Controlling und Kostenmanagement

Kapitel: Rolle des Controllers und des Controllings im Unternehmen

Grundlagen und Definitionen

Definition “Controlling” Die Controllerfunktion soll dafür sorgen, daß ein Apparat existiert, der darauf hinwirkt, daß die Unternehmung Gewinn erzielt. Das Controlling besteht im Vergleich zwischen Ist und Soll und im gezielten Reagieren als Folge von Abweichungen. Controlling ist insgesamt der Prozeß von Zielsetzung, Planung und Steuerung. Albrecht Deyhle

Dementsprechende Controllingaufgaben Einrichtung eines Systems der Management - Rechnung Aufbau eines Systems der Unternehmensplanung Verschmelzung des Systems der Unternehmensplanung zu einem System der Führung durch Ziele

Zentrale Ziele des Controlling Sicherstellen von Liquidität Rentabilität Wirtschaftlichkeit durch Ergebniscontrolling Finanz- und Investitionscontrolling G E W I N N !!!

Definition “Controlling” Controlling ist die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient. Es ist eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesse- rung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmungen. Thomas Reichmann

Dementsprechende Controllingaufgaben Planung Steuerung Koordination Kontrolle Informationsversorgung

Definition “Controlling” Controlling bezeichnet eine bestimmte Funktion innerhalb des Führungs- systems von solchen Unternehmen, deren Ausführungssystem primär durch Pläne koordiniert wird. Die vom Controlling wahrgenommene Funktion ist Koordination. Sie umfaßt die Strukturgestaltung aller Führungsteilsysteme, die zwischen diesen bestehenden Abstimmungen sowie die führungsteilsystem- interne Koordination. Zur Lösung der Koordinationsaufgabe verfügt das Con- trolling über diesselben Instrumente und Mechanismen, die auch für die Pri- märkoordination des Ausführungs- durch das Führungssystem anwendbar sind. Das Ziel des Controlling besteht darin, Effizienz und Effektivität der Führung zu erhöhen und die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen in der Um- und Innenwelt des Unternehmens zu steigern. Jürgen Weber

Dementsprechende Controllingaufgaben Koordination Planung Steuerung Kontrolle Informationsversorgung

Controller - Leitbild

Controlling im Wandel der Zeit Controller von gestern: Controller von heute: Rein internes Denken Orientierung am innerbe- betrieblichen Rechnungs- wesen Seismograph des Unternehmens Alter ego des Chefs Coach, Architekt und Katalysator Teamplayer “Buchhaltungsorientiert” “Aktionsorientiert”

Controller und Manager

Typische Aufgaben des Controllers

Controllingkonzeptionen

Controlling als Informationsversorgungsfunktion Controlling als „Unterstützung der Steuerung der Unternehmung durch Information“ oder Controlling als „Beschaffung, Aufbereitung und Koordination von Informationen für deren Anwendung zur Steuerung der Betriebswirtschaft durch die Unternehmensleitung“

Controlling als erfolgszielbezogene Steuerung Controlling als Teilbereich der Unternehmensführung, der für die erfolgsziel- bezogene Steuerung bzw. die konsequente Zielausrichtung des Unternehmens Sorge zu tragen hat. „Controlling als Gewinnsteuerung“.

Controlling als Koordinationsfunktion Controlling als zentrale Aufgabenstellung, die zur Koordination unterschiedlicher Teilsysteme der Unternehmensführung dient. „Controlling als systematische Verbindung erfolgszielbezogener Planung und Kontrolle.“

Controlling als Rationalitätssicherung der Führung Führung wird durch eigenständige Ziele verfolgende ökonomische Akteure (Manager) vollzogen, die hierfür kognitive Fähigkeiten besitzen. Diese sind individuell begrenzt. Rationalitätsdefizite können somit durch Wollens- und Könnensbeschränkungen der Manager entstehen. Ausgehend von diesen Defiziten der Akteure bedeutet Rationalitätssicherung so zu handeln, dass die Wahrscheinlichkeit erhöht wird, dass die Realisierung der Führungshandlungen den antizipierten Zweck-Mittel-Beziehungen trotz der genannten Defizite entspricht.

Etwas Neues: Verhaltenswissenschaftliche Ansätze Controllingsysteme sind integrale Bestandteile der Unternehmensführung und sollen das Verhalten von Akteuren im Unternehmen beeinflussen. Dazu ist fundiertes Wissen über Verhaltenswirkungen notwendig. Controllingtheorien beruhen auf expliziten und/oder impliziten Verhaltensan- nahmen. Diese gilt es zu überprüfen und ggf. durch empirische Befunde abzusichern.

Controlling im kybernetischen Managementregelkreis

Controlling und Kybernetik kubernhthV = Steuermann, Lotse, Navigator Kybernetik: Die Lehre von der Steuerung und Regelung von Systemen Controlling: Die Lehre von der Steuerung und Regelung von betriebs- wirtschaftlichen Systemen

Das kybernetische Grundmodell Führungsgröße / controlling variable Abweichungsmeldung / deviation message (deviation > tolerance) Vorgaben der GL MbO MbE Regler / controller Abweichungsanalyse / Steuerungsmaßnahmen Stellgröße / regulation variable Regelgröße / controlled variable Vorgabewerte / Planzahlen Istwerte zu den vorge- gebenen Planzahlen Regelstrecke / controlled system Störgröße / perturbance variable

Führungsprozess Zielbildung Entscheidung/ Planung Informationssysteme Steuerung Kontrolle Ausführung Informationssysteme

Der Controllingregelkreis Planung “plan” Feed - forward “action” Realisation “do” Feed - back “action” Ist-Erfassung Kontrolle “check”

System- / Prozessdenken und Controlling

Das Unternehmen als System Führungssystem Leistungssystem

Führungssystem der Unternehmung Führungsgrundsätze Zielsystem Planungs- und Kontrollsystem Organisation Controlling Personalführungs- system Informationssystem L e i s t u n g s s y s t e m

Controlling als Koordinationsfunktion des Führungssystems Planung Steuerung Kontrolle Information Beschaffung Produktion Absatz Leistungssystem

Führungssystem und betriebliche Funktionen C o n t r o l l i n g Planung Steuerung Kontrolle Information Marketing F & E EDV Logistik KLR/FIBU etc. Leistungssystem

Controlling und “- Controllings” Planung Steuerung Kontrolle Information Marketing F & E EDV Logistik KLR/FIBU etc. etc. Marketing- Controlling F & E- Controlling IT- Controlling Logistik- Controlling Budget- Controlling

Das Controllingsystem

Die 4 Teilsysteme des Controllingsystems Zielsystem Planungssystem Kontrollsystem Informationssystem

Die 4 Teilsysteme des Controllingsystems Zielsystem Zielvorgabe Zielerreichung Info.system Planungsvorgabe Kontrollvorgabe Sollinfo. Istinfo. Planungssystem Kontrollsystem

Sach- und Formalziel Sachziel: Güter in Form von Sach- und Dienstleistungen Formalziel: Kriterien für Entscheidungen

Formal- und Ergebnisziel Formalziele monetär nicht monetär quantitativ qualitativ quantifizierbar nicht- quantifizierbar Ergebnisziele

Zielkomponenten ? finanz- leistungs- sozial wirtschaftlich Erfolg, Marktziele, Umweltschutz, Liquidität Produktziele Mitbestimmung

Planungssystem Planung Märkte Ressourcen Prozesse Ergebnisse Ziele konkretisieren Alternativen suchen Unsicherheit beurteilen Alternativen bewerten Rangfolge bilden Entschluss Planung Märkte Ressourcen Prozesse Ergebnisse

Zeitlich-sachliche Differenzierung strategische Planung Zeit taktische Planung operative Planung Produktlebenszyklus Ressourcenaufbau Ressourcen- nutzung Ressourcenabbau

Aufbau des Planungssystems strategisch taktisch operativ Ebenen Merkmale Maßnahmen Aktionen Projekte Programme Ressourcen Zielgrößen Erfolgspotential Entwicklung Aufbau, Abbau Nutzung Cash-flow, Kapitalwert etc. kalkulatorischer, bilanzieller Erfolg

Das Planungssystem Rollierende Planung Grundsätze der Planung: Vollständigkeit Genauigkeit Flexibilität Einfachheit Wirtschaftlichkeit Rollierende Planung

Abgrenzung des Planungsbegriffs Planaufstellung 1. Problemstellungsphase 2. Suchphase 3. Beurteilungs- bzw. Bewertungsphase Planverabschiedung 4. Entscheidungsphase 5. Realisationsphase (Steuerung) 6. Kontrollphase (Kontrolle) P l a n u n g

Struktur eines operativen Planungssystems Sachzielplanung Formalzielplanung Planungsziel Planungsinhalt Planungsziel Planungsinhalt Befriedigung konkreter Kundenbedarfe Absatz Gewinnmaximie- rung,Optimierung d.Vertriebskosten Absatz Absatzmengen und -termine Erlöse, Vertriebskosten Planungsziel Planungsinhalt Planungsziel Planungsinhalt Befriedigung konkreter Absatzbedarfe Produktion Produktionsmen- gen und -termine Produktion Optimierung der Produktionskst. Produktions- kosten Planungsziel Planungsinhalt Planungsziel Planungsinhalt Befriedigung konkreter Produk- tionsbedarfe Beschaffung Beschaffg.-men- gen und -termine Optimierung der Beschaffungskst. Beschaffung Beschaffungs- kosten

Budgetierung im Gegenstromverfahren Datenbasis Top - down - Vorgaben Gesamtkostenvorgabe Kosten zurückliegender Perioden, wichtige Veränderungen, Zielvorstellungen Einzelkosten- budgetvorgabe Gemeinkosten- budgetvorgabe Produktions- kosten Werk xy Mehrstufiger Abgleich der Werte Aus den Absatzplänen abge- leitete Produktionsbedarfe, wichtige Veränderungen, Zielvorstellungen Produktions- kosten Werk xy Produktions- kst.stelle z Datenbasis Bottom - up - Planungen

Probleme der internationalen Planung I höhere Unsicherheit höhere Komplexität Währungsentwicklung Inflationsentwicklung viele, unterschiedliche Märkte politische Stabilität, unterschiedliche Rechtsordnung

Probleme der internationalen Planung II Informationsverfügbarkeit speziell in Entwicklungsländern unterschiedliche Kulturen verschiedene Planungsmentalitäten Planungswissen in Tochterunternehmen nicht vorhanden

Kontrolle und verbundene Controllingaktionen 1. Durchführung von Soll - / Ist - Vergleichen 2. Analyse der Gründe aufgetretener Soll - / Ist - Abweichungen 3. Unterbreiten von Vorschlägen für Korrekturmaßnahmen innerhalb eines gegebenen Ziel-, Regelungs- und Handlungsrahmens 4. Unterbreiten von Vorschlägen für Änderungen des Ziel-, Regelungs- und Handlungsrahmens

Kontrollarten Ergebniskontrolle Verfahrenskontrolle Planungssystem Verhaltenskontrolle Systemkontrolle Planungssystem Pläne Planungsprozesse

Kontrollformen Soll- Ist- Vergleich Soll- Wird- Vergleich wert Norm- wert Soll- Ist- Vergleich Realisation Soll- Wird- Vergleich Fortschritt Ist- Ist- Vergleich Wird- Ist- Vergleich Zeit-, Betriebsvergleich Wird- Ist- Vergleich Prämissen

Kontrollebenen, Kontrollobjekte und -formen Kontrollformen: Prämissen- kontrolle Fortschritts- Realisations- strategische Kontrolle Strategische Programme + - taktische Taktische Projekte operative Operative Prozesse

Informationssystem Führungssystem Zielsystem Planungs- und Kontrollsystem Informations- system Umwelt Leistungssystem

Der Informationsprozeß 1. Ermittlung des Informationsbedarfs 2. Informationsbeschaffung 3. Informationsverarbeitung 4. Informationsanalyse 5. Informationsaufbereitung 6. Informationsübermittlung

Koordination der Informationsprozesse Planungs- und Kontrollsystem zu lösendes Problem Informations- system Informations- bedarf Informations- nachfrage Informations- angebot

Das Managementinformationssystem als vom Controlling errichtetes Data - Warehouse Unternehmensleitung Strategische Berichtsebene Top management Mittlere Berichtsebene Middle management Operative Berichtsebene Ausführungsebene

Controlling im Führungssystem Zielsystem Planungs- und Kontrollsystem Informations- system Controlling

(Sach-)Ziel des Controllings Steuerung = Festlegen + Veranlassen der Planungs- und Kontrollprozesse sowie der Informationsprozesse verbunden mit einer Koordination im Hinblick auf Ergebnisziele

Instrumente des Controllings I Informations- system Planungssystem Kontrollsystem Zielsystem Erfolgsplanung und -kontrolle (internes RW) Budgetsystem Kennzahlensystem Verrechnungspreissystem Finanzplanung und -kontrolle Auswirkungen auf das externe RW periodisch

Instrumente des Controllings II Informations- system Planungssystem Kontrollsystem Zielsystem aperiodisch Zielkostenplanung und -kontrolle Investitionsplanung und -kontrolle Projektkostenplanung und -kontrolle

Strategisches und operatives Controlling typen Operatives Controlling Kriterien Planungsebenen operativ, taktisch strategisch Zielgrößen kalkulatorischer Erfolg, Liquidität, RoI, Kapitalwert Erfolgspotenzial (Chancen/Risiken, Stärken/Schwächen) überwiegend qualitativ Zieldimension überwiegend monetär Herkunft der Informationen überwiegend Unternehmen überwiegend Umwelt Freiheitsgrad gering hoch Strukturiertheit stark schwach

Anforderungsprofil eines Controllers

2. Kapitel: Traditionelle Kosten und Erfolgsrechnung

Aufgaben der Kosten- und Erfolgsrechnung

Teilsysteme der Kosten- und Erfolgsrechnung arten- rechnung Kosten- stellen- rechnung Kosten- träger- rechnung Preis- und Mengen- informationen Kosten-, Erlös- und Erfolgs- informationen Erlös- rechnung kurzfristige Erfolgs- rechnung

Kostenerfassung und -zurechnung Kostenträger- rechnung Kostenarten- rechnung Kostenstellen- rechnung Kostenerfassung Kostenzurechnung

Informationsquellen der Kostenartenrechnung 1. Finanzbuchhaltung 2. Materialabrechnung 3. Lohn- und Gehaltsabrechnung 4. Anlagenbuchhaltung

Einteilung der Kostenarten Merkmal Beispiele Nach der Art der verzehrten Produktionsfaktoren Materialkosten, Personalkosten, Betriebs- mittelkosten, Fremdleistungskosten Nach der Art der Kostenerfassung Aufwandsgleiche Kosten, kalkulatorische Kosten Nach der Art der Zurechnung auf Kostenobjekte insbeson- dere Kostenträger Einzelkosten, Gemeinkosten Nach dem Verhalten bei Be- schäftigungsschwankungen Beschäftigungsabhängige (variable) Kosten, beschäftigungsunabhängige (fixe) Kosten Nach der Herkunft der Einsatzgüter Primäre Kosten (Herkunft: Beschaffungs- markt), sekundäre Kosten (Herkunft: Unter- nehmen) Nach der betrieblichen Funktion Beschaffungs-, Fertigungs-, Absatz- und Verwaltungskosten

Fünf kalkulatorische Kostenarten 1. Kalkulatorische Abschreibungen, 2. Kalkulatorische Zinsen, 3. Kalkulatorische Wagnisse, 4. Kalkulatorischer Unternehmerlohn und 5. Kalkulatorische Miete.

Kalkulatorische Abschreibungen Begriff Kosten für den Gebrauch von langfristig nutzbaren Produktionsfaktoren Zweck Substanzerhaltung Kapitalerhaltung

Ermittlung der kalkulatorischen Abschreibungen 1. Abschreibungsbasis Anschaffungswert, Wiederbeschaffungswert, Tageswert 2. Liquidationserlös Verkaufs-, Schrottwert 3. Nutzungsdauer/-potential 4. Abschreibungsmethode nutzungsabhängig, linear, degressiv, progressiv 1

Nutzungsabhängige Abschreibung Abschreibungssumme Gesamtnutzungspotential . Abschreibung = pro Jahr Jahresleistung

Zeitabhängige Abschreibungsmethoden Abschreibungssumme Gesamtnutzungsdauer lineare Abschreibung =

Ermittlung der kalkulatorischen Zinsen 1. Ermittlung des betriebsnotwendigen Vermögens 2. Bestimmung des Zinssatzes 3. Berechnung der kalkulatorischen Zinsen Globalverfahren Einzelermittlung der Vermögenspositionen

Durchschnittsverfahren (I) Durchschnittlich gebundenes Kapital: 10.000 2 10.000,-- Maschine für 10.000,- Euro 5 Jahre Nutzungsdauer 5 Jahre

Durchschnittsverfahren (II) Durchschnittlich gebundenes Kapital: 10.000 - 2.000 2 + 2.000 10.000,-- Maschine für 10.000,- Euro 5 Jahre Nutzungsdauer Liquidationserlös: 2.000,- Euro 2.000,-- 5 Jahre

Durchschnittliche Restwerte: Restwertverfahren Durchschnittliche Restwerte: 10.000 + 8.000 2 10.000,-- 8.000,-- Maschine für 10.000,- 5 Jahre Nutzungsdauer Abschreibung: 2.000,-- 1 5 Jahre Restwert nach 1. Jahr: 10.000 - 2.000 = 8.000

Kalkulatorische Wagnisse Wagniskosten - keine Fremdversicherung Einzelwagnisse Entwicklungswagnis Beständewagnis Gewährleistungswagnis Debitorenwagnis

Aufgaben der Kostenstellenrechnung Gemeinkosten Kosten- arten- rechnung Kosten- stellen- rechnung Kosten- träger- rechnung Einzelkosten

Kostenstellenrechnung Kostenstelle = Organisationseinheit im Unternehmen (Kostenerfassung, -planung und -kontrolle) Grundsätze zur Kostenstelleneinteilung selbständige Verantwortungsbereiche Leistungsmessung durch Bezugsgrößen

Arten von Kostenstellen abrechnungstechnisch Endkostenstellen Vorkostenstellen

Betriebsabrechnungsbogen Kosten- stellen Vorkosten- stellen Endkostenstellen Kosten- arten 1. Zurechnung der primären Gemeinkosten auf die Vorkostenstellen 1. Zurechnung der primären Gemeinkosten auf die Vorkostenstellen Primäre Gemeinkosten 2. Durchführung der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung Zurechnung sekundärer Gemeinkosten auf die Endkostenstellen Sekundäre Gemeinkosten 3. Bildung von Kalkulationssätzen in den Endkostenstellen

Bezugsgröße Kosteneinflussgröße Ausbringung/Beschäftigung Bezugsgröße = Variable, mit deren Hilfe Kosten auf Kostenobjekte zugerechnet werden Kosteneinflussgröße Ausbringung/Beschäftigung Qualität der eingesetzten Produktionsfaktoren Preise der eingesetzten Produktionsfaktoren Betriebsgröße Produktionsprogramm

Innerbetriebliche Leistungsverrechnung Verteilung der Gemeinkosten der Vorkostenstellen auf die empfangenden Kostenstellen Vorkostenstellen Endkostenstellen Problem: gegenseitige Leistungsbeziehungen zwischen den Vorkostenstellen

Gegenseitige Leistungsbeziehungen Reparatur Transport Lager

. . Gleichungsverfahren Kosten der Vorkosten- stelle Leistungen der Verrechnungssatz der Vorkostenstelle = primäre Gemein- kosten Leistungen anderer Vor- kostenstellen Verrechnungssatz anderer Vor- kostenstellen . = +

Stufenleiterverfahren Vorkostenstellen Endkostenstellen 1 2 3 4 5 x x x x x x x x x x x x x x x primäre Gemeinkosten inner- betriebliche Leistungs- verrechnung

Bildung der Kalkulationssätze Abschluss der Kostenstellenrechnung Gemeinkosten der Kostenstelle Kalkulationssatz = Bezugsgröße

Systematik der Bezugsgrößen Beispiele Mengen Raum Fläche in m2 Inhalt in m3 Zeit Fertigungsstunden, Maschinenstunden, Rüststunden Technische Größen Installierte kilo Watt Tonnenkilometer Gewicht Transport in kg, Materialeinsatz in kg, produzierte Stück in kg Mengen Produzierte Stücke, Maschinen, Beschäftigte Werte Bestände Anlagenwert (Buchwert), Forderungs- bestand Beschaffungswert Wareneingangswert Kosten Materialkosten, Gehaltskosten Absatz Erlöse

Kalkulationsverfahren Divisionskalkulationen Zuschlagskalkulationen Divisionskalkulationen (im engeren Sinne) Äquivalenzziffern- kalkulationen

Divisionskalkulationen einstufige Divisionskalkulation Division der Kosten durch die Anzahl der Stücke Kosten der Periode Kosten je Stück = Menge der Periode

Äquivalenzziffernkalkulation artverwandte Produkte z. B. Bier, Zement Äquivalenzziffer Kosten eines Erzeugnisses im Verhältnis zu den Kosten des Standarderzeugnisses (Aquivalenzziffer = 1)

Zuschlagskalkulation Trennung von Einzel- und Gemeinkosten Verteilung der Gemeinkosten durch Zuschlagsätze Zuschlagsätze auf Basis von Kostenstellen direkte Bezugsgrößen indirekte Bezugsgrößen

Kalkulationsschema Materialeinzelkosten Materialgemeinkosten Material- Lohneinzelkosten Fertigungsgemeinkosten Sondereinzelkosten der Fertigung Fertigungs- kosten Herstell- kosten Selbst- kosten Verwaltungsgemeinkosten Vertriebsgemeinkosten Sondereinzelkosten des Vertriebs

Zeitlicher Bezug der Kostenrechnung

3. Kapital: Prozessorientierte Kostenrechnung

Gründe für die Prozesskostenrechnung steigende Gemeinkosten Ausrichtung der traditionellen Kostenrechnungen auf die Fertigung Wertabhängige Verrechnung von Gemeinkosten z.B. die Herstellkosten oder Materialkosten Proportionalität zwischen Wert der Produkte und ihrem Ressourcenverbrauch

Gemeinkostenbereiche Besonderheiten: hoher Gemeinkostenanteil (Personalkosten) geringer Anteil an Kosten, die mit dem Leistungsvolumen der Kostenstelle schwanken Vielzahl heterogener Leistungen nur indirekte Beziehungen zwischen Leistungen und Kostenträgern Besonderheiten von Gemeinkostenbereichen Es handelt sich meist um personalintensive Bereiche, daher ist der Block der Personalkosten sehr hoch. Gehaltskosten sind Gemeinkosten, wobei sie meist auch Fixkosten sind. Gemeinkostenbereiche zeichnen sich dadurch aus, dass sie viele, heterogene Leistungen erstellen, wie z.B. eine Vertriebsabteilung eines Konsumgüterherstellers. Eines der größten Probleme für die Kostenrechnung sind die meist nur indirekten Beziehungen zwischen den Leistungen, die in Gemeinkostenbereichen erstellt werden, und den Kostenträgern (Produkten). In die Sprache der Kostenrechnung übersetzt: es ist sehr schwer, in diesen Bereichen Bezugsgrößen mit Doppelfunktion zu finden.

Aufgaben der Prozesskostenrechnung Erhöhung der Transparenz in den indirekten Bereichen effiziente Planung und Kontrolle der Gemeinkosten verbesserte Kalkulation Aufgaben der Prozesskostenrechnung Die Aufgaben bzw. Zwecke der Prozesskostenrechnung unterscheiden sich nicht von denen der traditionellen Kostenrechnung. Die Prozesskostenrechnung soll z.B. die Transparenz in den indirekten Bereichen erhöhen. Transparenz ist ein bisher in der Kostenrechnungsliteratur kaum erwähnter Zweck, es sei denn, er wird mit der Abbildungsfunktion der Kostenrechnung gleichgesetzt. Da sich die Prozesskostenrechnung auf die Gemeinkostenbereiche konzentriert, ist es nicht verwunderlich, dass eine effiziente Planung und Kontrolle der Gemeinkosten angestrebt wird. Als vielleicht wichtigster Zweck gilt die Kalkulation. Mit der Prozesskostenrechnung soll es möglich sein, Teile der Kosten, die bisher nur über Wertschlüssel verrechnet werden, verursachungsgerechter zuzurechnen.

Prozessorientierte Kostenrechnungen Activity-based Costing (ABC) US-amerikanische Variante Prozesskostenrechnung in Deutschland verbreitet

Aktivitäten und Kostenzurechnung Kostenträger- rechnung Kostenarten- rechnung Aktivitäten Kostenerfassung Kostenzurechnung

Grundgedanke der Prozesskostenrechnung alle Abläufe im Unternehmen lassen sich als Prozesse auffassen Input Prozess Output Ressourcen- einsatz Verrichtung an Objekten Leistung Grundgedanke Prozesse sind zeitlich aufeinanderfolgende Verrichtungen an Objekten, die auf ein bestimmtes Ergebnis zielen. Sie benötigen den Einsatz von Ressourcen (Input), z.B. Personal oder Energie. Sie erzeugen eine Leistung (Output) wie ein Produkt oder eine Dienstleistung. Prozesse lassen sich beschreiben: Wareneingang prüfen, Kundenauftrag abwickeln. Einsatzgebiete Typische Gemeinkostenbereiche sind Abteilungen, die Dienstleistungen für die Fertigung erbringen, z.B.: - Einkauf, - Qualitätssicherung, - Arbeitsvorbereitung.

Prozesse sind Kostentreiber Prozesse sind die eigentlichen Kostentreiber im Unternehmen Bezugsgröße zur Leistungsmessung Kosten Kostentreiber (Cost-Driver) In der Literatur zur Prozesskostenrechnung werden häufig Prozesse als die eigentlichen Kostentreiber angesehen. Die Abbildung zeigt den Zusammenhang idealtypisch auf. Kostentreiber (Cost-Driver) sind Größen, die die Kosten beeinflussen. In der Kostenrechnungsliteratur sind sie bekannt als Kosteneinflussgröße, -bestimmungsfaktor. Prozesse

Haupt- und Teilprozesse Prozesse sind häufig kostenstellenübergreifend Beschaffung Produktion Absatz Hauptprozess Teilprozess Teilprozess Hauptprozess Prozesstypen Es werden insbesondere zwei Prozesse unterschieden: Teilprozesse umfassen Aktivitäten in einer Kostenstelle wie Bestellungen abwickeln in einer Einkaufsstelle. Hauptprozesse sind kostenstellenübergreifend und setzen sich aus verschiedenen Teilprozessen zusammen. Ziel einer Prozesskostenrechnung ist es, möglichst viele Hauptprozesse zu finden, die sich in Verbindung zu den Produkten bringen lassen. Typische Beispiele: - Neuprodukte einführen, - Lieferanten betreuen, - Beschaffung Serienmaterial, - Auftragsabwicklung Inland, - Lohn- und Gehaltsabrechnung. Teilprozess

Maßgrößen und Cost driver Bezugsgröße Kostenstelle Leistung der Maßgröße Teilprozess Anzahl der Prozesse Cost Driver Hauptprozess Anzahl der Prozesse Objekt ist ... gemessen wird ... Messgrößen in der Prozesskostenrechnung Leider hat sich in der Literatur zur Prozesskostenrechnung eine spezielle Terminologie entwickelt. Abzugrenzen sind sie von dem bekannten Begriff Bezugsgröße. - Bezugsgröße: sie wird in Kostenstellen eingesetzt, mit ihrer Hilfe wird die Leistung der Kostenstelle gemessen. - Maßgröße: sie wird für Teilprozesse verwendet. - Cost Driver: sie sollen die Hauptprozesse messen.

Konstante Stückkosten Voraussetzungen möglichst gleichartige Tätigkeiten Konstante Stückkosten = gleicher Ressourcen- einsatz Kosten Voraussetzung für eine Prozesskostenrechnung Wie jede Kostenrechnung sollte sie sich auf Prozesse beziehen, die - gleichartig sind und sich - häufig wiederholen. Nur dann ist es gewährleistet, dass bei jedem Prozess etwa der gleiche Ressourcenverbrauch anfällt, und erst dann ist es sinnvoll mit konstanten Stückkosten zu arbeiten. Dies schränkt auch den Einsatz der Prozesskostenrechnung auf Abteilungen ein, in denen solche Leistungen erstellt werden. Abteilungen auf dies nicht zutrifft, werden auch mit einer Prozesskostenrechnung ihre Ressourcen auf Basis von Wertschlüsseln weiterverrechnen. Cost Driver

Verrechnung in der Prozesskostenrechnung Kostenarten-/ Kostenstellen- rechnung Prozesskostenrechnung Verrechnung Gegenüber einer traditionellen Kostenrechnung werden zusätzliche Kostenobjekte eingeführt: - Teilprozesse und - Hauptprozesse. In einem ersten Schritt werden die Kosten auf die Teilprozesse verteilt, danach wird auf die Hauptprozesse verrechnet, erst dann erfolgt eine Zurechnung auf die Produkte (Kostenträger). Dies bedeutet aber auch das die Verrechnung komplizierter wird, denn es sind zusätzliche Kostenobjekte zu betreuen. Haupt- prozesse Kostenstellen Teilprozesse Kostenträger

Ablauf der Prozesskostenrechnung Hauptprozesse und Cost Driver suchen Teilprozesse und Maßgrößen festlegen Zuordnung von Kapazitäten und Kosten Festlegung der Prozesskostensätze Prozessorientierte Kalkulation Ablauf der Prozesskostenrechnung Das Schaubild soll anhand von fünf Schritte konkretisiert werden, um zu zeigen, wie mit Hilfe der Prozesskostenrechnung eine Zurechnung auf Prozesse und Produkte erfolgt.

Teilprozesse und Maßgrößen Rahmenverträge abschließen Abrufe über Rahmenverträge Bestellungen Serienmaterial Einzelbestellungen Bestellungen Gemeinkosten- material Kontakte mit Lieferanten halten Abteilung leiten Anzahl Rahmenverträge Anzahl Abrufe Anzahl Einzelbestellungen Anzahl Bestellungen Anzahl der Lieferanten Festlegung der Teilprozesse und der Maßgrößen In den einzelnen Kostenstellen müssen die Tätigkeiten analysiert werden, um geeignete Teilprozesse zu ermitteln. Um sie messen zu können, werden sogenannte Maßgrößen benötigt.

Festlegung der Teilprozesse Abhängigkeit von Leistungsmengen leistungsmengeninduziert (lmi) Abrufe über Rahmen- verträge leistungsmengenneutral (lmn) Abteilung leiten Beachten Sie: Nicht zu verwechseln mit variablen und fixen Kosten. Verhalten zum Leistungsvolumen einer Kostenstelle Die Prozesse in einer Kostenstelle werden eingeteilt: - leistungsmengeninduziert (lmi): sie verhalten sich variabel zur Leistungsmenge der Kostenstelle; - leistungsmengenneutral (lmn): sie verhalten sich fix zur Leistungsmenge der Kostenstelle. Zu beachten ist dabei, dass diese Einteilung nichts mit der Kostenauflösung in fixe und variable Kosten zu tun hat. Die Prozesskostenrechnung ist eine Vollkostenrechnung, in der auch die fixen Kosten auf Kostenträger verteilt werden. Insofern mutet die Trennung in lmi- und lmn-Prozesse etwas künstlich an.

Zuordnung von Kapazitäten und Kosten Festlegung der Prozesskostensätze auf Basis von Mitarbeiterzeiten Differenzierende Zuschlagskalkulation Zuschlagsätze für jeden Prozess auf Basis der Prozessmengen Zuordnung von Kapazitäten und Kosten In der Regel handelt es sich um personalintensive Abteilungen, daher bietet es sich an, die Personalkapazität als Ausgangspunkt zur Verteilung zu nehmen: Mitarbeiterkapazität gemessen in Mitarbeiterstunden. Festlegung der Prozesskostensätze Sie entsprechen dem Vorgehen in einer differenzierenden Zuschlagskalkulation: - für jeden Prozess wird ein Zuschlag gebildet. Es kann auch zwischen leistungsmengeninduziert und leistungsmengenneutralen Prozessen unterschieden werden. Angestrebt wird allerdings eine Kalkulationssatz der gesamten Prozesskosten. Prozesskostensatz = Prozesskosten Prozessmengen

Würdigung Prozesskostenrechnung ergänzend zur Kostenrechnung Zwecke der Kostenrechnung Kalkulation Entscheidung Würdigung Die Prozesskostenrechnung ergänzt die traditionelle Kostenrechnung, indem sie zusätzliche Kostenobjekte einführt: die Prozesse. Sie erreicht eine genauere Verrechnung allerdings auch nicht für alle Kosten im Unternehmen. Kritik wird in der Regel an der Zurechnung der fixen Kosten auf Kostenträger geübt; dies soll allerdings erst im Kapitel zur Deckungsbeitragsrechnung erfolgen, um zu zeigen, welche Schwächen damit im Hinblick auf Kalkulation und Entscheidung verbunden sind.

Einzelaspekte

Planungs- und Verrechnungsgang der Grenzplankostenrechnung Kostenverrechnung zu Grenz-Plansätzen Kostenplanung Gemeinkosten Einzelkosten fix variabel Kostenstellen Kosten- träger Betriebs- ergebnis variable Kosten fixe Kosten

Planungs- und Verrechnungsgang der Prozeßkostenrechnung Kostenarten-/ Kostenstellen- rechnung P r o z e ß k o s t e n r e c h n u n g Kostenstellen Teilprozesse Hauptprozesse Kostenträger

Vergleich der Zurechnungsmethoden von Grenzplankostenrechnung und Prozeßkostenrechnung (Vollkostenrechnung) Prozeßkosten- rechnung Zurechnung Einzelkosten Einzelkosten direkt direkt Kosten- träger- rechnung Variable Gemein- kosten (direkte) Bezugsgrößen Prozeßgrößen Leistungsmengen- induzierte Prozeß- kosten (lmi) % - Zuschlag Variable Gemein- kosten (indirekte) % - Zuschlag % - Zuschlag Fixe Gemein- kosten Kurzfristige Erfolgs- rechnung Leistungsmengen- neutrale Prozeß- kosten (lmn) en bloc

Methoden der Kostenverrechnung mit entsprechenden Prioritätsstufen 1.Direkte Zurechnung Kosten- träger (Produkte, Aufträge, Kunden,...) Kosten 2.Über PK-Sätze (Cost driver) 3.Prozentuale Schlüsselung

Einsatzgebiet und Tätigkeitskategorien der Prozesskostenrechnung Alle Unternehmensbereiche Direkte Indirekte Tätigkeitsvolumen einer Kostenstelle Stückbez. Prozesse Losbez. Prozesse Prod.-/Kd.- bez.Prozesse Sonstige Prozesse Prozessvolumen einer Kostenstelle Nicht-rep. Aufgaben Repetitive Aufgaben Proz.unabh.Aufgaben lmn-Proz. lmi-Prozesse Einsatzgebiet anderer Kostenrechnungsmethoden Einsatzgebiet der PKR

Kostenvolumen bei Kalkulation mit Prozeßkostensätzen Gesamtkosten gesamte Einzelkosten gesamte Gemeinkosten Gemeinkosten fert.-/prod.- ferner Bereiche Gemeinkosten fertigungs-/produkt- naher Bereiche Gemeinkosten nicht repetiti- ver Prozesse Gemeinkosten repetitiver und homogener Prozesse Anwendungsbereich der PKR

Prozeßkostenrechnung Methodik der Prozeßkostenrechnung

Grundbegriffe Tätigkeiten sind produktionsfaktorverzehrende Arbeitsvorgänge eines Mitarbeiters in einer Kostenstelle. Sie stellen die kleinste erfaßbare und abgrenzbare Einheiten dar. Für mengenorientierte Tätigkeiten sind Maßgrößen festzustellen. Teilprozesse sind ebenfalls kostenstellenbezogene Arbeitsvorgänge; nach Möglichkeit sind aber mehrere Tätigkeiten eines oder mehrerer Mitarbeiter zu einem Teilprozeß zusammenzufassen, welcher einen logischen Ablauf abbildet. Kostentreiber sind Maßgrößen für leistungsmengeninduzierte Teilprozesse. Leistungsmengenneutrale Teilprozesse haben keine Kostentreiber, sie fallen als Grundlast einer Kostenstelle an. Hauptprozesse sind die wesentlich ablaufenden Vorgänge in den indirekten Bereichen. Dabei handelt es sich i.d.R. um die Zusammenfassung von sachlich zusammengehörigen Teilprozessen mehrerer Kostenstellen. Auch hier sind Kostentreiber zu bestimmen. Die dementsprechende Strukturierung des indirekten Bereiches fährt zur Bildung einer Prozeßhierarchie im Unternehmen.

Methodische Abläufe Unterscheidungskriterien einzelner Prozesse Analyse der Tätigkeiten und Bestimmung der Teil- und Hauptprozesse mit entsprechenden Kostentreibern. Die Prozesse sind unter den Aspekten Kosten, Qualität und Zeit zu optimieren. Aus Prozeßkosten und Prozeßmenge werden die Prozeßkostensätze errechnet, mit denen der Ressourcenverbrauch durch die Prozesse auf Produkte und Kunden o.ä. verrechnet wird. Unterscheidungskriterien einzelner Prozesse Leistungsmengenabhängigkeit Leistungsmengeninduzierte (Imi) Prozesse sind repetitive Prozesse, die sich mengenvariabel zum Output einer Kostenstelle verhalten. Leistungsmengenneutrale (Imn) Prozesse fallen generell und unabhängig von der Arbeitsmenge an.

Kostentreiber Prozeßmenge, Prozeßkosten, Prozeßkostensatz Die Bildung der Kostentreiber ist von den Faktoren Verständlichkeit, Verhaltenseffekt, Berechenbarkeit und Erfassungskosten sowie Proportionalität zum Kostenstellen-Output abhängig. Die Anzahl erforderlicher Kostentreiber wird von verschiedenen Kriterien bestimmt: Genauigkeit der Gemeinkostenverrechnung, Unterschiedlichkeitsgrad der Prozesse, Relative Kosten der Teilprozesse, Unterschiedlichlkeit der Produkte, Ungenauigkeit der Kostentreiber. Prozeßmenge, Prozeßkosten, Prozeßkostensatz Als Prozeßmenge wird die zu einem Kostentreiber zugehörende meßbare Leistung bezeichnet. Diese stellt den Kapazitätsmaßstab des Prozesses dar und ist eine Art Produktivitätskennzahl für den indirekten Leistungsbereich. Prozeßkosten sind die zu einer bestimmten Prozeßmenge zugehörigen Kosten der genutzten bzw. verbrauchten Ressourcen. Der Quotient aus (Plan-) Teilprozeßkosten und (Plan-) Teilprozeßmengen ergibt den (Plan-) Teilprozeßkostensatz und stellt die durchschnittlichen Kosten für die einmalige Ausführung eines Teilprozesses dar: Teilprozeßkosten Teilprozeßkostensatz = Teilprozeßmenge

Prozeßkettenbetrachtung Prozeßkettenbetrachtung des betrieblichen Geschehens als Grundlage der Methodik. Die abteilungs- übergreifende Sichtweise soll insgesamt eine Ergebnisverbesserung des Unternehmens ermöglichen. Produkte Prozesse Ressourcen Kosten Prozeßverfügbarkeits-Prozeßnutzen-Betrachtung Überschußkapazitäten sind zu optimieren, zu verlagern oder zu eliminieren. Analyse, Planung und Bewertung der repetitiven und werterhöhenden Prozesse stehen im Mittelpunkt der Methodik zur Ermittlung relevanter Kosteninformationen. Anregungen für das Gemeinkostenmanagement und die Produktkalkulation insbesondere bezogen auf fertigungsnahe Bereiche. Prämissen und Einsatzgebiet · Relativ hohe Gemeinkosten und entsprechend hohe Zuschlagssätze · Vorwiegend repetitive (Imi) Prozesse · Detaillierte Analysen sind erforderlich · Beschränkung auf den indirekten Bereich

Zielsetzungen Hauptzielsetzungen · Kosten- und Leistungstransparenz in den Gemeinkostenbereichen · Optimierung der Prozesse · Permanentes Gemeinkostenmanagement · Verursachungsgerechtere Gemeinkostenverrechnung · Unterstützung strategischer Fragestellungen Unterziele z.B. Verhaltenssteuerung Konstruktionsbegleitende Kostenrechnung Unterstützung der Investitionsplanung Anmerkungen zum schematischen Ablauf Es gibt kein starres Schema zur Ein- und Durchführung der Prozeßkostenrechnung Gerade die praktische Umsetzung der Grundlagen erscheint bisher mangelhaft gelöst zu sein Die Einführung kann nur mit einem Konzept, das in sich geschlossen ist und dennoch genügend Offenheit zuläßt, unternehmensindividuell erfolgen

Zusammenfassung

Gemeinkostenverrechnung Strategischer Nutzen Allokationseffekt: Zuordnung der Gemeinkosten in Abhängigkeit der Prozeßinanspruchnahme Degressionseffekt: Verringerung der Stückkosten für interne Abwicklungen bei steigenden Auftragsstückzahlen Komplexitätseffekt: Selbstkosten der Produkte entsprechen ihrem Wertschöpfungsanteil Beantwortung detaillierter strategischer Fragestellungen zur mittel- bis längerfristigen Kostenbeeinflussung Deckungsbeitragsrechnung Erweiterung der Deckungsbeitragsrechnung um Prozeßbestandteile. Verursachungsgerechtere Darstellung der Ergebnisse nach Betrachtungsobjekten (z.B. Kunden, Produktgruppen, Vertriebswege etc.). Fazit Es ist lediglich eine verursachungsgerechtere statt der angestrebten völlig verursachungsgerechten Gemeinkostenverrechnung möglich

4. Kapitel: Deckungsbeitragsrechnung

Kritik an der Vollkostenrechnung Fixkostenproblematik Gefahr von Fehlern für Entscheidungen und Kontrollen

Fixkostenproportionalisierung Kosten = fixe Kosten + variable Selbstkosten ·Absatzmenge 100.000 = 50.000 + 50 ·1.000  100.000/1.000 = 100,-- 90.000 = 50.000 + 50 · 800  90.000/800 = 112,50 75.000 = 50.000 + 50 · 500  75.000/500 = 150,--

Fixe und variable Kosten Umsatz gesamte Kosten variable Kosten Fixe Kosten Bezugsgröße

Aufbau der Deckungsbeitragsrechnung Kosten- und Erfolgsrechnung Einzelkosten Kosten- arten- rechnung Kosten- stellen- rechnung variable Gemeinkosten Kosten- träger- rechnung Preis- und Mengen- informationen fixe Gemeinkosten Kosten-, Erlös- und Erfolgs- informationen Erlös- rechnung kurzfristige Erfolgs- rechnung

Verfahren der Kostenauflösung Mathematisch-statistische Verfahren Proportionaler Satz, Hochpunkt-Tiefpunkt-Methode Regressionsanalyse (Methode der kleinsten Quadrate)

Hochpunkt-Tiefpunkt-Methode I 1. Steigung berechnen (Annahme linearer Kostenverlauf) 6.600 - 4.000 2.600 2,36 Euro/MStd 2. Variable Kosten berechnen 2,36 Euro /MStd  1.000 MStd = 2.360,- Euro 3. Fixe Kosten berechnen 4.000,- - 2.360,- = 1.640,- Euro = = 2.100 - 1.000 1.100

Hochpunkt-Tiefpunkt-Methode II Kosten 6.600 6.600 - 4.000 4.000 2.100 - 1.000 Fixkosten MStd 1000 2100

Regressionsanalyse

Deckungsbeitrag je Stück Erlöse eines Produktes - variable Kosten eines Produktes = Deckungsbeitrag eines Produktes

Entscheidungsprobleme Annahme eines Zusatzauftrages Planung und Analyse des Produktions- und Absatzprogramms Eigenfertigung und Fremdbezug Preispolitik

Zusatzauftrag relevante Kosten: durch die Annahme des Auftrages zusätzlich ausgelöste Kosten z. B. Materialkosten auf Lager Ansatz auf Basis der Wiederbeschaffungswerte (Opportunitätskosten)

Entscheidungen mit Deckungsbeitrag (Absatz- und Produktionsprogramm) Situationen: Kein Engpass (Unterbeschäftigung) absoluter Deckungsbeitrag Engpass relativer Deckungsbeitrag

Entscheidung für Eigenfertigung oder Fremdbezug Beispiele: Eigenfertigung von Einzelteilen eines Produktes Eigener Wartungsdienst Eigener Reinigungsdienst Eigenvertrieb oder über Handel

Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug Entscheidungskriterium: Kein Engpass Einsparung = Einkaufspreis - Kosten Engpass Einsparung = (Einkaufspreis - Kosten) Engpass Engpass

Preisuntergrenzen im Absatz Beurteilung von Preisen Variable Kosten = kurzfristige Preisuntergrenze Variable Kosten + Anteil an Fixkosten = Langfristige Preisuntergrenze

Solldeckungsbeitrag I Festlegung von Preisen Vorgabe für Bereiche Variable Kosten + Solldeckungsbeitrag = Preis Gesamtvolumen der Solldeckungsbeiträge (Solldeckungsbudget)

Solldeckungsbeitrag II fixe Kosten + Gewinn = Absatzmenge schematische Preisberechnung Preisberechnung ist nicht Preisdurchsetzung am Markt

5. Kapitel: Zielkostenplanung und -kontrolle

Kostenmanagement Planung, Steuerung und Kontrolle von Maßnahmen zur Kostenbeeinflussung Objekte: Produkte: Zielkostenmanagement Prozesse: Prozesskostenmanagement Bereiche: Zero Base Budgeting, Gemeinkostenwertanalyse Kostenmanagement Mit dem Begriff Kostenmanagement soll die aktive Seite der Führung von Unternehmen betont werden, er wird einem mehr passiven Begriff der Kostenrechnung entgegengesetzt. Letztlich sind mit Management bestimmte Tätigkeiten von Führungskräften verbunden, wie z.B.: - Planung, - Steuerung und - Kontrolle. Kostenmanagement bezieht sich auf Maßnahmen der Kostenbeeinflussung, was häufig Kostensenkung bedeutet. Objekte des Kostenmanagements Die wichtigsten Objekte sind Ihnen aus der Kostenrechnung bekannt: - Produkte (Kostenträger), - Prozesse und - Bereiche (Kostenstellen). Sie stehen auch im Kostenmanagement im Vordergrund.

Marktorientiertes Zielkostenmanagement Unternehmens- ziele Technologie Markt Plankosten Zielkosten Technologiegesteuerte Kostenrechnung Marktorientiertes Kostenmanagement Marktorientierung des Zielkostenmanagements Während die Kosten- und Erfolgsrechnung Informationen für Produkte auf Basis der Technologie im Unternehmen ermittelt. Steht im Zielkostenmanagement eine Marktorientierung und damit Kundenorientierung im Vordergrund. Im Schaubild wird dies verdeutlicht durch die beiden verschiedenen Größen - Plankosten und - Zielkosten. Plankosten beruhen auf gegebenen Verfahren und Prozessen im Unternehmen, Zielkosten sollen hingegen auf Basis der vom Markt abgeleiteten Vorstellungen gebildet werden.

Kostenfestlegung und -beeinflussung 100% Kostenfestlegung Kostenbeeinflussung Zeit Produktions-beginn Kostenfestlegung und -beeinflussung In empirischen Untersuchungen wurde immer wieder festgestellt, dass sich in Zeitablauf die Möglichkeit verringert, die Kosten zu beeinflussen. Entgegengesetzt hierzu ist die Kostenfestlegung: Im Projektablauf werden die Kosten des Produktes mit jedem weiteren Schritt festgelegt. Stellen Sie sich nicht auch die Frage: wieso nicht zu Produktionsbeginn sämtliche Kosten eines Produktes festgelegt sind. In der Regel sind bei Produktionsbeginn noch nicht alle Prozesse perfekt organisiert, daher wird auch in diesem Stadium noch eingegriffen, mit den entsprechenden Folgen für die Kosten.

Lebenszyklus und Kosten Produktlebenszyklusrechnung Plankostenrechnung Zielkosten Produktplankosten Lebenszyklus und Kosten Zielkostenmanagement wird primär in den frühen Phasen des Produktlebenszyklus eingesetzt. Im Schaubild ist dies durch zwei Phasen angedeutet: - Produktentwicklung und - Produktion. Zielkosten werden insbesondere zur Steuerung der Produktentwicklung verwendet. Sie richtet sich daher mehr an die Konstrukteure und Entwickler im Unternehmen. Hingegen zielt die Plankostenrechnung auf die laufende Produktion, sie soll in den gegebenen Strukturen, für optimale Erfolge sorgen. Produktentwicklung Produktion

Ablauf der Zielkostenplanung und -kontrolle Zielkostenbestimmung (Gesamtprodukt) Zielkostenspaltung Zielkostenkontrolle Phasen des Zielkostenmanagements Wie jeder Managementprozess lässt sich auch das Zielkostenmanagement in verschiedene Phasen einteilen: 1. Zielkostenbestimmung, 2. Zielkostenspaltung und 3. Zielkostenkontrolle. Zu 1.: In einem ersten Schritt sind die Zielkosten für das gesamte Produkt zu bestimmen. Dies soll auf Basis von Marktinformationen geschehen. Zu 2.: Wenn Vorgaben für die Entwickler und Konstrukteure ermittelt werden sollen, müssen die gesamten Zielkosten auf verschiedene Komponenten gespalten werden. Zu 3.: Eine Zielkostenkontrolle dient der Überprüfung, ob die Zielkosten den Kundenwünschen entsprechen oder ob Korrekturen erforderlich sind.

Informationen für die Zielkostenbestimmung Unternehmen 1. Kunden 3. Rentabilität Zielkosten 2. Konkurrenz 4. (Plan-)Kosten Informationen für die Zielkostenbestimmung Wie für die meisten Entscheidungen im Unternehmen, insbesondere wenn sie die strategische oder taktische Ebene betreffen, werden auch beim Zielkostenmanagement Informationen aus den unterschiedlichsten Quelle benötigt. 1. Kunden Kunden sind die wichtigste Quelle für eine Marktorientierung, z.B. in dem Befragungen mit Hilfe der Conjoint-Analyse durchgeführt werden. Ziel ist es, die Präferenzen der Kunden zu erfahren: für Produktfunktionen und den Preis. 2. Konkurrenz Wie in jeder strategischen Analyse muss auch im Zielkostenmanagement die Konkurrenz betrachtet werden. 3. Rentabilität Das Unternehmen muss Vorstellungen über den eigenen Gewinn bzw. die Rentabilität haben, die erreicht werden soll. 4. (Plan-) Kosten Meist muss ein Abgleich mit den technischen Möglichkeiten im Unternehmen erfolgen. Auch wenn technische und organisatorische Verbesserungen geplant sind, dienen die Kosten als Ausgangspunkt für Analysen.

Zielkostenbestimmung Preisstrategie Gewinnplanung Zielpreis Gewinn/Produkt = Marktbezogene Kosten Zielkostenbestimmung Für die Zielkostenbestimmung sind mehrere Informationen notwendig. Planung der Preisstrategie Es muss ein Zielpreis ermittelt werden, dies setzt Informationen über die Kundenpräferenzen voraus. Zusätzlich müssen sie mit einer Preisstrategie abgeglichen werden. Planung der Gewinne Aus den Gewinnvorstellungen wird ein Gewinn je Stück abgeleitet, wobei der Stückgewinn auf Basis der Umsatzrentabilität ermittelt wird. Sie hat einen Vorteil: sie ist einfacher zu ermitteln als eine Kapitalrentabilität. Ergebnis Als Ergebnis werden die marktbezogenen Kosten ermittelt (was der Markt erlaubt: allowable cost). Abgeleitet Zielkosten sind eigentlich gleich den marktbezogenen Kosten, manchmal erfolgt jedoch ein Vergleich mit geschätzten Standardkosten und in der Regel wird dann eine Differenz festgestellt. Vorschlag: Wähle einen Zwischenwert. Prognose der Plankosten Zielkosten des Gesamtprodukts

Ermittlung des Zielpreises Skimming-Strategie Penetration-Strategie Ermittlung des Zielpreises Bei der Ermittlung des Zielpreises spielen Kundenbefragungen eine große Rolle, z. B. mit dem Conjoint-Measurement. Allerdings ist die Wahl des Zielpreises auch abhängig von der Strategie, die im Schaubild in zwei idealtypischen Formen gezeigt wird. 1. Skimming-Strategie Sie erfordert am Anfang einen hohen Preis zum Abschöpfen der Monopolrente, der in späteren Perioden - meist unter Wettbewerbsdruck - zurückgenommen werden muss. 2. Penetration-Strategie Mit ihr soll durch niedrige Preise zu Anfang eine hohe Marktdurchdringung erreicht werden. Welcher Preis soll gewählt werden? Da im Zielkostenmanagement ein statisches Modell gewählt wird, muss ein Durchschnittspreis über die Perioden gebildet werden. Zeit

Ermittlung des Zielgewinns 200 1.000 = 20 % Rentabilität = Gewinn Kapital Umsatzrentabilität = Gewinn Umsatz Kapitalumschlag = Umsatz Kapital 200 1.000 = 20 % 1.000 = 1 Ermittlung des Zielgewinns Das Schaubild zeigt einen Rentabilitätsbaum, wobei die Kapitalrentabilität in die zwei Äste aufgeteilt wird: - Umsatzrentabilität und - Kapitalumschlag. Die Umsatzrentabilität zeigt die Ergiebigkeit, mit der der Umsatz für den Erfolg genutzt wird. Sie hat gegenüber der Kapitalrentabilität den Vorteil, dass sie einfach zu ermitteln ist. Wenn der Preis des Produktes bekannt ist, kann sie schnell berechnet werden. Allerdings zeigt der Baum auch die Gefahr der Suboptimierung, die immer auftreten kann, wenn Unterziele vorgegeben werden. Sinkt bei einer gleichbleibenden Umsatzrentabilität der Kapitalumschlag z.B. auf 0,8, dann sinkt die Kapitalrentabilität auf 16 %.

Zielkostenspaltung für Komponenten Kunden Unternehmen Gewichtung der Funktionen Bestimmung der Anteile der Kompo- nenten an der Funktionserfüllung Bedeutung der Komponente für das Produkt Zielkostenspaltung für Komponenten 1. Das Produkt wird in seine Eigenschaften und Funktionen aufgelöst, um so die vom Kunden gewünschten Eigenschaften herauszukristallisieren. Ergebnis: Liste mit allen Eigenschaften und Funktionen des Produktes 2. Alle Eigenschaften und Funktionen des Produktes müssen gewichtet werden (Kundeneinschätzung). Ergebnis: Gewichtete Eigenschaften und Funktionen des Produktes 3. Entwicklung eines Prototyps, der die Eigenschaften und Funktionen des Produktes erfüllt. 4. Die Produktkomponenten des Prototyps sind Ausgangsbasis für eine Kostenschätzung. Es sollen Anteile der Kosten für jede Komponente bestimmt werden. 5. Gewichtung der Komponenten. Sie erfolgt, indem die Funktionen, die das Produkt erfüllen soll, den Komponenten gegenübergestellt werden. Es muss geschätzt werden, mit welchem Gewicht jede einzelne Komponente eine Funktion bewirkt. 6. Für die Produktkomponenten werden Zielkosten mit Hilfe der Bedeutung bestimmt. Zielkosten je Komponente Zielkosten des Produktes

Zahlenbeispiel Produkt mit 3 Komponenten und 2 Funktionen Zielpreis: 1.250,- Umsatzrentabilität: 20 % Wie hoch sind die Zielkosten? Zahlenbeispiel Zielkosten = Zielpreis - Zielgewinn

Funktionen F1 F2 Gewichte 40 % Beispiel: 60% x 50% = 30% 60 % Komponenten 60 % 50 % K1 540,- 54 % = 24 % 30 % 20 % 50 % K2 380,- 38 % = 8 % 30 % 20 % K3 80,- 8 % = 8 % Zahlenbeispiel Produkt mit 3 Komponenten (K1, K2 und K3) sowie 2 Funktionen (F1 und F2). Berechnung: 1. Die prozentualen Größen werden multipliziert, um zur Bedeutung der Komponente gelangen. 2. Mit Hilfe der in Prozenten ausgedrückten Bedeutung werden die Kosten auf die Komponenten verteilt. 1.000,-

Kostenanteile auf Basis von vergangenen Projekten Zielkostenkontrolle Kostenanteile auf Basis von vergangenen Projekten Kostenanteil der Komponente Zielkostenkontrolle Wenn die Kostenanteile von Produkten aus der Vergangenheit übernommen werden, bietet sich ein Vergleich mit der Bedeutung der Komponente an. Es wird so ein Zielkostenindex ermittelt, der beide Größen in Relation setzt. Es lassen sich so bestimmte erwünschte bzw. unerwünschte Relationen in einer Zahl ausdrücken oder wie auf der nächsten Seite in einem Diagramm visualisieren. Zielkostenindex = Bedeutung der Komponente

Zielkostenkontrolldiagramm Zielkostenindex = 1 Kostenanteil der Komponente „zu teuer“ „zu billig“ Bedeutung der Komponente

Fallbeispiel

System Zielpreis - Zielgewinn = Zielkosten angestrebter Marktpreis zulässige Kosten Kaufverhalten Wettbewerb Einkommen Image monetäre Ziele Risiko- strategie Kostenentwick- lung/-abweichung

System Vom Markt gewünschtes Produkt geforderte Funktionen akzeptierter Preis am Markt erzielbarer Preis minus Funktionen des Produkts gefordert wahrgenommen geplanter Gewinn Produkt- standard- kosten vom Markt erlaubte Kosten Kostensenkungsbedarf Strategien zur Kostensenkung Bei Produktentwicklung, fertigem Produkt , im Funktionsbereich hohe geringe hohe Kostenbeeinflussungmöglichkeit

Umsetzung durch Anpassung von Gemeinkosten z. B Umsetzung durch Anpassung von Gemeinkosten z. B. durch Zero Base Budgeting Formulierung der operativen Ziele, Budgets und Bereiche Festlegung der Teilziele Festlegung der Leistungsniveaus Ermittlung der Verfahrensalternativen zur Leistungssteigerung und Kostenreduzierung Rangfolge der Mittelzuordnung Zusammenstellung der Entscheidungspakete und Priorisierung Entscheidung zur Mittelzuweisung nach Klärung der Prioritäten Ableitung von Budgets durch das Controlling (= Vorgabe) Budgetkontrolle, Aufdeckung und Analyse wesentlicher Abweichungen

Umsetzung durch Target Costing:

Vorgehensweise in der Praxis Gewichtung der Fahrzeugeigenschaften aus der Sicht der Kunden (%)

Vorgehensweise in der Praxis Hauptbaugruppen % Fahrzeugeigenschaften Aggregate Elektrik Karosserie Fahrwerk Ausstattung 19,5 Qualität/Zuverlässigkeit 20 % 3,9 18 % 3,5 30 % 5,9 15 % 3,0 17 % 3,3 11,3 Fahreigenschaften 21 % 2,4 9 % 1,0 12 % 1,4 51 % 5,7 7 % 0,8 9,0 Komfort 8 % 0,7 8 % 0,8 17 % 1,5 5 % 0,5 62 % 5,6 4,5 Raumangebot 5 % 0,2 5 % 0,2 58 % 2,6 20 % 0,9 13 % 0,6 7,5 Styling / Prestige 8 % 0,6 11 % 0,9 44 % 3,3 15 % 1,2 21 % 1,6 6,0 Bedienung - - 51 % 3,0 3 % 0,2 10 % 0,6 36 % 2,2 4,5 Preiswürdigkeit 15 % 0,7 25 % 1,1 23 % 1,0 13 % 0,6 25 % 1,1 6,8 Agilität 45 % 3,1 13 % 0,9 18 % 1,2 15 % 1,0 10 % 0,7 6,0 Alltagstauglichkeit 27 % 1,6 4 % 0,2 39 % 2,3 24 % 1,4 7 % 0,4 24,9 Sonstige 6,8 3,4 7,6 3,1 3,7 100 Summe in % 20 15 27 18 20 Funktionskostenmatrix

Vorgehensweise in der Praxis Hauptbau- gruppen Kosten (%) Bedeu- tung (%) Zielkosten- index Aggregate Elektrik Karosserie Fahrwerk Ausstattung 20 15 27 18 19 7 32 25 17 0,95 0,47 1,19 1,39 0,85 Kosten (%) Zielkostenindex=1 Zielkostenzone Bedeutung (%) Zielkostenkontrolldiagramm

Vorgehensweise in der Praxis 120 Elektrik 100 80 60 40 Ausstattung 20 Aggregate -20 Karosserie -40 Fahrwerk Abweichungen der Markt-Kostenvorgaben von den prognostizierten Herstellkosten (%)

Zusammenfassung/Systematisierung Eine Wertschöpfungskette beginnt und endet beim Kunden ! Produkte & Dienstleistungen Interner Kunde / Lieferant Interner Kunde / Lieferant Interner Kunde / Lieferant Externer Kunde externer Lieferant Erwartungen Das Unternehmen Wichtig ist, daß die Erwartungen des Kunden alle Stellen im Unternehmen erreichen !

Zusammenfassung/Systematisierung Target Costing ist keine neue Kostenrechnungsmethode, sondern ein neuer Managementansatz ! Entwicklungsphase Produktion Target Costing Kaizen / KVP Zero Base Budgeting,Process Redesign Prozeßkostenrechnung

Rechnungszweck einer Produktlebenszyklusrechnung Informationen für die Phasen der Produktentwicklung und -konstruktion Planung sämtlicher für das Produkt anfallenden Zahlungen Ermittlung langfristiger Preisuntergrenzen Steuerung der Konstruktion und Entwicklung Vorgaben für das Produkt bzw. einzelner Komponenten

Produktlebenszyklusrechnung und Zielkostenmanagement Planungs- und Kontrollsystem Informationssystem strategische Ebene Zielkosten- management taktische Ebene Produktlebens- zyklusrechnung operative Ebene Kosten- und Erfolgsrechnung

6. Kapitel: Erfolgsrechnung

Aufbau der Erlösrechnung Kostenrechnung Erfolgsrechnung Erlösrechnung Kostenarten- rechnung nach Unternehmen, Bereichen (z.B. Profit Center) Kostenstellen- rechnung Erlösstellen- rechnung Erlösarten- rechnung Kostenträger- rechnung nach Produkten - pro Stück - pro Periode Erlösträger- rechnung

Kurzfristige Erfolgsrechnung Kostenrechnung Erlösrechnung Erlöse - Kosten = Betriebserfolg Zweck: - Beitrag jedes einzelnen Produkts, der Produktgruppen und der organisatorischen Bereiche zum Erfolg des Unternehmens feststellen

Verfahren der Kurzfristigen Erfolgsrechnung Betriebserfolg nach dem Gesamtkostenverfahren auf Vollkostenbasis Umsatzkostenverfahren auf Teilkostenbasis einstufige Deckungsbeitragsrechnung mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

Gesamtkostenverfahren Erlöse (nach Produktarten gegliedert) +/- Bestandsveränderungen - Gesamtkosten (nach Kostenarten gegliedert) = Betriebserfolg

Gesamtkostenverfahren (Lagerzugang) Erfolg Produktionsmenge Absatzmenge 100 Stück 80 Stück Kosten Erlös (100 Stück) (80 Stück) + Lager 80 * 7,-- = 560,-- 80 100 * 6,-- = 600,-- 80 * 6,-- = 480,-- 80 * 6,-- = 480,-- Lager- zugang 20 * 6,-- = 120,-- 20 * 6,-- = 120,-- 20 * 6,-- = 120,--

Umsatzkostenverfahren auf Vollkostenbasis Erlöse (nach Produktarten gegliedert) - volle Selbstkosten der abgesetzten Produkte (nach Kostenträgern gegliedert) = Betriebserfolg

Deckungsbeitragsrechnung (Umsatzkostenverfahren auf Teilkostenbasis) Erlöse (nach Produktarten gegliedert) - variable Selbstkosten der abgesetzten Produkte (nach Kostenträgern gegliedert) = Deckungsbeitrag - fixe Kosten = Betriebserfolg

Unterschiede zwischen Betriebserfolg in der Voll- und Teilkostenrechnung Drei Fälle sind zu unterscheiden Produktionsmenge = Absatzmenge Betriebserfolg in beiden Systemen gleich Produktionsmenge > Absatzmenge (Lagerbestandszunahme) Betriebserfolg in der Deckungs- beitragsrechnung geringer Produktionsmenge < Absatzmenge (Lagerbestandsabnahme) Betriebserfolg in der Deckungs- beitragsrechnung höher

Vor- und Nachteile der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung stückabhängige Beträge getrennt von periodenbezogenen Beträgen Erfolg hängt von der Absatzmenge ab entscheidungsrelevante Kosten werden zur Verfügung gestellt flexible Preispolitik möglich zu globale Betrachtung der Fixkosten

Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung Aufteilung des Fixkostenblocks in verschiedene Stufen (Schichten) Produktarten - Fixkosten Produktgruppen - Fixkosten Bereichs - Fixkosten Unternehmens - Fixkosten

Beurteilung der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung Einblick in die Erfolgsstruktur des Unternehmens Fixkosten - wie sind sie abbaubar?

7. Kapitel: Budgets und Plan- kostenrechnung

Budget Vorgaberahmen Erfolgsziele monetär organisatorische Einheit Zeitraum Verbindlichkeit Begriff Budget Es werden zukünftige zu erreichende Ziele in Form von Vorgaberahmen ausgewiesen. Dabei soll nicht eine „passive Prognose“sondern eine aktive Zielvorgabe angestrebt werden. In der Regel ist das Budget ein Erfolgsplan mit den Komponenten Erlös und Kosten. Allerdings werden häufig auch Liquiditätsaspekte berücksichtigt. Budgets werden für bestimmte organisatorische Einheiten (Verantwortungsbereiche) erarbeitet, wobei beachtet werden muss, dass zwischen Verantwortung und Kompetenz ein enger Zusammenhang bestehen sollte. Budgets haben für einen bestimmten Zeitraum Gültigkeit, so z.B. ein operatives Budget für ein Jahr. Budgets sind in bestimmten Maße einzuhalten (Verbindlichkeit), unterschieden werden: absolut starre, starre und flexible Budgets.

Verbindlichkeit Starre Budgetierung Flexible Budgetierung Budget- grenze Budget- grenze Verbindlichkeit Während sich ein flexibles Budget an veränderte Bedingungen anpassen kann, bleibt bei einem starren Budget die Budgetgrenze gleich. Vorteil eines flexiblen Budgets ist es, dass eine Anpassung in der Regel automatisch möglich ist, wie z.B. in der flexiblen Plankostenrechnung die Fertigungskostenbudgets. Die Budgetgrenze von starren Budgets kann hingegen nur durch eine Entscheidung verschoben werden: z.B. wenn eine Werbebudget zusätzliche Mittel erhält. Ein absolut starres Budget ist daher dadurch gekennzeichnet, dass keine zusätzlichen Mittel gewährt werden.

Funktionen der Budgetierung Steuerungsfunktion Koordinationsfunktion Zuweisungsfunktion Motivationsfunktion Funktionen der Budgetierung Bei der Steuerung steht die Willensdurchsetzung im Vordergrund. Es sollen Vorgaben ermittelt werden, die aus den Planungen abgeleitet wurden. Da es in einer Organisation Arbeitsteilung gibt, müssen die verschiedenen Aktivitäten, die von den einzelnen organisatorischen Bereichen geplant werden, miteinander abgestimmt (Koordination) werden. Um die geplanten Aktivitäten auch tatsächlich umsetzen zu können, benötigen die organisatorischen Bereiche die entsprechenden Ressourcen. Sie werden durch das Budget zugewiesen (Zuweisungsfunktion). Im Rahmen der Budgetierung sollen die Manager und Mitarbeiter umfassend beteiligt werden, um ihre Motivation zu steigern.

Verantwortungsbereiche Verantwortlich für die/den Cost-Center Kosten Revenue- Center (Umsatz-)Erlöse Profit-Center Erfolg (ohne Investitionsverantwortung) Verantwortungsbereiche Die kleinste Einheit ist in der Regel das Cost Center - sie entspricht weitestgehend der Kostenstelle -, es wird gebildet, wenn der Bereich keinen direkten Marktzugang hat. Ein Revenue Center wird im Absatz und Vertrieb gebildet, um Verantwortliche für den Absatz der Produkte zu schaffen. Voraussetzung für ein Profit Center ist es, dass der Bereich die Kosten und die Erlöse zu verantworten hat. Der Leiter eines Investment Centers beeinflusst nicht nur den Gewinn sondern auch die Investitionen in seinem Teilbereich. Investment-Center Erfolg (mit Investitionsverantwortung)

Aufbau der Plankosten- und Erfolgsrechnung Einzelkosten volle Plankosten Kosten- arten- plan Kosten- stellen- planung Plan- kalkulation oder variable Gemeinkosten fixe Gemeinkosten Preis- und Mengen- informationen Erlös- planung Plan- Erfolgs- rechnung Kosten-, Erlös- und Erfolgs- informationen

Erlösplanung und Absatzplanung Planerlös- rechnung Operative Absatzplanung Erlösplanung Absatzmengen, -preisen (als Ergebnis der absatz-politischen Entscheidungen) Werteplanung Mengenplanung Erfolgsziele Sachziele (Produkt- und Marktziele) Sollerlöse für Produkte, Produktgruppen, Bereiche

Erlöshierarchie Unternehmenssicht Kunde Region Produktarten Erlös je Kunde nach Produktarten Produktgruppen Bereiche Unternehmen Erlös je Region nach Produktarten Produktgruppen Bereiche Unternehmen Produktgruppen Bereiche Unternehmen

Organisatorische Voraussetzung der Kostenplanung Planungs- und Kontrollperiode einjährige Planungsperiode monatliche Planungsperiode (Standard) Planungssystem Kostenartenplan Kostenstellenplan Bezugsgrößen zur Leistungsmessung und zur Kalkulation

Ablauf der Kostenplanung Voraussetzungen der Kostenplanung Einzelkostenplanung Gemeinkostenplanung Planung der Mengen und Preise für Einsatzgüter Planung der Mengen und Preise für Einsatzgüter Kostenplanung Der Ablauf der Kostenplanung orientiert sich an der Einteilung der Kosten in Einzel- und Gemeinkosten. Für beide Arten werden Planmengen für den Verzehr von Gütern ermittelt, während dies bei der Einzelkostenplanung kostenträgerbezogen erfolgt, werden für die Gemeinkostenplanung Bezugsgrößen benötigt. Die Ergebnisse der Kostenplanung werden für die Plankalkulation verwendet, wobei die Ihnen bereits bekannten Verfahren eingesetzt werden. Plankalkulation

Kostenplanung und operatives Planungssystem Plankosten- rechnung Operatives Planungssystem Kostenplanung Produktionsmengen, Bezugsgrößenmengen Werteplanung Mengenplanung Erfolgsziele Sachziele Sollkosten (Kostenstelle) Plankalkulationssätze

Kostenplanung

Umsatzplanung

Preisplanung

Planung der Einzelkosten

Planung der Gemeinkosten

Planung der sekundären Gemeinkosten

Plankalkulation

Systeme der Plankostenrechnung Starre Plankostenrechnung Flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis (Grenzplankostenrechnung) auf Vollkostenbasis Systeme der Plankostenrechnung Der Aufbau von Systemen auf Basis von Plankosten kann als erster Schritt der Entwicklung eines führungsorientierten Systems der Kosten- und Erfolgsrechnung interpretiert werden. Dabei stand zunächst im Vordergrund der Betrachtung, für die zukünftigen Aktivitäten im Betriebsbereich und deren Güterverzehr Standards zu setzen. Neben den Aufgaben der Kostenplanung und -kontrolle erfüllt die Plankostenrechnung auch die Anforderungen, die an ein Kostenrechnungssystem in Hinsicht auf die Kalkulation und Erfolgsermittlung gestellt werden. Mit ihrer Hilfe können Angebotskalkulationen ebenso wie beispielsweise eine in die Zukunft gerichtete Erfolgsermittlung vorgenommen werden. Plankostenrechnungen können sowohl als Vollkosten- als auch als Teilkostenrechnungssysteme ausgeprägt sein. Plankalkulation auf Basis der ... vollen Kosten (fixe u. variable) variablen Kosten

Operatives Budgetsystem Gesamtunternehmen Abstimmung aller Aktivitäten Zielgrößen: Betriebserfolg, Kosten und Erlöse weitere Zielgrößen: Erträge und Aufwendungen (indirekte Ermittlung der Liquidität) Operatives Budgetsystem Mit Hilfe des operativen Budgetsystems sollen die strategischen und taktischen Ziele des Unternehmens durchgesetzt werden. Daher wird es für das Gesamtunternehmen aufgestellt und wesentliches Merkmal ist die - Abstimmung aller Aktivitäten. Welche das sind, wird auf der nächsten Seite erläutert. Zielgrößen In der Regel werde Budgets zur internen Steuerung eingesetzt, deswegen werden Erlöse und Kosten geplant, um den Betriebserfolg zu ermitteln. Häufig wird die Erfolgsbetrachtung ausgeweitet, es sind dann noch eine budgetierte Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung aufzustellen. Ergänzend wird eine Finanzrechnung auf indirekter Basis erstellt, um die Liquidität abschätzen zu können. Dies soll nicht die Finanzplanung ersetzen, sondern es zeigt die strukturelle Liquidität.

Operative Budgets Absatz- und Produktionsprogramm funktionale Budgets der Bereiche Projekte der taktischen Ebene jahresbezogen Operative Budgets Operative Budgets beziehen sich auf die unterschiedlichen Planungsebenen operativ, taktisch und strategisch. Zum einen wird die operative Planung in Budgets umgesetzt, es wird das - derzeit am Markt angebotene Produktprogramm budgetiert. Aus diesem Absatz- und Produktionsprogramm werden die funktionalen Budgets der Bereiche abgeleitet. Zum anderen sind die Aktivitäten für zukünftige Produkte, die taktisch und strategisch geplant werden, in Budgets aufzunehmen. Dies können auch Bereichsbudget sein, wie z.B. das Budget für Forschung und Entwicklung. In einigen Fällen werden hierfür eigenständige Projektbudgets aufgestellt.

Erfolgsbudget Budgetierte Bilanz Finanzmittel- budget Absatzbudget Ein- zahlungen Absatzmengen Erlöse Fertigproduktlager Erfolgsbudget Produktionsmengen Kosten Produktkalkulation Fertigungskostenbudget Budgetierte Bilanz Kosten Materialeinzel- kostenbudget Beschaffungsbudget Aus- zahlung Finanzmittel- budget Kosten Verwaltungskostenbudget Kosten Aus- zahlung Vertriebskostenbudget Investitionsbudget Forschungs- und Entwick- lungskostenbudget Kosten

Top-down-Budgetierung 1 1 1 2 2 2 Top-down-Ansatz Budgets werden von den oberen Instanzen den unteren Instanzen vorgegeben. Es ist so eine einheitliche Zielverfolgung möglich, dies ist allerdings mit dem Nachteil verbunden, dass die Vorgaben unrealistisch sind. Als weiterer Nachteil wird die Demotivation von Mitarbeitern genannt, da sie nicht an der Budgetierung beteiligt sind.

Bottom-up-Budgetierung 2 2 2 1 1 1 Bottom-up Ansatz Budgets werden von den unteren Hierarchien erstellt und dann nach oben kommuniziert und verdichtet. Hierbei wird die Gefahr gesehen, dass eine einheitliche Zielverfolgung nicht möglich sein wird. Als weiterer Kritikpunkt wird genannt, dass die Ansätze von den Beteiligten als zu niedrig angesetzt werden könnten. Es wird in der Regel davon ausgegangen, dass die Motivation der Mitarbeiter durch diesen Ansatz gefördert wird.

Gegenstromverfahren 1 1 1 2 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3

8. Kapitel: Budgetkontrolle und Abweichungsanalyse

Wirtschaftlichkeitsprinzip Sparsamkeit Ergiebigkeit Einsatz Ausbringung

Phasen der Kostenkontrolle Ergebnisse 1. Istkosten erfassen Istkosten je Kostenart (Kostenstelle) 2. Realisierte Bezugsgrößen erfassen Ist-Bezugsgröße 3. Sollkosten ermitteln Sollkosten je Bezugsgröße, Kosten- art und Kostenstelle 4. Hauptabweichungen ermitteln Preisabweichung, Beschäftigungsab- weichung (wenn notwendig), Ver- brauchsabweichung 5. Spezialabweichungen ermitteln z.B. Intensitätsabweichung, Ausschuss- abweichung etc. 6. Kostenberichte anfertigen Enthält z.B. außergewöhnlich hohe Abweichungsbeträge, Veränderung der Kostenstruktur; Maßnahmen zur Kostenreduktion etc.

1) Ist-Kosten Ermittlung effektiv angefallene Kosten Bewertung der Ist-Verbrauchsmengen effektiver Verbrauch kalkulatorische Kostenarten

2) Erfassung der Ist-Bezugsgröße direkte Erfassung indirekte (retrograde) Erfassung

Beispiele für Bezugsgrößen

3) Soll-Kosten-Berechnung Berechnung je Kostenart Multiplikation der variablen Plankosten mit dem Ist-Beschäftigungsgrad und Addition der geplanten Fixkosten K(s) = Kf + Kv . B(i) / B(p)

Der Variator

4) Ermittlung der Hauptabweichungen (flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis) Plankosten - Istkosten(IKR) = Gesamtabweichung (verrechnet) Istkosten(PKR) - Istkosten(IKR) = Preisabweichung Sollkosten - Istkosten(PKR) = Verbrauchs- abweichung Plankosten - Sollkosten = Beschäftigungs- (verrechnet) abweichung

Beispiele für Abweichungen

Systeme der Plankostenrechnung Starre Plankostenrechnung Flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis (Grenzplankostenrechnung) auf Vollkostenbasis Systeme der Plankostenrechnung Der Aufbau von Systemen auf Basis von Plankosten kann als erster Schritt der Entwicklung eines führungsorientierten Systems der Kosten- und Erfolgsrechnung interpretiert werden. Dabei stand zunächst im Vordergrund der Betrachtung, für die zukünftigen Aktivitäten im Betriebsbereich und deren Güterverzehr Standards zu setzen. Neben den Aufgaben der Kostenplanung und -kontrolle erfüllt die Plankostenrechnung auch die Anforderungen, die an ein Kostenrechnungssystem in Hinsicht auf die Kalkulation und Erfolgsermittlung gestellt werden. Mit ihrer Hilfe können Angebotskalkulationen ebenso wie beispielsweise eine in die Zukunft gerichtete Erfolgsermittlung vorgenommen werden. Plankostenrechnungen können sowohl als Vollkosten- als auch als Teilkostenrechnungssysteme ausgeprägt sein. Plankalkulation auf Basis der ... vollen Kosten (fixe u. variable) variablen Kosten

Starre Plankostenrechnung

Flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis I

Flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis II

Flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis

Auslastungsanalyse × Istbeschäftigung Nutzkosten = Fixkosten Planbeschäftigung Fixkosten Leerkosten Nutzkosten Beschäftigung

Abweichungen höherer Ordnung Preis pi Abweichung 2. Ordnung Preisabweichung pp Verbrauchsabweichung mp mi Menge

Vergleich der Plankostenrechnungssysteme

9. Kapitel: Verrechnungspreise

Markt Hierarchie Unternehmensleitung Unternehmensleitung Marktmechanismus Sparte A Sparte B Sparte A Sparte B

Verrechnungspreis Wert Transfer von Güter (Sach- und Dienst-leistungen) zwischen wirtschaftlich selbständigen Bereichen im Unternehmen

Arten von Interdependenzen Unternehmen Ressourcen- verflechtungen Sparte A Leistungs- verflechtungen Sparte B Marktverflech- tungen

Zwecke von Verrechnungspreisen 1) Koordinationsfunktion (Lenkungs-) Ziel: Optimum für das Gesamtunternehmen Abstimmung der Pläne mit anderen Sparten Pretiale Lenkung (Schmalenbach) 2) Erfolgsermittlungsfunktion Erfolg der Sparten Erfolgsbeitrag zum Unternehmenserfolg Motivationsfunktion

Verrechnungspreismethoden auf Basis externer Informationen auf Basis interner Informationen marktorientiert grenzkostenorientiert vollkostenorientiert knappheitsorientiert

Kostenorientierte Verrechnungspreise Verwendung für nicht am Markt bewertete Güter Vorteile: Informationen aus Kostenrechnung geringer Verwaltungsaufwand Art der Kosten: Normal-, Planbeschäftigung Standard-, Planwerte Kostenbestandteile: kalkulatorische Zinsen Verwaltungskosten etc.

Grenzkosten Voraussetzungen kein Marktzugang kein Engpaß in der Lieferdivision Zeitnahe Erfüllung der Koordinationsfunktion Nachteil: Erfolgsausweis bei der Lieferdivision negativ Keine Erfüllung der Erfolgsermittlungsfunktion

Vollkosten 1. nur Vollkosten Cost Center Abnehmer: wie Eigenfertigung Zurechnungsprobleme Fixkostenverrechnung Normal-, Planbeschäftigung 2. Vollkosten plus Gewinnzuschlag Fiktion eines Profit Center Zuschlag durch Unternehmensleitung

Beurteilung der vollkostenorientierten Verrechnungspreise Koordinationsfunktion: kurzfristig: nicht erfüllt langfristig: als Näherungslösung Erfolgsermittlungsfunktion nur fiktive Erfolge

Knappheitsorientierte Verrechnungspreise Restriktionen der Lieferdivision Engpassbetrachtung notwendig

Probleme von Knappheitspreisen dezentrale Ermittlung exakte Ermittlung nur bei Kenntnis aller Informationen Erfolgsausweis ausschließlich engpassorientiert nicht geeignet zum Erfolgsausweis

Marktpreisorientierte Verrechnungspreise Übertragung des Marktmechanismus auf interne Lieferbeziehungen Marktpreis drückt entgangenes Geschäft auf dem externen Markt aus Sparte A Sparte B Preis Markt

Voraussetzungen der Marktpreise 1) vollkommener Markt Güter homogen und fungibel keine Präferenzen zwischen Marktteilnehmern rationale Marktteilnehmer (Nutzenmaximierung) vollständige Informationen (Markttransparenz) 2) beide Divisionen haben unbeschränkten Marktzugang es gibt dann einheitlichen Preis

Probleme von marktpreisorientierten Verrechnungspreisen Verbundvorteile nicht im Verrechnungspreis abbildbar Verbundvorteile: Einkaufs- und Verkaufsverbundvorteile aufgrund der Größe Kostenvorteile im Vertrieb und der Produktion Geheimnisbewahrung Qualitätsvorteile Sicherheit von Lieferungen

Einschränkungen der Entscheidungsautonomie bei der Wahl des Zulieferers Obligatorisches internes Angebot erforderlich Sogenanntes „Last call“-Prinzip Bei vergleichbaren Angeboten obligatorischer interner Bezug Begründungspflicht bei Wahl eines externen Lieferanten "Sozialer Druck" zum internen Bezug Eingriffe der übergeordneten Instanz in Entscheidungen Obligatorischer interner Bezug bei bestimmten (strategischen) Komponenten Einschränkungen für interne Zulieferer Prinzipieller Vorrang interner Kunden Externe Lieferungen sind informations- bis genehmigungs- pflichtig durch den Vorstand Preisabschlag für interne Kunden durch Verwaltungsminder- aufwand Einschränkungen in der internen Preisbestimmung

Verrechnungspreise auf Basis von Verhandlungen Verhandlungsmacht möglichst gleiche Verteilung Orientierung: externer Marktpreis beide Divisionen haben Marktzugang Keine Einigung - Eingriff der Zentrale Kritik zeitaufwendig, Verhandlungsgeschick zu wichtig, Zeitprobleme des Top-Managements, Preis entfernt sich vom Optimum

Verrechnungspreise zur Steuerminimierung Land A: Steuer 50% Land B: Steuer 10% Produkt A 50 Verrechnungs- preis Selbstkosten Kosten Erlös 80 Markt Gewinn 30 Steuer 3 ./. Erfolg

Fremdvergleich Land B: Steuer 10% Kosten 80 Erlös Erfolg Steuer ./. Steuer ./. Land A: Steuer 50% Produkt A Verrechnungs- preis Selbstkosten 50 Marktpreis Gewinn 30 15

Standardmethoden des Fremdvergleichs Verrechnungspreise auf Basis von Preisvergleichsmethode Marktpreisen Wiederverkaufspreismethode - Kostenaufschlagsmethode Vollkosten mit Zuschlag, Grenzkosten mit Zuschlag

Preisvergleichsmethode gleichartig ungleichartig Art des Geschäfts Her- kunft des Preisvergleichs außen originärer Marktpreis modifizierter Marktpreis innen konzernindivi- dueller Preis modifizierter konzern- individueller Preis

Wiederverkaufspreismethode Wiederverkaufspreis des abnehmenden Konzernunternehmens - Kosten des abnehmenden Konzernunternehmens bis zum Wiederverkauf - Gewinnaufschlag des Wiederverkäufers = Verrechnungspreis im Konzern

Kostenaufschlagsmethode Selbstkosten des liefernden Konzernunternehmens + Gewinn des liefernden Konzernunternehmens = Verrechnungspreis im Konzern

Verrechnungspreise in der Praxis Verrechnungspreise auf Basis von Marktpreisen hohe Verbreitung und Akzeptanz bei Managern Grenzkostenbasierte Verrechnungspreise kaum verbreitet, Erfolgsermittlung nicht gewährleistet, nur kurzfristig relevant Vollkosten werden als Näherungslösung für langfristige Preispolitik im Konzern angesehen Knappheitsorientierte Verrechnungspreise kaum verbreitet

10. Kapitel: Kennzahlen und Balanced Scorecard

Performance Measurement Performance Measurement = Leistungsmessung bisher: Kennzahlen und Kennzahlensystem Anforderungen an Kennzahlen Übereinstimmung mit dem Zielsystem Abstimmung mit der Organisationsstruktur

Kennzahl Messgrößen mit besonderem Erkenntniswert Eigenschaften quantitativ zweckbezogen in konzentrierter Form

Absolute Kennzahlen Arten Beispiele Einzelkennzahlen Auftragseingang Summenkennzahlen Kosten einer Kostenstelle, Bilanzsumme Differenzkennzahl Reinvermögen, Deckungsbeitrag Mittelwerte Durchschnittl. Auftragswert je Kunde

Anlagevermögen/Gesamtvermögen Relative Kennzahlen Arten Beispiele Beziehungszahlen Gewinn/Eigenkapital Gliederungskennzahl Anlagevermögen/Gesamtvermögen Indexzahlen Umsatzentwicklung .

Bedeutung, Entwicklung. Erfolgsquellen Analysen mit relativen Kennzahlen Profitabilität, Bedeutung, Entwicklung. Produkte Produktgruppen Regionen Vertriebskanäle Auftrag Kunden

Erfolgsgrößen Erfolgsgrößen Earning Terms Anspruchs- gruppen Erfolg vor Zinsen und Steuern - Zinsen = Erfolg vor Steuern - Steuern Earnings before interest and tax (EBIT), operating profit - interest = Earnings before tax (EBT) - tax Anspruchs- gruppen Kunden, Lieferanten, Arbeitnehmer Fremdkapitalgeber Staat = Erfolg nach Steuern (Jahresüberschuss/ -fehlbetrag) = Earnings after tax (EAT) Eigenkapitalgeber

Erfolgsgrößen im internen Rechnungswesen Betriebserfolg vor Zinsen und Steuern - Kalkulatorische Zinsen Zinsen für Eigen- und Fremdkapital = Betriebserfolg vor Steuern - Steuern (ohne Gewinnsteuern) Alle Steuern, jedoch nicht auf den Gewinn (Körperschaftsteuer) = Betriebserfolg vor Gewinnsteuern Dies ist der in der Kosten- und Erfolgs- rechnung üblicherweise berechnete Erfolg.

Kritik an bestehenden Kennzahlensystemen zu finanzorientiert zu wenig Mengengrößen es fehlen die wesentlichen Einflussgrößen z.B. Kunden, Prozesse, Entwicklung keine Trennung in Leistungstreiber und Spätindikatoren

Die vier Perspektiven der BSC (I) Kundenperspektive Wie müssen wir uns unseren Kunden präsentieren? Lern- und Entwicklungs- perspektive Wie können wir durch Lernen und Innovation Wachstum und Werte schaffen? Interne Prozessperspektive In welchen Prozessen müssen wir exzellent sein, um unsere Kunden und Aktionäre zufrieden zu stellen? Finanzielle Perspektive Wie müssen wir uns den Aktionären präsentieren? Vision und Strategie

Die vier Perspektiven der BSC (II) Kundenperspektive - Ziele - Kennzahlen - Vorgaben - Maßnahmen Lernen- und Entwicklungs- perspektive Interne Prozessperspektive Finanzielle Perspektive Vision und Strategie

Würdigung der Balanced Scorecard Konzentration auf wesentliche Ziele Mengengrößen eher handlungsleitend Empirisches Kennzahlensystem woher Ursache-Wirkungsbeziehungen? Korrelationsanalyse Zielkonkurrenz wird nicht immer erkannt Anzahl der Perspektiven Wettbewerber, Umfeld

Detaillierte Darstellung der Balanced Scorecard

Strategien erfolgreich umsetzen Balanced Scorecard Finanzperspektive Prozessperspektive Kundenperspektive Vision und Strategie Strategisches Ziel Maßgrößen Zielgrößen Aktionen Potentialperspektive

Warum scheitern Strategien? Keine marktseitige Akzeptanz Keine kapitalseitige Akzeptanz Die Strategie als solches ist falsch. Die Strategie als solches ist ggf. richtig, wird aber nicht ausreichend finanziert. Keine adäquate Strategieumsetzung BSC Focus Die Strategie als solches ist ggf. richtig, wird aber fehlerhaft umgesetzt.

Anzeichen mangelnder Strategieimplementierung Ändert sich das Verhalten und die Arbeit Ihrer Mitarbeiter bei einer Veränderung der Strategie? Strategieneutralität der Mitarbeiter Ändert sich Ihr Berichtswesen bei einer Veränderung der Strategie? Strategieneutralität des Berichtswesens Strategieneutralität der operativen Planung Ändert sich der Trend der Budgetplanung bei einer Veränderung der Strategie? “You may have the best plan in the world - implementation is 90 %.”

Um Strategien erfolgreich umsetzen zu können, wird eine Methodik benötigt... ... die Ressourcen und die Aufmerksamkeit des Management auf die Strategie ausgerichtet. ...welche erlaubt, Strategien in ein ausgewogenes Zielsystem zu überführen und dadurch zu konkretisieren ...welche erlaubt, Ziele zu operationalisieren ...welche erlaubt, Zielerreichungsgrade festzulegen und Maßnahmenpläne zu bestimmen ...welche erlaubt, die Managementsysteme (Personalführungssysteme, Berichtssysteme, Kommunikationssysteme u.a.) konsistent auszurichten Die Balanced Scorecard bietet eine solche Methodik!

Das Denken in Perspektiven führt zu einem ausgewogenen (“balanced”) Zielsystem(“scorecard”) Finanzperspektive Welche finanziellen Ziele müssen wir erreichen, wenn wir unsere Strategie er-folgreich umsetzen? Strat. Maß- Ziel- Aktionen Ziel größen größen Wie sollen wir in den Augen unserer Kun-den erscheinen, um unsere Strategie er-folgreich umzusetzen? Kundenperspektive Bei welchen Pro-zessen müssen wir Hervorragendes leisten, um unsere Strategie erfolg-reich umzusetzen? Prozessperspektive Vision und Strategie Strat. Maß- Ziel- Aktionen Ziel größen größen Strat. Meß- Ziel- Aktionen Ziel größen größen Ausgewogenheit: Keine Priorisierung im klassischen Sinne nötig Ausgewogene externe und interne Sichtweise Potentialperspektive Wie erreichen wir die Fähigkeit zum Wandel u. zur Verbesserung, um unsere Strategie zu realisieren ? Strat. Maß- Ziel- Aktionen Ziel größen größen

Ziele alleine reichen nicht! Aktions- programm Zielerreichungs- grad Strategische Ziele Meßgrößen Finanzielle Perspektive: Was wollen wir unseren Kapitalgebern bieten? “If you can’t measure it, you can’t manage it” “What gets measured gets done” “Action is what counts” Kundenperspektive: Wie sollen uns unsere Kunden wahrnehmen? Prozeßperspektive: Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten? Potentialperspektive: Wie gewährleisten wir langfristig unseren Erfolg?

Die Balanced Scorecard mißt die Zielerreichung, setzt anspruchsvolle Zielerreichungsgrade und stößt die Umsetzung an Auszug aus einer BSC im Chemie-Bereich Balanced Scorecard Strategische Ziele Meßgrößen Aktionsprogramm Zielerreichungsgrad ³ 10 % 15 % 100 Mio € 20 % 200 Mio € Renditenansprüche der Eigentümer erfüllen oder übertreffen Profitabilität Schnelles Wachstum Cash-flow ³ Investment DCF-Rendite Umsatzrentabilität DB POK Umsatzwachstum Cash-flow Finanzielle Perspektive: Was wollen wir unseren Kapitalgebern bieten? Kauf von 3 Unternehmen in Asien 1 Joint Venture in Europa 1 Mio € +++ 20 % s.o., N.N. 90 % 40 % 0,9 Kundenzufriedenheits-Projekt Marktpenetrationsprogramm Akquisitionsprogramm Focus-Programm Preis-Monitor einführen Kundenerwartungen kennen und erfüllen Aufbau und Ausnutzung von Dauer-Kun- denbindungen, Neue Kunden gewinnen A-/B-Kunden Fokus Wettbewerbsfähige Preise (Leadership) Umsatz/Kunde, CSI Umsatzanteil Neukunden, Umsatz/Kunde, kum. Umsatz/Kunde Umsatzanteil A-/B-Kunden, Kundenprofitabilität Preisindex Kundenperspektive: Wie sollen uns unsere Kunden wahrnehmen? Cross Selling über optimierte Marketing- und Vertriebsprozesse Kurze Entwicklungszeiten Wettbewerbsfähige Produktions- und Logistikprozesse Kunden über kostengünstigste Distributionskanäle bedienen Cross Selling Ratio # first to market Produkte Kosten Distributionskosten 25 % 5 - 20 Mio € Prozeßoptimierung Marketing und Vertriebsprozesse Prozeßoptimierung FuE-Prozesse Komplexitätsreduktionsprojekt Rabattsystem ändern Prozeßperspektive: Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten? Innovative Produkte entwickeln Zugang zu strategischen Informationen schaffen (Branche, Wettbewerber, Kunden, Markt) Empowerment der Mitarbeiter Kontinuierliche Verbesserung Umsatzanteil neuer Produkte # verfügbarer strategischer Informationen Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuationsrate, Anteil interne Besetzungen Kostensenkung, DLZ-Verbesserung, Veränderungsrate (HLT) 20 % 100 ++, 5 % 3 % 10 %, 20 % 50 % /Jahr Aufbau Datenbank Schulungsprogramm, Job Rotation-Programm KVP einführen Potentialperspektive: Wie gewährleisten wir langfristig unseren Erfolg?

Die Überführung in Aktion konkretisiert die Strategie ! 1 Klare Definition der strategischen Ziele “Betreuungsqualität verbessern” Betreuung potentieller Kunden intensivieren Anpassungsentwicklun-gen schneller abwickeln 2 Häufigkeit der Kundenbeschwerden Auswahl der Maßgrößen Anzahl der Neukunden Kundenzufriedenheits- index 3 Aktionsprogramme Bessere Kundeninfor-mationsverarbeitung (Datenbank) Mehr Personal mit Kundenkontakt Ausbildung Service sehr konkret 4 Festlegen der strate-gischen Ausrichtung Wir sind ein unabhängi-ger Lieferant im Welt-markt und praktizieren eine offene partnerschaft-liche Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferan-ten. Wir streben Markt-führerschaft auf dem Gebiet der Qualität an. sehr allgemein Über die Definition strategischer Ziele, der Festlegung von Maßgrößen und der Bestimmung von Aktionsprogrammen werden strategische Alternativen zunehmend eliminiert und dadurch ein gemeinsames Verständnis der Strategieumsetzung erzeugt.

Erst die Vernetzung der Ziele beschreibt die Strategie vollständig Ursache-Wirkungsketten beschreiben, wie Ziele in den Perspektiven erreicht werden können (“Kraftfeld” des Unternehmens) Return on capital employed Finanzen Forderungen Cash Flow Kunden Kunden- zufriedenheit Prozeß- management Interne Prozesse Kontinuierliche Verbesserung Lernen und Wachstum Mitarbeiter- zufriedenheit Quelle: Horváth & Partner

Ablauf einer BSC-Erstellung Schritte: Verantwortlichkeit: 1. Motivation und Schulung des Managements Training: Nutzen BSC, Vorgehensweise Vorbereitung nächster Schritte 2. Festlegung strategischer Ziele Strategie auf BSC-Eignung prüfen Erster Workshop (Klärung der Strategie, strategische Ziele, Ursache/Wirkungszusammenhänge) 3. Bestimmung von Maßgrößen und Zielwerten Vorbereitung von Maßgrößen Zweiter Workshop (Maßgrößen, Zielwerte) 4. Bestimmung von Aktionsprogrammen Überprüfen der aktuellen Projektliste (Projektstop und Ergänzung) Dritter Workshop ( Aktionsprogramm) Zuteilen von Verantwortlichkeiten für Aktionsprogramme und möglicherweise für strategische Ziele

Grundthesen zur Entwicklung einer Balanced Scorecard 1. Die BSC hilft beim Faßbarmachen der Strategie und beim Verankern der Strategie in der Organisation: “From strategy to action!” Strategie ist Chefsache. Daher geht die BSC von der Führungsspitze aus. 2. Das Management muß sich Zeit für die Scorecard nehmen. Und die Scorecard kostet Zeit und Kraft. 3. Ein “Architekt” ist typischerweise Prozeßtreiber, der die interdisziplinäre Führungsdiskussion moderiert. 4. Die BSC unterstützt dabei nicht nur die Übersetzung der Strategie in Aktionen, sondern leitet auch den Prozeß der gemeinsamen Maßnahmenumsetzung ein. Entsprechend sind die Management- und BSC-Ebenen zu unterscheiden. 5. Die BSC ist vorrangig ein Managementprozeß, welches durch das Controllingsystem unterstützt wird. 6. Der Prozeß der Erarbeitung und des Kommunizierens einer BSC ist so wichtig wie das Resultat an sich.

4-stufiger strategischer Managementprozeß mit BSC Stufe I: Übersetzen der Vision Vision und Strategie klären BSC aufbauen Stufe II: Kommunizieren und Ziele herunterbrechen Strategie kommunizieren Ziele herunterbrechen Anreizsysteme mit BSC verbinden Stufe IV: Lernen und Anpassen Feedback und ggf. An- passen der Strategie Strategieentwicklung Balanced Scorecard Stufe III: Business Pläne aufstellen Strategische Initiativen abstimmen Budgetierung Milestones setzen in Anlehnung an: Kaplan / Norton (1996)

Strategischer Managementprozeß mit BSC Stufe I: Erstellen/Überar- beiten der BSC typisch jährlich 1. Monitoring 4. Anpassung 2. Korrektur- der BSC maßnahmen 3. Information Unt.führung typisch quartalsweise Stufe II: Kommuni- zieren und Herunter- brechen Stufe IV: Lernen und Anpassen Stufe III: Umsetzen in der operativen Planung

BSC-Einführung und Anwendung - Implementierungstips Prozeß Kläre zu Anfang die Ziele für das BSC Programm, z. B. Klarheit und Konsens über die Strategie erhalten, Change Programme festlegen,Verstärkung dezentraler Verantwortung usw. BSC muß von der Unternehmensspitze ausgehen. Sie ist ein Top Down Ansatz, der ohne Mitwirkung der oberen Führungskräfte nicht möglich ist Die BSC muß von einem interdisziplinären Top Management Team entwickelt werden, nicht von einzelnen Personen (z.B. Controller) Man darf nicht zulassen, daß das “Beste” der Feind vom “Guten” wird Professionelle Moderation beim Aufbau und Nutzen der BSC Die BSC muß als dynamischer, nicht als statischer Prozeß verstanden werden

BSC-Einführung und Anwendung - Implementierungstips Maßgrößen Begrenzte Anzahl von Maßgrößen Nicht nur monetäre Maßgrößen Verhaltenswirkungen einzelner Maßgrößen ist stets zu hinterfragen Verbinde BSC nicht zu schnell mit dem Incentivesystem. Nutze EDV-Systeme pragmatisch! Unternehmensphilosophie Die BSC nicht als Kontrollinstrument verstehen, sondern als Lern- und Kommunikationsystem Management darf die Aktionen zur Erreichung erwünschter Zielvorgaben nicht diktieren Die BSC Philosophie darf nicht nur fürs Management gültig sein, daher Einbezug der Mitarbeiter

Zusammenfassung: Die 10 Leitsätze zu Balanced Scorecard 1. BSC betrachtet das Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven,z.B. Finanzen, Kunden, Prozesse, Potentiale und enthält max. 20 strategisches Zielen. 2. Strategieumsetzung mit BSC wird meßbar und steuerbar durch die Verbindung finanzieller Steuerungsgrößen mit nichtfinanziellen Steuerungsgrößen. 3. BSC ist viel eher ein Managementprozeß als ein Measurementansatz. 4. Die BSC beschreibt die spezifische Strategie einer Geschäftseinheit. 5. BSC beinhaltet nur Ziele und Maßgrößen, die die strategischen Veränderungen vorantreiben. BSC beinhaltet keine diagnostischen Elemente. 6. BSC ist das Vehikel im 4-stufigen strategischen Managementprozeß: Übersetzen der Vision, Kommunizieren und Verbinden, Business Pläne aufstellen, Lernen und Anpassen. 7. BSC hilft, Strategien in Aktionen umzusetzen. 8. BSCs für das Gesamtunternehmen, die Business Units und für einzelne Manager sind aufeinander abgestimmt. 9. In der “guten” BSC stecken - gewünschte Ergebnisse und die Treiber dieser Ergebnisse - Verbindungen der Perspektiven durch Ursache-Wirkungsbeziehungen. - nur Maßgrößen, die direkt oder indirekt mit finanziellen Resultaten verbunden sind. 10. Der Prozeß der Erstellung einer BSC ist wichtiger als die Resultate.