VL HRM B – G. Grote ETHZ, SS06 Themenübersicht HRM B: Führung im Team

VL HRM B – G. Grote ETHZ, SS06 Zur Erinnerung – Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998) 1.Arbeitsplatzsicherheit 2.Selektive Personalrekrutierung/-anstellung 3.Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse 4.Umfassende Weiterbildung 5.Hoher, leistungsabhängiger Lohn 6.Wenig Statusdifferenzierungen 7.Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation

VL HRM B – G. Grote ETHZ, SS06 Funktionen von Beurteilung Leistungs- und Potentialbeurteilung Förderung / Entwicklung Rückmeldung zu Arbeitsverhalten und -ergebnissen Wichtig: Bewusste Entscheidung für/gegen Kombination der verschiede- nen Funktionen nötig, um Beurteilungs- gespräche optimal zu gestalten

VL HRM B – G. Grote ETHZ, SS06 Gestaltung von Beurteilungsgesprächen Angemessene Kommunikation auf –Sachebene –Beziehungsebene –Appellebene –Ebene Selbstkundgabe Nutzung von Metakommunikation, um Verschiebung von Beziehungsproble- men auf die Sachebene zu vermeiden Förderung gegenseitiger Perspektiven- übernahme

VL HRM B – G. Grote ETHZ, SS06 Allgemeiner Ablauf von Beurteilungsgesprächen Überprüfung der Zielerreichung Anerkennung bei Zielerreichung Ursachenanalyse bei Zielabweichun- gen (und bei Zielerreichung) Analyse von Stärken und Entwicklungs- bedarf Entwicklungsmöglichkeiten Neue Zielvereinbarung

VL HRM B – G. Grote ETHZ, SS06 Beurteilungskriterien Vergleich zwischen Personen –Rangreihe –Gruppierung entsprechend einer durch Prozentzahlen für jede Bewertungskate- gorie vorgegebenen Verteilung Bewertung von Eigenschaften/Verhal- ten/Ergebnissen –Empfehlung: Verhaltensbeurteilung z.B. anhand von behaviorally anchored rating scales (BARS) und Ergebnisbeurteilung anhand Zielerreichung

VL HRM B – G. Grote ETHZ, SS06 Behaviorally anchored rating scale (BARS) Jeder Skalenwert für eine zu messende Dimension wird durch ein bestimmtes Vehalten definiert Z.B. Entscheidungsverhalten: 1=weicht Entscheidungen aus 2=entscheidet ohne angemessene Berücksichtigung der Sachlage 3=entscheidet ohne angemessene Berücksichtigung der Betroffenen 4=entscheidet erst, wenn Probleme sehr offensichtlich sind 5=entscheidet proaktiv 6=entscheidet unter Berücksichtigung der Grenzen seiner eigenen Entscheidungskompetenzen Problem: Vermischung verschiedener Kriterien innerhalb der Anker Alternative: Häufigkeiten konkreter Verhaltensweisen erfassen (z.B. wie häufig Mitarbeiter in Entscheidung einbezogen, wie häufig reaktiv entschieden)

VL HRM B – G. Grote ETHZ, SS06 Informationsquellen Selbsteinschätzung Vorgesetzte Untergebene Kollegen Kunden Kombination aller Quellen: 360°-Feedback

VL HRM B – G. Grote ETHZ, SS06 Quelle: Wirtschaftswoche ; 900 Mitarbeiter bewerten das Führungs- verhalten ihrer 150 Chefs. Mitarbeiterbeurteilung des Vorgesetzten sagt seinen Erfolg nach 7 Jahren so gut voraus wie Assessment-Centers (Selbstbeurteilung des Vorgesetzten nicht!) Korrelation zwischen Beurteilung durch Mitarbeiter und Vorgesetz- ten eines Vorgesetzten - keine Korrelation mit Selbstbeurteilung des Vorgesetzten Diskrepanzen in der Selbst-/Fremdwahrnehmung

VL HRM B – G. Grote ETHZ, SS06 Beurteilungs”fehler” Primacy/recency Halo Implizite Theorien Stereotype Tendenz zur Mitte Beharrlichkeit von Einschätzungen trotz gegenteiliger Information Attributionsfehler

VL HRM B – G. Grote ETHZ, SS06 GrosszügigGeizig UnglücklichGlücklich ReizbarGutmütig Humorvoll Humorlos BeliebtUnbeliebt UnzuverlässigZuverlässig GutaussehendUnattraktiv LeichtfertigErnsthaft UnehrlichEhrlich

VL HRM B – G. Grote ETHZ, SS06 Attributions"fehler“ Attribution=Ursachenzuschreibungen von Verhalten –Beurteilung von Verhaltensunterschieden durch Vergleiche zwischen Personen, Aufgaben und äusseren Umständen bzgl. Handlungsursachen (Dimensionen: z.B. internale/externale Ursachen; stabile/variable Ursachen) Beispiele für Attributions“fehler“: –Überbewertung personbezogener Ursachen für andere; Unterbewertung personbezogener Ursachen für uns selbst –Selbstwertschützende Attributionen (z.B. Überbewertung situationsbezogener Ursachen bei Misserfolg) –Zu geringe Beachtung von Vergleichsinformationen zu anderen als der beurteilten Person –Erwartungsbestätigung (z.B. personbezogene Ursachen bei für eine Situation ungewöhnlichem Verhalten; situations- bezogene Ursachen bei stark strukturierten Situationen)

VL HRM B – G. Grote ETHZ, SS06 Massnahmen zur Vermeidung von Beurteilungsfehlern Systematische Gesprächsvorbereitung Bewusste Reflexion des möglichen Einflusses der Beurteilungsfehler Unterstützung der Beurteilung durch strukturierte “Messanweisungen” (z.B. BARS) Offenes Kommunikationsklima, das auch Kritik an der Beurteilung durch den Beurteilten zulässt