Projektmanagement - Block 2 Grundlagen des Projektmanagement 1 Institut für Informationssysteme und Computer Medien (IICM) Fakultät für Informatik - Technische Universität Graz, Austria Christian Gütl Version

© Christian Gütl Agenda Einführung in das Projektmanagement Das Projektmanagement Team Projekterfolg und Einflussfaktoren Unterstützende Methoden des Projektmanagement Prozesses

© Christian Gütl Ziele Einblick in Projektmanagement Grundlagen Das Projektteam und seine Aufgaben Projekterfolg und Einflussgrößen Projektmanagement Prozess verstehen Hilfsmethoden erklären und anwenden

© Christian Gütl Abschnitt 1 Einführung in das Projektmanagement

© Christian Gütl Motivation von Projektmanagement Innerbetriebliche Inseln –Klassen- oder Prestige-Lücken zwischen Managementebenen –Fachliche Lücken zwischen den zwischen Geschäftseinheiten –Mangelnde Informationsweiter-gabe vs. Einfluss u. Macht  Projektmanagement (PM) Ausgangssituation durch komplexe Herausforderungen gekennzeichnet –Kostendruck, Forderungen d. Gewerkschaft, …  Rationalisierung nicht ausreichend –rasche „Umwelt“-Veränderungen  konventionelle Organisationsformen zu starr

© Christian Gütl Das Projekt 1 … ist ein Vorhaben oder eine Aufgabe mit folgenden Hauptmerkmalen –Zu erfüllende, konkrete Zielvorgaben –Neuartiges Produkt oder Prozess als Output –Klar definierter Anfangs- und Endtermin –Begrenzte Finanzausstattung –Beansprucht Personal- und Sachressourcen Abgrenzung zu repetitiven Aufgaben –Standardisierung, auf bekanntes Wissen zugreifen –Änderungseigenschaft fehlt Projektkunden –Interne Projektkunden –Externe Projektkunden

© Christian Gütl Das Projekt 2 Weitere Aspekte –Business Solution: Probleme / Bedürfnisse lösen  nicht Technik entwickeln und Problem suchen –Investition: Geld wird benötigt  soll sich rechnen  Zeitverzögerungen und Ressourcen-Überschreitung wirken sich negativ aus –Menge von Deliverables, Tasks und Milestones –Veränderung im Status Quo: Ergebnis ist ein neuer, verbesserter oder angepasster Prozess / Produkt  Unterschied zu repetitive Arbeit  Veränderung kann sich auf Umwelt auswirken –Verursacht Störungen: Projektkunden müssen Zeit für das Projekt über die Laufdauer aufbringen  Wichtig! Wenn ich keine Zeit habe, darf ich kein Projekt initiieren!!!

© Christian Gütl Das Projekt 3 Wann wird Arbeit zu einem Projekt? –Projekt besteht aus Menge zusammenhängender Deliverables und Tasks –Wenige Tasks machen noch kein Projekt aus –Empfehlung aus der Literatur:  ab etwa 200 h bzw. 5 Wochen  Neuartigkeit der Aufgabe –Wenn anfangs Aufgabe unter 200 h geschätzt wird, dies sich aber in der Abwicklung ändert  als Projekt managen Abgrenzung/Unterschied Programm –Zeitlich begrenzte Bemühungen, langfristiger als ein Projekt –Besteht aus mehreren Projekten –Bsp: NASA Apollo-Programm

© Christian Gütl Projektmanagement 1 Definitionen [Wikipedia] –„… Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes.“ (aus DIN 69901) –„… is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements.“ (aus PMI) … ist der Prozess Projekte zu managen –Siehe Managementaufgaben Block 1 –Abweichung Personenauswahl für Projektzuordnung liegt meist bei Linienmanager  Projektmanager kann Wünsche äußern, jedoch Staffing innerhalb d. Projektes Fachentscheidungen liegt meist im Linienbereichen  haben meist die größere Fachkompetenz

© Christian Gütl Projektmanagement 2... ist Kunst und Wissenschaft Ideen effizient in Produkte / Prozesse umzusetzen.... umfasst dabei folgende Aktivitäten –Definieren Projektbeschreibung und Erfolgskriterien –Planen Umfassenden Plan des Projektablaufes (Phasen, Tasks, Milestones, Deliverables, …) –Aufwandsschätzung und Terminierung –Lenken und Leiten –Überwachen und Kontrollieren –Kommunikation mit allen Projektbeteiligten

© Christian Gütl Projektmanagement 3 Weitere Aspekte –PM ist NICHT die bloße Anwendung von Computerprogramme und Tools!  dient vielmehr der Unterstützung des PM –PM kann als temporäre Organisation gesehen werden  hat Aufbau- und Ablauforganisation –Abgrenzung/Unterschied Produktmanagement  hat kein definiertes Ende; Produktmanager will Produktlinie möglichst lange laufen lassen

© Christian Gütl Abschnitt 2 Das Projektmanagement Team

© Christian Gütl Projektmanagement Team 1

© Christian Gütl Projektmanagement Team 2 Projektmanager –Managementaufgaben um Projektziel zu erreichen –Meist keine Personalauswahl und Fachentscheidungen  Linienmanager –Horizontales Koordinieren Linienmanager –Verantwortlich für genügend und geeignete Personalressourcen –Hat meist die Fachexpertise  Ausnahme: Projektmanager aus F&E Schnittstelle Linien- u. Produktmanager Linienmanager verwaltet Ressourcen  Projektmanager muss darüber verhandeln Anordnungen von und Berichterstattung an Linienmanager und Projektmanager Gutes Verhältnis für Projekt notwendig

© Christian Gütl Projektmanagement Team 3 Projekt Sponsor oder Pate –(einer) der wichtigste(n) Beteiligten des Projektes –Sorgt für Unterstützung des Projekts durch die Unternehmensleitung (lenkend u. unterstützend)  Macht und Führungskompetenzen –Kontakt zu Projektmanager, Kunde u. Projekt-MA –Vermittelt zwischen Projekt- u. Linienmanager –Funktion soll immer nur eine Person ausführen –Kommt meist aus dem Bereich mit dem größten Interesse oder Nutzen am Projektergebnis Steering Board –Für komplexe Projekte zusätzliche Unterstützung –Gruppe von Senior Managern von Funktionsbereichen die Projekt beeinflussen

© Christian Gütl Projektmanagement Team 4 Programm-Manager –Verantwortung und Koordination für eine Gruppe von in Beziehung stehenden Projekten Team Mitglieder –Personen die über die ganze Projektdauer oder vorübergehend dem Projekt zugeordnet sind –Zuständig für Tasks und Deliverables –Müssen meist Linien u. Projektmanager berichten Gruppenleiter –Bei großen Projekten mit vielen Team Mitgliedern  zu hoher Kommunikationsaufwand –Einsatz von Gruppenleiter –2 Möglichkeiten: Arbeiten an Task + Managementaufgaben Nur Managementaufgaben

© Christian Gütl Projektmanagement Team 5 Fachexperten –Stellen Fachexpertise bei Bedarf zur Verfügung –Sind für keine Tasks/Deliverables verantwortlich Kunden und Endbenutzer –Haben entweder das Projekt initiiert … –… oder sind unmittelbar davon betroffen  nutzen das Endprodukt –Begriffsverwirrung: Kunde und Endbenutzer  am bestem am Projektanfang definieren Lieferanten –Liefern typischerweise Hardware, Software oder div. Equipment

© Christian Gütl Projektmanagement Team 6 Subauftragnehmer –Subsumiert die Personengruppe von Consultants, und Werkleistungen (Werkverträge) –Adressiert Fachexpertise die nicht im Unternehmen ist Fehlende Personalressourcen Stakeholder (Anspruchsgruppen) –Personen, Personengruppen und Organisationen, die von einem Projekt betroffen sind oder es beeinflussen, einschließlich Auftraggebern und Benutzern. –Achtung: Subsumiert bereits z.T. genannte Gruppen  Begriff: Weitere Stakeholder

© Christian Gütl Abschnitt 3 Der Projekterfolg und Einflussfaktoren

© Christian Gütl Der Projekterfolg 1 Projekt ist erfolgreich … –Innerhalb des geplanten Zeitrahmens –Im Rahmen geplanter Kosten –Im gewünschten Umfang –In gewünschter Qualität –Zur Zufriedenheit der Kunden bzw. der Benutzer –Minimale oder mit Auftraggeber abgestimmte Veränderungen –Hauptarbeitsbereich d. Unternehmens nicht beeinträchtigen –Unternehmenskultur nicht verändern PM-Raute –PM Erfolg –Einfluss-Parameter f. Projekte

© Christian Gütl Der Projekterfolg 2 Projekterfolg [Kapur 2005] –Erfolg: zufriedenstellendes Ergebnis –Process: bestimmte Methode der Abwicklung z.B. Useranforderungen bestimmen –Skills: Fertigkeiten und Fachkenntnisse erreicht durch Training und Erfahrungen z.B. Bewerten von Projektrisiken, Controlling –Techniques: Grad d. Fähigkeit Techniken anzuwenden z.B. Kommunikationsfähigkeit –Tools: Werkzeuge, Computerprogramme  wirken nur unterstützend !!! –Accountability: Zuverlässigkeit, Eigenständigkeit z.B. MA versteht Verantwortung u. wirkt in Zielrichtung –Discipline: Disziplin, Ordnung, Einschätzbarkeit (Process + Skills + Techniques + Tools) * Accountability * Discipline

© Christian Gütl Projektmisserfolg 31 %53 %16 % %49 %28 % %53 %29 % /-+ Überraschend wenige Projekte verlaufen erfolgreich –Z.B. AKH Wien, Bau Eurotunnel, LKW Maut DE, … Statistik im IT-Bereich [Standish Group] Legende: + … positiv abgeschlossen +/- … Projektziele nicht erreicht, abgeschlossen - … vorzeitig beendet –Kostenüberschreitung: 189% (1994), 45% (2000) –Zeitüberschreitung: 222% (1994), 63% (2000) –Funktionsumfang: 61% (1994), 67 % (2000)

© Christian Gütl Todsünden des PM 1 1.Unausgegorene Ideen werden zu Projekten Fehlender Filter zur Trennung (mehr als 70 %) 2.Unrealistische Terminvorgaben Kundenvorgabe (Unwissenheit, Kundendruck) Projektmanagement will dadurch Leistungssteigerung erreichen „Go“ für Projekt wird nur bei geringen Ressourcenschätzung gegeben 3.Ineffektives „Sponsorship“ Projektsponsor ist wichtiger Faktor für ein erfolgreiches Projekt Benötigt Zeit, Anstrengungen, Commitment, Fähigkeiten und Verantwortung

© Christian Gütl Todsünden des PM 2 1.Schlecht qualifizierte Projektmanager Erforderliche Skills vs. tatsächliche Skills 2.Projekt-„Lebenssignale“ werden nicht überwacht (Zeit-)kritischer Pfad, Offene Fragen, Vergleich geschätzt zu tatsächlichen Kosten, … 3.Keine gut entwickelten Projektmanagement Methoden werden angewandt 4.Fehlende Darstellung von umfassenden Projekt Portfolios Fehlende Verwaltung und Übersicht der Projekte Verursacht Zeitverzögerungen Unternehmens-kritischer Projekte, Doppelgleisigkeiten, …

© Christian Gütl Reifegrad und Exzellenz Hoher Reifegrad wenn –Standardmethoden und Begleitprozesse eingeführt (Werkzeuge, Techniken, Ver-fahren, Unternehmenskultur) –Hohe Wahrscheinlichkeit wiederholten Erfolges Exzellenz erreich wenn –Umfeld geschaffen für kontinuierlichen Strom erfolgreich durchgeführter Projekte Anmerkungen –Manager, die immer richtige Entscheidungen treffen, treffen nicht genug Entscheidungen! –Organisationen, die alle Projekte erfolgreich abschließen, gehen nicht genug Risiken ein und bearbeiten nicht genug Projekte! nach [Kerzner 2003]

© Christian Gütl Vorgehensmodell 1 Definition Vorgehensmodell –… stellt Methoden und Elemente zusammen für Projektmanagement-Prozess und Phasen eines standardisierten Projektablaufes. … ist bestimmt durch –Projektart –Vorgabe vom Auftraggeber –Vorgabe der Organisation Beispiele für Vorgehensmodelle sind unter anderem: –V-Modell: Das bundesdeutsche Vorgehensmodell der öffentlichen Hand für Softwareprojekte –HERMES: Das schweizer Vorgehensmodell der öffentlichen Hand für Softwareprojekte

© Christian Gütl Vorgehensmodell 2 nach Kapur: ein Faktor von Projekterfolg ist die Anwendung geeigneter Prozesse Projektmanagementprozess –Nach DIN ist ein Projektmanagement-prozess ein "Prozess zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projektprozessen.„ –Wird nur mittelbar zur Erzielung von Projektergebnissen angesehen Projektprozess –Die DIN definiert den Projektprozess als "Prozess, der unmittelbar die Erzielung von Projektergebnissen bewirkt.„ Für Software-Entwicklung –Projektmanagementprozess –Engineering-Prozess (Softwareentwicklungs-Prozess)

© Christian Gütl Projektphasen Definition Projektphase –… ist ein "zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist." nach DIN –Üblicherweise steht am Ende e. Phase Meilenstein Wird auch bezeichnet als … –Lebensweg (DIN) bzw. Projektlebenszyklus (ICB) Allgemeines Phasenmodell –Definition: Projektanalyse –Planung: Planung des Projektes –Durchführung: Projektumsetzung (  Produkt) –Abschluss: Saubere Beendigung des Projektes

© Christian Gütl Projektmanagementprozess Mögliche Einteilung in Prozessgruppen –Initiierung Informationen verteilen, Arbeitsweisen festlegen –Planung Alle Prozessschritte zur Durchführung von Planungsaufgaben –Ausführung Koordination der Ressourcen (Personen- u. Sach-) und Zuordnung zu den jeweiligen Arbeitsschritten –Kontrolle und Steuerung kontinuierliche Überwachung der Zielerreichung –Abschluss Administrativer und rechtlicher (Verträge) Abschluss des Projektes

© Christian Gütl Abschnitt 4 Unterstützende Methoden des Projektmanagement Prozesses

© Christian Gütl Begriffe 1 Work Breakdown Structure (WBS) –Synonym Projektstrukturplan (PSP) Phase –Fasst ähnliche Aktivitäten zusammen –zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs –Namensgebung: Verben oder Hauptwörter Z.B. Anforderungen, Design, Test Milestone –Ereignis besonderer Bedeutung –Fertigstellung e. bedeutenden Projektergebnisses  Messung des Projektfortschritts –Namensgebung: Ereignis in Vergangenheit Z.B. Zugriffsliste freigegeben

© Christian Gütl Begriffe 2 Deliverable (Liefergegenstand, Ergebnis) –Ergebnis eines Tasks oder Gruppe von Tasks –Maß für Erreichungsgrad einer Phase "external deliverable„ (vertragliche Vereinbarung) für Arbeitspaket erforderliche Einzelergebnissen –Namensgebung: Hauptwörter Z.B. Marktanalyse, Testplan, Prototyp –Hinweis: Für ein Deliverable … soll immer nur eine Person zuständig sein … kann durch mehrere erstellt werden … kann mehrere Empfänger haben –Unterscheidung Product Deliverable: Teil des Endproduktes Process Deliverable: wirken unterstützend

© Christian Gütl Begriffe 3 Task (Tätigkeit, Aktivität oder Aufgabe) –Teil der Arbeit, die von einer Person in angemessener Zeit durchführbar ist –Namensgebung: Verb Z.B. Entwickle Prototyp, Bestelle Computer Event bzw. Ereignis –definiert einen Zeitpunkt –beschreibt Eintreten eines bestimmten Zustandes Z.B. Task gestartet, Softwareinstallation beendet Issue bzw. Offene Punkte –benannte, aber noch nicht gelöste Probleme –noch nicht entschiedene Änderungsanforderungen –eingetroffene Risiken, deren Auswirkungen noch zu überwinden sind

© Christian Gütl Der Projektstrukturplan (PSP) 1 … bzw. Work Breakdown Structure (WBS) … ist Methode zur –schrittweisen Unterteilung des Projektes in schmälere Einheiten: Phasen  Deliverables  Tasks –Top-Down oder Bottom-Up möglich –Aufgabenteilung in Einheiten, die jeweils von einer Person in angemessener Zeit bewältigbar sind Motivation –Identifiziert die Teile des Projektes („Zutaten“) –Ausgangpunkt f. logischen Ablauf, Aufwandsabschätzung, Zeitpläne („Kochrezept“) Anmerkungen –PSP definiert keine logische Abfolge der Tasks Also nicht das Kochrezept –Gute Praxis: PSP im Team erstellen Erstellung mittels Karten u. Pinboard o. Flip Charts  erst dann in Software übertragen

© Christian Gütl Der Projektstrukturplan (PSP) 2 Beispiel (nach [Kapur 2005]) –„Sales Training Program“ –Hier Top-Down Variante Vorgehensschritte 1.Projekt in Phasen unterteilen

© Christian Gütl Der Projektstrukturplan (PSP) 3 Vorgehensschritte (ff) 1.Deliverables identifizieren und den Phasen zuordnen – Auftretende Fragen, Probleme u. Unklarheiten ebenfalls auf Karten zur weiteren Bearbeitung notieren

© Christian Gütl Der Projektstrukturplan (PSP) 4 Vorgehensschritte (ff) 1.Notwendige Tasks für einzelne Deliverables identifizieren – Auftretende Fragen, Probleme u. Unklarheiten ebenfalls auf Karten zur weiteren Bearbeitung notieren – Keine Zeit an Reihung der Tasks verlieren – Eindeutige IDs für weitere Verarbeitung vergeben   Kennzeichnet Milestones

© Christian Gütl Der Projektstrukturplan (PSP) 5 Anmerkungen –Detaillierungsgrad der Tasks Versteht MA den Task u. kann diesen fertig stellen? Sind vernünftige Aufwandsabschätzungen möglich? Sind Tasks zum Monitoren geeignet?  Taskaufwand etwa 40 h und -dauer von 10 Tagen –Erkennen von zusätzlichen Tasks im weiteren Projektverlauf Ist i.A. möglich und eine Zeichen dafür, dass das Team mitdenkt Es sollten jedoch nicht zu viele neue Tasks identifiziert werden  etwa 10 % Sonst war die PSP Phase unzureichend oder schlecht –Erst nachträglich erkannte Tasks sind häufig die Ursache für Kosten u. Zeitüberschreitungen

© Christian Gütl Netzplan (NP) 1 … bzw. Task Network oder PERT Chart … beschreibt Reihenfolge u. Abhängigkeiten Darstellungsmöglichkeiten –Activity-On-Arrow (AOA) Network –Activity-On-Node (AON) Network Aktivitäten als Knoten dargestellt Enthalten typisch –Task-Nummer o. Bezeichner –Aufwand bzw. Dauer –Zuständigkeit für Task

© Christian Gütl Netzplan (NP) 2 Task-Abhängigkeiten –„Finish-to-Start“ (FS) Task 1 fertig  Task 2 startet Standardverhalten Ohne Angabe = default = FS Zeitverzögerung FS=2 (Tage) Z.B. Computer bestellen – warten - Installieren –„Start-to-Start“ (SS) Task 1 startet  Task 2 startet Zeitverzögerung SS=2 (TAGE) Anwendung dort wo zweiter Task zeitversetzt nach ersten startet Z.B. Stellengesuche sammeln – warten - Vorstellungsgespräche

© Christian Gütl Netzplan (NP) 3 Task-Abhängigkeiten (ff) –„Finish-to-Finish“ (FF) Task 1 fertig  Task 2 fertig Zeitverzögerung FF=2 (TAGE) Z.B. Maschinenteile fertig – Zeit für Verbauen – Subsystem fertig –„Start-to-Finish“ (SF) Task 1 startet  Task 2 fertig Zeitverzögerung SF=2 (TAGE) Z.B. Testbetrieb startet – nach bestimmter Zeit erste Zugriffstatistiken verfügbar

© Christian Gütl Netzplan (NP) 4 Illustrierendes Beispiel

© Christian Gütl Netzplan (NP) 5 Überführung PSP  NP –Beschreibt logische Abfolge –Gute Praxis: Entwicklung im Team –Wieder Nutzung von Pinboard u. Karten –Ersten Task identifizieren und rechts auf mittlerer Höher platzieren. Können weitere Tasks parallelisiert werden? Sonst nächsten Task links davon und so weiter. –Nach letzten Task eines zugehörigen Deliverables auch Deliverable platzieren –Offene Punkte (Open Issues) an jenen Stellen platzieren wo sie spätestens gelöst sein müssen. –Verbindung zeichnen, Art der Abhängigkeit und Zeitverzögerung festlegen –Erste Version wird ohne Einschränkungen dargestellt (Version 0 Network)

© Christian Gütl Netzplan (NP) 6 Weiterführung Beispiel –Erweiterung um IDs –Überführung Projektstruktur in Netzplan D … Deliverables OI … Open Issues (bis zu diesem Punkt muss OI gelöst sein)

© Christian Gütl Der Kritische Pfad 1 Der Kritische Pfad –… ist der Pfad mit der längsten Gesamtdauer –… bestimmt die Projektlaufdauer –… identifiziert Tasks ohne Zeitpuffer (Float oder Slack) Voraussetzung zur Bestimmung –Netzplan mit allen Abhängigkeiten –Aufwandsschätzung der Tasks Möglichkeiten der Bestimmung 1.Längste Pfad Methode – Alle Pfade bestimmen u. Zeitdauern bestimmen 2.Vorwärts- u. Rückwärtspfad Methode – Task ohne Zeitpuffer identifizieren – daraus Kritischen Pfad bestimmen

© Christian Gütl Der Kritische Pfad 2 Vorwärts- u. Rückwärtspfad Methode –Vorwärtspfad … wird verwendet um die ehest möglichen Start- und Endzeitpunkte der Tasks zu bestimmen –Rückwärtspfad … wird verwendet um die spätesten möglichen Start- und Endzeitpunkte der Task zu bestimmen –Bezeichnungen und Darstellung Early Start (ES) Early Finish (EF) Late Start (LS) Late Finish (LF)

© Christian Gütl Der Kritische Pfad 3 Vorwärtspfad Berechnung –Early Start (ES): früheste Zeitpunkt für Task-Start bezogen auf Bedingungen mit Vorgängertask(s) z.B. Beendingung aller Vorgängertasks (FS) Anm: Start des ersten Task mit 1 (Zeiteinheit) –Early Finish (EF): wird berechnet durch EF = ES + Taskdauer – 1 (Zeiteinheit) z.B. Task C: EF = = 11

© Christian Gütl Der Kritische Pfad 3 Rückwärtspfad Berechnung –Late Finish (LF): spätester Zeitpunkt für Taskende um Gesamtprojektzeitpunkt nicht zu verzögern bezogen auf Startbedingung d. Nachfolgetasks z.B. Fertigstellung vor Start aller Nachfolgetasks Anmerkung: Start am Ende mit EF=LF –Late Start (LS): wird berechnet durch LS = LF – Taskdauer + 1 (Zeiteinheit)

© Christian Gütl Der Kritische Pfad 4 Kritischer Pfad –Setzt sich aus einer Kette von Tasks zusammen die keinen Zeitpuffer aufweisen (Slack = 0) –Projektzeitverkürzung kann nur entlang dieses Pfades erreicht werden (z.B. mehr Ressourcen) –Zeitverzögerungen dieser Tasks  wirkt auf Projektdauer

© Christian Gütl Der Kritische Pfad 5 Zeitpuffer Berechnung –Task Float o. Free Slack Einzelne Tasks Zeitpuffer ohne dass ES vom Folgetask beeinflusst wird Slack = LF – EF Bsp. Siehe rechts –Path Float o. Total Slack Teilpfad Zeitpuffer ohne das kritischer Pfad beeinflusst wird Bespiel siehe nächste Folie

© Christian Gütl Der Kritische Pfad 6 Path Float für unteren Teilpfad –Task D und E  3 Zeiteinheiten

© Christian Gütl Der Kritische Pfad 7 Beispiel zum selber Überlegen und Nachvollziehen –Vorwärtspfad berechnen –Rückwärtspfadberechnen –Free Slack und Total Slack –Kritischen Pfad bestimmen

© Christian Gütl Angepasste Netzpläne Netzplan ohne Einschränkungen (Version 0) –Gibt Überblick über Abhängigkeiten und Dauer –Beschreibt die Originalverhältnisse –Annahme, dass alle Ressourcen verfügbar sind Netzplan mit Einschränkungen –Veränderte (abgeleitete) Netzpläne –Z.B. Mitarbeiter-Ressourcenengpass  parallele Tasks müssen seriell abgearbeitet werden Aspekt der Extra Ressourcen –Wo können diese sinnvoll eingesetzt werden? –Entlang des kritischen Pfades!

© Christian Gütl Quellen 1 [Kapur 2005] Kapur, G.K.: Project management for information, technology, business, and certification; Pearson Prentics Hall, Ohio, USA, [Kerzner 2003] Kerzner, H.: Projektmanagement. Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung; mitp Verlag, Bonn, Germany, [Standish Group] [WIKIPEDIA] Projektmangement: Stakeholder: [Angermeier] Angermeier, G.: Das große Projektmanagement-Lexikon; Projekt Magazin, München, Deutschland; last visit

© Christian Gütl Quellen 2 Vorgehensmodell Projektmanagementprozess Projektprozess Projektlebenszyklus Lebensweg Projektstrukturplan Projektphase Liefergegenstand Meilenstein Tätigkeit Ereignis

© Christian Gütl Fragen und Anmerkungen! Danke! Thanx! Gracias!