Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 1.PE into the job Trainee 2.PE near the job Qualitätszirkel Mehrgleisige Unternehmensführung 3.PE on the job Assistenz Job rotation Stellvertretung 4.PE off the job Vortrag Planspiel Gruppendynamische Methode 5.PE out of the job 1 Instrumente der PE

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 1. Personalentwicklung into the job = Maßnahmen, die in zeitlicher, z.T. auch räumlicher Entfernung, aber weitgehender inhaltlicher Nähe auf die Übernahme einer Position vorbereiten z.B. Einführung eines Mitarbeiters Berufsausbildung Traineeprogramm ect. 2

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Einzelbeschreibung: Trainee Trainee = Hochschulabsolvent im Unternehmen systematisch als vielfältig einsetzbare Nachwuchskraft aufgebaut Traineeprogramm: vielfältig abgestimmte Einsätze in verschiedenen Abteilungen, Seminaren und Netzwerkveranstaltungen Laufzeit 12, 18 oder 24 Monate Trainees sind oftmals Kandidaten für zukünftige Führungskräfte bzw. Spezialisten Beginn mit Einführungsveranstaltung, danach Ablauf nach Einsatzplan 3 1. Personalentwicklung into the job

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 4 VorteileNachteile  Beide Seiten können die individuelle Eignung des Trainees für bestimmte Einsatzbereiche testen.  Die Weiterqualifikation ist zielgerichtet und erfolgt im Hinblick auf den zukünftigen Einsatz im Unternehmen.  Der Verantwortungsdruck ist nicht so hoch wie beim Direkteinstieg.  Die Wahrscheinlichkeit, nach Ablauf des Programms übernommen zu werden, ist relativ hoch.  Das Traineeprogramm bietet eine gute Grundlage für eine unternehmensinterne Karriere.  Das Gehalt ist generell geringer als beim Direkteinstieg.  Wer bei dem Unternehmen bleiben will, muss flexibel sein, was den späteren Beschäftigungsort und -bereich betrifft.

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 1.PE into the job Trainee 2.PE near the job Qualitätszirkel Mehrgleisige Unternehmensführung 3.PE on the job Assitenz Job rotation Stellvertretung 4.PE off the job Vortrag Planspiel Gruppedynamische Methode 5.PE aut of the job 5 Instrumente der PE

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 2.Personalentwicklung near the job 6 Definition = Maßnahmen, die in enger räumlicher, zeitlicher und inhaltlicher Nähe zur Position stattfinden. Beispiele:  Qualitätszirkel (ähnlich Vorschlagsgruppe,Werkstattzirkel)  Mehrgleisige Unternehmensführung (Juniorenfirma)

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 2.Personalentwicklung near the job kleine Gruppe von Mitarbeitern (5 – 15 Personen aus unteren bis mittleren Hierarchieebenen), die versucht, die im Arbeitsprozess auftretenden Probleme gemeinsam kreativ und eigenverantwortlich zu lösen. nicht hierarchiegebunden Voraussetzung: relativ homogenes intellektuelles Niveau Regelmäßige Treffen auf freiwilliger Basis (alle zwei bis vier Wochen) Gruppe wählt sich ihre “im weitesten Sinn qualitätsbezogenen” Themen selbst aus 7 Einzelbeschreibung: Qualitätszirkel

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Einzelbeschreibung: Qualitätszirkel Moderation (im Sinne der Diskussionsleitung) übernimmt entweder der direkte Vorgesetzte der Mitarbeiter, ein “externer” Qualitätsgruppenbetreuer oder ein zum Moderator ausgebildetes Gruppenmitglied Gesprächsrunden finden während der Arbeitszeit - oder insbesondere bei taktgebundener Fließbandarbeit - vor oder nach der Schicht gegen Überstundenbezahlung statt. Die Dauer beträgt jeweils ein bis zwei Stunden. Die Gesprächsleiter beziehungsweise Moderatoren berichten regelmäßig (anhand eines Ergebnisprotokolls) einem Koordinator über die besprochenen Themen. Von der Gruppe ausgearbeitete Problemlösungsvorschläge können im Rahmen des betrieblichen Vorschlagwesens honoriert werden und/oder sie werden mit Hilfe eines eigenen Belohnungssystems prämiert. 8

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer VorteileNachteile  Verbesserung allgemeiner Kommunikations- und Beziehungsprobleme.  Grundidee: Anregung von Mitarbeitern zur Freisetzung von Ideen und Verbesserungen  Unterstützung der Gruppe durch einen Moderator mit Hilfe spezieller Problemlösungstechniken.  positive sozioemotionale Auswirkungen, wie erhöhte Motivation und Arbeitszufriedenheit sowie bessere Kommunikation und Zusammenarbeit  positive ökonomische Auswirkungen auf Qualität, Produktivität und Kosten  neigt dazu von der Realität abzuweichen  bei Vorschlägen mangelt es an Praxisnähe  teilnehmenden Mitarbeiter werden oft von Kollegen kritisch gesehen 9

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 2.Personalentwicklung near the job Definition:  Führungsnachwuchskräfte bilden ein Spiegelgremium parallel zur Unternehmensleitung (z.B. “Junior Vorstand”)  aktuelle und reale Entscheidungs- und Führungsprobleme werden zur Bearbeitung vorgelegt.  Junior-Gremium erarbeitet Lösungen und reicht sie an Führungsgremium weiter 10 Einzelbeschreibung: Mehrgleisige Unternehmensführung

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 1.PE into the job Trainee 2.PE near the job Qualitätszirkel Mehrgleisige Unternehmensführung 3.PE on the job Assitenz Job rotation Stellvertretung 4.PE off the job Vortrag Planspiel Gruppedynamische Methode 5.PE aut of the job 11 Instrumente der PE

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 3.Personalentwicklung on the job = Maßnahmen, die unmittelbar am Arbeitsplatz im Vollzug der Arbeit stattfinden,  arbeitsintegrierte Methoden der Ausbildung, Weiterbildung, Fortbildung Beispiele. Assistent (Übertragen begrenzter Verantwortung) Job Rotation gelenkte Erfahrungsvermittlung (z.B. Unterweisung) Stellvertreter Job Enrichment Job Enlargement

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer VorteileNachteile Erlernen von speziellen Tätigkeiten durch tatsächliche Ausführung Relativ geringe Kosten, weil keine umfassenden organisatorischen Vorkehrungen notwendig sind Erlernen einer Tätigkeit mit gleich- zeitigem Hineinwachsen in die besondere betriebliche Umgebung Erlernen neuer Aufgaben unter realistischen Bedingungen (Zeitdruck, Verantwortung, Ablenkung und Störungen) Qualifizierung von erfahrenen, flexiblen Mitarbeitern für den inner- betrieblichen Arbeitsmarkt Zeitlich absehbare Beherrschung der anfallenden Arbeitsvollzüge und dann einkehrende Monotonie Förderung von einseitigen, speziellen und nur verrichtungsorientierten Fähigkeiten und Kenntnissen, d.h. es besteht die Gefahr, dass extrafunktionale Qualifikationen nicht ausgebildet werden Mangelnde Verwertbarkeit außerhalb des Betriebes 13

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 3.Personalentwicklung on the job  übernimmt sozusagen als Gehilfe einer Führungskraft definierte Teilaufgaben aus dem Tätigkeitsbereich seines Vorgesetzten, um auf diese Weise in den Aufgabenbereich hineinzuwachsen.  Ausbilder ist gleichzeitig Vorgesetzter, der ihm bedarfsweise mit Rat und Tat zur Seite steht.  Weite Verbreitung von Assistenten auf obersten und oberen Leitungsebenen; nicht beobachtet werden sie in den unteren Führungsrängen.  Lernwirkungen betreffen kognitive, soziale und interaktionelle Verhaltensbereiche; sie werden als inhalts- und prozessorientierte Weiterbildungsmethoden gekennzeichnet. 14 Einzelbeschreibung: Assistent

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 15 VorteileNachteile  stufenweise Übernahme von Verantwortung, die sich nach den Fähigkeiten des Weiterzubildenden richten kann.  Entwicklung von Führungsfähigkeiten und gleichzeitig Fachkenntnissen  Anhaltspunkte für weitere Bildungsmaßnahmen aus der erbrachten Leistung.  Gute Lenkbarkeit der Weiterbildung in Assistentenstellen bei sorgfältiger Planung und Überwachung des Ausbildungsvorgangs  manche Vorgesetzte entlasten sich primär von Routinearbeiten  für den Assistenten eine einseitige und unvollständige Einführung in Management- Aufgaben

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer  in Literatur und Praxis zahlreiche Bezeichnungen: Job rotation, Ringtausch, planmäßiger Stellenwechsel, geplanter Arbeitsplatzwechsel, systematische Rotation, Positionswechsel, in ähnlicher Bedeutung auch Traineeprogramme.  Versetzung von Mitarbeitern in verschiedene Arbeitsbereiche, wo sie nach entsprechender Einarbeitung die zugewiesenen Aufgaben verantwortlich wahrnehmen. Pro Abteilung sollte mindestens ein Jahr Verweildauer angesetzt werden.  Zielsetzung: Verbreiterung und Vertiefung von praxisorientierten Fähigkeiten und Erwerb von Erfahrungen Personalentwicklung on the job Einzelbeschreibung: Job rotation

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Variationen dieser Methode: a) vertikale bzw. horizontale Versetzung b) Rotation durch artmäßig unterschiedliche, betriebliche Funktionsbereiche (Forschung- Entwicklung-Produktion-Vertrieb) c) Planmäßigkeit des Vorgehens i.S. einer systematischen Entwicklung d) unterschiedliche Verweildauer in den verschiedenen Bereichen. 17 Einzelbeschreibung: Job rotation

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 18 VorteileNachteile  Beschäftigung mit unterschiedlichen Arbeitsgebieten ->Erweiterung des “Horizonts”  vergleichsweise breite Weiterbildung fördert innerbetriebliche Flexibilität  Möglichkeit, das Arbeitsgebiet zu finden, das dem Mitarbeiter persönlich am besten zusagt  Anhaltspunkte über Beförderungsmög- lichkeiten von einzelnen Kandidaten, z.B. im Rahmen der Laufbahnplanung  Reduzierung von Kündigungen wegen Unzufriedenheit sowie die Verhinderung von “Betriebsblindheit” bei den Führungskräften, die ein Rotationsprogramm durchlaufen haben  eingearbeitete und bewährte Mitarbeiter werden ungern für den Positionstausch freigegeben  die Austauschkandidaten kann der Wechsel von Aufgaben und Vorgesetzten belasten.

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer  Alltagserscheinung in der betrieblichen Realität  Verhindert Arbeitsausfälle im Falle der Abwesenheit einer Führungskraft (z.B. wegen Dienstreise, Urlaub, Krankheit).  Stellvertretung als Weiterbildungsmethode, wenn der Stellvertreter speziell dazu ausgebildet wird  zur Entlastung des Vorgesetzten spezifische Fach- und Führungsaufgaben zu erledigen und im Bedarfsfalle den “Chef” voll verantwortlich in der ganzen Breite der Aufgaben zu vertreten und / oder  später die vertretene oder eine ähnliche Führungsposition zu übernehmen 19 3.Personalentwicklung on the job Einzelbeschreibung: Stellvertretung

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer  Stellvertretung ähnelt Jobrotation: Die gesamten Stellenaufgaben werden übertragen und vollverantwortlich wahrgenommen.  Ausbilder gleichzeitig Vorgesetzter  Lernerfolge der Stellvertretermethode betreffen kognitive und affektive Verhaltensdimensionen, fachliche, fachübergreifende und führungsrelevante Qualifikationen. 20 Einzelbeschreibung: Stellvertretung

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 21 VorteileNachteile  Kontinuität im Arbeitsablauf und im Führungsverständnis  Weiterbildung praxisnah und wenig kostenwirksam  Motivation der Stellvertreter im Hinblick auf die zu übernehmende Führungsposition.  relativ enge, positionsspezifische Ausbildung  Wegen Seltenheit, wechselnder Zeit- dauer und Unbestimmtheit des Eintritts Weiterbildungsmethode weder vorge- plant noch systematisch angewandt  Dauer solcher Vertretungen meist zu kurz, um sämtliche vorkommenden Aufgaben kennenzulernen und eine Geläufigkeit in ihrer Behandlung zu erwerben  vollverantwortliche Übernahme der Vorgesetztentätigkeit in der Regel nicht gegeben, weil Zeitdauer der Ausübung der tatsächlichen Stellvertretung (z.B. Urlaub des Vorgesetzten) meist zu kurz

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 1.PE into the job Trainee 2.PE near the job Qualitätszirkel Mehrgleisige Unternehmensführung 3.PE on the job Assitenz Job rotation Stellvertretung 4.PE off the job Vortrag Planspiel Gruppedynamische Methode 5.PE out of the job 22 Instrumente der PE

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 4.Personalentwicklung off the job Definition: Referat oder Rede, gehalten anhand eines Manuskripts zu einem bestimmten Thema von einem Experten eine der ältesten Methoden einmalig angeboten oder als Vortragsreihen veranstaltet Einsatzfelder:  Einführung in neue Gebiete  Zusammenfassung verschiedener Aspekte  allgemeine “Horizonterweiterung” 23 Einzelbeschreibung: Vortrag

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer inhaltsorientierte Methode für die Weiterbildung auf allen Management-Ebenen wegen Einseitigkeit der Methode oft mit anderen Methoden kombiniert und medial unterstützt fordern vom Besucher eine hohe Konzentrationsleistung und Beschränkung auf die Informationsaufnahme 24 Einzelbeschreibung: Vortrag

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 25 VorteileNachteile zeit- und kostensparende Vermittlung von viel Lernstoff, unter Wahrung von aktuellen Bezügen größere Teilnehmergruppen möglich passive Teilnehmerhaltung geringer Lerneffekt Transfermöglichkeiten kaum gegeben speziell die amerikanische Literatur erwähnt die Vorbehalte und geringe Akzeptanz dieser Methode bei den Führungskräften

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Definition:  Simulationsmethode, deren Anliegen es ist, die betriebliche Wirklichkeit für Lehrzwecke komplexitätsreduziert abzubilden  anhand eines Modells der betrieblichen Realität treffen einige Spieler oder auch Spielgruppen typische unternehmerische Entscheidungen, deren Auswirkungen sichtbar und zur Grundlage für den weiteren Verlauf des Spiels gemacht werden  dynamisch ausgerichtet: Interaktion der Spielteilnehmer im Zeitablauf beeinflusst ständig die simulierte Entscheidung 26 4.Personalentwicklung off the job Einzelbeschreibung: Planspiel

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer  Ideal um Entscheidungen zu simulieren, Gruppenarbeit und ggf. Konfliktbewältigung zu trainieren  ganzheitliche Methode, Förderung von:  kognitiven Kompetenzen (Wissen und Fähigkeiten)  sozialen Kompetenzen (Zusammenarbeit, interaktionelles Argumentieren und Durchsetzen, Toleranz)  methodischen Kompetenzen (Entscheidungsfähigkeit) vermittelt und ziemlich wirklichkeitsnah arbeitet. 27 Einzelbeschreibung: Planspiel

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 28 VorteileNachteile kein spezifischer Ausbilder erforderlich Meist ist ein Spielleiter anwesend, der das Spiel erklärt, den Fortgang überwacht und die Entscheidungen der Spielteilnehmer dem Computer zur Weiterverarbeitung meldet Simulation von Entscheidungen als wesentliche Aufgabe der Führungsfunktion Lernwirksamkeit durch spielimmanente Dynamik Entscheidungen unter Unsicherheiten treffen und Ergebnisse abgleichen Hohe Teilnehmeraktivität fördert das Lernen von neuen Wissensgebieten, sozialen Kompetenzen und methodischen Fähigkeiten wie Informationen sammeln, aufbereiten und verarbeiten, Kaum genaue Zeitangaben über die Dauer der Durchführung eines Planspiels möglich häufig Unvollkommenheit der Modelle Spielsituation: wird von manchen Teilnehmern als Vergnügung missverstanden:  mangelnde Ernsthaftigkeit  Ablehnung von Spielen als Lernmethode Unvollkommene Darstellung der Komplexität realer Unternehmenssituationen Risikofreudigeres Entscheidungsverhalten als in realen Situationen Wettbewerb mit anderen Teilnehmern dominiert, dadurch Vernachlässigung kooperativer Fähigkeiten Hohe Kosten sowie hoher Vorbereituns- und Durchführungsaufwand Problematischer Transfer erlernter Fähigkeiten ins Reale Entscheidungssituationen

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 4.Personalentwicklung off the job Definition:  innerhalb von Teilnehmergruppen werden verschiedene Methoden und Verhaltensweisen reflektiert, erlernt, diskutiert, analysiert etc.  eigene Verhaltensweisen und die Verhaltensweise anderer sowie die Einflüsse der Interaktion in Gruppen bzw. im Vorgesetzten- Untergebenen-Verhältnis sollen bewusst gemacht werden, um eine verbesserte Zusammenarbeit durch gegenseitiges Verständnis zu erreichen 29 Einzelbeschreibung: Gruppendynamische Methode

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer  oft im Zusammenhang mit Projekten der Organisationsentwicklung  Lernziele im Bereich Persönlichkeitsentwicklung und soziales Verhalten angesiedelt  Die Vorzüge der Methoden bestehen in der Förderung von interaktionellem Verhalten und der Verbesserung von Motivation. 30 Einzelbeschreibung: Gruppendynamische Methode

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Beispiele:  Sensitivcity Training  Laboratoriumstraining  themenzentrierte Interaktion  Transaktionsanalyse  Soziodrama  Rollenspiel 31 Einzelbeschreibung: Gruppendynamische Methode

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 1.PE into the job Trainee 2.PE near the job Qualitätszirkel Mehrgleisige Unternehmensführung 3.PE on the job Assitenz Job rotation Stellvertretung 4.PE off the job Vortrag Planspiel Gruppedynamische Methode 5.PE out of the job 32 Instrumente der PE

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Definition:  Maßnahmen, die den Übergang vom Erwerbsleben in den beruflichen Ruhestand erleichtern sollen (Ruhestandsvorbereitungsprogramme)  Vorbereitung für weiterführende, andersartige Aufgaben 33 5.Personalentwicklung out of the job

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 34 Human Ressource Management Kapitel 6: Personalentwicklung sind auch... Projektarbeit Coaching Austauschprogramme Job-Enrichment Job-Enlargement Schulung, Seminare, Kurse Mentoring Mediation in Konfliktfällen Fallmethode (Case Study) Praktikum Gremienarbeit E-learning Berufsbegleitendes Studium Lehrwerkstatt ect. Weitere Maßnahmen der Personalentwicklung

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 35 Ordnen Sie die Beispiele von Folie 34 zu... Training into the job Training on the job Training near the job Training off the job Kennen Sie noch weitere Maßnahmen, dann ergänzen Sie Ihr Skript. Aufgabe

Human Ressource Management Kapitel 8: Personalentwicklung II. Teil © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Quellenverzeichnis Becker, C.(2006): „Traineeprogramm“ in: Reiner Bröckermann, Michael Müller-Vorbrüggen (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, Stuttgart: Schäffer- Poesche, Jung,Hans: Personalwirtschaft, 2. Auflage, 1997 Becker, H-J: Personalentwicklung, 2. Auflage,1999 Drumm Hans-Jürgen: Personalwirtschaftslehre, 3. Auflage, 1995 Olesch, G.: Praxis der Personalentwicklung Hohl,E.,Knicker,Th.: Personal und Arbeit Olfert,K.,Steinbuch,P.: Personalwirtschaft, 5. Auflage 1993 Thom, N.: Personalentwicklung- und planung, In HdP Sp 1668 Becker, M.(2005):Personalentwicklung, Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis,4.akt. U. überarb. Auflage Stuttgart: Schäffer Poeschel Meifert, M.T. (2006): Defizite der betrieblichen Personalentwicklung, in: Fredersdorf, F. & Meifert, M.T. (Hrsg.), In Bewegung - Von der betrieblichen Weiterbildung zur strategischen Personalentwicklung - Festschrift für Prof. Dr. Klaus W. Döring, Symposion Verlag, S Becker, M.(2005): Systematische Personalentwicklung, Planung, Steuerung und Kontrolle im Funktionszyklus, Stuttgart:Schäffer-Poeschel Becker,M./Schwarz,V./Schwertner,A.(2002): Theorie und Praxis der Personalentwicklung, Aktuelle Beiträge aus Wissenschaft und Praxis, München: Rainer Hampp Meifert, M.T. (2007): Strategische Personalentwicklung - Ein Programm in acht Etappen, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York Peterke, Jürgen (2006), Handbuch Personalentwicklung, Berlin: Cornelsen Verlag Scriptor Heimerl, P. & Loisel, O. (2005). Lernen mit Fallstudien in der Organisations- und Personalentwicklung. Anwendungen, Fälle und Lösungshinweise. Wien: Linde. de.wikipedia.org

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