Business and Systems Aligned. Business Empowered. TM ROI – Kosten sind nicht gleich Kosten Markus Hentschel DOAG: SIG Oracle E-Business Suite

2 © BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2003 Gliederung Definition und Verständnis des ROI Bedingungen für einen „positiven“ ROI Kosten und Opportunitäts-“Erträge“ Probleme bei der Interpretation

3 © BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2003 Definition Investition — ist jede aktuelle Auszahlung für die auf längere Frist ausgerichtete Beschaffung von Sachgütern oder Rechten, die mit einer oder mehreren zukünftigen (unsicheren) und erwartungsgemäß höherwertigen Einzahlungen aus der Verwertung der beschafften Güter und Rechte verbunden ist. ROI (Return of Investment) — Zeitpunkt ab der die Auszahlungen den Einzahlungen entsprechen. Und somit ab diesen Zeitpunkt der Gewinn für eine Investition entsteht.

4 © BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2003 Ziel und Zweck der Investitionsrechnung Isolierte (absolute) Vorteilshaftigkeitsanalyse — Gewinn- oder Rendite Maximierung, Kosten Minimierung — Optimale Nutzungsdauer — Optimaler Ersatzzeitpunkt Wahl zwischen zwei sich ausschließenden Investitionen (relative Vorteilshaftigskeitsanalyse) — Optimales Finanzierungs- und Investitionsprogramm (Programmentscheidung)

5 © BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2003 Methoden der Investitionsrechnung Statische — Die Zahlen der Kosten & Leistungsrechnung bilden die Grundlage. — Kein Zeitbezug Dynamische — Betrachtung von Zahlungsströmen — Die Zeitstruktur der Ein- und Auszahlungen zu verschiedenen Zeitpunkten werden durch abzinsen (diskontieren) und aufzinsen auf einen gemeinsamen Zeitpunkt gebracht. Amortisationsrechnung — “Nach wie vielen Jahren macht sich die Investition bezahlt ?” — Sowohl Bestandteil der statische und dynamische Investitionsrechnung

6 © BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2003 Wirtschaftlichkeitsanalyse Beurteilung von Systemen oder Systementwürfen unter dem Formalziel der Wirtschaftlichkeit Wirtschaftlichkeit als Verhältnis von Kosten- und Leistungssituation Analyse von Kosten-und Nutzenstrukturen Unsicherheit der prognostizierten Nutzenfaktoren

7 © BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2003 ROI - in der Werbung Qualität, die Ihnen Vorteile bringt Unser Ziel ist die Optimierung Ihrer Beschaffung bei schnellem Return on Investment (ROI). Ihre Vorteile sind Kosteneinsparung und Effizienzgewinn durch flexible und auf Ihre Anforderungen abgestimmte Lösungen. ONVENTIS GmbH Hoher Return On Investment bei mySAP CRM Anlässlich ihrer internationalen E-Business Konferenz SAPPHIRE 2002 hat die SAP drei unabhängige Kundenstudien des ROI Report zum Return on Investment (ROI) bei mySAP Customer Relationship Management (mySAP CRM) Projekten vorgestellt. SAP AG Process efficiency and Return on Investment (RoI) are at the heart of new consultancy tools IDS Scheer will be presenting customers live at CeBIT IDS Scheer Based on a September 2002 ROI study, Oracle Small Business Suite costs much less to run a business than multiple disparate software packages and saves businesses a significant amount of time in managing their business processes. The results show Oracle Small Business Suite has generated an average savings of over $21,000 per year, which translates to a return on investment (ROI) of over 400%. These results are achieved in a payback period of less than one quarter. NetLedger’s Bis zum produktiven Einsatz eines ERP-Systems beträgt die durchschnittliche Investitionssumme in Industriebetrieben laut ERP- Studie EURO. Enthalten sind Kosten für Hardware, Software, Implementierung und Schulung der Mitarbeiter. Bei der abas-Business- Software belaufen sich die durchschnittlichen Investitionskosten einer durchschnittlichen Implementierung mit 30 Arbeitsplätzen auf rund EURO. Ein hervorragendes Preis-Leistungsverhältnis, das für einen schnellen ROI (Return on Investment) steht. ABAS Software AG

8 © BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2003 Bedingungen für einen erfolgreichen ROI Verstoß gegen das Organisationsgesetz „EDV – Systeme müssen der vorhandenen Organisation angepasst werden und nicht umgekehrt.“ (Zitat: Rosenstiel, Organisations-Psychologie) Integrierte Lösungen verbessern den Informationsfluss im Unternehmen, weil Entscheidungen auf einer gemeinsamen Datenbasis getroffen werden können. Das Top Management sorgt als Sponsor der Implementierung für Akzeptanz in den Fachabteilungen. Ein klar definiertes Business-Ziel, das vom Top Management vorgegeben wird und eine strukturierte Investitions- entscheidung sind der Pfad für ein erfolgreiches Projekt. „Wenn Informationstechnologie mit einem klaren Business-Ziel eingeführt wird, zeigten sich signifikant höhere Erfolgsraten als bei Projekten, die rein technologisch begründet wurden, wenn der Zweck nicht klar ist, dann kann man auch mit der richtigen Technologie den größten Unsinn machen“ Jürgen Ringbeck, Partner McKinsey, Düsseldorf

9 © BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2003 Voraussetzung für einen erfolgreichen ROI Sich von alten „Zöpfen“ trennen. Alte Gewohnheiten durch neue Lösungen ersetzen. Prozessorientierung ist wichtiger als Technologieorientierung. Mit der Implementierung einer Software sollte auch eine Optimierung der vorhandenen Geschäftsprozesse erfolgen. Nur motivierte und gut ausgebildete Mitarbeiter nutzen die Software richtig. Die fachlichen Mitarbeiter sollten in die Detail-Analyse mit einbezogen und durch ausreichend Training gefördert werden. Jaeger nutzt das ERP-System von J.D. Edwards mit den Modulen Distribution, Purchase, Finance und Manufacturing für über 100 Arbeitsplätze. Zunächst hatte das Unternehmen Anpassungswünsche, die zu mehreren Hundert Standardabweichungen der Anwendung führten. Ein enormer Aufwand, da die Änderungen mit jedem Releasewechsel nachprogrammiert werden müssen. Vor diesem Hintergrund prüfte Jaeger die Notwendigkeit der Anpassungen und kam zu dem Schluss, dass der Großteil auf Gewohnheiten der Mitarbeiter und nicht auf den Anforderungen der Geschäftsprozesse basierte. Schließlich nutzte Jaeger einen Releasewechsel, um die Lösung weitgehend zu standardisieren. Das Ergebnis: die Software wurde anforderungsgerecht konfiguriert, aber dabei zu 97 Prozent in ihrem Standard belassen (Quelle: Informationweek, Ausgabe 24 vom 21. November 2002 )

10 © BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2003 Investitionskosten Einmalige Investitionskosten für die Beschaffung der Hardware oder wiederkehrende Leasinggebühren. Erwerb Lizenzen für die Software. Externe Beratungskosten und Interne Opportunitätskosten (z.B. Arbeitszeit der Mitarbeiter) Ausbildungs- und Schulungskosten für die Anwender Schnittstellen- und Transferkosten Laufende Wartungs- und Supportaufwendungen

11 © BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2003 Differenzierung der Einsparung Hardware z.B. Einsparungen aus zentraler Datenhaltung Software z.B. Reduzierung von Support und Wartungskosten — Die Einsparungen für die Position Hardware und Software können im direkten Vergleich zu den vorhandenen Komponenten ermittelt werden. Der wahre Einsparungseffekt entsteht in den Opportunitäts- kosten. Die Herausforderung besteht in der Ermittlung dieser Effekte. Opportunitätskosten / Opportunitätserträge — „Nicht real entstandene Kosten, die sich durch eine entgangene Nutzungs- möglichkeit knapper Ressourcen, z.B. einem entgangenen Gewinn oder einer entgangenen Zahlung aufgrund einer alternativen Verwendung ergibt“

12 © BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2003 Opportunitäts Einsparungen Zinseinsparungen –Durch optimierte Zahlungen –Konkrete und detaillierte Cashflow Planung –Reduzierung der Kapitalbindungskosten durch übersichtliche Einkaufsprozesse und effektive Warenlagerung Zinseinnahmen –durch genaues Forderungsverfolgung –durch effektives Treasury Betriebskosten –Niedrige Beschaffungskosten durch dezentrale Bedarfsermittlung und zentraler Beschaffung –Senkung der Vertriebs- und Marketingkosten durch zielgenaues Werben –Reduzierung der Servicekosten durch Informationsvorsprung und Serviceoptimierung

13 © BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2003 Opportunitäts Einsparungen Welche Non- monetären Faktoren können für die Messung einer erfolgreichen Implementierung berücksichtigt werden? — Durchlaufzeiten — Abbau von Arbeitszeiten der Mitarbeiter — Automatisierte Erfassung (Fehlerreduzierung) — Reklamationshäufigkeit — „Fast Close“ Prozedere für den Periodenabschluss

14 © BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2003 Opportunitäts Einsparungen Welche Benefits sind nicht quantifizierbar ? — Übersichtlichere und einfachere Konzernkonsolidierung — Strukturierte Intercompany Prozesse — Detaillierte Auswertungsinformationen — „Lernkurven Effekt“ (Dokumentation von Wissen und Erfahrung) — Mitarbeiter Motivation

15 © BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2003 Probleme bei der Interpretation des ROI Zurechnungsproblem Wie lassen sich zeitlich verzögerte oder räumlich verteilte Wirtschaftlichkeitseffekte zurechnen? Innovationsproblem Wie lassen sich innovative Anwendungen neuer Technik bewerten,die über den Austausch traditioneller Anwendungen hinausgehen? (z.B. Potentiale der Unternehmensentwicklung im Markt) Ganzheitlichkeitsproblem Wie können komplexe Wechselbeziehungen im organisatorisch-technisch- personellen Gesamtsystem in der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung Berücksichtigung finden? (z.B. Mitarbeiterzufriedenheit).

16 © BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2003 Probleme bei der Interpretation des ROI Maßgrößenproblem Welche Maßgrößen oder Indikatoren spiegeln die Aufwands- und Nutzeffekte möglichst genau wider? Situationsproblem Beeinflussen spezifische Situationsbedingungen die Wirtschaftlichkeitseffekte? Verbundproblem In welchen Teilen des arbeitsteiligen Leistungsverbundes der Unternehmung treten die für die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung relevanten Effekte auf?

17 © BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2003 Fazit  Nur wenn die Ziele für eine Veränderung klar kommuniziert werden und jeden bekannt sind, können ALLE gemeinsam diese auch erreichen.  Die neue Software ist nur ein Werkzeug für die Zielerreichung.  Das komplette Projekt ist der Schlüssel zum Erfolg.  Um eine Wirtschaftswissenschaftliche Interpretation über den ROI aufstellen zu können ist es notwendig Annahmen zu treffen.

18 © BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2003 Haben Sie Fragen ?!