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Homepage: http://www.psy.lmu.de/soz/personen/leitung/frey/index.html Schule als Vorbild für neue Kulturen: Der Mensch im Mittelpunkt – Ethikorientierte.

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1 Homepage: http://www.psy.lmu.de/soz/personen/leitung/frey/index.html
Schule als Vorbild für neue Kulturen: Der Mensch im Mittelpunkt – Ethikorientierte Führung in der Schule Führung stärken, Teamarbeit entwickeln, Persönlichkeitsentwicklung fördern – Schule in einer sich verändernden Welt 2. Februar 2016 Prof. Dr. Dieter Frey Department Psychologie Ludwig-Maximilians-Universität München Leopoldstr. 13, München Tel. 089/ , Fax: 089/ Lehrstuhlinhaber Sozialpsychologie an der LMU Akademischer Leiter der Bayerischen Eliteakademie Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften Leiter des LMU-Center for Leadership and People Management Homepage:

2 Allgemeines zu Vision und Menschenbild einer Schule der Zukunft

3 Ausgangspunkt: Menschenbild und Werte: welche Werte haben wir zu verteidigen?
funktionierende Demokratie, Rechtsstaatlichkeit offene Gesellschaft - Meinungsführer sozial-ökologische Marktwirtschaft Kritische Medien Frieden Diese Werte werden wir auf Dauer nur erhalten, wenn wir auch im globalen Wettbewerb erfolgreich sind. Dies geschieht in erster Linie durch Innovation und kontinuierliche Verbesserung von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen. Schule hat den Auftrag die Menschen für unser Wertesystem auszubilden: religiöse Orientierung und Grundwerte, soziale, ökologische Marktwirtschaft, offene Gesellschaft, Demokratie, Rückgrat und Persönlichkeit. 3

4 Schule bereitet die Kinder fürs Leben vor
In der Art und Weise wie wir uns verhalten als Lehrer, Eltern usw. , d.h. wie wir loben, korrigieren, informieren, kommunizieren, Ziele und Erwartungen klären und vereinbaren, Konflikte regeln, geben wir Orientierung und Halt kompensieren wir teilweise Defizite des Elternhauses Ziel ist ein ethikorientierter Umgang miteinander, wobei Menschenwürde und Leistung/Kreativität/Persönlichkeitsentwicklung verbunden wird.

5 Vision / Menschenbild von Schule
Vorbereitung für das Leben / Persönlichkeitsbildung Schule ist die Institution, die für das Leben vorbereitet. Das Leben lernen. Für das Leben lernen. Schule soll junge Menschen vorbereiten, dass sie fähig und eigeninitiativ sind, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Individualität lernen. einen Unterschied machen Sich zur eigenen Identität bekennen … und nicht zu sehr Realitäten vortäuschen … und dann damit auch nicht auf der Flucht sein (und nicht erpressbar sein). Als Menschenbilder brauchen wir weniger Narzissten, Machiavellisten, Egoisten, Opportunisten. Sondern Personen, die neben Integrität Verantwortung, Solidarität, ganzheitliches Denken, vernetztes Denken und Optimismus zeigen.

6 Die Sandwichposition des Lehrers für eine Schule, die fürs Leben vorbereitet
Er ist konfrontiert mit ganz heterogenen Schülern, heterogenen Klassen, heterogenen Lehrerkollegen, heterogenen Eltern, dem Elternbeirat, den Vertretern der Wirtschaft, Vertretern der Ministerialbürokratie usw. Eltern Schüler Klasse Direktor Kollegen Lehrer Ministerium Die unterschiedlichen Zielgruppen haben dabei sehr heterogene Interessen. Im Extremfall ist jeder einzelne Lehrer überfordert mit dem, was er täglich macht. Er hat schwierige Schüler, schwierige Klassen, schwierige Eltern, schwierige Kollegen. 6

7 Wichtige Aspekte für Schulqualität
Spielregeln des Umgangs Wir lernen voneinander. Wir verhalten uns kollegial. Wir reden miteinander und nicht übereinander. Wir machen regelmäßig einen Erfahrungsaustausch. Fragen: Wie soll in der Schule geführt werden gegenüber Lehrern, Eltern, Schülern? Welche Spielregeln des Umgangs sollte man haben? Welche Werte sollen über allem stehen? Welche Werte leiten unser Verhalten? Eigentlich nur zwei: Qualität und menschenwürdiger Umgang Zur Umsetzung muss man die Sehnsüchte kennen. Die Wichtigkeit des Wohlfühlfaktors Ich komme gerne in die Schule. Es soll Spaß machen, Neugierde fördern. Schule erfordert aber auch Disziplin und Pflichterfüllung

8 Der Mensch im Mittelpunkt – was bedeutet dieses?
Stärken stärken, Schwächen reduzieren, Schwächen tolerieren Jeder Mensch ist eine Individualität. Jeden einzelnen fördern Gegenseitige Rücksichtnahme und Toleranz Die Verletzung von Menschenwürde ist indiskutabel. Die Wichtigkeit von Respekt, Wertschätzung, Anerkennung, Fairness als ethische Grundlage von Verhalten Einschreiten wo Intoleranz, Machiavellismus, Narzissmus, Egoismus vorherrscht und andere erdrückt werden Klarheit von Zielen und Erwartungen Reflexion, was man tun kann, damit sich Menschen wohlfühlen, dass sie sich entwickeln können Wenn der Mensch im Mittelpunkt steht, heißt das nicht, dass alles andere unwichtig ist. Die Wichtigkeit des Kunden Die Wichtigkeit von Erfolg des Unternehmens Die Wichtigkeit von Innovation und Excellence

9 Allgemeines zu Führung: Facetten einer ethikorientierten Führung, Leistungskultur, Kultur von Menschenwürde Sich selbst führen Mitarbeiter /Kollegen führen Team führen Chef führen

10 Ethikorientierte Führungspersönlichkeit
Ethikorientierte / werteorientierte Führung (transaktional und transformational) - Leistung mit Menschlichkeit verbinden Führungskultur Ethikorientierte Führungspersönlichkeit 3V Vorbild Verantwortung Verpflichtung Umsetzung Klarheit Ist/Soll (Paul) Unterstützung durch Multiplikatoren 2(+)-6-2(-) Offene Feedback- und Reflexionskultur Positiv Negativ Verbesserungs-vorschläge Bewältigungskognitio-nen im Umgang mit suboptimalen Bedingungen Rahmenbedingungen für Excellence Rahmenbedingungen für Menschenwürde (Vertrauen, Fairness, Wertschätzung) Kultur von Excellence Einzeln, Team Kultur von Wertschätzung Einzeln, Team

11 Ethikorientierte Führungspersönlichkeit
Der Baum als Metapher Ethikorientierte Führungspersönlichkeit Feinadjustierung Sichtbares Verhalten – Gesicht zeigen Werte Sehnsüchte der Zielgruppen Excellence Menschenwürdige Behandlung 11

12 Sehnsüchte von Zielgruppen
Der Baum Excellence/Leistung, Innovationen / Qualität Menschenwürde, Fairness, Vertrauen Kunden Kernkompetenzen Der Baum als Metapher für Führung Persönlichkeit Überzeugen gegenseitiger Umgang Werte Kompass Koordinatensystem Werte Wettbewerber Sehnsüchte von Zielgruppen Kunde Organisation Mitarbeiter

13 Umsetzungsregelkreis nach Paul: Soll/Ist-Klarheit
Soll / Ziel / Vision Ist-Zustand Maßnahmen/Spielregeln/Aktionsschritte Verantwortlichkeiten Zeitrahmen Kontrolle Es geht aber immer um das Was und das Wie Ursachen für Diskrepanzen: Nicht-Kennen Nicht-Können Nicht-Sollen Nicht-Wollen Nicht-Dürfen Verdeutlichung über konkrete Positiv- und Negativbeispiele 13

14 2(+)/6/2(-) Multiplikatorenmodell
Alleine erreicht man nichts. Man braucht Unterstützer / Multiplikatoren. Two step flow of communication. Führungsperson + - Gruppe: 2(+)/6/2(-) 14

15 Excellencekultur 1 1 1

16 Kulturen für ein Center of Excellence (Auswahl)
Vision – Ziel - Strategie 1. Kundenorientierungskultur / Marktorientierungskultur 4. Implementierungskultur 2. Konkurrenzorientierungs- / Benchmarkkultur / Best ´practice Kultur 5. Zivilcouragekultur a) Problemlösekultur b) Reflexionskultur über Standards, Ziele, Prozesse c) Konstruktive Fehler- und Lernkultur e) Frage- und Neugierkultur 3. Kulturen des Kritischen Rationalismus 6. Rekreationskultur 7. Adaptationskultur 8. Ethikkultur d) Konstruktive Streit- und Konfliktkultur

17 Wertschätzungskultur
1 1 1

18 Voraussetzungen für die Aktivierung von Werten bei Sender und Empfänger – z.B. Zivilcourage, Verantwortung, Toleranz gegenüber Andersdenkenden, Teamgeist, Verzicht, Nachhaltigkeit Weltweite Sehnsüchte Empfänger haben einen Wunsch nach… Sinn / Erklärbarkeit – warum und wozu? Vorhersehbarkeit / Transparenz Beeinflussbarkeit / Autonomie Talententwicklung – Freude und Spaß Kompetenz / Selbstwirksamkeit (Wissen, Handlungskompetenzen) soziale Beziehungen (social relatedness) Wertschätzung Fairness und Vertrauen Klarheit (Nutzen? Notwendigkeit? Erwartungen?) Maslow-Bedürfnisse…(Existenzielle Bedürfnisse: Sicherheit / Geborgenheit / Selbstverwirklichung)  Weltweite Werte bei Sendern: Wann haben Sender bei Empfängern Erfolg? Kompetenz Sympathie / Ausstrahlung / Charisma Durchsetzungsvermögen Glaubwürdigkeit Fairness / Vertrauen Empathie / Perspektivenwechsel / Rücksichtnahme Positivsicht, Zuversicht (veränderbare Welten)

19 Sehnsüchte der beteiligten Zielgruppen
Sehnsüchte Kollegen Gutes Miteinander Wenig Stress Gute Ergänzung Gegenseitige Unterstützung Kein Neid Sehnsüchte Schüler: Erfüllbare vs. nicht-erfüllbare Sehnsüchte Fairness Gute Noten Wertschätzung Stärkenorientierung Wenig Hausaufgaben Sinn Selbstverwirklichung Fairness und Vertrauen Transparenz und Klarheit Handlungsspielräume Guter Unterricht Sehnsüchte Direktor Keine Klagen von Schülern, Eltern, Kollegen Guter Umgang Voneinander lernen Excellence Qualität Leistung Commitment Loyalität Gutes Image Sehnsüchte Eltern Gute Noten Fairness Wenig Hausaufgaben

20 Was motiviert, was demotiviert in der Schule?
Ernst genommen werden Praktisches Wissen, z.B. in den Wald gehen Klare Regeln Heterogene Gruppen, um voneinander zu lernen Was demotiviert Schlechte Noten Zu große Distanz zwischen Schüler und Lehrer Nur schimpfen Nur Pflicht und kein Spaß, kein Sinn Kein Ausgleich von Defiziten, z.B. über Ganztagsschule und Nachmittagsbetreuung

21 Motivation - Führen durch Fragen
Was demotiviert mich? (Lehrer) Mangelnde Unterstützung und Wertschätzung Verwaltungsvorgänge intransparent Zu viele Vorgaben Was motiviert mich? (Lehrer) Freiräume Verantwortung Dinge gestalten Herausforderungen zu einem Ganzen zusammenführen Wertschätzung von Chef, Kollegen, Mitarbeitern Sichtbarer Erfolg ZDF Was demotiviert mich? (Schüler) Intransparenz Schlechtes Feedback Über- oder Unterforderung (fachlich, zeitlich) Keine Entwicklungschancen Schlechtes Arbeitsklima Was motiviert mich? (Schüler) Fairness Interessante Didaktik Wertschätzung Sympathie 21

22 Zur Wertschätzungskultur – einzeln und im Team
Erkennt die Schwächen, Bedürfnisse, Interessen der Menschen. hat Menschenkenntnis Respektiert andere – auch in ihrer Unterschiedlichkeit begegnet Menschen auf gleicher Augenhöhe. kann Menschen verbinden, hat ein Gespür für Menschen. sieht die Stärken der Menschen hat eine humanistische Grundhaltung zeigt Wertschätzung und nimmt den Menschen ernst sagt „danke“ und „bitte“. verlangt von anderen, dass sie respektvoll handeln. kann heterogene Teams – fast wie ein Dirigent – zusammen halten und Synergieeffekte aktivieren (gemeinsame Ziele und Interessen) hat ein Gespür für Teamkonstellationen: Macht, Interaktionsgefüge, Rollengefüge 1 1 1

23 Führungskultur 1 1 1

24 Zur Führungskultur / Persönlichkeit / Charakter
Hat klare Werte (vergleiche Baum und Dreieck) – steht für Exzellenz und Wertschätzung. Hat einen klaren Kompass, was grün, gelb und rot ist. Wird von anderen mit den „drei Vs“ beurteilt: Vorbild, Verantwortung, Verpflichtung. Ist Mensch geblieben und kein übermäßiger Narzisst, Machiavellist, Egoist und Opportunist. Ist kritik- und konfliktfähig: a) Kann Kritik und Konflikt entgegen nehmen und reagiert nicht schmollend, eingeschnappt, nachtragend. b) Kann aber auch selber Kritik empfängerorientiert geben und Konflikte ansprechen. Hat nicht die Wahrheit gepachtet, sondern ist offen für andere Sichtweise, und damit lernwillig und lernfähig. Viele andere würden sagen: hat Führungspotenzial. 1 1 1

25 Zur Führungskultur / Persönlichkeit / Charakter
Genießt Respekt bei Schülern, Eltern und Kollegen hat so etwas wie eine natürliche Autorität / natürliche Souveränität – ohne dass er sich groß in den Vordergrund stellen muss. Zeigt Zivilcourage und positioniert sich. hat die Fähigkeit, das Potenzial anderer durch seine Führungsart zu entwickeln stellt Fragen, lässt Fragen zu, hört zu. Fällt nicht nur durch seine Worte auf, sondern durch seinen Taten. Sein Wort hat Gewicht. Ist ein guter Moderator. Ergreift Initiative und übernimmt Verantwortung. Er lernt aus Niederlagen und Misserfolgen – analysiert sie. Erfolge machen ihn nicht arrogant. 1 1 1

26 Werteorientierte Führung bedeutet
Die Werte, die Mitarbeiter, Kunden, Betriebsrat, Firma haben, berücksichtigen und eine Quadratur des Kreises schaffen (muddling through) Das Gegenteil ist nur Effizienz, Zahlen, Daten, Fakten, Erfolg (Hauptsache die Zahlen stimmen, egal wie man sie erreicht) Zu werteorientierte Führung gehört auch Empathie, Fürsorglichkeit, Respekt, Rücksichtnahme, gegenseitige Wertschätzung usw. Gesundheit des Mitarbeiters berücksichtigen work-life-balance berücksichtigen Regenerationschancen und Möglichkeiten geben Chancen zur Distanzierung von der Arbeit Die Ganzheitlichkeit des Menschen berücksichtigen Es geht letztlich immer darum Leistung und Menschlichkeit zu verbinden Werteorientierte Führung ist relevant Vor allem für Generation Y Wichtig für einen attraktiven Arbeitgeber! Relevant für den täglichen Umgang, um Burn-out, Erschöpfung zu vermeiden

27 Führung Mitarbeiterführung Unternehmensführung sich selbst führen Mitarbeiter und Team führen Chef führen

28 Verantwortung für sich selbst

29 Verantwortung für sich selbst: Der Kompass der ethikorientierten Führung  
Verantwortlich für sein Handeln (und Nichthandeln), für die Konsequenzen seines Handelns Drei Vs: Vorbild, Verantwortung, Verpflichtung Glaubwürdigkeit, Integrität, Berechenbarkeit, Orientierung geben Was sind die Werte, die mir wichtig sind? Wofür stehe ich? Verantwortung für seine eigene Gesundheit, für die Familie, für die Zukunft Defizite in den Kulturen Führung, Excellence und Menschenwürde erkennen

30 Mitarbeiterführung Kollegenführung
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31 Führungsstile Ethisch erlaubt Autoritativ, direktiv Ethisch tabu
Partnerschaftlich – kommunikativ – kooperativ Laissez-faire im Sinne von Loslassen und geteilte Führung (shared leadership) Rahmenbedingungen und Oberziele vorgeben – sich nicht in Details einmischen Transformational Transaktional (Führung durch Soll-/Ist-Zustand)  Ethisch tabu  Autoritär (klein machen) Destruktiv Laissez-faire (Gleichgültigkeit) These: Man braucht alle Führungsstile, die ethisch erlaub sind je nach Reifegrad des Mitarbeiters je nach Art der Situation (dringend, Notfall) je nach eigener Persönlichkeit (Distanz, Nähe)

32 Mitarbeiterführung und Unternehmensführung: Erreichung von heterogenen Zielen über heterogene Wege
Umsetzung: 5-Minuten-Gespräche: Ist/Soll-Abgleich Team-gespräche Jahres-gespräche Performance Ziel Steuermann/Kapitän Leuchtturm Orientierungsgeber Prozess zum Ziel Coach/Begleiter Zeit

33 Führungskraft als Dirigent eines Orchesters
Der Dirigent gibt Orientierung, Halt und definiert die Ziele. 33

34 Das Prinzipienmodell der Führung und Motivation von Frey
Ethikorientierte Führung Das Prinzipienmodell der Führung und Motivation von Frey Ziel: mündiger Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen 3. Transparenz (Information und Kommunikation) 4. Autonomie und Partizipation 5. Zielvereinbarung und Prioritätenfestsetzung / Klarheit 1. Sinn- und Visionsvermittlung 2. Passung und Eignung (Aufgabe/Team) 6. konstruktiven Rückmeldung (Lob und Korrektur) 12. fairen materiellen Vergütung Prinzip der... 10. des persönlichen Wachstums 11. des guten Vorbildes der Führungsperson 8. Fairness und Vertrauen 9. sozialen Einbindung und sozialen Unterstützung 7. Wertschätzung Alle Prinzipien sind eine Bring- wie eine Holschuld. Führung ist individuell und situativ: androgynes Führungsverhalten

35 Die Wichtigkeit von Sinn (Meaning) und Vision Die zentralen Fragen nach dem Sinn: Warum (kausal) und wozu (final)? Wer Leistung und Veränderung fordert, muss Sinn bieten. Nichts hat Bestand, was nicht gut begründet werden kann. Kann man seine eigene Arbeit in ein großes Ganzes einbetten? Für was stehe ich? Für was stehen wir? Menschen sind bereit nahezu alles zu ertragen, wenn sie wissen, warum. Prozedurale Fairness mit voice. 35

36 Hinter dem Sinn stecken folgende Bedürfnisse
Sehnsucht nach Kausalität und Finalität (warum und wozu) Sehnsucht, dass etwas zweckmäßig und/oder notwendig und/oder nützlich ist. Etwas erfüllt Werte, z.B. dass man es als richtig oder falsch einordnen kann. Etwas, was den Selbstwert stärkt Sehnsucht nach Wirksamkeit (man will effektiv Einfluss nehmen können) Man möchte insgesamt Unsicherheit vermeiden und sich zu jemand oder etwas zugehörig fühlen, um Sinn erleben zu können. 36

37 Passung und Eignung Was macht Spaß?
Wo gibt es Brücken zur Lebenswelt des Gegenübers? Wo werden eigene Interessen, Talente, Fähigkeiten tangiert? Fazit: Nur was man gerne macht, macht man gut.

38 Führung und Motivation: Wann macht Arbeit Freude und Spaß?
Arbeit macht Freude und Spaß… (Beispiele) bei Wertschätzung bei Sinnklarheit wenn man seine Talente und Interessen entwickeln kann bei guter Beziehungsebene zu Chef und Kollegen wenn man Handlungsspielräume hat bei Herausforderungen wenn man Erfolg erlebt bei fairer Entlohnung Wann macht Arbeit keinen Spaß? Man macht nichts richtig Sinnvolles Nicht nachvollziehbare Vorgaben Zu starke Abhängigkeit von Schnittstellen Zu viele nicht-veränderbare Welten schlechte Stimmung schlechte Beziehung zu Chef und Kollegen 38

39 Entscheidungsketten und Partizipation – Plädoyer für eine Partizipationskultur in der Schule
Vorher Entscheidung nachher Vor der Entscheidung ist nach der Entscheidung Skepsis äußern Bedenken äußern Streit- und Konfliktkultur Entscheidungs-vorschläge formulieren Mitwirkungsmög-lichkeiten Loyalität Solidarität bei der Umsetzung Entscheidungspartizipation Implementierungspartizipation Prozesspartizipation 39

40 Prinzip der konstruktiven Rückmeldung über Lob und Korrektur
Spielregeln der konstruktiven Rückmeldung: Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur. Wir loben uns gegenseitig - vertikal und horizontal. Wir geben uns auch gegenseitig Feedback über unsere blinden Flecken. Wir äußern Sichtweisen, hören sie an und geben dann unsere Sichtweise wider. Der Austausch von Sichtweisen erfolgt sachlich - ohne emotionale Verletzungen. Wir reagieren auch bei Negativpunkten bzw. kritischen Sichtweisen nicht empfindlich-nachtragend. Wir bemühen uns um positive Anerkennung und gegenseitige Wertschätzung. Lob muss immer ehrlich und echt sein. Konstruktive Rückmeldung bedeutet nicht, dass man immer und alles loben muss dass man andauernd korrigieren und kommentieren muss dass man niemals mehr ein Auge zudrücken darf dass man alles konfrontieren muss/dass man in Kleinigkeiten nicht mehr generös sein darf. Instrumente: Alle Facetten von Lob, Dank, Anerkennung, Zeichen der Freude, Einladungen usw. Alle Facetten der Korrektur: Der Ton macht die Musik. 40

41 Was ist negatives Feedback?
Bestimmte Schlüsselbegriffe, die negativ besetzt sind: Mist, Quatsch, flaschig, das Hinterletzte, blöd Du bist schlimmer als deine Mutter Immer Nie Alles ist Quatsch ist Diffus = unkonkret Persönlich Nur negatives, nur negative Grundwahrnehmung Emotional Empfänger hat keine Erwiderungschance Overkill, d.h. der Sender steht unter dem Druck alles bringen zu müssen Schnee von gestern Bringt keine Hoffnung auf Besserung Blumig Sarkastisch, verletzend 41

42 Richtiges Feedback bei Korrektur ist:
Persönlich Unter vier Augen, mit Augenkontakt Richtiger Zeitpunkt und Ort Konkret - ZDF (Zahlen, Daten, Fakten) Ich-Botschaft Konkreter Verbesserungsvorschlag, entweder gleich selbst nennen oder konkreten Verbesserungsvorschlag ermitteln Klare Argumentationskette: von Werten und Prämissen abgeleitet Sandwich-Feedback, d.h. Negatives in positives eingebettet Positive Grundhaltung 42

43 Kritik Konstruktive Kritik ist:
Kritik verfehlt ihre positive Wirkung, wenn sie: absolut erfolgt als unfair wahrgenommen wird den anderen in die Enge treibt hinter dem Rücken der Person erfolgt die Person als ganze kritisiert unterhalb der Gürtellinie erfolgt vor „versammelter Mannschaft“ geäußert wird emotionale Konflikte auf Sachebene austrägt auf sachbezogene Konflikte emotional reagiert Konstruktive Kritik ist: offen für andere Perspektiven, konstruktiv, sachlich-konkret, direkt, unter vier Augen, verhaltensbezogen, in Positives eingebettet, freundschaftlich, humorvoll, nicht nachtragend und mutig! Konstruktive Kritik ist mehr als bloße Schwachstellenanalyse: Sie geht einher mit dem Angebot von Gegenszenarien und Lösungsalternativen. Merke: Der Ton macht die Musik. 43

44 Fairness Ergebnisfairness (Input, Output)
(Equality/Gleichheit, Equity/Leistungsprinzip, Need/Bedürfnisprinzip) Prozedurale Fairness, Verfahrensfairness (+ voice) Informationale Fairness (zeitliches und inhaltliches Drehbuch, ehrlich, rechtzeitig, umfassend - bad news genau so wie good news) Interaktionale Fairness (Wertschätzung und Respekt auf gleicher Augenhöhe) Fairness erhöht Identifikation, intrinsische Motivation, Vertrauen, Commitment – Persistenz, Kreativität, Innovation. Was? Wie? 44

45 Androgyner Führungsstil und androgynes Verhalten im Umgang: Feminine und maskuline Aspekte verbinden - je nach Situation Weiche Faktoren im (Führungs)Verhalten: feminine Führungsaspekte Harte Faktoren im (Führungsperson)Verhalten: maskuline Führungsaspekte Zuhören können Fragen stellen können und Fragen zulassen Kunst der Pause Andere groß werden lassen können Sich als Mentor fühlen Sich selbst zurückstellen können Nicht immer Recht haben zu müssen Eigene Fehler und Schwächen eingestehen Nicht den „starken Max“ spielen Positive und negative Gefühle zeigen Mitarbeiter an der langen Leine lassen Sich auch für Privates interessieren Beziehungsebene betonen offene, hierarchiefreie Kommunikation: Dialogkultur Durchsetzungsvermögen Nein sagen können Sehr direktiv sein Sachebene betonen Klarheit: Regelkreis von Paul = Soll / Ist, Maßnahmen, Verantwortlichkeiten, Zeitrahmen, Kontrolle 45

46 Unkontrollierbarkeit
Der Bezug von allgemeinen Lernerfahrungen und Vertrauen zu sich und anderen (siehe auch Kindererziehung, Partnerschaft, Arbeitsplatz) Soziale Wärme Konsistenz Gebotsorientierung Fairness Kontrollierbarkeit Erklärbarkeit Beeinflussbarkeit Vorhersehbarkeit Soziale Kälte Inkonsistenz Verbotsorientierung Unfairness Unkontrollierbarkeit Mangelnde Erklärbarkeit Mangelnde Beeinflussbarkeit Mangelnde Vorhersehbarkeit

47 Führung und Erfolg … Übertragung auf den Bereich Schule
Sinnvermittlung Ethikorientierte Führung Partnerschaftlicher Umgang Wertschätzung Fairness Handlungs-spielräume Leistungs-motivation Neugierde Noten Identifikation Schulzufriedenheit Ziel: Kultur der partnerschaftlichen Kooperation statt Streitkultur; ethikorientierte Führung und partnerschaftliche Unternehmenskultur

48 Kausalkette Lehrer-Führung und Konsequenzen von Lehrer-Führung
Eine ethikorientierte, integre Lehrerpersönlichkeit erzeugt Intrinsische Motivation Begeisterung Leidenschaft Identifikation Motivierte Menschen mit Leistungsethos Eine unglaubwürdige, nicht integre Lehrerpersönlichkeit erzeugt Demotivation innere Kündigung Dienst nach Vorschrift Demotivierte Menschen 48

49 Team Zusammenarbeit und Führung
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50 Die Formulierung von Spielregeln
Leistungsspielregeln Verhaltensspielregeln (Fairplay Spielregeln )

51 Werte – Spielregeln des Umgangs
Offenheit gilt als Prinzip (open-mindedness, open door) statt closed-mindedness Austausch von Information und Wissen (hierarchiefreie Kommunikation) statt Wissen ist Macht. Feedbackkultur: Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur. Wir leben eine konstruktive Streit- und Konfliktkultur. Dies bedeutet: Feedback geben. Feedback holen, direkt und spontan. Fragen können, zuhören können. Wir leben eine Problemlösekultur: Probleme verbinden wir mit zwei bis drei Lösungen. (Positives Denken wird vorangebracht. Wir denken in Kategorien von veränderbaren Welten. Wir denken in Möglichkeiten, Stärken und Chancen. Wir wollen, dass unsere Arbeit und der Umgang miteinander Spaß macht und angenehm ist. Wir wollen uns bei der Arbeit wohl fühlen statt Klein machen, Intrigen, hinten herum. Wir haben klare Ziele, Standards, Erwartungen und Spielregeln. Und wir sind fair im Umgang. Es gilt: Tough on the issue, soft on the person. Ich bin zuständig. Wenn ich nicht, wer dann? Die Veränderung beginnt bei mir. 51

52 Beispiele für Spielregeln zur Zusammenarbeit und Kommunikation
Wir reden miteinander und nicht übereinander oder hintenherum. Wir sprechen Probleme und Konflikte zeitnah (konstruktiv-kritisch) an. Hierarchie: ja. Aber wir haben eine hierarchiefreie Kommunikation, eine Dialogkultur (statt „Ober sticht Unter“). Probleme verbinden wir mit zwei bis drei Lösungen. Wir akzeptieren, dass er veränderbare und nicht veränderbare Welten gibt. Über beide sprechen wir regelmäßig. Wir versuchen gemeinsame Ziele und Zielpriorisierungen zu formulieren. Wir sprechen offen und ehrlich über Ist und Soll. Wir setzen alles daran, dass die Arbeit uns möglichst viel Freude und Spaß macht. Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur - genauso aber auch eine Streit- und Konfliktkultur. Spielregeln des Umgangs auch formulieren für Körper und Fitness: Auf Körperfitness und Work-life-Balance als wesentliche Faktoren für Arbeitszufriedenheit wird ebenso Wert gelegt.

53 Chef führen 53

54 Faktoren einer konstruktiven Zusammenarbeit mit dem Chef
Den Chef spiegeln über Ist-Zustand und Soll-Zustand. Mit Ich-Botschaften arbeiten: Ich sehe folgendes...., meine Wahrnehmung ist.... Den richtigen Ort, den richtigen Zeitpunkt, den richtigen Ton wählen. Perspektivenwechsel entwickeln: Wie erreiche ich den Chef? Keine Ehrfurcht vor Hierarchie, sondern Respekt vor Menschen; keine Untertänigkeit Professionelle Vorbereitung: Was will ich erreichen und wie will ich es erreichen? Gegenargumente vorweg nehmen und im Vorfeld überzeugende Argumente finden 54

55 Faktoren einer konstruktiven Zusammenarbeit mit dem Chef (2)
Klare Ziele vereinbaren und Erwartungen klären Feedback geben und Feedback einfordern Immer mit der Devise arbeiten: Was habe ich unternommen, dass mein Chef sich so verhält, wie ich es wünsche? Im Extremfall gilt: Lieber um Entschuldigung zu bitten, als um Erlaubnis zu fragen, d.h. Freiheitsräume voll ausnutzen. Persönlichkeit des Chefs berücksichtigen. Man darf seinen Chef aber auch loben. 55

56 Weitere ausgewählte Aspekte zu Zusammenarbeit und Führung
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57 Veränderbare und nicht veränderbare Welten Klärung im Kopf
Was treibt Menschen In Veränderungen? Wahrnehmung von veränderbaren Welten Veränderbare und nicht veränderbare Welten Klärung im Kopf Bei Defiziten und Problemen: zwei bis drei Lösungsschritte generieren Problemlöse-Möglichkeiten: Love it, change it, leave it, challenge it Veränderbare Welten Unver-änderbare Welten 10 Aktions-schritte Idealwelt 57

58 Impfen - Impftheorie Positive Aspekte nennen Negative Aspekte nennen
Aktive Widerlegung: Der Gegenüber soll das Gewicht der negativen Aspekte reduzieren Passive Widerlegung: Es wird dem Gegenüber geholfen, das Gewicht der negativen Aspekte zu reduzieren. Aktives Impfen ist besser als passives Impfen. Impfen bedeutet: Eine Desensibilisierung gegenüber Negativem. Ebenso eine Sensibilisierung gegenüber Gerüchten.

59 Umgang mit schwierigen Schülern, Eltern, Kollegen
Gegenstrategie: Ist-Situation ansprechen: spiegeln, spiegeln, spiegeln, und Konsequenzen für ihn und andere verdeutlichen Soll-Situation erläutern (Anforderungsprofil klären) Ursachenanalyse (Warum ist dieses so? Nicht Kennen Nicht Können Nicht Wollen Nicht Sollen Nicht Dürfen Konkrete Maßnahmen mehr oder weniger Verantwortung mehr oder weniger Transparenz mehr oder weniger Sinn mehr oder weniger Feedback, usw. klare Verantwortlichkeiten Beispiele Selbstüberschätzung oder Selbstunterschätzung Saturiertheit innerlich gekündigt Selbstprofilierer, der andere an die Wand drückt Egoist und mangelnder Teamplayer Informationsbunkerer Minderleister Verletzer von Spielregeln Frühpensionist

60 Stärke statt Macht Wer Autorität hat, braucht nicht autoritär sein.
Wer Autorität hat, muss seine Machtmittel nicht ausspielen. Beharren statt besiegen Direkter Umgang mit Schülern, die sich nicht an Regeln halten: weniger bestrafen und demütigen, sondern mehr ermutigen. Spielregeln des fairen Umgangs miteinander vereinbaren. Meinungsführer bei Lehrern und Schülern gewinnen Ist-/Soll-Abweichungen ansprechen. Wichtig ist, alle Rahmenbedingungen zur intrinsischen Motivation zu schaffen. Lehrerressourcen gezielt umsetzen, um gezielter mit den Anforderungen aus den Bundesministerien, der Eltern und Chefs umzugehen. Wer Frust schiebt, hat ohnehin langfristig verloren.

61 Generation Y Work-Life Balance wird von vielen der Generation Y inzwischen aktiv eingefordert und ist auch Auswahlkriterium bei der Suche nach einem geeigneten Arbeitgeber. "Das wünsche ich mir für mein zukünftiges Arbeitsleben": Angenehmes soziales Arbeitsumfeld, Guter Verdienst und Vergünstigungen, Erfüllende Arbeitstätigkeit, Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf, Bedürfnisgerechte Arbeitszeitregelung. --> also auch hier: soziale Verantwortung von Unternehmen ggb. den Mitarbeitern ist hier gewünscht!  Ein fehlendes Bewusstsein für soziale Nachhaltigkeit ist bei Unternehmen besonders schwerwiegend, da sehr hohe Kosten entstehen durch den Ausfall von kranken Mitarbeitern! Es ist ja nicht so, dass sich das finanziell lohnen würde, die Leute zu verheizen, denn wenn Leute ausfallen dann kosten sie eine Menge Geld bis sie wieder kommen, und wenn sie dann ganz ausfallen dann muss man neue Leute anlernen. Das macht das Ganze doch sehr paradox. Ein paar Zahlen aus der ZEIT: "Psychische Erkrankungen führten dem BPtK zufolge zu besonders langen Fehlzeiten von durchschnittlich 30 Tagen im Jahr, bei Depressionen seien es sogar 39 Tage. Die volkswirtschaftlichen Kosten beliefen sich auf 26 Milliarden Euro." (http://www.zeit.de/karriere/ /depressionen-verdopplung-berufstaetige)

62 Mache ich die richtigen Dinge? Mache ich die Dinge richtig?
Weisheit, Reife und Persönlichkeitsentwicklung als Konsequenz der Auseinandersetzung mit der Realität (Reflexion) Die eigene, begrenzte Sichtweise All dies wird möglich nur durch permanente 1) Selbstreflexion Mache ich die richtigen Dinge? Mache ich die Dinge richtig? Was lief gut, was lief nicht gut? Was könnte man besser machen? - Paul Baltes, MPI, Berlin 2) Teamreflexion Was lief gut? Was lief nicht gut? Und warum? Was könnte man besser machen? - Michael West, Birmingham 3) Reflexion durch Externe Was lief gut? Was lief nicht gut? Was könnte man besser machen? Erfahrung allein macht nicht klüger; es ist die Reflexion / Elaboration von Erfahrungen. Fazit: Hamsterrad anhalten.

63 Plädoyer für eine fundierte Ausbildung in Menschenführung
Notwendig ist eine intensive, kontinuierliche, flächendeckende Ausbildung der Schuldirektoren und der Lehrerinnen und Lehrer in gewissen Basics von Führung wie zum Beispiel Zusammenarbeit, Kommunikation und Konfliktlösung, und ein kontinuierlicher Erfahrungsaustausch.

64 Kurzvita Prof. Dr. Dieter Frey
Abitur 1966 Wirtschaftsgymnasium Rastatt Studium der Sozialwissenschaften (Psychologie, Ökonomie, Pädagogik u. Soziologie) in Mannheim u. Hamburg Diplom 1970 bis zur Habilitation: Mitarbeiter am interdisziplinären Sonderforschungsbereich der Universität Mannheim über Entscheidungsforschung (Beteiligung von Ökonomen, Juristen und Psychologen) Promotion 1973 über Verarbeitung selbstbedrohender Informationen Habilitation 1978 über Informationsverarbeitung bei Entscheidungen (Habilitationsstipendium von DFG und VW Stiftung) Von Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel 1988/89 Theodor Heuss Professor an der Graduate Faculty der New School for Social Research in New York Seit 1993 Professor für Sozialpsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität in München Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften Mitglied im wissenschaftlichen Beirat von Huber-Hogrefe, Roman Herzog Institut, NS Dokumentationszentrum München Deutscher Psychologie Preisträger 1998 (Psychologe des Jahres) Fachgutachter der Deutschen Forschungsgemeinschaft (92-96 Fachausschussvorsitzender für das Fach Psychologie zusammen mit Prof. Bierbaumer, Tübingen) 1990 Organisation des 37. Kongresses der Deutschen Gesellschaft in Kiel (erster gesamtdeutscher Kongress) 2000 – 2002 und Dekan der Fakultät für Psychologie und Pädagogik an der LMU, München 2006 – 2008 Geschäftsführender Direktor des Departments Psychologie, LMU München 2001 Auszeichnung der Zeitschrift Personalmagazin als „Praktischer Ethiker“ Akademischer Leiter der Bayerischen Elite-Akademie Mitglied der ESMT Visiting Faculty (European School of Management & Technology, Berlin) Seminarleiter am USW (Universitätsseminar der Deutschen Wirtschaft); Thematik: Führung von Mitarbeitern Seit 2007 Akademischer Leiter des LMU Center for Leadership and People Management Mitbegründer der bundesdeutschen Initiative Generation D (Wie bringt man Deutschland voran?) sowie des Human Capital Clubs 64

65 Kurzvita von Prof. Dr. Dieter Frey
Prof. Dr. Dieter Frey hat in Mannheim und Hamburg Sozialwissenschaften studiert. Nach Promotion und Habilitation in Mannheim wurde er 1978 Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der Christian-Albrechts-Universität in Kiel. An der Graduate Faculty der New School für Social Research in New York war er 1989/1990 Theodor-Heuss-Professor, bevor er 1993 einen Ruf an die Ludwig-Maximilians-Universität München erhielt und seitdem der dortige Lehrstuhlinhaber für Sozialpsychologie ist. 1998 erhielt Dieter Frey den Deutschen Psychologie-Preis (Psychologe des Jahres). Er war zudem von 2003 bis 2013 Akademischer Leiter der Bayerischen EliteAkademie und ist seit 2007 Leiter des LMU-Centers für Leadership und People Management, einer Einrichtung der dritten Säule der Exzellenzinitiative. Seit 1995 ist er Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften. Über viele Jahre war er Dekan der Fakultät 11 der LMU München. Ebenso war er ca. zehn Jahre Gutachter bei der Deutschen Forschungsgemeinschaft. Vor seiner Münchner Zeit hatte er Rufe an die Universitäten Bielefeld, Bochum, Heidelberg, Hamburg und Zürich erhalten. Schwerpunktmäßig forscht Dieter Frey zu den Themen Entscheidungsverhalten in Gruppen, Erhöhung von Kreativität und Motivation sowie Entstehung und Veränderung von Einstellungen und Wertesystemen. Zudem setzt er sich für die Förderung des Transfers zwischen Universität und Wirtschaft ein hat die Zeitschrift „Personalmagazin“ ihn als „Praktischen Ethiker“ und einen der führenden Köpfe im Personalbereich in Deutschland gelistet. Für seine Arbeiten, die zu einer humaneren Welt beitragen, wurde er 2015 von der Margrit-Egnér-Stiftung (Zürich) ausgezeichnet.

66 Anhang 66

67 Die 10 Gebote – alle akzeptieren sie
Die 10 Gebote – alle akzeptieren sie. Aber die Umsetzung ist oft defizitär. Gründe Menschen haben für alles, was sie tun, gute Begründungen. Stress und Zeitdruck andere setzen sie nicht um - man muss sich wehren Man hat bei der Umsetzung Nachteile Die Macht der Gewohnheit Jeder interpretiert die Gebote/Prinzipien so, dass es in Übereinstimmung mit seinem Selbstkonzept/Verhalten ist. Bei Verfehlungen wird man nicht darauf hingewiesen (warum siehst du den Splitter im Auge des anderen und den Balken im eigenen Auge nicht?) Es fehlt oft eine kritisch-rationale Diskussion, ob etwas im grünen Bereich ist oder nicht Man beruft sich auf Ausnahmen Man ignoriert Ethik und Moral 67

68 Widrige Bedingungen bei der Werteumsetzung
Hohe Komplexität bei der Umsetzung: Schwierigkeiten bei der Umsetzung Negative Erfahrungen bei der Umsetzung - Umsetzung wird nicht belohnt, oft sogar bestraft Wenig Zeit, wenig manpower, wenig Unterstützung für die Umsetzung Teilweise konzeptionelle Widersprüche von bestimmten Werten, z.B. Fairness (jeder Wert auf die Spitze getrieben blockiert einen anderen Wert) Die Realität ist ein Durchwurschteln, weil es permanent Restriktionen gibt. Dringendes geht vor Wichtigem. Zeit- und Ressourcenknappheit. Erste Misserfolge bringen alle Betroffenen zur Resignation. Abweichende Mitglieder werden nicht angesprochen und es wird nicht zum Thema gemacht. Blockaden, die in der Diskrepanz zwischen Einstellung (Präferenzen) und Verhalten (Aufwand) liegen 68

69 Was fördert die Umsetzung in Schule und Hochschule?
Hamsterrad anhalten: Wo stehen wir? Wo wollen wir hin? Visionen: Was ist unsere Vision? Was sind unsere Ziele? Welche Kulturen wollen wir haben? Wo sind wir gut und was wollen wir bewahren? Wo haben wir die größten Defizite hinsichtlich der Umsetzung unserer Kulturen? Welches ist der Maßnahmenkatalog inhaltlich, zeitlich? Wer ist für die Umsetzung verantwortlich? Klare Aktionspläne Klare Prioritäten Auseinandersetzung mit widrigen Bedingungen Klare Ziele Selbst- und Teamreflexion über Nicht-Umsetzung und Umsetzung Einbau in Automatismen Personen / Gesichter, die ein klares Commitment zur Umsetzung haben (Multiplikatoren)

70 Frey-Checkliste für Veränderungen
Wahrnehmung eines Änderungsbedarfs Positive Sicht über die Zukunft Wahrnehmung konkreter Änderungsvorschläge Wahrnehmung von Veränderungsmöglichkeiten Professionelle Umsetzung durch Multiplikatoren Sage mir, wer für ein Projekt zuständig ist und ich sage dir, ob das Projekt erfolgreich ist, d.h. man kann die tollste Organisation kreieren mit den tollsten Ideen. Wenn man das Pech hat mit den falschen Leuten zu besetzen wird nichts passieren. Menschen gestalten Dinge. Die Konzepte liegen vor, aber was Menschen daraus machen, ist etwas anderes. Deshalb: Richtige Auswahl von Menschen (engagiert für Veränderung kämpfend, integrierend weil sie andere beziehen) Dieses wird ein kontinuierlicher Prozess sein. Man braucht aber immer Multiplikatoren. Letztlich entscheidend: Excellence durch einzelne Menschen, die Kulturveränderungen initiieren, mit ihrem Gesicht dafür stehen, Multiplikatoren um sich scharen Fazit: Wenn eine Kultur einmal am Leben ist, ist es leichter, dass auch neue darin sozialisiert werden. 70

71 Was bedeutet ethikorientierte Führungspersönlichkeit und was ist das Gegenteil?
Ethikorientierte Führungs-persönlichkeit bedeutet: Selbstreflektiert Integer Werteorientiert Offen für Kritik Das Gegenteil bedeutet: Pessimistisch Laissez faire Falsch

72 Was bedeutet eine Excellence- und Leistungskultur und was ist das Gegenteil?
Excellence- und Leistungskultur bedeutet:  Leistung und Excellence hat einen hohen Wert Man reflektiert, wie es erreicht werden kann und was es konkret bedeutet Das Gegenteil bedeutet:   Alles ist möglich Verfehlungen von Leistung und Excellence werden nicht diskutiert

73 Was bedeutet Kultur der Menschenwürde und des fairen Umgangs und was ist das Gegenteil?
Kultur der Menschenwürde und des fairen Umgangs bedeutet:   Vielfalt wird zugelassen Ein gutes Klima Gegenseitige Unterstützung und Wertschätzung Das Gegenteil bedeutet:   Permanente Intrigen und Konflikte Man redet nicht miteinander Jeder hält sich für klüger als der andere

74 Vision / Menschenbild von Schule
Team- und Kommunikationsfähigkeit in unterschiedlichen Welten Kreativität und Kommunikation als die zwei Basistalente lernen Das Lernen von Schlüsselqualifikationen muss verstärkt werden: Fragen stellen, zuhören können, kommunizieren, andere – das andere Geschlecht, andere Kulturen – verstehen und akzeptieren können. Fähigkeit zur Verbalisierung, da dies die Konfliktklärung stark verbessert. sich zuständig fühlen Basis-Werte wie Teamorientierung, Respekt vor Menschen, Toleranz, aber auch sich einordnen können, Demokratieverständnis, Zivilcourage sind wichtig. Toleranz Anerkennung von Unterschiedlichkeit und Andersartigkeit Lernen von Toleranz… erleichtert das Leben

75 Vision / Menschenbild von Schule
Es geht darum die Komplexität des Stoffes zu vereinfachen im Sinne Einsteins: Mache komplexe Dinge einfach, aber nicht zu einfach: Zusammenhänge statt Details transportieren. Eine permanente „Entschlackung“ von Stoff, der den Oberzielen einer lebenswerten und auf das Leben vorbereitenden Schule dient. Es geht um Vermittlung von Wissen, Handlungskompetenzen und Werten. Die Kinder müssen mehr ausprobieren können, z.B. Zivilcourage, Höflichkeit, Theater spielen. Bei alledem braucht man nicht unbedingt mehr Stunden, sondern man muss dieses sinnvoll in das bestehende Curriculum einbinden.

76 Vision / Menschenbild von Schule
Forderungen Wir brauchen auch eine bessere Integration, Zusammenarbeit Schule und Beruf, Schule und Eltern Bessere Bezahlung der Lehrer. Es darf nicht sein, dass zu wenig Männer Lehrer sind. Bessere Lehrerausbildung in den Universitäten, in der Weiterbildung Bessere Schulkultur, wo Lehrer sich als Team verstehen, wo Schulen geführt werden.

77 Vision / Menschenbild von Schule
Die Schule muss auch Antworten geben auf zentrale Fragen einer globalen Welt: Wie gehen wir mit den geringer werdenden Rohstoffen um? Wie gehen wir mit der Bevölkerungsexplosion in den Entwicklungs- und Schwellenländern um? Wie gehen wir mit der Überalterung unserer Gesellschaft in den entwickelten Ländern um? Wie gehen wir mit der Verknappung von Wasser um? Wie gehen wir mit dem Waffenarsenal um? Es ist sinnvoll und notwendig, dass die Schüler mit diesen globalen Themen und Problemen konfrontiert werden. Denn die Schulen bilden letztlich die Multiplikatoren für die Gesellschaft von morgen aus. Schulen müssten sich deshalb als Kompetenzzentren definieren, als Lernorte, die die Menschen vorbereiten nicht nur für die berufliche Zukunft, sondern insgesamt ihr Leben zu gestalten.

78 Vision / Menschenbild von Schule
Die Ausbildung muss auch immer die deutsche Geschichte (sowohl positiv, deutsche Philosophie, deutsche Schriftsteller, als auch negativ, deutscher Totalitarismus, Ausgrenzung, Umgang mit Minoritäten, Verletzung von Menschenwürde, Gleichgültigkeit usw.) berücksichtigen.

79 Einige Thesen zur Führung in Schulen
Führung – Mitarbeiterführung und Unternehmensführung – in der Schule sind wichtig. Es geht letztlich um zwei große Ziele: Rahmenbedingungen für die Vermittlung von Wissen, Handlungskompetenzen und Werten schaffen sowie Persönlichkeitsentwicklung ermöglichen. menschwürdiger Umgang mit allen Beteiligten. Die wichtigste Person in der Schule ist der Schuldirektor. Er ist der Chef. Es gilt: Sage mir, wer für ein Projekt zuständig ist, und ich sage dir, ob das Projekt erfolgreich ist sein wird. Eine gute Schule ist wie folgt durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Vermittlung von Wissen, Handlungskompetenz und Werten (siehe oben) Vorbereitung auf das Leben und den Beruf. Vorbereitung für eine mentale, geistige Grundhaltung, die Zukunft gestaltet: Optimismus, Handlungsorientierung, Problemlösefähigkeit, soziale Kompetenzen, globales Denken und lokales Handeln.

80 Einige Thesen zur Führung in Schulen
Schulen haben in unserer heutigen westlichen Gesellschaft eine ganz wichtige Funktion, weil viele Institutionen, die in früheren Jahrhunderten, Jahrzehnten und Jahren jungen Menschen Werte vermittelt haben, sie auf das Leben vorbereitet haben, sie gebildet haben, im Laufe der Zeit an Einfluss, Wertigkeit und Bedeutung verloren haben. Die Familien bieten mit über 50 % Scheidungen heute keine stabile Basis mehr, die Kirchen haben massiv an Einfluss verloren, die Parteien verdienen wegen um sich greifender Korruption nicht mehr wirklich unser Vertrauen, usw. Die Schule gehört heute zu den wichtigsten Institutionen, denn sie bereitet die jungen Menschen auf die Gesellschaft von morgen vor. Der Lehrer hat dabei eine ganz zentrale Funktion.

81 Einige Thesen zur Führung in Schulen
Im Lehrerkollegium steckt großes Potential: voneinander lernen, Erfahrungsaustausch über schwierige Schüler Optimierung des Lehrstoffs Optimierung von Wissen, Handlungskompetenzen und Werten Dieses Potential wird zu wenig aktiviert. Lehrer sind oft gut ausgebildet im Fach, z.B. Mathematik, Physik usw., aber schlecht ausgebildet in Führung: zuhören können, Fragen stellen können, Wertschätzung, Fairness, Perspektivenwechsel, Umgang mit schwierigen Schülern, Umgang mit schwierigen Eltern, Umgang mit schwierigen Kollegen. Schuldirektor und Lehrer sind verantwortlich für die jeweilige Kultur, zum Beispiel Qualität, fairer Umgang miteinander sowie gegenseitige Unterstützung.

82 Der Beitrag von ethikorientierten Lehrern als Multiplikatoren
Die Verantwortung des ethikorientierten Lehrers für eine Schule, die auf die Zukunft und das Leben vorbereitet Die Verantwortung des ethikorientierten Lehrers für die Umsetzung wichtiger Kulturen, ethikorientierte Persönlichkeitsentwicklung, Umsetzung einer Kultur der Menschenwürde und einer Kultur von Excellence, Leistung, Persönlichkeitsentwicklung Wissen, Handlungskompetenzen und Werte vermitteln Kollektive Beratungen unterstützen 82

83 Zentrale Aspekte der Thematik
Vision/Menschenbild von Schule Ethikorientierte Persönlichkeit / Führungspersönlichkeit Berücksichtigung der Sehnsüchte aller an der Schule Beteiligten Alle Facetten von Führung (Prinzipienmodell von Führung, androgyner Führungsstil, Plädoyer zur Führung in Schulen), Grundlagen der konstruktiven Rückmeldung (auch im Gespräch mit dem Chef) Minoritätentheorie (wann sind Minoritäten erfolgreich) Umgang mit der Sandwichposition des Lehrers Ziel Lust haben, sich da auf den Weg zu machen Ansatzmöglichkeiten sehen, wie das gehen könnte Module/Handlungsalternativen, die zum eigenen Persönlichkeitsstil passen aber auch eine Veränderung erzielen Verbesserte Motivation bei den Schülern, aber auch bei den Lehrern als Folge

84 Erleben und Verhalten ist eine Funktion von P und U.
E, V = f (P, U) Person Motivation Neugierde Wachsamkeit Belastbarkeit Umgebung Unternehmensstruktur Führungsverhalten Verhalten der Klasse Potential von P (0 -100) Potential von U (0 -100)

85 Der Unterschied zwischen autoritativ und autoritär
Autoritär ist klein machen von oben nach unten der Gegenüber kann nicht mehr atmen Autoritativ ist Mut zur Führung Klare Orientierung und Halt geben Autorität kraft Person, kraft Amt, kraft Fachkompetenz Aber immer auch gut begründen Der Ton macht die Musik In der Umsetzung andere einbeziehen Auch Widerspruch zulassen (voice geben), aber trotzdem eigene Position beibehalten Vieles hat mir der Umsetzung von prozeduraler, informationaler und interpersonaler Fairness zu tun

86 Negativfokussierung Positivfokussierung
Was treibt Menschen? Differenzierung der affektiv-kognitiven Landkarte Modell der Positivfokussierung von Frey: vom diffusen affektiv-kognitiven Gemengelage zu Differenzierung im Kopf + - Negativfokussierung Positivfokussierung Schwächen, Defizite Nicht-veränderbare Welten Risiken Ängste und Sorgen Scham Probleme Bedenken, Jammern, Grübeln Lage-orientierung - Stärken Veränderbare Welten Chancen, Lösungen Hoffnung Stolz Herausfor-derungen Handlungs-orientierung - + VW NVW Love it, change it, leave it, challenge it 86

87 Überzeugen: Wie kann der Sender seine eigene Akzeptanz erhöhen und was muss er beim Empfänger beachten? Erklärbarkeit / Sinn (kausal/final) Vorhersehbarkeit / Transparenz Beeinflussbarkeit / Autonomie Fairness / Vertrauen Wertschätzung Freude an Arbeit Kompetenz/Expertise Sympathie Glaubwürdigkeit/ Vertrauenswürdigkeit Durchsetzungsvermögen Vorbild Positivorientierung Sender Empfänger

88 Was lernen wir aus der Genesungsforschung?
Bewältigungskognitionen: Ich fasse die Krankheit /Operation / Unfall usw. als Herausforderung auf. Ich glaube an mich selbst. Ich kann den Prozess der Genesung gut vorhersehen. Ich kann mein Netzwerk aktivieren. Ich bleibe realistisch optimistisch. Hilflosigkeitskognitionen: Es wird nie gut werden. Es ist alles schrecklich und fürchterlich. Ich kann nichts dagegen tun. Ich bin pessimistisch.

89 Wichtige Basics für erfolgreiches Leben und Arbeiten
Genügend Schlaf Mediation / Reflexion Ernährung (Essen, Trinken) Bewegung Freunde/ Soziales Sinnerfülltes Arbeiten Konsequenz: Sinnerfülltes Leben

90 Menschenwürdige Behandlung
Ethikorientierte Persönlichkeit als notwendige Bedingung einer Schule der Zukunft Ethikorientierte Persönlichkeit Excellence, Qualität Menschenwürdige Behandlung Rahmenbedingungen schaffen für Innovation Qualität Spitzenleistungen Erfolg Rahmenbedingungen schaffen für Aktivierung von Human- und Sozialkapital Respektvoller Umgang mit Menschen Partnerschaftliche Schulkultur Verknüpfung von Leistung und Menschlichkeit 90

91 Der Baum Der Baum als Metapher für Führung Persönlichkeit Überzeugen
Excellence/Leistung, Innovationen / Qualität Menschenwürde, Fairness, Vertrauen Der Baum als Metapher für Führung Persönlichkeit Überzeugen gegenseitiger Umgang Werte Kompass Koordinatensystem Werte 91

92 Multiplikatoren gewinnen (2/6/2)
Das Phänomen des two step flow of communication Das Phänomen der stillen Post Das Phänomen des Kaisers neue Kleider Positiv- und Negativmultiplikatoren stecken andere an, infizieren andere. Multiplikatoren bewegen die Welt.

93 Kulturen für ein Center of Excellence (Übersicht)
Vision – Ziel - Strategie 3. Kulturen des Kritischen Rationalismus 1. Kundenorientierungskultur / Marktorientierungskultur 4. Zivilcouragekultur a) Problemlösekultur 5. Rekreationskultur b) Reflexionskultur über Standards, Ziele, Prozesse 2. Konkurrenzorientierungs- / Benchmarkkultur / Best practice Kultur c) Konstruktive Fehler- und Lernkultur 6. Adaptationskultur d) Konstruktive Streit- und Konfliktkultur 7. Ethikkultur e) Frage- und Neugierkultur f) Innovationskultur / Phantasie-, Kreativitäts- und Forscherkultur 93

94 Wichtige Aspekte für Schulqualität
Spielregeln des Umgangs Wir lernen voneinander. Wir verhalten uns kollegial. Wir reden miteinander und nicht übereinander. Wir machen regelmäßig einen Erfahrungsaustausch. Fragen: Wie soll in der Schule geführt werden gegenüber Lehrern, Eltern, Schülern? Welche Spielregeln des Umgangs sollte man haben? Welche Werte sollen über allem stehen? Welche Werte leiten unser Verhalten? Eigentlich nur zwei: Qualität und menschenwürdiger Umgang Zur Umsetzung muss man die Sehnsüchte kennen. Die Wichtigkeit des Wohlfühlfaktors Ich komme gerne in die Schule. Es soll Spaß machen, Neugierde fördern. Schule erfordert aber auch Disziplin und Pflichterfüllung

95 Einige Thesen zur Führung in Schulen
Die Schule gehört heute zu den wichtigsten Institutionen, denn sie bereitet die jungen Menschen auf die Gesellschaft von morgen vor. Der Lehrer hat dabei eine ganz zentrale Funktion. Im Lehrerkollegium steckt großes Potential: voneinander lernen, Erfahrungsaustausch über schwierige Schüler Optimierung des Lehrstoffs Optimierung von Wissen, Handlungskompetenzen und Werten Dieses Potential wird zu wenig aktiviert. Lehrer sind oft gut ausgebildet im Fach, z.B. Mathematik, Physik usw., aber schlecht ausgebildet in Führung: zuhören können, Fragen stellen können, Wertschätzung, Fairness, Perspektivenwechsel, Umgang mit schwierigen Schülern, Umgang mit schwierigen Eltern, Umgang mit schwierigen Kollegen. Schuldirektor und Lehrer sind verantwortlich für die jeweilige Kultur, zum Beispiel Qualität, fairer Umgang miteinander sowie gegenseitige Unterstützung.

96 Plädoyer für eine fundierte Ausbildung in Menschenführung
Notwendig ist eine intensive, kontinuierliche, flächendeckende Ausbildung der Schuldirektoren und der Lehrerinnen und Lehrer in gewissen Basics von Führung wie zum Beispiel Zusammenarbeit, Kommunikation und Konfliktlösung, und ein kontinuierlicher Erfahrungsaustausch.

97 Einige Thesen zur Führung in Schulen
Führung – Mitarbeiterführung und Unternehmensführung – in der Schule sind wichtig. Es geht letztlich um zwei große Ziele: Rahmenbedingungen für die Vermittlung von Wissen, Handlungskompetenzen und Werten schaffen sowie Persönlichkeitsentwicklung ermöglichen. menschwürdiger Umgang mit allen Beteiligten. Die wichtigste Person in der Schule ist der Schuldirektor. Er ist der Chef. Es gilt: Sage mir, wer für ein Projekt zuständig ist, und ich sage dir, ob das Projekt erfolgreich ist sein wird. Eine gute Schule ist wie folgt durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Vermittlung von Wissen, Handlungskompetenz und Werten (siehe oben) Vorbereitung auf das Leben und den Beruf. Vorbereitung für eine mentale, geistige Grundhaltung, die Zukunft gestaltet: Optimismus, Handlungsorientierung, Problemlösefähigkeit, soziale Kompetenzen, globales Denken und lokales Handeln.

98 Der Beitrag der Schulpsychologen
Die Verantwortung des Schulpsychologen für eine Schule, die auf die Zukunft und das Leben vorbereitet Die Verantwortung des Schulpsychologen für ethikorientierte Führung, Qualität und menschenwürdige Behandlung Die Verantwortung des Schulpsychologen für die Umsetzung wichtiger Kulturen, ethikorientierte Persönlichkeitsentwicklung, Umsetzung einer Kultur der Menschenwürde und einer Kultur von Excellence, Leistung, Persönlichkeitsentwicklung Wissen, Handlungskompetenzen und Werte vermitteln Kollektive Beratungen unterstützen Coaching unterstützen

99 Vision / Menschenbild von Schule
Die Schule und der Schüler ist das wichtigste Gut. Wir gehören zu den Ländern der Welt mit der geringsten Geburtenrate (Rangplatz 210 von 215 Staaten!). Umso mehr müssen wir um jeden einzelnen Schüler kämpfen, die Stärken statt die Schwächen des Schülers herausarbeiten. Dort, wo Defizite von der Familie sind, muss die Schule einen Beitrag leisten, dieses zu kompensieren. Vor allem Schüler mit Migrationshintergrund. Bei zunehmender Instabilisierung von Familien wird Schule umso wichtiger, um den Menschen einen Halt zu geben.

100 Umgang mit widrigen, suboptimalen Bedingungen
Veränderbare / nicht-veränderbare Welten Impftheorie Nichts ist auf Dauer ideal, konsistent – alles ist im Fluss Ein Horror für Idealisten und Perfektionisten

101 Umgang mit Blockierern
Wer blockiert? Wer fördert? Ursachenanalyse Wie kann man Blockierer neutralisieren? Wie kann man Meinungsführer gewinnen? Die Macht des guten Arguments (die Argumentationskette mit der Vision verbinden) 101

102 Kampf der Selbstgerechtigkeit und mangelnden Einsicht
Jeder sagt: Nicht ich bin das Problem, sondern der andere. Die Veränderung muss bei anderen beginnen. Das kommt dadurch zustande, dass man keinen Austausch hat, und sich kein Feedback gibt. Wichtig ist also die Bereitschaft an sich selbst zu arbeiten nach dem Motto: Die Veränderung beginnt bei mir.

103 Wie setze ich bestimmte Dinge um. z. B
Wie setze ich bestimmte Dinge um? z.B. wie kommt man zu einer ethikorientierten Lehrerpersönlichkeit? Es muss die Bereitschaft zur Selbstkritik und Selbstreflexion vorhanden sein Bereitschaft sich Feedback geben zu lassen, wo man noch nicht so weit ist Reflexion, was es bedeutet und was es nicht bedeutet Konkrete Beispiele nennen, wie und wo es verwirklicht ist und wie und wo es nicht verwirklicht ist (Positiv- und Negativbeispiele) Personen aufzeigen, die es schon leben oder noch weniger leben Wenige Verantwortliche ernennen, die sich in der Umsetzung zuständig fühlen Laufend Reflexion: Was läuft gut? Was läuft nicht gut? Spielregeln vereinbaren, dass es gelebt wird

104 Führungsstile: Umgang mit Gegenüber
Konstruktive Führungsstile Direktiv/autoritativ/autoritär Partnerschaftlich/partizipativ/ kommunikativ Laissez-faire (gleichgültig vs. gewähren lassen) Transaktional/transformational Patriarchalisch Androgyn Ethikorientiert Destruktive Führungsstile: Druck, Angst autoritär Totalitär Klein machen

105 Hinter dem Sinn stecken folgende Bedürfnisse
Sehnsucht nach Kausalität und Finalität (warum und wozu) Sehnsucht, dass etwas zweckmäßig und/oder notwendig und/oder nützlich ist. Etwas erfüllt Werte, z.B. dass man es als richtig oder falsch einordnen kann. Etwas, was den Selbstwert stärkt Sehnsucht nach Wirksamkeit (man will effektiv Einfluss nehmen können) Man möchte insgesamt Unsicherheit vermeiden und sich zu jemand oder etwas zugehörig fühlen, um Sinn erleben zu können. 105

106 Negativfokussierung Positivfokussierung
Was treibt Menschen? Differenzierung der affektiv-kognitiven Landkarte Modell der Positivfokussierung von Frey: vom diffusen affektiv-kognitiven Gemengelage zu Differenzierung im Kopf + - Negativfokussierung Positivfokussierung Schwächen, Defizite Nicht-veränderbare Welten Risiken Ängste und Sorgen Scham Probleme Bedenken, Jammern, Grübeln Lage-orientierung - Stärken Veränderbare Welten Chancen, Lösungen Hoffnung Stolz Herausfor-derungen Handlungs-orientierung - + VW NVW Love it, change it, leave it, challenge it 106

107 Plädoyer für Sinn- und Visionskultur Spielregeln des Umgangs
Stärkenkultur statt Schwächen suchen Transparenzkultur statt Intransparenz Partizipationskultur statt Befehl und Gehorsam Lob- und Anerkennungskultur statt Demütigungskultur Fairnesskultur Unterstützungskultur Spielregeln des Umgangs Danke Bitte Führen durch Fragen Reziprozität usw. 107

108 Plädoyer für eine fundierte Ausbildung in Menschenführung
Notwendig ist eine intensive, kontinuierliche, flächendeckende Ausbildung der Schuldirektoren und der Lehrerinnen und Lehrer in gewissen Basics von Führung wie zum Beispiel Zusammenarbeit, Kommunikation und Konfliktlösung, und ein kontinuierlicher Erfahrungsaustausch.

109 Einige Thesen zur Führung in Schulen
Führung – Mitarbeiterführung und Unternehmensführung – in der Schule sind wichtig. Es geht letztlich um zwei große Ziele: Rahmenbedingungen für die Vermittlung von Wissen, Handlungskompetenzen und Werten schaffen sowie Persönlichkeitsentwicklung ermöglichen. menschwürdiger Umgang mit allen Beteiligten. Die wichtigste Person in der Schule ist der Schuldirektor. Er ist der Chef. Es gilt: Sage mir, wer für ein Projekt zuständig ist, und ich sage dir, ob das Projekt erfolgreich ist sein wird. Eine gute Schule ist wie folgt durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Vermittlung von Wissen, Handlungskompetenz und Werten (siehe oben) Vorbereitung auf das Leben und den Beruf. Vorbereitung für eine mentale, geistige Grundhaltung, die Zukunft gestaltet: Optimismus, Handlungsorientierung, Problemlösefähigkeit, soziale Kompetenzen, globales Denken und lokales Handeln.

110 Weitere Fragen/Aspekte zu Führung
Was tun, wenn man in der Minderheit ist? Auch eine Minderheit kann Dinge bewegen. Entscheidend ist: Konsistenz über die Zeit, dranbleiben; Überzeugen; durch Erfolge glänzen, Verbündete suchen Die Vermittlung unangenehmer Botschaften (Eltern, Schüler, Kollegen) Ganz zentral: Begründen, erklären, begründen, erklären – prozedurale Fairness Schreiben einer Beschwerde Der Ton / das Wording: Wertschätzend, klar und nicht blumig Wen soll man fördern, wen nicht? Humanisten und Leistungsorientierte fördern Nicht fördern: Narzissten, Machiavellisten, Egoisten, Opportunisten Alters-/Geschlechtsheterogenität Vereinbarung von Spielregeln, voneinander lernen, gegenseitiges Verständnis Umgang mit Demotivation? Ursachenklärung, Sinnvermittlung, Wertschätzung, Verbündete einsetzen usw., Modell der ethikorientierten Führung umsetzen

111 Wichtige Fragen von Führung – 1
Muss ich immer alles erklären und begründen? Darf, kann oder muss ich Leute anschreien? Darf, kann oder muss ich mich gegenüber den Leuten unterschiedlich verhalten oder muss ich alle gleich behandeln? Darf ich Menschen kritisieren auch wenn sie empfindlich reagieren? Muss ich meinen Leuten immer alles sagen? Darf ich auch lügen? Muss ich für meine Leute immer ansprechbar sein? Muss ich als Chef alles wissen? Muss ich Fehler zugeben? Muss ich von allen geliebt werden? Muss ich meine Verbündeten kennen? 1 1 1

112 Wichtige Fragen von Führung – 2
Was tue ich, um Schwachstellen und Konflikte zu erkennen? Bin ich auch für meinen Chef verantwortlich? Wollen sich alle Menschen führen lassen? Wie gehe ich mit den Schwachen um? Wie hole ich Menschen aus der inneren Kündigung? Gibt es den richtigen Führungsstil? Wie vermittle ich Stolz an meine Mitarbeiter, dass sie hier arbeiten? Bin ich als Chef auch für das Betriebsklima verantwortlich? 1 1 1

113 Ethikorientierte Führungspersönlichkeit
Ethikorientierte / werteorientierte Führung - Leistung mit Menschlichkeit verbinden Ethikorientierte Führungspersönlichkeit Umsetzung Unterstützung durch Multiplikatoren 2(+)-6-2(-) Offene Feedback- und Reflexionskultur Positiv Negativ Verbesserungsvorschläge Rahmenbedingungen für Excellence Rahmenbedingungen für Menschenwürde (Vertrauen, Fairness, Wertschätzung)

114 Führungsstile: Umgang mit Gegenüber: Es gibt mehrere richtige Führungsstile
Konstruktive Führungsstile Direktiv/autoritativ/autoritär Partnerschaftlich/partizipativ/ kommunikativ Laissez-faire (gleichgültig vs. gewähren lassen) Transaktional/transformational Patriarchalisch Androgyn Ethikorientiert Destruktive Führungsstile: Druck, Angst autoritär Totalitär Klein machen 114

115 Die Wichtigkeit der Ressourcenaktivierung (physische, psychische, mentale, zeitliche, finanzielle Ressourcen) Work-life-balance Tankstellen Netzwerke (gemeinsames Leid ist geteiltes Leid, gemeinsame Erfolge stecken noch mehr an – Erfolg nährt den Erfolg) Basics lebenswerten Lebens

116 Umsetzung: Schwerpunkte von Positive Psychology berücksichtigen
Ist-Analyse: Führungskräfte, Lehrer, Eltern usw. haben zunehmend das Gefühl, ausgeliefert zu sein dem System, den Schülern, dem Chaos, der Überforderung, der Lautstärke. Soll-Analyse: Positives, Machbares, Lernbares, Veränderbares steht im Vordergrund. Folgerung: Klärung im Kopf, Das Positive, Machbare, Veränderbare herausstellen, Problemlösung statt Problemfokussierung im Vordergrund Optimismus schaffen, Zukunft gestalten Umgang mit widrigen Bedingungen des Ist-Zustandes / impfen mit widrigen Bedingungen usw. Reflexion Wo besteht der größte Handlungsbedarf? Was könnten erste notwendige Schritte für die Umsetzung sein? Lösungsansätze

117 Ausgewählte Aspekte der positiven Psychologie
Veränderbare/ nicht-veränderbare Welten Klärung im Kopf: Was ist positiv und sollte bewahrt werden? Was ist negativ und sollte verändert werden? Optimismus als Chance: Das Glas ist halbvoll. Betonung des Positiven. Man kann das Leben mit einer Positiv- oder einer Negativbrille sehen. Man braucht aber einen realistischen Optimismus, wenn man Zukunft gestalten will. 10% Verbesserungen 70% Lösungen Reflexion: Erfahrung macht nicht klüger. Es ist die Reflexion von Erfahrung: Selbstreflexion, Teamreflexion, Fremdreflexion Die Macht der Minoritäten – Koalitionen schaffen Das Netzwerk ethikorientierter Führungspersönlichkeiten Umgang mit Blockierern, Entlarvung von Blockierern Kampf dem Perfektionismus und Idealismus. Stattdessen smuggling through - Durchwurschteln Umgang mit widrigen Bedingungen – - mit Widersprüchen leben - die Konsequenzen der Resilienzforschung Man muss sich selbst impfen - Impftheorie Das Lernbare betonen Rückschläge hinnehmen Gelassenheit wahren 117

118 Erfolgsfaktoren von Veränderungen herstellen
Wahrnehmung von Defiziten der Realität (Soll/ist) Entwicklung eines positiven Zielzustandes Wahrnehmung von Handlungsmöglichkeiten – yes we can Initiatoren und Multiplikatoren definieren Klare Aktionspläne / Umsetzungsdrehbücher Notwendige Bedingungen zur Umsetzung der neuen Kultur Definition der zentralen Werte (möglichst einfach formulieren) Multiplikatoren, die sich zuständig fühlen Erfolge aufzeigen Geduld bewahren So möglich den Chef gewinnen

119 Wie mache ich es, dass Schüler / Mitarbeiter, die im Unterschied zum Orchester dem Dirigenten nicht immer folgen, dazu kommen ein gemeinsames Stück zu erarbeiten? Gute Beziehungsebene erarbeiten (Erziehung durch Beziehung) Alles immer gut begründen Von Werten und Visionen ableiten Sich auf Multiplikatoren verlassen können Partnerschaftlich in der Umsetzung Klar klären, wo man autoritativ ist (ich will, wir müssen) bzw. partnerschaftlich, laissez-faire, kooperativ Für alles gilt: Der Ton macht die Musik. Die Macht des guten Arguments. Del Bosque: Ich kann meine Söhne und Spieler nicht anschreien. Die verstehen dann meine Argumente nicht.

120 Partizipationskultur: Wie bekomme ich die Schüler / Mitarbeiter von Ihrer Lethargie weg, damit sie sich überhaupt beteiligen?   Gute Beziehung und Vertrauen (Erziehung durch Beziehung) Alles immer gut begründen, Sinn vermitteln autoritativ, aber der Ton macht die Musik Leute einbinden Multiplikatoren gewinnen Selbstwirksamkeit transportieren Erfolge feiern

121 Von den Werten von Generation Y lernen und die Umsetzung in die Führungs- und Unternehmenskultur auf alle Mitarbeiter übertragen Die Sehnsüchte der Mitarbeiter kennen – und sie möglichst berücksichtigen (Sehnsucht nach Sinn, Freude und Spaß an der Arbeit). Dort, wo Arbeit Freude und Spaß macht, verbessert man sich eher (nur was man gerne macht, macht man gut). Wenn die Umsetzung der Sehnsüchte nicht möglich ist: Erklären! - da sonst Autorität in Frage gestellt wird Auch die Sehnsüchte der anderen Zielgruppen kennen: Kunden, Lieferanten, Betriebsrat, Chef, Kollegen und möglichst berücksichtigen – wenn nicht möglich: Erklären! Selbstverwirklichung in der Arbeit und in der Freizeit Feedback geben, holen und annehmen Nachhaltigkeit in allem – ökologisch, ökonomisch, sozial Work-Life-Balance – Familienfreundlichkeit Ethische Fragen: Was tun wir, um die Welt besser zu machen? 1 1 1

122 Umsetzungsregelkreis nach Paul: Soll/Ist-Klarheit
Soll / Ziel / Vision Ist-Zustand Maßnahmen/Spielregeln/Aktionsschritte Verantwortlichkeiten Zeitrahmen Kontrolle Es geht aber immer um das Was und das Wie Ursachen für Diskrepanzen: Nicht-Kennen Nicht-Können Nicht-Sollen Nicht-Wollen Nicht-Dürfen Verdeutlichung über konkrete Positiv- und Negativbeispiele 122


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