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Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz Konstitutive Entscheidungen, Beschaffung, Leistungserstellung und Absatz.

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Präsentation zum Thema: "Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz Konstitutive Entscheidungen, Beschaffung, Leistungserstellung und Absatz."—  Präsentation transkript:

1 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz Konstitutive Entscheidungen, Beschaffung, Leistungserstellung und Absatz RAA Univ.-Ass. Mag. DDr. Jürgen Noll Dax & Partner Rechtsanwälte GmbH Universität Wien, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften

2 Seite 1 Betrieblicher Leistungsprozess Allgemeines Management Konstitutive Entscheidungen Allgemeine Einführung Überblick Querschnittsfunktionen I.Betriebswirtschaftliche Wissenschaftsprogramme II.Grundbegriffe III.Institutionen in Ökonomie und Betriebswirtschaft IV.Unternehmenstypen V.Unternehmensziele VI.Wirtschafts- und Unternehmensethik VII.Standortwahl VIII.Organisation IX.Managementtheorien im Wandel der Zeit X.Planung und Kontrolle XI.Entscheidungstheorie XII.Mitarbeiterführung XIII.Forschung & Entwicklung XIV.Produktion & Logistik XV.Marketing XVI.Investition & Finanzierung XVII.Rechnungswesen

3 Seite 2 Was erwartet Sie im Teil ABWL ? ABWL Wissenschaftstheoretische Einführung BWL als Wissenschaft Grundstruktur von Betrieben Umfeld wirtschaftlichen Handelns (einschl. Ethik) Grundlagen der Entscheidungs- und Spieltheorie Standortentscheidungen Wahl der Rechtsform Führung, Planung und Kontrolle Beschaffung und Logistik Grundzüge der Produktions- und Kostentheorie Operations Management (Optimierungsverfahren, Netzplantechnik)

4 Seite 3 Literaturempfehlungen Für die Klausur sind die Informationen dieser Lernunterlage sowie der allfälligen Handouts ausreichend. Als weiterführende Literatur sind jedoch empfehlenswert: Thommen/Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 4. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 2003 Hauke/Opitz, Mathematische Unternehmensplanung, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1996 Dézsy/Schwanzer, Einführung in das Krankenanstaltenmanagement, Springer Verlag, Wien – New York 1993 Hörmann/Ingruber, Krankenhausbetriebslehre, Verlag Dieter Göschl, Wien 1988

5 Seite 4 Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaftsdisziplin Rechts- wissenschaft Psychologie Wirtschaftswissenschaft Sozialwissenschaft Naturwissenschaft PhysikChemieBiologie Mathematik und Logik Volkswirt- schaftslehre Betriebswirt- schaftslehre Soziologie Realwissenschaft Formal- wissenschaft

6 Seite 5 Abgrenzung BWL und VWL Betriebswirtschaft Betriebswirtschaftslehre (BWL) Die Betriebswirtschaftslehre als Teilgebiet der Wirtschaftswissenschaften beschreibt und untersucht die ökonomischen Funktionen eines Betriebs innerhalb einer Volkswirtschaft/Industrie. Dazu gehört neben den Unternehmenszielen und den betriebswirtschaftlichen Funktionen vor allem die optimale Organisation der Produktionsfaktoren. Die BWL gliedert sich in zwei Hauptbereiche: Allgemeine BWL: befasst sich mit planerischen, organisatorischen und rechentechnischen Entscheidungen in Betrieben, und ist dabei funktionsübergreifend und branchenübergreifend ausgerichtet. Spezielle BWL: funktionelle oder institutionelle Gliederung Institutionelle Spezielle BWL: Aufteilung nach Branchen, e.g. Industriebetriebslehre, Bankbetriebslehre, Versicherungsbetrieblehre etc. Funktionelle Spezielle BWL: Aufteilung nach Funktionen, e.g. Marketing, Controlling, Finanzwirtschaft, Internationale BWL, Produktion & Logistik, etc.

7 Seite 6 Abgrenzung BWL und VWL Volkswirtschaft Volkswirtschaftslehre (VWL) In der Volkswirtschaftslehre werden gesamt- und einzelwirtschaftliche Zusammenhänge und Prozesse untersucht. Grundfragen sind Handel, Ressourcenallokation, die Ursachen des Wohlstandes, die Gestaltung der Produktion, die Verteilung des Wohlstandes in einer Gesellschaft, Ursachen von Wirtschaftskrisen, sowie die damit verwandten Themen Finanzen, Steuern, Arbeit und Arbeitslosigkeit, Recht, Armut, Umweltschutz etc. Die VWL gliedert sich in zwei Hauptbereiche: Mikroökonomie: Angebot & Nachfrage, Preisfunktionen & -elastizität, Produktionsfaktoren & -funktionen, Entwicklung, Öffentliche Wirtschaft, Regulierung, etc. Makroökonomie: Gesamtwirtschaftlicher Konsum, Geld- & Fiskalpolitik, Arbeitsmarkt, Konjunktur- & Wachstumstheorie, Außenwirtschaft, Zahlungsbilanzen, Ermittlung volkswirtschaftlicher Daten (BIP), etc.

8 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz I. Betriebswirtschaftliche Wissenschaftsprogramme Geschichtliche Entwicklung und aktuelle Ansätze der BWL

9 Seite 8 Erste Wurzeln der BWL Aus der Zeit um v.Chr. Stammt der älteste Buchhaltungsbeleg (kleine Tontafel mit kaufmännischen Daten) Planwirtschaften orientalischer Obrigkeitsstaaten, Großprojekte (Straßenbau, Bewässerung, Wehranlagen) Zwischen 400 und 300 v.Chr. verfassen Xenophon, Aristoteles, Sokrates, Platon und Epikur Abhandlungen, die für spätere Betriebslehren Bedeutung erlangen. Allerdings unterscheidet Aristoteles: Oikonomia: Die Lehre vom guten Wirtschaften im Haushalt. (Auskommen mit vorhandenen Mitteln, bestmöglicher Einsatz Vorläufer des Optimierungskalküls) Chrematistik: von Geldgier getriebener Handel, ohne edleren Zweck.

10 Seite 9 Weitere Schritte Im 12. – 15. Jhdt. wird die Technik der doppelten Buchführung entwickelt und erste Ansätze zur Kostenrechnung entstehen veröffentlicht Leonardo Pisano Fibonacci ein Werk über das Rechnen mit indischen Zahlenzeichen publiziert Luca Pacioli die älteste systematische Darstellung der doppelten Buchhaltung, Venezianische Methode (ist aber nicht deren Erfinder!) 1898 werden die ersten Handelshochschulen gegründet (Aachen, Leipzig und WIEN) Geburtsstunde der Betriebswirtschaftslehre

11 Seite 10 Der Beginn des 20.Jahrhunderts BWL wird noch Privatwirtschaftslehre und Handelsbetriebslehre genannt; Probleme der industriellen Produktion (heutiges Kerngebiet!) wurden ausgeklammert. Eugen Schmalenbach ( ) gibt der Disziplin ihren heutigen Namen: Es ist der gesellschaftspolitische neutrale Klang des Namens Betriebswirtschaftslehre, gegenüber der als Profitlehre verdächtig gewordenen Privatwirtschaftslehre, der für die Umbenennung der wissenschaftlichen Gemeinschaft von Privatwirtschaftslehre in Betriebswirtschaftslehre den Ausschlag gibt.

12 Seite 11 Schmalenbachs Ansatz Zwar hinterlässt Schmalenbach kein systematisches Werk; er geht aber von zwei Leitideen aus: Die BWL ist eine Kunstlehre. Die Kunstlehre gibt Verfahrensregeln, die Wissenschaft gibt sie nicht. (Betonung der Pragmatik) Die BWL gründet sich auf der Idee der Wirtschaftlichkeit. Entspricht dem Prinzip einer möglichst sparsamen Mittelverwendung.

13 Seite 12 Wilhelm Rieger ( ) Autor der ersten allgemeinen Einführung in die (damals noch) Privatwirtschaftslehre (1928) Inhaltlicher Leitgedanke ist die Idee der Rentabilität. Damit steht er in Konkurrenz zu Schmalenbach: Die Frage lautet tatsächlich nicht: Wie verdiene ich am meisten? (=Rentabilität), sondern: Wie fabriziere ich diesen Gegenstand mit der größten Ökonomie? (=Wirtschaftlichkeit) Rieger beharrt darauf, dass das Gewinnstreben das zentrale Charakteristikum von Betrieben ist.

14 Seite 13 Heinrich Nicklisch ( ) Vertreter eines ethisch-normativen Standpunkts Aufgabe der BWL soll es sein, Normen für wirtschaftliches Handeln aus allgemeingültigen ethischen Grundwerten abzuleiten und die Wirtschaft dann in diesen Zustand zu überführen. Die zentrale Idee bei Nicklisch ist die Betriebsgemeinschaft. (Sehr romantisch verklärt und leider vom Nationalsozialismus missbraucht.) Betriebe werden als Sozialgebilde verstanden. Sie geben den Beteiligten auch mitten im Getriebe der Wirtschaft immer von neuem die Gewissheit, geistige Wesen zu sein; sie sind der Ausdruck von Hingebung, Liebe, die den einzelnen mit der Gesamtheit, ja dem All verbindet, einend wirkt; sie sind auch erfüllt von Gerechtigkeit, die jedem zuordnet, was ihm zukommt. Die Betonung menschlicher Komponenten kehrt wieder in späteren Ansätzen (Human Relations) als Ablehnung des Taylorismus und in jüngsten wirtschaftsethischen Diskussionen

15 Seite 14 Erich Gutenberg ( ) Integrierende Idee einer BWL als Wissenschaft von der Produktivitätsbeziehung Die Produktion Gutenberg führt eine grundlegende Unterscheidung der Produktionsfaktoren ein Der Absatz Meilenstein, da der Markt vormals nicht als unternehmerische Gestaltungsaufgabe gesehen wurde Die Finanzen

16 Seite 15 Erich Gutenberg ( ) –Unterscheidung der Produktionsfaktoren Werkstoffe, d.h. alle Einsätze, die als Ausgangs- und Grundstoffe für die Herstellung von Erzeugnissen zu dienen bestimmt sind. Betriebsmittel, worunter die gesamte technische Apparatur zu verstehen ist, deren sich ein Unternehmen bedient, um Sachgüter herzustellen oder Dienstleistungen bereitzustellen. Objektbezogene Arbeitsleistungen, womit alle jene Tätigkeiten gemeint sind, die unmittelbar mit der Leistungsverwertung und mit finanziellen Aufgaben in Zusammenhang stehen. »Geschäftsleitung als originärer Faktor, der die Elementarfaktoren zu einer produktiven Kombination vereinigt. »Planung und Organisation als derivative (=abgeleitete) Hilfsfunktionen für die Geschäftsleitung.

17 Seite 16 Erich Gutenberg ( ) Zentrale Methodik Entlehnt der Mikroökonomie (Cournot, Pareto) Partialanalyse Ein abstrahierter Teilbereich wird in ein Modell transformiert und analysiert. Unterstellung von vollkommener Rationalität eines idealtypischen Wirtschaftssubjekts (homo oeconomicus) Omnipotenter Unternehmer Souveräner Konsument Marginalbetrachtung (Grenzwertanalysen) Unterstellte Zielfunktionen (Kosten, Gewinn, Nutzen) müssen optimiert werden. Vorläufer heutiger Operations-Research-Verfahren (=mathematische Entscheidungsforschung)

18 Seite 17 Neuere Strömungen Entscheidungsorientierte BWL Lösungen für Entscheidungsprobleme (Decision Support) durch Übersetzung der Sachlage in ein mathematisches Modell und dessen Optimierung. Untersuchung realen Entscheidungsverhaltens Systemorientierte BWL Betriebe als Systeme (geordnete Gesamtheit von Elementen, unter denen Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können). Wurzel: Allgemeine Systemtheorie (Luhmann) und Kybernetik Betonung der Steuerungs-, Lenkungs- und Führungsproblematik. (Analogie zum Regler)

19 Seite 18 Neuere Strömungen Ökologisch verpflichtete BWL Keine Alternative, sondern Ergänzung anderer Ansätze Betrachtung der Natur als freies Gut führte zu deren Ignoranz beim Wirtschaftlichkeitskalkül. Ökologische Probleme folgten als unbeabsichtigte Nebenwirkungen wirtschaftlichen Handelns. Verhaltenstheoretische BWL Leitideen Soziales Geschehen folgt Gesetzmäßigkeiten Methodologischer Individualismus Nutzenorientierung (Utilitarismus?) Institutionelle Problematik in Organisationen und Märkten Sozialphilosophischer Aspekt der Freiheitssicherung Ziel ist die Neugestaltung der betrieblichen Zusammenhänge unter Anwendung und Beachtung der Leitideen.

20 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz II. Grundbegriffe S.31-57

21 Seite 20 Grundlagen der BWL Bedürfnisse, Nachfrage & Angebot Motor der Wirtschaft sind die Bedürfnisse der Menschen. Für die BWL sind jene Bedürfnisse und Wünsche relevant, die durch das Anbieten von Gütern und Dienstleistungen befriedigt werden können. Grundsätzlich werden drei Arten von Bedürfnissen unterschieden: Existenzbedürfnisse Grundbedürfnisse Luxusbedürfnisse Werden diese Bedürfnisse von Kaufkraft unterstützt, so spricht man von Bedarf oder Nachfrage nach Gütern/Dienstleistungen. Aufgabe der Wirtschaft ist es, der Nachfrage ein Angebot gegenüberzustellen, wobei das Problem besteht, dass Güter i.d.R. im Vergleich zum Bedarf knapp sind. Die Wirtschaft hat also eine Allokationsfunktion, bei der knappe Güter einer Nachfrage (mit knappen Ressourcen - Geld) gegenübergestellt werden.

22 Grundlagen der BWL Güter Güter sind körperliche Gegenstände und Dienstleistungen, die von Menschen nachgefragt werden, um damit Bedürfnisse zu befriedigen. Güter sind Mittel zur Bedürfnisbefriedigung. Güter sind nach physikalischen Eigenschaften, Ort und Zeitpunkt der Verfügbarkeit differenziert. Güter sind im Verhältnis zu den Bedürfnissen knappe Mittel, die zu deren Befriedigung dienen und zwar durch Nutzenstiftung in Form von lagerfähigen Waren. Quelle: Woll [Wirtschaftslexikon 1996], (URL: Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon [1988], Bd. 3, Sp Quelle: Woll [Volkswirtschaftslehre 1990], S. 49

23 Grundlagen der BWL Unterscheidung von Gütern nach den Eigentumsrechten: Private Güter und öffentliche Güter nach der Verfügbarkeit: Wirtschaftliche (knappe) Güter und freie Güter nach der Stellung im Transformationsprozess: Inputgüter und Outputgüter nach der Art der Bedürfnisbefriedigung: Investitionsgüter und Konsumgüter nach der Beschaffenheit: Verbrauchsgüter und Gebrauchsgüter nach den physikalische Eigenschaften: Materielle Güter und immaterielle Güter

24 Grundlagen der BWL Wirtschaften Wirtschaften kann umschrieben werden als das Disponieren über knappe Güter, soweit sie als Handelsobjekte (=Waren) Gegenstand von Marktprozessen sind. Wirtschaften heißt, nach bestimmten Kriterien Wahlentscheidungen zu treffen. Der wirtschaftende Mensch kann aufgrund begrenzter Mittel im allgemeinen nicht alle Bedürfnisse befriedigen, sondern muß zwischen Alternativen wählen. Quelle: Schierenbeck [Grundzüge 1995], S. 2 Quelle: Woll [Volkswirtschaftslehre 1990], S. 51 Wirtschaften umfasst alle Tätigkeiten des Menschen mit dem Ziel der Bedürfnisbefriedigung. Quelle: in Anlehnung an Wöhe [Einführung 1993], S. 1

25 Seite 24 Grundlagen der BWL Wirtschaften Maximalprinzip Mit gegebenem Aufwand (Mitteln) soll ein größtmöglicher Ertrag (Erfolg) erreicht werden, z.B. mit Euro Werbeaufwand ein höchstmöglicher Absatz. Minimalprinzip Mit geringstmöglichen Aufwand (Mitteln) soll ein bestimmter Ertrag (Erfolg) erreicht werden, z. B. mit möglichst wenig Geld die Anschaffung einer Maschine Allgemein: Extremumprinzip Hinweis: Die meisten Optimierungsprobleme laufen daher mathematisch auf eine Extremwertsuche hinaus.

26 Seite 25 Grundlagen der BWL Wirtschaften Satisfikation / Approximation In einigen Fällen kann es ausreichen, lediglich ein bestimmtes Leistungs- oder Kostenniveau (annähernd) zu erreichen. Fixierung Bisweilen genügt es, einen Zielparameter (z.B. Einkommen) bei einem bestimmten Wert fix zu halten. Hinweis: In ökonomischen Modellen finden sich Extrema meistens in der Zielfunktion, wohingegen Restriktionen regelmäßig als Approximations- bzw. Fixierungsbedingung auftreten.

27 Seite 26 Grundlagen der BWL Wirtschaften Das geschilderte Vorgehen nennt man wirtschaftlich rational (=vernünftig), weil es Vergeudung von Ressourcen (=Mitteln) verhindert. Es gibt aber auch andere Formen der Rationalität. Bisweilen können diese in Konflikt mit der wirtschaftlichen Vernünftigkeit geraten. Soziale Rationalität (Ziele des Gemeinschaftswohls verfolgen, Unternehmensethik, Corporate Social Responsibility) Technische Rationalität (Erreichen bestimmter Anforderungen an Maschinen etc.) Ökologische Rationalität (Nachhaltiges Wirtschaften, Vermeidung von Ausbeutung natürlicher Ressourcen)

28 Seite 27 Grundlagen der BWL Wirtschaftseinheiten Elemente eines Wirtschaftsbereichs werden Betriebe genannt; diese existieren in sehr verschiedenen Ausprägungen. Allgemeine Definition: Ein Betrieb ist eine technische, soziale, wirtschaftliche und umweltbezogene Einheit mit der Aufgabe der Bedarfsdeckung, mit selbständigen Entscheidungen und eigenem Risiko. Für die BWL zu eng: § 34 Abs 1 ArbVG: jede Arbeitsstätte, die eine organisatorische Einheit bildet, innerhalb der eine physische oder juristische Person oder eine Personengemeinschaft mit technischen oder immateriellen Mitteln die Erzielung bestimmter Arbeitsergebnisse fortgesetzt verfolgt, ohne Rücksicht darauf, ob Erwerbsabsicht besteht oder nicht

29 Seite 28 Grundlagen der BWL Wirtschaftseinheiten Wirtschaftlicher Betriebsbegriff: Transformation von Input-Gütern/Produktionsfaktoren in Output- Güter/Leistungen/Faktorerträge bei Wertschöpfung sowie alle wirtschaftlichen Entscheidungen in diesem Kontext Soziologischer Betriebsbegriff: Betrieb als soziales System, Menschen in einer kooperative Leistungsgemeinschaft die zielgerichtete Handlungen vollziehen Technischer Betriebsbegriff: Maschinelle, technische Ausstattung,Technologie, Logistik und Ablauforganisation stehen im Mittelpunkt Rechtlicher Betriebsbegriff: Rechtsträgerschaft, die Handlungsfähigkeit im Geschäftsverkehr sichert sowie konkrete Rechtsform mit Auswirkungen auf Finanzierung, Haftung, Besteuerung im Mittelpunkt, Betrieb als System von Verträgen

30 Seite 29 Grundlagen der BWL Wirtschaftseinheiten Wirtschaftseinheiten Haushalte (private & öffentliche): konsumorientiert, Eigenbedarfsdeckung; man spricht von Konsumtionswirtschaft. Unternehmen: produktionsorientiert, Fremdbedarfsdeckung; man spricht von Produktionswirtschaft. §1 Abs 2 UGB: Ein Unternehmen ist jede auf Dauer angelegte Organisation selbständiger wirtschaftlicher Tätigkeit, mag sie auch nicht auf Gewinn gerichtet sein. Nunmehr deckungsgleich mit § 1 Abs 2 KSchG Ziel von Unternehmen ist es, die Nachfrage mit einem effizienten Einsatz der Produktionsfaktoren zu befriedigen.

31 Seite 30 Grundlagen der BWL Produktionsfaktoren Produktionsfaktoren Inputgüter die zur betrieblichen Leistungserstellung kombiniert werden. Betriebsmittel (Potenzialfaktoren) Werkstoffe (Repetierfaktoren) Menschliche Arbeitsleistung Information & Wissen

32 Seite 31 Grundlagen der BWL Sektorale Entwicklungstendenzen

33 Seite 32 Grundlagen der BWL Umsatzprozess Zur Erstellung einer betrieblichen Leistung (Dienstleistung/Produkt) ist eine zentrale Steuerung und Problemlösung des betrieblichen Umsatzprozesses notwendig.

34 Seite 33 Grundlagen der BWL Umsatzprozess Beschaffungsmarkt Absatzmarkt Güterwirtschaftlicher Prozess Beschaffung ProduktionMarketing Logistik Lagerhaltung Investition Finanzierung Finanzwirtschaftlicher Prozess Kapitalmarkt Leitung Personal, Organisation Rechtsabteilung Rechnungswesen, EDV

35 Seite 34 Grundlagen der BWL Führung und Problemlösung Die betriebswirtschaftliche Führung umfasst die Bereiche: Planung, Entscheidung, Steuerung und Kontrolle Trotz der Vielfalt und Unterschiedlichkeit betrieblicher Problemstellungen im Umsatzprozess kann der Problemlösungsablauf schematisch dargestellt werden:

36 Seite 35 Umwelt des Unternehmens Stakeholder & Shareholder Unternehmen sind mit ihrer Umwelt eng verflochten, nicht nur mit den Beschaffungs- und Absatzmärkten. Bei der Betrachtung des Unternehmens und seiner betriebwirtschaftlichen Probleme muss auch die Unternehmensumwelt, bzw. müssen die sog. Stakeholder und ihre Ansprüche und Interessen mitberücksichtigt werden. Als Stakeholder gelten generell alle Personen(gruppen) und Institutionen, die mit dem Unternehmen (nicht nur auf wirtschaftlicher Basis) verbunden sind. Stakeholder sind daher: Lieferanten, Kunden, Kapitalgeber, Staat, Partner, etc. Eigentümer gehören zwar auch zu dieser Personengruppe, werden aber als Shareholder bezeichnet

37 Seite 36 Umwelt des Unternehmens Stakeholder & Shareholder Unternehmensumwelt

38 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz III. Institutionen in Ökonomie und Betriebswirtschaft Wichtige aktuelle ökonomische Theorien für die BWL

39 Seite 38 Institutionentheorie In Weiterentwicklung der neoklassischen Theorie (Konsument und Produzent als homo oeconomicus = nutzenmaximierendes Individuum) finden im Neuen Institutionalismus auch die das Verhalten der Wirtschaftssubjekte kanalisierenden Institutionen (Einrichtungen wie Rechtsordnung, strukturelle Regelungen) explizit Berücksichtigung. Eckpfeiler bilden 3 Ansätze: Theorie der Verfügungsrechte (Coase, Alchian, Demsetz) Transaktionskostentheorie (Williamson) Agency-Theorie bzw. Prinzipal-Agent-Theorie (Coase)

40 Seite 39 Theorie der Verfügungsrechte Property Rights beschreiben den Umfang der Rechte, die jemandem an einem Gut zustehen. Gegenstand wirtschaftlicher Transaktionen sind Verfügungsrechte und nicht die physischen Güter bzw. immateriellen Leistungen selbst. Man unterscheidet Nutzung eines Gutes (lat. usus) Veränderung eines Gutes (lat. abusus) Aneignung von Gewinnen und Verlusten (lat. usus fructus) Veräußerung an Dritte

41 Seite 40 Theorie der Verfügungsrechte Breiter Anwendungsbereich der Theorie Bsp: Analyse des Rechts oder der Unternehmensverfassung (Führung und Management, Organisationsfragen) Bei wem liegen welche Entscheidungs- und Verfügungsrechte? Ist die Verteilung der Recht effizient, d.h. erhält der die Rechte, der sie am besten nützt bzw. am höchsten schätzt?

42 Seite 41 Transaktionskostentheorie Ablehnung der Arrow/DeBreu-Welt Vollständige Verträge: Alle möglichen zukünftigen Entwicklungen im Vertrag berücksichtigt Konzept des relationalen Vertrags Reaktionsmöglichkeiten auf Unannehmlichkeiten aller Art müssen bereitgestellt werden anpassungsfähiger Verträge, Verträge als Beziehungsgeflecht Dieses Absichern erzeugt Kosten, nämlich sog. Transaktionskosten. Ex ante Suchkosten, Anbahnungskosten Verhandlungskosten Ex post Überwachungskosten Streitschlichtung Nachträgliche Verhandlungen Absicherungskosten

43 Seite 42 Transaktionskostentheorie Ziel ist die Minimierung der Transaktionskosten, d.h. der Reibungsverluste im Zuge wirtschaftlicher Tätigkeit. Aufgeworfene Fragen Problem der Fertigungstiefe Eigenfertigung oder Fremdfertigung Formen unternehmerischer Kooperation Langfristige Verträge Integration

44 Seite 43 Agency-Theorie Delegationsbeziehungen als Gegenstand Abstrakt: Prinzipal = Auftraggeber Agent (wörtl. Handelnder) = Auftragnehmer Konkret: Eigentümer – Management Vorgesetzter – Mitarbeiter Zentrales Problem ist die asymmetrische Informationsverteilung, die am Abschluss optimaler Verträge hindert. Hidden information Eigenschaften (characteristics) oder Absichten (intentions) des Agenten unbekannt Hidden actions Handlungen (z.B. Anstrengung) des Agenten nicht beobachtbar

45 Seite 44 Agency-Theorie Folgen asymmetrischer Informationsverteilung Moral hazard Prinzipal müsste sich auf guten Willen des Agenten verlassen. Bsp.: fleißige vs. faule Mitarbeiter Adverse selection Erwartungen sinken, weil nur Durchschnitt bekannt Bsp.: Gebrauchtwagenmarkt (Akerlof), Versicherung Gegenmaßnahmen: Einrichtung von Informations-, Kontroll- und Überwachungssystemen Schaffung von Anreizsystemen (Bonusprogramme, Gratifikationen) Gestaltung von sich selbst durchsetzenden Verträgen

46 Seite 45 Agency-Theorie Vorgeschlagene Gegenmaßnahmen bei Informationsungleichgewichten Screening: Von Seiten des Prinzipals werden solche Verträge angeboten, die nur für solche Agenten interessant sind, die auch über die gesuchte Qualität verfügen. (Versicherung – verschiedene Prämien/Selbstbehalte) Signalling: Von Seiten des Agenten werden beobachtbare Handlungen gesetzt, die auf nicht beobachtbare Eigenschaften schließen lassen. (Bsp.: Ausbildung) Anwendungsfelder in vielen Bereichen des Managements, insb. in Situationen der Unsicherheit Verbindung zu den anderen Ansätzen Anreiz- und Überwachungssysteme erhöhen Transaktionskosten Verfügungsrechte entscheiden über Stellung im Modell

47 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz IV. Unternehmenstypen S.59-90

48 Seite 47 Typologien von Unternehmen Gründungen

49 Seite 48 Typologien von Unternehmen Unternehmen können nach verschiedensten Kriterien typologisiert werden: Gründung: Wachstumsunternehmen/Start-ups, etablierte Unternehmen Gewinnorientierung: Profit & Non Profit Organisationen (NPOs) Technisch-ökonomische Struktur: nach dem vorherrschenden Produktionsfaktor (anlagen-, energie-, material-, personalintensiv), nach Maschinenanordnung (Werkstatt-, Fließfertigung) Unternehmensgröße: Bilanzsumme, Umsatz, Beschäftigungszahl (nach § 221 Abs.1-3 HGB) Branche: Institutionelle Gliederung, Gliederung nach Produktionsstufen Rechtsform: Einzelunternehmen, Gesellschaften

50 Seite 49 Typologien von Unternehmen Größenklassen nach HGB (UGB) Größenklassen für Kapitalgesellschaften nach § 221 Abs. 1-3 UGB * in den 12 Monaten vor dem Abschlussstichtag ** im Jahresdurchschnitt Es genügt jeweils, zwei der angeführten Kriterien zu überschreiten. KapitalgesellschaftenBilanzsumme in Mio. EUR Umsatzerlöse in Mio. EUR Arbeitnehmer Kleinebis 3,65bis 7,3*bis 50 ** Mittelgroßebis 14,6bis 29,2*bis 250** Großeüber 14,6über 29,2*über 250**

51 Seite 50 Typologien von Unternehmen Branchengliederung Branchengliederung Institutionell: Industrie, Bankensektor, Dienstleister, Energiesektor, etc. Gliederung nach Produktionsstufen: Unterteilung in Sachleistungs- und Dienstleistungsbetriebe anhand der Produktionsstufen:

52 Seite 51 Typologien von Unternehmen Rechtsformen Rechtsform Einzelunternehmen Gesellschaften (Personengesellschaften & Kapitalgesellschaften) Personengesellschaften: GesBR: Gesellschaft bürgerlichen Rechts (keine Rechtsfähigkeit!) OG: Offene Handelsgesellschaft (bzw. Offene Personengesellschaft) KG: Kommanditgesellschaft OEG: Offene Erwerbsgesellschaft KEG: Kommanditerwerbsgesellschaft Kapitalgesellschaften: GmbH: Gesellschaft mit beschränkter Haftung AG: Aktiengesellschaft SE: Societas Europaea (Europäische Aktiengesellschaft) Mischformen: GmbH & Co KG AG & Co KG (entspricht der deutschen KGaA) Weitere Sonderformen Genossenschaften Privatstiftungen (selbständiges Vermögen) Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit

53 Seite 52 Typologien von Unternehmen Rechtsformen Entwicklung der Zahl der Neugründungen gesamt sowie wichtiger Rechtsformen, Quelle: WKO

54 Seite 53 Typologien von Unternehmen Rechtsformen Anteil verschiedener Rechtsformen an den Neugründungen im Jahr 2005, Quelle: WKO

55 Seite 54 Typologien von Unternehmen Rechtsformen Bestimmungsgründe für die Wahl der Rechtsform Handelsrechtliche Geschäftsführungs- und Vertretungsrechte Haftungsverhältnisse Gewinnansprüche Publizitätsvorschriften Finanzierungserfordernisse und Finanzierungsmöglichkeiten Steuerbelastungen Rechtsformabhängige Belastungen

56 Seite 55 Typologien von Unternehmen Rechtsformen Handelsrechtliche Geschäftsführungs- und Vertretungsrechte Einzelunter- nehmung Offene Handels- gesellschaft Kommandit- gesellschaft Gesellschaft mit beschränkter Haftung Aktiengesellschaft Genossenschaft Geschäftsinhaber sowie von ihm ernannte Prokuristen und Handlungsbevollmächtigte Jeder Gesellschafter, sofern er nicht ausdrücklich durch den Gesellschaftsvertrag von der Vertretung ausgeschlossen ist Nur Komplementäre - Kommanditisten sind von der Vertretung ausgeschlossen Geschäftsführer oder Vorstand Vorstand (kann aus einer oder mehreren Personen bestehen) Vorstand (kann aus einer oder mehreren Personen bestehen)

57 Seite 56 Typologien von Unternehmen Rechtsformen Haftungsverhältnisse mit Privat- und Betriebsvermögen, direkt und solidarisch bis zur Höhe der Einlage bis zur betrags- mäßigen Höhe des Anteils Einzelunternehmer Gesellschafter der OHG Komplementäre der KG Stiller Gesellschafter Kommanditist Gesellschafter der GesmbH Gesellschafter der AG

58 Seite 57 Typologien von Unternehmen Rechtsformen Gewinnansprüche Anspruch auf angemessenen Gewinnanteil, Rest des Gewinns (Verlust) nach einem angemessenen Verhältnis verteilt Einzelunter- nehmung Offene Handels- gesellschaft Kommandit- gesellschaft Gesellschaft mit beschränkter Haftung Aktiengesellschaft Genossenschaft Gewinn frei verfügbar Anspruch auf angemessenen Gewinnanteil, Rest des Gewinns (Verlust) nach Köpfen verteilt Gewinnverteilung im Verhältnis der eingezahlten Stammeinlagen, Gesellschaftsvertrag kann andere Gewinnverteilung festlegen Gewinnverteilung im Verhältnis der Aktien-Nennbeträge, Satzung kann andere Art der Gewinnverteilung festlegen Stille Gesellschaft Angemessener Teil des Gewinns, Verlustbeteiligung kann im Gesellschaftsvertrag ausgeschlossen werden Gewinnverteilung wird von der Gesamtheit der Gesellschafter in der Generalversammlung vorgenommen

59 Seite 58 Typologien von Unternehmen Rechtsformen Publizitätsvorschriften Aktien- gesellschaft Gesellschaft mbH Verpflichtung des Vorstandes, den Jahresabschluß unver- züglich zum Firmenbuch einzureichen und im Amtsblatt zur Wiener Zeitung zu veröffentlichen Pflicht zur Veröffentlichung des Jahresabschlusses, wenn nach Gesetz oder Gesellschaftsvertrag ein Aufsichtsrat bestellt werden muß

60 Seite 59 Typologien von Unternehmen Rechtsformen Finanzierungserfordernisse und Finanzierungsmöglichkeiten Einzelunter- nehmung Offene Gesellschaft Kommandit- gesellschaft Gesellschaft mit beschränkter Haftung Aktiengesellschaft Kreditwürdigkeit beruht auf betrieblicher Ertragskraft und Liquidität bzw. auf der Einschätzung der Gesellschafter durch die Kredit- geber Beschaffung neuer finanzieller Mittel durch Aufnahme von Kommanditisten Hat die größten Möglichkeiten, die Kapitalbasis (über den Kapital- markt) breit zu gestalten Da die Gesellschaft meist stark auf die Person der Gesellschafter abgestellt ist, gelten für die Beschaffung von Fremdmitteln die Kriterien der Personengesellschaften Kreditwürdigkeit beruht auf betrieblicher Ertragskraft und Liquidität bzw. auf der Einschätzung der Persönlichkeit des Unternehmers durch die Kreditgeber

61 Seite 60 Typologien von Unternehmen Rechtsformen Rechtsformabhängige Belastungen Belastungen einmaliger Artlaufender Art Eintragungsgebühren Vertragsgebühren usw. GmbH AG Pflichtprüfungen Veröffentlichung der Jahresabschlüsse Leistungen an Aufsichtsräte Prüfungs- und Testatpflicht für große und mittel- große GmbHs

62 Seite 61 Unternehmensverbindungen Ziele von Unternehmensverbindungen Ziele von Unternehmensverbindungen Wachstum: Internes Wachstum: Ausbau der Kapazitäten aufgrund steigender Nachfrage/Marktanteile – natürliches Wachstum Externes Wachstum: Wachstum durch Übernahmen (friendly & hostile take- overs), da Märkte gesättigt sind und internes Wachstum schwierig ist. Synergieeffekte (1+1=3 – Effekt): Rationalisierung durch Verringerung von Doppelspurigkeit, gemeinsame Prozesse, Übertragung von Wissen, größere Verhandlungsmacht. Bessere Lieferkonditionen, Koordination der Produktion – bessere Auslastung, gemeinsame Werbung, Bestellung und Lieferung, gemeinsame Forschung (vermeiden von Doppelspurigkeit), bessere Finanzierungskonditionen (Großprojekte). Risikostreuung: Diversifikation – Geschäftsfeldportfolio, Verringerung der Abhängigkeit eines Marktes durch ein Portfolio von Geschäftsfeldern; Verluste im Markt A können durch Gewinne im Markt B kompensiert werden.

63 Seite 62 Unternehmensverbindungen Arten von Unternehmensverbindungen Horizontale, Vertikale und Laterale Fusionen Horizontale Unternehmensverbindung: in der gleichen Produktionsstufe e.g. Daimler Benz und Chrysler, UniCredito und HVB Vertikale Unternehmensverbindung: über Produktionsstufen hinweg e.g. Produzent mit Zulieferer, oder Produzent mit Vertrieb Laterale Unternehmensverbindung: über Produktionsstufen und Branchen hinweg e.g. General Electric (GE) – GE Commercial Finance, GE Consumer Finance, GE Healthcare, GE Industrial, GE Infrastructure, NBC Universial

64 Seite 63 Unternehmensverbindungen Arten von Unternehmensverbindungen A) horizontal OEM* A1 & OEM A2 B) vertikal OEM A & Lieferant A und/oder Vertrieb A C) diversifizierend OEM A & OEM B/C und/oder Lieferant B/C und/oder Vertrieb B/C *OEM: Original Equipment Manufacturer = Produzent

65 Seite 64 Unternehmensverbindungen Formen der Unternehmenskooperation Unternehmenskooperationen Konsortium: Kooperation auf vertraglicher Basis zur Abwicklung von Projekten; e.g. Straßenbau (ARGE) Kartell: Vertragliche Absprache um Wettbewerb zwischen Unternehmen zu beschränken, bzw. Marktmechanismen außer Kraft zu setzten – bis auf Ausnahmefälle verboten; e.g. OPEC Joint Venture: Kooperationen von Gesellschaften, bei denen es zur Gründung einer neuen, rechtlich selbstständigen Geschäftseinheit kommt, an der beide Gründungsgesellschaften beteiligt sind (mit Kapital und wesentlichen Ressourcenanteil); e.g. VW China Strategische Allianz: Partnerschaft von Unternehmen zur Erreichung von Synergien, bei Beibehaltung der rechtlichen Unabhängigkeit der Unternehmen – sehr enge Kooperation; e.g. Star Alliance Konzern: eine durch einheitliche Leitung oder beherrschenden Einfluss eines Mutterunternehmens auf Beteiligungsunternehmen zusammengefasste Gruppe rechtlich selbständiger Unternehmen (§ 15 AktG); e.g. VW Konzern, ÖBB, OMV

66 Seite 65 Unternehmensverbindungen Formen der Unternehmenskooperation Unternehmenskooperationen

67 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz V. Unternehmensziele S

68 Seite 67 Unternehmensziele "It is not from the benevolence of the butcher, the brewer, or the baker that we expect our dinner, but from their regard to their own interest." Adam Smith The business of business is business. Milton Friedman Langfristige Gewinnmaximierung ist (...) nicht ein Privileg der Unternehmen, für das sie sich ständig entschuldigen müssten, es ist vielmehr ihre moralische Pflicht, weil genau dieses Verhalten – unter Voraussetzung einer geeigneten Rahmenordnung – den Interessen der Konsumenten, der Allgemeinheit, am besten dient. Karl Homann (Ludwig-Maximilians-Universität München) Ein Unternehmen, das Gewinne macht, ist das sozialste Unternehmen überhaupt: Es erhält Arbeitsplätze und baut neue auf. Jürgen Schrempp (Vorstand DaimlerChrysler)

69 Seite 68 Unternehmensziele Sachziele: konkrete Handlungsziele wie Leistungs-, Finanzziele, aber auch Führungs-, & Organisationsziele, sowie soziale & ökonomische Ziele. Formalziele/Erfolgsziele: sind den Sachzielen übergeordnet. In ihnen kommt der unternehmerische Erfolg zum Ausdruck. Wichtig bei den Zielen ist immer das angestrebte Ausmaß, das Zielmaß (womit der Erfolg gemessen wird), der zeitliche Bezug, sowie der organisatorische Bezug. Weiters muss eine Über- und Unterordnung der Ziele (Haupt- & Nebenziele) vorgenommen werden.

70 Seite 69 Unternehmensziele Sachziele Sachziele Leistungsziele: lassen sich aus dem güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozess ableiten. Im Vordergrund stehen Markt- und Produktziele Bearbeitung von Märkten und Marktsegmenten Festigung und Ausbau der Marktstellung/des Marktanteils Bestimmung eines Umsatzziels Planung der Produkte Festlegung des Qualitätsniveaus Finanzziele: lassen sich aus dem finanzwirtschaftlichen Umsatzprozess ableiten. Versorgung mit genügend Kapital Aufrechterhaltung der Liquidität ausreichende Zahlungsfähigkeit durch Koordination der Aus- und Einzahlungsströme Bestimmung einer optimalen Kapital- und Vermögensstruktur

71 Seite 70 Unternehmensziele Formal- /Erfolgsziele Formalziele/Erfolgsziele Formalziele richten sich am Erfolg des betriebswirtschaftlichen Handelns aus, und sind daher den Sachzielen übergeordnet. Ausgangspunkt ist die Suche nach dem optimalen Einsatz der Produktionsfaktoren (knappe Ressource). Dabei richtet man sich nach dem ökonomischen Prinzip aus, das in drei Ausprägungen vorkommen kann: Outputmaximierung: Mit gegebenen Input an Produktionsfaktoren soll ein Maximum an Output produziert werden. Inputminimierung: Ein gegebener Output soll mit einem Minimum an Input erreicht werden. Optimal-/Extremumprinzip: Input und Output sollen optimal aufeinander abgestimmt werden, sodass das ökonomische Problem optimal gelöst wird. Dabei wird weder der Input noch der Output vorgegeben.

72 Seite 71 Unternehmensziele Formal- /Erfolgsziele Formalziele/Erfolgsziele Zu den Erfolgszielen gehören unter anderem: Produktivität: Mengenmäßiges Verhältnis zwischen Output und Input; e.g. Arbeits-, oder Maschinenproduktivität. Wirtschaftlichkeit: Wertverhältnis zwischen Output und Input; e.g. Gewinn & Rentabilität: hierbei wird der Gewinn entweder als absolute Zahl oder als Relativzahl ausgedrückt.

73 Seite 72 Unternehmensziele Zielbildung und Zielkonkurrenz Zielbildung Für eine sinnvolle und eindeutige Zielbildung ist die Formulierung eines Zeitrahmens von entscheidender Bedeutung. Demnach werden die Ziele auch nach folgender Gliederung, je nach ihrem Zeitbezug unterteilt: Strategische Ziele: Planungszeitraum 5-10 Jahre (langfristig) Taktische Ziele: Planungszeitraum 1-5 Jahre (mittelfristig) Operative Ziele: Planungsdauer bis 1 Jahr (kurzfristig) Was lang-, mittel- oder kurzfristig in der konkreten Situation bedeutet hängt aber auch von der zu treffenden Entscheidung ab. Der zeitliche Bezug kann zudem statisch (ohne Berücksichtigung von Perioden – Umsatz für 2006, 2007, etc.) oder dynamisch (10% mehr Umsatz als im Vorjahr) festgelegt werden.

74 Seite 73 Unternehmensziele Zielbildung und Zielkonkurrenz Zielkonkurrenz Zwischen Zielen kann i.d.R. drei Zielbeziehungen bestehen: Ziele können eine komplementäre Zielbeziehung haben. Ziele können eine konkurrierende/konfliktäre Zielbeziehung haben. Ziele können eine indifferente/neutrale Zielbeziehung haben.

75 Seite 74 Unternehmensziele Zusammenfassung Die Übersicht gibt die verschiedenen Kategorien von Zielinhalten wieder. Die unterschiedlichen Ziele dürfen aber nicht isoliert betrachtet werden sondern sollen aufgrund ihrer Interdependenzen immer als Zielsystem angesehen werden.

76 Seite 75 Unternehmensziele Kennzahlen Wir unterscheiden Absolute Zahlen Einzelzahlen Summen (Belegschaft = Stammpersonal + Leiharbeiter) Differenzen (Auftragsüberhang) Mittelwerte Relative Zahlen Gliederungszahlen (zB Eigenkapital / Gesamtkapital) Beziehungszahlen (zB Überstunden/Aufträge) Indexzahlen (zB Jährliche Veränderungen)

77 Seite 76 Unternehmensziele Kennzahlensysteme Das Du-Pont-Schema oder Du Pont Kennzahlsystem (im Original: DuPont- System of Financial Control) ist das älteste Kennzahlsystem der Welt und bis heute eines der bekanntesten. Das an rein monetären Größen orientierte System von Unternehmenskennzahlen zur Bilanzanalyse und der Unternehmenssteuerung wurde bereits 1919 von dem amerikanischen Chemie-Konzern Du Pont de Nemours and Co. entwickelt und wird dort noch heute verwendet. Auch in anderen Unternehmen ist das System in verschiedenen Versionen und Ergänzungen als Steuerungs- oder Planungs- und Kontrollinstrument verbreitet. Im Mittelpunkt des Kennzahlensystems steht die Gesamtkapitalrendite (auch Return on Investment oder kurz: ROI), also die Ertragsrate des eingesetzten Kapitals. Oberstes Ziel der Unternehmensführung ist somit nicht die Gewinnmaximierung, sondern die Maximierung des Ergebnisses pro eingesetzter Kapitaleinheit. Die Orientierung an der Schlüsselgröße ROI soll im Sinne eines Performance Managements eine wertorientierte Unternehmensführung ermöglichen. Alle heutigen Kennzahlsysteme (z.B. ZVEI-Kennzahlensystem) basieren auf dem Grundgedanken des Du-Pont-Schemas.

78 Seite 77 Unternehmensziele Kennzahlensysteme

79 Seite 78 Unternehmensziele Kennzahlensysteme Das ZVEI-Kennzahlensystem ist ein vom (deutschen) Zentralverband der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie entwickeltes branchenneutrales Kennzahlensystem. Das ZVEI Kennzahlensystem beinhaltet 88 Haupt- und 122 Hilfskennzahlen. Obwohl das Kennzahlensystem von einem Industrieverband entwickelt wurde, wird es von Unternehmen unterschiedlichster Wirtschaftszweige mit großem Erfolg eingesetzt und ist von allen in Deutschland eingesetzten Kennzahlensystemen am weitesten verbreitet. Die wichtigsten Informationsquelle des Kennzahlsystems sind die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung. Das ZVEI Kennzahlsystem verwendet zwei Analysestufen, die Wachstums- und die Strukturanalyse. Es verfolgt sowohl die Liquidität als auch die Rentabilität und kann als Weiterentwicklung des DuPont- Kennzahlensystems angesehen werden. Im Gegensatz zum DuPont Kennzahlsystem steht bei dem ZVEI Kennzahlsystem jedoch nicht die Gesamtkapitalrentabilität sondern die Eigenkapitalrentabilität im Vordergrund. Aus den absoluten Zahlen (Bestandsgrößen, Bewegungsgrößen) werden vier (Verhältnis-) Kennzahlen gewonnen, die zeitraumbezogenen Ertragskräfte (Ertragskraftkennzahl) und die zeitpunktbezogenen Risiken (Risikokennzahl): Ertragskraft-Kennzahl Typ A: Bewegungsgröße/Bewegungsgröße (z. B. Umsatzrentabilität = Gewinn/Umsatz); Analyse der Ergebnisbildung Ertragskraft-Kennzahl Typ B: Bewegungsgröße/Bestandsgröße (z. B. ROI = Gewinn/Kapital); Analyse der Rentabilität des Unternehmens Risiko-Kennzahl Typ A: Bestandsgröße/Bestandsgröße (z. B. Eigenkapitalanteil = Eigenkapital/Gesamtkapital); Analyse der Kapitalstruktur Risiko-Kennzahl Typ B: Bestandsgröße/Bewegungsgröße (z. B.Ausreichender Bestand = Kapitalbindung/Zeit); Analyse der Kapitalbindung

80 Seite 79 Unternehmensziele Kennzahlensysteme ZVEI

81 Seite 80 Unternehmensziele Kennzahlensysteme Reichmann-Lachnit Hierbei handelt es sich um ein direkt für den Controllingbereich entwickeltes System. Zentrale Kennzahlen sind hierbei Erfolg und Liquidität. Es besteht aus dem allgemeinen Teil und aus dem Sonderteil. Der allgemeine Teil ist unternehmensübergreifend aufgebaut. Somit es er bestens für zwischenbetriebliche Vergleiche geeignet. Im Sonderteil werden unternehmensspezifische Besonderheiten zur vertiefenden Analyse berücksichtigt. Die wichtigste Erfolgsgröße ist im RL-System das ordentliche Ergebnis. Es lässt sich in das neutrale Ergebnis und das Betriebsergebnis zerlegen. Im Sonderteil wird das Betriebsergebnis dann weiter analysiert. Ein erheblicher Vorteil des RL-Systems ist, dass es die Liquiditätszielsetzung noch besser integriert. Durch die wenigen rechentechnischen Verknüpfungen lässt sich das System an die individuellen Informationsbedürfnisse des Unternehmens anpassen, in dem spezifische Kennzahlen integriert werden.

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83 Seite 82 Unternehmensziele Kennzahlensysteme Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 1992) Die 1992 von Robert S. Kaplan und David Norton eingeführte Balanced Scorecard (BSC) ist ein Konzept zur Messung der Aktivitäten einer Organisation im Hinblick auf ihre Vision und Strategien, um den Führungskräften einen umfassenden Überblick über die Leistungsfähigkeit und Effektivität des Unternehmens zu bieten. Das neue Element besteht darin, dass die BSC nicht nur auf die Finanzperspektive fokussiert, sondern auch die menschlichen Aspekte beinhaltet, die die Treiber für die Ergebnisse sind, so dass sich die Organisation auf ihre Zukunft und langfristigen Interessen konzentriert. Aufgrund ihrer flexiblen und damit umfassenden Gestaltungsmöglichkeit ist die Balanced Scorecard ein Instrument zur Einrichtung eines integrierten Managementsystems. Die Dimensionen der BSC werden sinnvollerweise für jede Organisation individuell festgelegt. Sie umfassen aber praktisch immer die Finanzperspektive und die Kundenperspektive, meist auch die Prozessperspektive und die Potential-, oder Mitarbeiterperspektive.

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85 Seite 84 Unternehmensziele Kennzahlensysteme Finanzperspektive (financial focus): Kennzahlen zum Erreichen der finanziellen Ziele. Umsatz pro Vertriebsbeauftragten: Unterstützt das Wachstum des Unternehmens, nicht notwendigerweise die Profitabilität. Kosten pro Stück: Unterstützt das Kostenbewusstsein, hohe Volumina - steht aber der Qualität entgegen. Kundenperspektive (customer focus): Kennzahlen zum Erreichen der Kundenziele. Kundenzufriedenheit: Unterstützt kundenorientiertes Verhalten, nicht notwendigerweise kurzfristigen Gewinn, ist dabei aber schwierig zu messen. Zeit zwischen Kundenanfrage und Antwort: Unterstützt zeitgerechtes Reagieren auf Kundenanfragen, wird oft in Verbindung mit Prioritäten verwendet.

86 Seite 85 Unternehmensziele Kennzahlensysteme Interne bzw. Prozessperspektive (process focus): Kennzahlen zum Erreichen der internen Prozess- und Produktionsziele. Prozessqualität: Unterstützt die ausgelieferte Qualität, nicht notwendigerweise einen effektiven und effizienten Produktionsprozess. Prozessdurchlaufzeit: Unterstützt schnelle Durchlaufzeiten, geringe Kapitalbindung und wenig Zwischenlager. Kann mittels Process Performance Management detailliert und kontinuierlich ausgewertet werden. Mitarbeiter-, Potenzial- bzw. Erneuerungs- und Wachstumsperspektive (learning focus): Kennzahlen zum Erreichen der (langfristigen) Überlebensziele der Organisation. Umsatzverhältnis neuer Produkte zu alten Produkten: Unterstützt schnelle Neu- und Weiterentwicklung von Produkten. Fluktuation von Leistungsträgern aus der Organisation heraus: Unterstützt die langfristige Beschäftigung von Leistungsträgern in der Organisation, fördert Leistungsdifferenzierung, kann Querdenker blockieren.

87 Seite 86 Beispiel 1 In einer Schuhfabrik bestehen drei Fertigungsabteilungen, aus denen folgende Daten bekannt sind: Abteilung Menge des eingesetzten Materials (Leder) pro Paar Schuhe Einkaufspreis des Materials (Leder) Stundenlohn Anzahl hergestellter Paar Schuhe pro Tag (8 Stunden!) und Mitarbeiter Verkaufspreis eines Paars Sandalen Sommer- schuhe Stiefel a. Berechnen Sie die Mitarbeiterproduktivitäten in den Abteilungen (getrennt!). b. Berechnen Sie Wirtschaftlichkeit jeder Abteilung. c. Wie hoch ist die Rentabilität, wenn Sie annehmen, dass für Sandalen und Sommerschuhe jeweils 3 Mitarbeiter und für Stiefel 2 Mitarbeiter tätig und alle Kosten durch Kapital gedeckt sind ?

88 Seite 87 Lösung 1 SandalenSommerschuheStiefel MA-Produktivität 1,51,251 Output wertmäßig Input wertmäßig Wirtschaftlichkeit 1,0221,0181,145

89 Seite 88 Anregung Suchen Sie in Ihrem beruflichen Umfeld nach Rohdaten Wieviele Patienten pro Tag? Bettenbelegung gesamt? im Durchschnitt?... Aus solcherart erhobenen Daten lassen sich Produktivitäten und Wirtschaftlichkeit berechnen! evtl. Bereiche feststellen, die ausbaufähig und – würdig sind?

90 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz VI. Wirtschafts- und Unternehmensethik Die Wiederentdeckung einer nicht-wertfreien Wirtschaft

91 Seite 90 Was bringt Ethik? Globalisierungsdiskussion hat großes mediales Interesse hervorgerufen. Im Mittelpunkt stehen insbesondere multinationale Unternehmen. Ihnen wird intransparentes Handeln, Manipulation und Profitmaximierung zu Ungunsten der Konsumenten und Teilen der Bevölkerung unterstellt. Unter dem Eindruck von Bilanz- bzw. Finanzskandalen hat das Vertrauen in die Wirtschaft abgenommen. Auch Investoren zweifeln an der Glaubwürdigkeit der Unternehmen, die Diskussion um Transparenz von und Vertrauen in Unternehmen nimmt zu. Immer lauter wird der Ruf an Regierungen und internationale Organisationen, Kontrollen und Gesetze zu verschärfen. Der Vertrauensschwund ist eine Gefahr für den wirtschaftlichen Aufschwung und könnte sich zu einer Systemkrise entwickeln. Verständnis und Sensibilisierung für ethische Fragen kann helfen, dem entgegenzusteuern.

92 Seite 91 Interessen verschiedener Gruppen StakeholderZieleInstrumente zur Zielerreichung Eigenkapital- geber - Einkommen durch Ausschüttung - Vermögensvermehrung/ Sicherung - politische u. wirtschaftliche Macht - soziales Prestige Rechtsformabhängig Unterneh­ mensleitung - Einkommen - Sicherung des Arbeitsplatzes - Wahrung der Handlungsfreiräume - verantwortliche Tätigkeit - soziales Prestige Zielbildung und - durchsetzung (Prinzipal/Agenten- Probleme beachten!) Arbeitnehmer- Einkommen - Sicherung des Arbeitsplatzes - humane Arbeitsbedingungen - Entfaltung der Persönlichkeit Einflussnahme durch Betriebsrat, Betriebsausschuss, Wirtschaftsausschuss, Aufsichtsrat, Einigungsstelle.

93 Seite 92 Interessen verschiedener Gruppen StakeholderZieleInstrumente zur Zielerreichung Gläubiger- Verzinsung und Tilgung - weitere Kreditgeschäfte Vertragsgestaltung, evtl. Einflussnahme im Aufsichtsrat Abnehmer/ Kunden - bedarfsgerechte Güterversorgung (bzgl. Quantität, Qualität, Preis, Zusatzleistungen, usw.) abhängig von der vorherrschenden Marktmacht (Käufer- vs. Verkäufermarkt) Lieferanten- produktionsgerechter Absatz abhängig von der vorherrschenden Marktmacht

94 Seite 93 Interessen verschiedener Gruppen StakeholderZieleInstrumente zur Zielerreichung Fiskus- Sicherung der AbgabenGesetze und Erlasse, Betriebsprüfung, Steuerstundung/ Subventionen Öffentlichkeit = alle mittelbar mit dem Betrieb Verbundenen - Sicherung der Leistungsfähigkeit - Verminderung der Umweltbelastung - organische Einordnung in ein funktionsfähiges Wirtschafts- und Gesellschaftsgefüge Gesetze, Verordnungen und Informationspolitik

95 Seite 94 Europäische Entwicklung Schutzbedürftigkeit der Interessen von Verbrauchern und Arbeitnehmern sowie der Öffentlichkeit wird auch von Unternehmen erkannt. 3. Europäisches Management-Symposium (Davos 1973) Moralkodex für Manager gefordert Übernehmen einer interessenausgleichenden Rolle der Unternehmensführung

96 Seite 95 Davoser Manifest Zusammenfassung Aufgabe der Unternehmensführung, widerstreitende Interessen der Kunden, Mitarbeiter, Geldgeber und Gesellschaft zum Ausgleich zu bringen. Fairer Wettbewerb zwischen den Unternehmen soll Vielfalt und Qualität der Produkte gewährleisten. Arbeitsplätze sind zu sichern und human zu gestalten. Geldgebern ist eine risikoadäquate Verzinsung ihres Kapitals zu sichern. Das Unternehmen muss zukünftigen Generationen eine lebenswerte Umwelt überlassen.

97 Seite 96 Davoser Manifest Originaltext A. Berufliche Aufgabe der Unternehmensführung ist es, Kunden, Geldgebern und der Gesellschaft zu dienen und deren widerstreitende Interessen zum Ausgleich zu bringen. B. 1. Die Unternehmensführung muss den Kunden dienen. Sie muss die Bedürfnisse der Kunden bestmöglich befriedigen. Fairer Wettbewerb zwischen den Unternehmen, der größte Preiswürdigkeit, Qualität und Vielfalt der Produkte sichert, ist anzustreben. Die Unternehmensführung muss versuchen, neue Ideen und technologischen Fortschritt in marktfähige Produkte und Dienstleistungen umzusetzen.

98 Seite 97 Davoser Manifest Originaltext 2. Die Unternehmensführung muss den Mitarbeitern dienen. Führung wird von den Mitarbeitern in einer freien Gesellschaft nur dann akzeptiert, wenn gleichzeitig ihre Interessen wahrgenommen werden. Die Unternehmensführung muss darauf abzielen, die Arbeitsplätze zu sichern, das Realeinkommen zu steigern und zu einer Humanisierung der Arbeit beizutragen. 3. Die Unternehmensführung muss den Geldgebern dienen. Sie muss Ihnen eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals sichern, die höher ist als der Zinssatz auf Staatsanleihen. Diese höhere Verzinsung ist notwendig, weil eine Prämie für das höhere Risiko eingeschlossen werden muss. Die Unternehmensführung ist Treuhänder der Geldgeber.

99 Seite 98 Davoser Manifest Originaltext 4. Die Unternehmensführung muss der Gesellschaft dienen. Die Unternehmensführung muss für die zukünftigen Generationen eine lebenswerte Umwelt sichern. Die Unternehmensführung muss das Wissen und die Mittel, die ihr anvertraut sind, zum Besten der Gesellschaft ausnutzen. Sie muss der wissenschaftlichen Unternehmensführung neue Erkenntnisse erschließen und den technischen Fortschritt fördern. Sie muss sicherstellen, dass das Unternehmen durch seine Steuerkraft es dem Gemeinwesen ermöglicht, seine Aufgabe zu erfüllen. Das Management soll sein Wissen und seine Erfahrungen in den Dienst der Gesellschaft stellen.

100 Seite 99 Davoser Manifest Originaltext C. Die Dienstleistung der Unternehmensführung gegenüber Kunden, Mitarbeitern, Geldgebern und der Gesellschaft ist nur möglich, wenn die Existenz des Unternehmens langfristig gesichert ist. Hierzu sind ausreichende Unternehmensgewinne erforderlich. Der Unternehmensgewinn ist daher notwendiges Mittel, nicht aber Endziel der Unternehmensführung.

101 Seite 100 Der Begriff Ethik Der Begriff Ethik" ist abgeleitet vom griechischen Wort Ethos (=Gewohnheit) und bezeichnet die Lehre vom richtigen bzw. guten Handeln. Eine Hauptaufgabe der Ethik ist es, die Grundsätze guten und gerechten Handelns für Menschen zu begründen oder zu rechtfertigen.

102 Seite 101 Unterscheidung von Wirtschaftsethik, Unternehmensethik und Führungsethik Wirtschaftsethik Gestaltung der institutionellen Rahmenbedingungen wirtschaftlichen Handelns, so dass ethisch orientiertes Handeln gefördert und möglich wird » Wirtschaftspolitik/Ordnungspolitik Unternehmensethik: ethische Orientierung unternehmerischen Handelns innerhalb einer gegebenen wirtschaftlichen Rahmenordnung » Unternehmensstrategie/Strategisches Management Führungsethik: ethische Sensibilisierung des Vorgesetztenverhaltens » Führungsverhalten Auf allen Ebenen geht es um die Bearbeitung des Konfliktes zwischen dem Gewinninteresse und ethischer Orientierung.

103 Seite 102 Wozu brauchen wir Unternehmensethik? Ausgangsthese: Wirtschaftliches Handeln ist kein Selbstzweck, d.h. es darf nicht willkürlich sein, sondern soll dem Gemeinwohl dienen. Unternehmensethik soll die Konfliktfälle lösen, die durch das Recht, d.h. durch allgemeine Regeln, (noch) nicht geregelt werden (können). (Ergänzung des positiven Rechts). Unternehmensethik bemüht sich um die Lösung des Einzelfalles. Ziel ist es, Orientierungen darüber zu gewinnen, wie das friedliche Aneinanderschließen wirtschaftlicher Handlungen (wieder) möglich wird.

104 Seite 103 Wirtschaft & Ethik ? Im wirtschaftlichen Bereich ist es mit der bloßen Kenntnis operationaler Fähigkeiten nicht getan. Häufig sind Entscheidungen zu fällen, die ein hohes Maß an ethischem Wissen erfordern. Forschung & Entwicklung offene und brennende Probleme (Stichwort: Gentechnik.) Organisation & Führung Humankapital als Mensch erkennen

105 Seite 104 Wirtschaft & Ethik ? Standortwahl – Wo soll produziert werden? Abwanderung in Billiglohnländer, Umgehen von Arbeitnehmerschutzvorschriften (Stichwort: Kinderarbeit in der Dritten Welt) Sortimententscheidungen – Was soll produziert werden? Konzentration auf Wohlstandsgüter? Viele internationale Unternehmen erkennen ihre soziale Verantwortung und kommen dieser u.a. durch Unterstützung von Hilfsaktionen nach. Produktionsverfahren – Wie soll produziert werden? Zunehmende Verschmutzung, ökologische Katastrophen

106 Seite 105 Unternehmen & Ethik? Die Bedingungen in Unternehmen sind keineswegs günstig für die Entwicklung ethisch begründeter Normen und für die Sicherstellung der Einhaltung dieser Normen. Bedingungen, die die Herausbildung ethischer Normen in Unternehmen erschweren: Rollenverhalten, hohe Gruppenkohäsion hierarchisches Über- und Unterordnungsverhältnis Mehrdeutigkeit der Prioritäten Aufteilung von Entscheidungskompetenzen, Arbeitsteilung

107 Seite 106 Unternehmen & Ethik? Unternehmen verhalten sich oft unethisch, was zu verstärkten Forderungen nach einer Unternehmensethik führt. Beispiele Ausnutzung von Insider-Informationen Vermarktung von Medikamenten in Entwicklungsländern Bestechung Export kriegswichtiger Technik in Krisengebiete Unterlassung von Maßnahmen zum Emissionsschutz obwohl Technik verfügbar ist Tierversuche ???

108 Seite 107 Verschiedene Ethiktheorien im Überblick · Aristoteles: Streben nach Glück durch Tugend, aktivpolitische bzw. kontemplative Lebensführung · Konfuzius: "Was Du nicht willst, dass man Dir tu, das füg' auch keinem anderen zu" · Immanuel Kant: Kategorischer Imperativ "Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die Du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde (Universalisierungs-Anspruch; Gesinnungs- versus Verantwortungsethik) · Utilitarismus (Jeremy Bentham, Stuart Mill [Epikur]) Hedonistische Tendenz: Das "größtmögliche Glück der größtmöglichen Zahl [von Menschen]" soll angestrebt werden (Unsichtbare Hand des Marktes, Wohlfahrtsökonomie)

109 Seite 108 Verschiedene Ethiktheorien im Überblick · "Chicago"-Ethik (Friedmann) "Ethics of business is business" · Diskursethik (Habermas, Apel) Argumentative vernunftgesteuerte Konsensbildung im Rahmen einer (idealen) Kommunikationsgemeinschaft "Handle so, dass alle (potentiell) Argumentierenden mit guten Gründen, die in sinnvollen Argumentationen vorgetragen werden (werden könnten; advokatorische Vertretung), zustimmen können"

110 Seite 109 Dialogorientierung als neue Ethik? Die meisten Vertreter einer Unternehmensethik stellen auf eine Begründung unternehmensethischer Normen durch durch einen Dialog ab. Steinmann bspw. definiert Unternehmensethik wie folgt: Eine Unternehmensführung handelt ethisch genau dann, wenn sie im Falle von Konflikten mit Bezugsgruppen der Unternehmung die dialogische Verständigung mit den Betroffenen sucht mit dem Ziel, begründete Normen zu finden, die dann im Sinne einer Selbstbindung verbindlich in Kraft gesetzt werden, um die konfliktrelevanten Auswirkungen des Gewinnprinzips bei der Steuerung der Unternehmensaktivitäten zu begrenzen.

111 Seite 110 Merkmale und Grenzen einer Dialogethik Merkmale einer Dialogethik Die Dialogethik stellt eine prozessuale Anleitung zur Entwicklung von Normen dar. Die Dialogethik fordert ein Bemühen um gute Gründe. Die Dialogethik fordert eine argumentative Verständigung im Dialog. Praktische Beschränkungen des idealen Dialogs Zeitliche Restriktionen Sachliche Beschränkungen (vor allem: Komplexität) Räumliche Herstellungsbeschränkungen Personelle Restriktionen (alle Betroffenen müssen präsent sein und sich an die Dialogregeln halten, was zu Überforderungen führt und auch schwer nachzuprüfen ist)

112 Seite 111 Begriffsmerkmale einer Unternehmensethik Steinmann/Löhr bei der Unternehmensethik geht es um Normen als Kriterien gelungener Lebensführung diese Normen unterliegen einer Begründungspflicht die Begründung der Normen erfolgt durch argumentative Verständigung im Dialog die Unternehmensethik dient der situativen Beschränkung des Gewinnziels Ethik stehe in einem Ergänzungs- und Distanzierungsverhältnis zum (positiven) Recht Sachzielorientierung der Unternehmensethik (Anwendungsbereiche)

113 Seite 112 Führung & Ethik? Die Durchsetzung von Normen erfordert eine Änderung der Führungspraxis in Unternehmen - die Blockaden für ethisches Handeln müssen reduziert werden. Schaffung von spezifischen internen Strukturen (Vertrauensleute, Ombudsmänner, Beauftragte) Schaffung von spezifischen ausgegliederten Strukturen (Ethikkommissionen; Problem: Mitgliedschaft, Unabhängigkeit, Verpflichtung des Unternehmens zur Unterstützung) Veränderung der Organisationsstruktur (Reduzierung der Arbeitsteilung, Schaffung von Gesamtverantwortung)

114 Seite 113 Unternehmenskultur und Ethik Unternehmenskultur als Mittel zur Implementierung einer diskursiven Unternehmensethik Die Unternehmenskultur bildet den sozialen Rahmen, innerhalb dessen die moralische Urteilsfähigkeit behindert oder gefördert wird. Die Durchführung eines Diskurses erfordert Regeln der Anwendung. Diese können in der Unternehmenskultur verankert werden.

115 Seite 114 Worin zeigt sich Unternehmenskultur? Praktizierter Führungsstil und Betriebsklima Ausmaß von Offenheit, Reglementierung, Mitbeteiligung,... Handlungsstrukturen Traditionen, Bräuche, Sitten, Riten Verbales Verhalten Geschichten, Slogans, Sprachregelungen Corporate Identity Einheitliche Linie der Außendarstellung des Unternehmens, zum Beispiel Gebäude, Logo, Briefköpfe

116 Seite 115 Merkmale einer die Dialogethik fördernden Unternehmenskultur Offenheit zur freien Meinungsäußerung Offene Konfrontation Partizipation Betonung der Dialogethik durch Unternehmensleitung, Verankerung im Leitbild Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung Entwicklung von und Ermutigung zu Reaktionsformen bei unethischen Zumutungen

117 Seite 116 Ethische Organisationsstrukturen Strukturelle Hemmnisse für ethisch orientiertes Verhalten » hochgradige Arbeitsteiligkeit » hochgradige Spezialisierung und Expertentum » Zentralisierung von Entscheidungen » formale Leistungsvorgaben (Gewinnorientierung verdrängt ethisches Gewissen) » klassische Befehlshierarchie (Befehl und Gehorsam) Leitbild einer ethisch sensiblen Organisation » offene Kommunikationsstrukturen » Partizipation statt Gehorsam » Verkürzung von Hierarchien » Ganzheitlichkeit von Aufgabenvollzügen

118 Seite 117 Stufen der ethischen Entwicklung der Organisation 1. die unmoralische Organisation (nur am Profit orientiert) 2. die legalistische Organisation (hält sich streng an den Buchstaben des Gesetzes) 3. die ethisch aufgewachte Organisation (ist sich des Konfliktes zwischen Ethik und Gewinn bewusst) 4. die ethisch suchende Organisation (Führende suchen nach einem Ausgleich zwischen widersprüchlichen Werten) 5. die ethisch voll entwickelte Organisation (Wertungen, Normen und Haltungen sind ausbalanciert und voll in den Alltag integriert)

119 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz VII. Standortwahl S.91-98

120 Seite 119 Standort des Unternehmens Hintergründe Der Standort eines Betriebs hat Einfluss auf die Kostenstruktur, die verfügbaren Humanressourcen, etc. und kann daher wesentlich zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Besonders international agierende Firmen stehen vor dem Paradoxon, dass die Welt einerseits immer enger zusammenrückt (Stichwort: global village), andererseits aber Standortvorteile nach wie vor Bedeutung haben. Dimensionen von Distanz: CAGE-Konzept Cultural Administrative Geographic Economic

121 Seite 120 Standort des Unternehmens Hintergründe Kulturelle Attribute bestimmen, wie Personen untereinander und mit Institutionen und Unternehmen agieren. Unterschiede in Religion, Rasse, Sozialen Normen, Sprache können eine veritable Distanz zwischen zwei Ländern erzeugen. Administrative oder politische Distanz: Gemeinsame historische und politische Assoziation zwischen Ländern hat einen positiven Einfluss auf den Handel. Andererseits können gravierende politische Unterschiede durch geographische Nähe und kulturelle Gemeinsamkeiten ausgeglichen werden. Geographisch: Zugang zum Meer oder allfällige Transporthindernisse bestimmen das Ausmaß der möglichen Transaktionen. Ökonomisch: Wohlstand und Einkommen sind stark bestimmend; so handeln reiche Länder viel mehr untereinander selbst bei großer geographischer Distanz im Vergleich zu nahen, aber signifikant ärmeren Nachbarn.

122 Seite 121 Standortwahl Exkurs: Kultur Kultur besteht aus Mustern von Denken, Fühlen und Handeln, hauptsächlich erworben und übertragen durch Symbole, die die charakteristischen Errungenschaften von bestimmten Gruppen von Menschen bilden, dazu ihre Verkörperung in Artefakten; der wesentliche Kern der Kultur besteht aus traditionellen (d.h. in der Geschichte begründeten und von ihr ausgewählten) Ideen und insbesondere ihren zugehörigen Werthaltungen. (Kluckhohn, 1951) Kultur ist mentale Software, die in einem Sozialisationsprozess kulturell programmiert wird. Im Laufe dieser Sozialisation und vor allem in der Kindheit, der Primärsozialisation, erwirbt das Individuum bestimmte Muster des Denkens, Fühlens und Handels, die als Werte und Haltungen umschrieben werden.

123 Seite 122 Standortwahl Exkurs: Kultur Primärsozialisation in der Elternfamilie spielt eine entscheidende Rolle für den Akkulturationsprozess Erziehungsmethoden werden in großem Maße von den gesellschaftlichen Traditionen beeinflußt Erziehungsziele unterscheiden sich in den verschiedenen Kulturen sowohl im privaten als auch im öffentlichen Bereich

124 Seite 123 Standortwahl Exkurs: Kultur Unsichtbare (implizite) Elemente: Werte, Normen, Grundannahmen Sichtbare (explizite) Elemente: kulturelle Praktiken (Rituale, Helden, Symbole) und Artefakte

125 Seite 124 Standortwahl Exkurs: Kultur Kultur ist dynamisch und kreativ und zeichnet sich durch ständige Veränderungen und Entwicklungen aus Implizite Elemente sind relativ stabil und verändern sich langsam (Kontinuität), explizite Elemente entwickeln sich schnell (Dynamik)

126 Seite 125 Standortwahl Exkurs: Kultur Dimensionen nationaler Kultur (nach Geert Hofstede) Machtdistanz (Power Distance) Die Art und Weise, wie eine Gesellschaft mit der Ungleichheit der Machtverteilung zwischen Mitglieder der Gesellschaft umgeht, in welchem Ausmaß die weniger mächtigen Mitglieder von Organisationen und Institutionen ungleiche Machtverteilungen akzeptieren bzw. erwarten, gibt die Machtdistanz an.

127 Seite 126 Standortwahl Exkurs: Kultur Dimensionen nationaler Kultur (nach Geert Hofstede) Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance) Die Unsicherheitsvermeidung gibt den Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen, an. Kulturen, die Unsicherheiten vermeiden, versuchen durch gesellschaftliche Regelungen solche Situationen zu minimieren. Die Menschen sind geschäftiger, unruhiger, emotionaler und von einer herrschenden Meinung überzeugt. Die Bewohner Unsicherheit akzeptierender Länder sind ruhiger, gelassener und aufgeschlossener gegenüber anderen Meinungen.

128 Seite 127 Standortwahl Exkurs: Kultur Dimensionen nationaler Kultur (nach Geert Hofstede) Individualismus (Individualism) Diese Dimension beschreibt das Ausmaß, in dem Individuen in Gruppen integriert sind. Ausgeprägtes "Ich"-Bewußtsein versus Gruppenbewußtsein. Individualismus versus Kollektivismus

129 Seite 128 Standortwahl Exkurs: Kultur Dimensionen nationaler Kultur (nach Geert Hofstede) Maskulinität (Masculinity) Diese Dimension ist mit der Rollenverteilung zwischen den Geschlechtern in einer Gesellschaft verbunden. Eine "maskuline" Gesellschaft grenzt die Rollen der Geschlechter klar ab. "Feminine" Kulturen sind durch Überschneidung der Rollen der Geschlechter gekennzeichnet.

130 Seite 129 Standortwahl Exkurs: Kultur Dimensionen nationaler Kultur (nach Geert Hofstede) Langfristigkeit (Long-term Orientation) Zeigt, wie groß der Planungshorizont in einer Gesellschaft ist. Werte von Mitgliedern einer Organisation, die langfristig ausgerichtet sind: Sparsamkeit, Beharrlichkeit. Werte von Mitgliedern einer Organisation, die kurzfristig ausgerichtet sind: Flexibilität, Egoismus.

131 Seite 130 Standort des Unternehmens Hintergründe Die wirtschaftliche Landkarte wird durch Cluster dominiert. Cluster sind eine Ansammlung von Firmen und Institutionen in den selben oder komplementären Geschäftsbereichen am gleichen Standort, die flexible Netzwerke einander ergänzender Unternehmen sowie Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen bilden und aufgrund enger Kooperationsbeziehungen hohe Wettbewerbsfähigkeit entfalten. Empirische Studien zeigen, dass der persönliche Kontakt (u.a. das Beobachten der Körpersprache) für Menschen wichtig ist, um die Glaubwürdigkeit eines potentiellen (Vertrags-) Partners einschätzen zu können, was die Stabilität von Verträgen verbessert. Cluster erhöhen auf Grund der Nähe und des wiederholten Austausches das Vertrauen und verbessern die Koordination. Beispiele aus den USA: Seattle – Luftfahrttechnik, Schiffsbau Las Vegas – Unterhaltung, Casinos Silicon Valley – Mikro- und Biotechnologie Detroit – Fahrzeugbau New York – Finanzwirtschaft, Medien

132 Seite 131 Standort des Unternehmens Standortfaktoren Standortfaktoren überwiegend staatsunabhängig staatlich festgelegt Rohstoff- orientierung Arbeits- orientierung Absatz- orientierung Abgaben-/ Förderungs- orientierung Verkehrs- orientierung Umwelt- orientierung...

133 Seite 132 Standort des Unternehmens Standortfaktoren harte Standortfaktoren Vorkommen von Rohstoffen, z.B. Steinkohle, Eisenerz, Erdöl Versorgung mit Energie Verkehrslage, Verkehrsmöglichkeiten und Transportkosten, Zugang zu Transportnetzen Angebot an qualifizierten und unqualifizierten (billigen) Arbeitskräften Lohnniveau Absatzmarkt, Nähe zu den Kunden Nähe zu Lieferanten und Dienstleistungsanbietern Kommunikationsmöglichkeiten Verdichtungsräume Angebot an Betriebsflächen, Bodenverfügbarkeit Entsorgungseinrichtungen Steuern und öffentliche Wirtschaftsförderung (Investitionsanreize, Subventionen) Umweltschutzauflagen weiche Standortfaktoren Image einer Region Kultur- und Freizeitangebot Angebot an Bildungseinrichtungen (Schulen, Fachschulen, Abendschulen, Institute) Universitätsnähe soziale Einrichtungen Angebot an (gehobenem) Wohnraum klimatische Qualität Umweltqualität Geschäftsklima staatliche Forschungsprogramme

134 Seite 133 Standort des Unternehmens Standortbestimmung mittels Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse ist eine einfache Methode für multikriterielle Entscheidungen. Wichtig dabei ist die Annahme der Unabhängigkeit der Standortfaktoren voneinander. Sollte dies nicht gegeben sein, kann man dem durch Zusammenfassung von mehreren Faktoren in Untergruppen und durch Hierarchisierung abhelfen. Skalierung Durch die Bewertung der Ausprägung der einzelnen Faktoren an den Standorten mittels einer Punkteskala können qualitative Eigenschaften quantifiziert werden, was den Vorteil gegenüber dem Prüflistenverfahren darstellt. Beispielsweise könnten Punkte für Kriterien wie Marktnähe, Mitarbeiterverfügbarkeit usw. auf einer Skala von 0 bis 5 Punkten vergeben werden.

135 Seite 134 Standort des Unternehmens Standortbestimmung mittels Nutzwertanalyse Gewichtung Zuteilung von Gewichtungen zu den einzelnen Faktoren, um besonders wichtige von weniger wichtigen zu unterscheiden Aggregation Durch die Multiplikation der Punktewerte mit den Gewichten und Aufsummierung f ü r jeden Standort ergibt sich der Nutzwert. Gew ä hlt werden sollte schlie ß lich der Standort mit dem h ö chsten Nutzwert.

136 Seite 135 Standort des Unternehmens Standortbestimmung mittels Nutzwertanalyse N(s j )...Nutzwert des Standortes s j n i,j...Teilnutzwert des Standortes j bezüglich des Kriteriums (Standortfaktors) i g i...Gewichtung für den Standortfaktor i

137 Seite 136 Standort des Unternehmens Standortbestimmung mittels Nutzwertanalyse Festlegen der relevanten Faktoren Bestimmen der Gewichte Aggregation Kritik: subjektiv, Substituierbarkeit der Faktoren Aber: Praktische Bedeutung aufgrund der einfachen Handhabung

138 Seite 137 Standort des Unternehmens Steiner-Weber-Modell

139 Seite 138 Standort des Unternehmens Steiner-Weber-Modell

140 Seite 139 Standort des Unternehmens Center of Gravity Eine Vereinfachung des Steiner-Weber-Modells; eine gute Näherung bieten folgende Formeln für den Schwerpunkt, wobei x C, y C die Koordinaten des Schwerpunkts, x A i, y A i die Koordinaten der Zielpunkte A i und W i die Transportvolumina sind.

141 Seite 140 Standort des Unternehmens Center of Gravity Beispiel: Gegeben sind die Koordinaten dreier Orte, zu denen unterschiedliche Mengen zu verschiedenen Transportkosten geliefert werden sollen. Bestimmen Sie den Schwerpunkt! A (-5, 3)m A =20k A =10 B (2, 4)m B =30k B =8 C (6, -3)m C =25k C =9 Lösung: Die gesamten Transportkosten sind: 20*10+30*8+25*9=665 Die x-Koordinate des CoG ist Die y-Koordinate des CoG ist

142 Seite 141 Standort des Unternehmens Standortentscheidung nach HOTELLING Das Modell berücksichtigt Konkurrenz und kann nicht nur auf Standorte im engeren Sinn, sondern auch auf Qualitätsausprägungen angewandt werden. Wir gehen zunächst von zwei Unternehmern aus, die sich entlang einer Straße ansiedeln möchten. Den (entlang der Straße [0,1] gleichverteilten) Kunden entstehen Transportkosten, sodass diese beim nächstgelegenen Anbieter einkaufen. (Die Güter sind homogen, Preise ident und jeder Kunde benötigt nur ein Gut.) Folgende Situation wird sich einstellen:

143 Seite 142 Standort des Unternehmens Standortentscheidung nach HOTELLING 0 1 x 1 x 2 x t(x 1 -x) t(x 2 –x)t(x–x 1 ) t(x–x 2 ) Nachfrage für 1 =x Nachfrage für 2 = 1-x

144 Seite 143 Standort des Unternehmens Standortentscheidung nach HOTELLING D.h. Die Wahl der Standorte x 1, x 2 f ü hrt dazu, dass alle links von x bei 1 einkaufen (also die Nachfrage x ) und alle rechts von x bei 2 einkaufen resultierend in der Nachfrage 1 – x. Jedoch gegeben x 2 ist die eingezeichnete Wahl von x 1 nicht optimal, denn durch n ä her heranr ü cken an x 2 kann die Nachfrage erh ö ht werden, siehe oben. Analoges gilt f ü r x 2 und das einzige Nashgleichgewicht ist dann: x 1 = x 2 = ½

145 Seite 144 Standort des Unternehmens Standortentscheidung nach HOTELLING Variation in der Anzahl der Unternehmen (n) n = 3: Kein Nashgleichgewicht in reinen Strategien Beispiele f ü r n = 4 und 6 sind unten ersichtlich

146 Seite 145 Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik CRAFT – Computerized Relative Allocation of Facilities Technique Aufgrund der Komplexität und des großen Rechenaufwandes wird gerne zu Heuristiken gegriffen, deren Ergebnis zwar nur eine Annäherung an ein Optimum darstellt, dafür aber einfacher handhabbar ist.

147 Seite 146 Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik Die Methodik soll durch ein Beispiel erläutert werden. Gegeben sind 4 Einheiten ( b 1,..., b 4 ) und deren Bedarf an Fläche. BetriebstätteFlächenbedarf b1b1 8 b2b2 4 b3b3 4 b4b4 8

148 Seite 147 Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik Weiters ist eine Kontaktmatrix gegeben, die die Interaktionen zwischen den Betriebsstätten aufzeigt: Zu sehen ist u.a. dass der Transport/ME/Länge von b 1 zu b 3 mit einem Wert von 7 fast doppelt so aufwendig ist wie von b 1 zu b 2 (Wert = 4). Zuerst wird nun eine Ausgangslösung für die Anordnung der 4 Einheiten gesucht, indem diese auf einem Raster mit 24 Einheiten aufgeteilt wird. b1b1 b2b2 b3b3 b4b4 b1b b2b b3b b4b Kontaktmatrix:

149 Seite 148 Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik Ausgangslösung: Nach der Einteilung werden die Schwerpunkte markiert und die Distanzen zwischen den Betriebsstätten ermittelt. Die Transportkosten dieser Anordnung ergeben sich aus der Multiplikation der Entfernungen zweier Einheiten mit dem Wert der Kontaktmatrix, und Aufsummieren der Resultate für alle Paare: K T =4*3 + 7*3 + 3*2 + 6*2 + 6*5 + 5*5 = 106 b1b1 b2b2 b3b3 b4b4 b1b b2b b3b b4b Distanzmatrix:* * Unter Verwendung der Taxi- Metrik = rechtwinkeliger Abstand

150 Seite 149 Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik Als zweiter Schritt erfolgt ein iterativer Schritt, das binäre Vertauschen von Standorten. Und zwar derer, die die größte Kosteneinsparung erlauben. In unserem Fall b 1 mit b 2 : Analog zum vorigen Fall wird auch nach der ersten Iteration vorgegangen. Die neuen Transportkosten betragen: K T =4*3 + 7*3 + 3*4 + 6*2 + 6*3 + 5*5 = 100 Verbesserung um 6 GE b1b1 b2b2 b3b3 b4b4 b1b b2b b3b b4b Distanzmatrix:

151 Seite 150 Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik Durch weiteres binäres Vertauschen ( b 3 mit b 1 ) kann eine weitere Kostensenkung erzielt werden: K T =4*3 + 7*3 + 3*4 + 6*2 + 6*3 + 5*3 = 90 Bei genauer Betrachtung lässt sich feststellen, dass keine weiteren kostensenkende binäre Vertauschungen mehr möglich sind. b1b1 b2b2 b3b3 b4b4 b1b b2b b3b b4b Distanzmatrix:

152 Seite 151 Standort des Unternehmens Innerbetriebliche Standortprobleme: CRAFT-Heuristik Problem: Flächenbedarf ist eine ungerade Zahl. Lösung: Alle Flächenbedarfe mit 2 multiplizieren, bis alle Flächenbedarfe gerade sind. Grund: Es müssen sich immer Blöcke ergeben; es darf kein Eck herausschauen. Problem: Der Mittelpunkt kommt nicht auf einer Kreuzung zu liegen. Lösung: Zeichnen Sie zwei (!) Mittelpunkte so ein, dass diese dem wahren Mittelpunkt am nächsten kommen. Dann berechnen Sie die Distanzen jeweils zu beiden Mittelpunkten und verwenden den Durchschnitt dieser beiden Werte in der Distanz- und Kostenmatrix. Grund: Die einfache Abstandsmessung würde nicht funktionieren, wenn der Mittelpunkt nicht in einer Kreuzung (=Knoten) liegt.

153 Seite 152 Beispiel 2a Lösen Sie das innerbetriebliche Standortproblem für folgende Situation: BetriebstätteFlächenbedarf A 3 B 2 C 5 D 4 A B CD A0457 B4041 C5403 D7130

154 Seite 153 Lösung 2a Da die Flächenbedarfs ungerade Zahlen enthalten, sind diese entsprechend zu erweitern und dann eine Ausgangslösung auf einem 4x7-Feld einzutragen. Danach erfolgt die Kostenberechnung und ein kostenverbessernder Austausch. Distanz- matrix ABCD A0 B2,50 C33,50 D5,534,50 K = 4*2,5 + 3*5 + 5,5*7 + 3,5*4 + 3*1 + 4,5*3 = 94 Distanz- matrix ABCD A0 B2,50 C33,50 D 64,50 K = 4*2,5 + 3*5 + 3,5*7 + 3,5*4 + 6*1 + 4,5*3 = 83

155 Seite 154 Beispiel 2b Beispiel: Gegeben sind die Koordinaten dreier Orte, zu denen unterschiedliche Mengen zu verschiedenen Transportkosten geliefert werden sollen. Bestimmen Sie den Schwerpunkt! A (-5, 3)m A =20k A =10 B (2, 4)m B =30k B =8 C (6, -3)m C =25k C =9 Lösung: Die gesamten Transportkosten sind: 20*10+30*8+25*9=665 Die x-Koordinate des CoG ist Die y-Koordinate des CoG ist

156 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz VIII. Organisation S

157 Seite 156 Organisation Zielorientierte, ganzheitliche Strukturierung systematische, planvolle Zuordnung von Aufgaben, Personen und Sachmittel zum Zweck geregelten Arbeitsablaufs Summe der Regelungen, durch die der Betriebsvollzug gestaltet wird. Diese Zuordnung ist ein dreidimensionales Problem: räumlich, zeitlich und personell. Wir unterscheiden Aufbauorganisation (Differenzierung des Betriebs in Subsysteme) und Ablauforganisation (Arbeitsbeziehungen zwischen Einheiten)

158 Seite 157 Organisation Organisationslehre Die Organisationslehre versucht einerseits, die Gesamtaufgaben des Unternehmens, die arbeitsteilig erfüllt werden, in sinnvolle Teilaufgaben zu gliedern (Strukturierung der Prozesse und Abläufe), und andererseits die Teilaufgaben in sinnvolle Beziehung zueinander zu setzten, damit die Ziele des Unternehmens optimal erreicht werden können. Es wird zwischen formellen und informellen Strukturen unterschieden: Formalstruktur: bewusst gestaltete und gesteuerte Abläufe und Strukturen Informelle Struktur: komplementär oder substituierend zur formalen Struktur, geprägt durch die Akteure, ihre Aufgaben, ihren Status und den Arbeitsbedingungen.

159 Seite 158 Organisation Organisationslehre Durch eine Organisationsform soll die Verrichtung, Planung und Kontrolle der einzelnen arbeitsteiligen Prozesse sinnvoll gesteuert werden. Die Branche, sowie die Größe und die Art der zu verrichtenden Aufgaben bestimmt dabei die Form der betrieblichen Organisation, sowie die Organisation der einzelnen Arbeitsschritte (Werkstattfertigung, Fließbandfertigung). Unter Organisation versteht man auch die interne Kommunikation, Entscheidungs- & Befehlswege, Kompetenzverteilung, sowie den internen Materialfluss. Also wie Informationen oder Güter im Unternehmen fließen.

160 Seite 159 Organisation Aufbau- & Ablauforganisation Aufbauorganisation Beschreibt die Struktur eines Unternehmens. Organigramm, Stellenbeschreibung, funktionale Gliederung

161 Seite 160 Organisation Aufbau- & Ablauforganisation Ablauforganisation Beschäftigt sich mit der Strukturierung der Arbeitsprozesse unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmittel und Personal. Ausgangspunkt sind die in der Aufgabenanalyse gewonnenen Elementaraufgaben, die die Grundlage für die Aufgabensynthese bilden. Die Ablauforganisation beschriebt eine sinnvolle Koordination der einzelnen Arbeitsschritte, sowie ein sinnvolle zeitliche und räumliche Anordnung des Arbeitsablaufs.

162 Seite 161 Organisation Aufbau- & Ablauforganisation Gesamtüberblick

163 Seite 162 Organisationsformen Organisationsformen im Überblick Funktionale Organisation Stablinienorganisation Divisionale Organisation/Spartenorganisation Matrixorganisation Management & Finanz Holding Netzwerkorganisation

164 Seite 163 Organisationsformen Funktionale & Stablinienorganisation Organisationsformen im Überblick Funktionale Organisation: Stablinienorganisation:

165 Seite 164 Organisationsformen Divisionale Organisation Organisationsformen im Überblick Divisionale Organisation:

166 Seite 165 Organisationsformen Matrixorganisation Organisationsformen im Überblick Matrixorganisation:

167 Seite 166 Organisationsformen Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung Phase 1 - Gründung: Funktionale Organisation Phase 2 - Wachstum: Stablinienorganisation Phase 3 - Geschäftsfelderweiterung: Divisionale Organisation Phase 4 – Diversifikation oder Globalisation: Matrixorganisation

168 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz IX. Managementtheorien im Wandel der Zeit Vom Maschinen- zum Informationszeitalter

169 Seite 168 Frederick Winslow Taylor (Amerika, ) Scientific Management Es gibt eine einzig beste Methode für jede Arbeit. Menschen sind zu schulen, überwachen und entsprechend der Leistung zu belohnen und bestrafen. Vorgehensweise mit Stoppuhr

170 Seite 169 Henri Fayol (Frankreich, ) Erkannte Bedeutung des Gemeinschaftsgeists. Prinzipien des Managements Arbeitsteilung & Disziplin Autorität & Verantwortung Einheit der Auftragserteilung und Leitung Zentralisierung und Hierarchie Initiative und Gemeinschaftsgeist

171 Seite 170 Henry Ford (Amerika, ) Praktische Umsetzung und Perfektionierung des Taylorismus Massenfertigungsstraßen Automobile als Massenprodukt (1920 fertigte Ford Autos im Minutentakt) im Gegensatz zu den Konkurrenten Nach Konsolidierungsphase der Konkurrenz wurden jedoch die Schwächen des Systems augenscheinlich Kaum unternehmensübergreifende Strategien Komplexe und starre Hierarchien Verantwortungslöcher durch enge Stellenbeschreibungen

172 Seite 171 Peter Ferdinand Drucker (Österreich, Amerika, ) Vehementer Kritiker etablierter Theorien Erklärte Harvard Business School und dzt. System der Wirtschaftsschulen für unbrauchbar. Besondere Fähigkeit zum Ausmachen von Trends Hauptwerke Die Praxis des Managements (1998) Neue Management-Praxis (1974) Elementare Tätigkeiten der Managementarbeit Zielsetzung Organisation Motivation & Kommunikation Bewertung Entwicklung und Förderung von Menschen

173 Seite 172 Charles Handy (Irland, geb. 1932) Gods of Management (1979, dt. Management-Stile 1988) Analogie der Unternehmens- und Führungskultur mit griechischen Göttern Zeus: Macht und Patriarchat Apollo: Ordnung, Vernunft und Bürokratie Athene: Wissen und Leistungsprinzip Dionysos: Individualismus The Age of Unreason (1989) Grundlegende Auffassungsänderungen notwendig im Management Entwicklung der Kleeblatt-Organisation Kleines Stammteam von Führungskräften und Mitarbeitern Unterstützung durch externe Vertragspartner und Teilzeitkräften

174 Seite 173 Igor Ansoff (Russland, Amerika, geb. 1918) Entdecker der Strategie Elemente eines strategischen Erfolgsparadigmas Keine universale Erfolgsformel Treibende Kraft für eine Strategie ist die Turbulenz des Umfelds Aggressivität des Unternehmens und Turbulenz des Umfelds müssen übereinstimmen Managementfähigkeiten haben mit dem Umfeld in Einklang zu stehen Zentrale Variablen für den Erfolg sind Kognitiver, psychologischer Soziologischer Politischer und Anthropologischer Natur

175 Seite 174 Bruce Henderson (Australien, Amerika, ) Gründete 1953 (?) Beratungsunternehmen Boston Consulting Group Entwickelte diverse Konzepte Am bekanntesten: Boston-Matrix Qualitative Bewertung des Marktwachstums und des relativen Marktanteils aller Geschäftszweige eines Unternehmens Cash cow – hoher Marktanteil, geringes Wachstum stars – hoher Anteil, hohes Wachstum question marks – geringer Anteil, unbekanntes Wachstum dogs – geringer Marktanteil, geringes Wachstum

176 Seite 175 Michael Porter (Amerika, geb. 1947) Leiter eines Beratungsunternehmens und Lektor an der Harvard Business School Guru der Strategie Wie können Unternehmen langfristigen Wettbewerbsvorteil erlangen? Fünf Kräfte, die den Wettbewerb anheizen Verhandlungsmacht der Kunden Verhandlungsmacht der Lieferanten Bedrohung durch Ersatzprodukte Stärke der Rivalität der Konkurrenten Bedrohung durch Neueinsteiger Faktor Mensch wird jedoch nahezu vernachlässigt

177 Seite 176 Der menschliche Faktor Elton Mayo (Australien, ) Verfechter der Hawthorne-Studien Selbstachtung wichtig für Leistung Douglas McGregor (Amerika, ) Klassifizierte Führungsstile Theorie X – Überwachung, Ansporn, Strafe/Belohnung Theorie Y – Menschen brauchen und wollen Arbeit, Motivation Theorie Z – nie vollendet, Synthese von Unternehmens- und Individualbedürfnissen nach japanischem Vorbild Tom Peters (Amerika, geb. 1942) In Search of Excellence (1994): Sieben-S-Modell des Managements Systeme, Strategie, Struktur, Stil, Spezialkenntnisse, Selbstverständnis, Stammpersonal

178 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz X. Planung und Kontrolle S , ,

179 Planung Planung ist ein geistiger Prozess, durch den zukünftiges Geschehen gestaltet werden soll. Durch Planung werden Entscheidungen vorbereitet und fundiert. Zukunftsbezogenheit Rationalität Informationscharakter Gestaltungscharakter Prozesscharakter Merkmale der Planung:

180 Seite 179 Planung Planung ist ein geordneter, informationsverarbeitender Prozess zur Erstellung eines Entwurfs, welcher Größen für das Erreichen von Zielen zukunftsbezogen vorausschauend festlegt. Zweck einer Planung ist es, ein wirkungsvolles Instrument zur Erreichung von Zielen zu sein Zielausrichtung und –vorgabe Früherkennung möglicher Problemsituationen Koordination von Teilplänen Entscheidungsvorbereitung Mitarbeitermotivation und –information Grundlage der Kontrolle

181 Seite 180 Planung Arten von Plänen Nach dem Bezugszeitraum Kurzfristig (unter einem Jahr) Mittelfristig (zwischen einem und fünf Jahren) Langfristig (über fünf Jahren) Nach dem Funktionsbereich Absatz, Fertigung, Lagerhaltung, Finanzierung,... Nach der Leitungshierarchie Gesamtunternehmensplanung Bereichsplanung Stellenplanung Nach der Planungshierarchie Strategisch (oberste Zielvorgabe) Taktisch Operativ (Tagesgeschäft)

182 Planung Arten von Plänen Strategische PlanungOperative PlanungMerkmale Top-ManagementMiddle- und Lower-ManagementDurchführungs- ebene sehr hochniedrigUnsicherheit meist unstrukturiert und einmalig relativ gut strukturiert und oft repetitivNatur der Probleme hoher Bedarf an internen und externen Informationen Bedarf an intern entwickelten und externen Informationen Informations- bedürfnisse Spektrum an Alternativen grundsätz- lich weit Spektrum eingeschränktAlternativen globaler und weniger detailliertrelativ hoher DetaillierungsgradGrad der Detaillierung langfristigkurzfristigZeithorizont

183 Seite 182 Planung Phasen des Planungsprozesses Zielbildung Festlegen eines präzisen, strukturierten und realisierbaren Systems von Handlungsnormen Problemfeststellung Ermittlung der Lücke zwischen Zielvorstellung und prognostiziertem Ist-Zustand Alternativensuche Aufspüren, Formulieren und Analysieren der Menge aller realisierbaren Handlungsmöglichkeiten, die sich gegenseitig ausschließen Prognose Wahrscheinlichkeitsaussagen über das Auftreten von Ereignissen in der Zukunft Bewertung und Entscheidung Zuordnung einer Zielwirkung zu einer Alternative und Wahl einer optimalen Alternative bei gegebener Zielvorstellung unter Nebenbedingungen

184 Strategische Planung Strategische Planung ist ein Prozess, in dem eine rationale Analyse der gegenwärtigen Situation und der zukünftigen Möglichkeiten und Gefahren zur Formulierung von Absichten, Zielen, Strategien und Maßnahmen führt. Ziel der strategischen Planung ist die Suche, der Aufbau, der Erhalt und der Ausbau von Erfolgs-potentialen. Quelle: Welge/Al-Laham [Planung 1992], S. 5 Quelle: Kreikebaum [Unternehmensplanung 1993], S. 26

185 Seite 184 Strategische Planung Aufgabe der strategischen Planung ist es, die langfristige und grundlegende Ausrichtung des Unternehmens festzulegen. Für die Positionierung des Unternehmens am Markt ist die Fähigkeit entscheidend, die relevanten Fragestellungen schneller und umfassender als die Wettbewerber aufzuspüren und dadurch künftige Möglichkeiten so früh wie möglich zu erkennen. Durch die strategische Planung sollen für einen Zeitraum von mehreren Jahren im Voraus folgende Fragen beantwortet werden: Wie werden sich die technischen und ökonomischen Rahmenbedingungen in den Geschäftsbereichen des Unternehmens verändern? In welchen Märkten soll das Unternehmen tätig sein? Welche Produkte soll das Unternehmen künftig anbieten? Mit welchen (relevanten) Mitbewerbern wird sich das Unternehmen auseinander setzen müssen und was sind die eigenen Stärken und Schwächen verglichen mit den Konkurrenten?

186 Strategische Planung Instrumente und Entscheidungshilfen Analyse der Branchenstruktur Marktanalyse Produktlebenszykluskonzept Erfahrungskurvenanalyse Portfolioanalyse

187 Strategische Planung Elemente des Branchenwettbewerbs (Michael Porter) Potentielle neue Konkurrenten LieferantenAbnehmer Ersatz- produkte Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Wettbewerb in der Branche Verhandlungsstärke der Lieferanten Verhandlungsmacht der Abnehmer Bedrohung durch neue Konkurrenten Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste

188 Strategische Planung Produkt-Markt-Strategien (Igor Ansoff) Produkte Märkte gegenwärtig neu gegenwärtig neu Marktdurchdringungs- strategie (Penetration) Marktentwicklungs- strategie (Expansion) Produktentwicklungs- strategie (Innovation) Diversifikations- strategie

189 Seite 188 Strategische Planung Lebenszyklusanalyse Produktlebenszyklen Produktionszyklus: Konzeption des Produktes Produktenwicklung Detailkonstruktion, Prototyp Produktion Vertrieb Marktzyklus: Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Sättigungsphase Degenerationsphase Vorlaufkosten/ Vorlauferträge Nachlaufkosten Nachlauferträge Überlappung beider Phasen t t = 0

190 Seite 189 Strategische Planung Lebenszyklusanalyse Vorlaufkosten/-erlöse: In den ersten drei Phasen des Produktionszyklus (Produktplanung, Entwicklung und Konstruktion) fallen in der Regel aufgrund von Investitionen in Anlagen und F&E, sowie in Marketing zur Produkteinführung sog. Vorlaufkosten an. Vorlauferlöse wäre hingegen etwa Subventionen oder Forschungsförderungen. Nachlaufkosten/-erlöse: Während, und am Ende des Marktzyklus fallen Nachlauf- oder Folgekosten an. Dies sind vor allem Kosten betreffend Garantien, Beratung, Service, Wartung und Reparatur, sowie Lagerkosten für Ersatzteile. Dem gegenüber stehen die Nachlauferlöse in Form von Wartungs- und Reparaturaufträgen, sowie dem Ersatzteilverkauf. Kostenrechnerproblematik: Vorlaufkosten müssen künftigen Produkten zugerechnet werden, und Nachlaufkosten müssen z.T. bereits ausgelaufenen Produkten zugerechnet werden.

191 Seite 190 Strategische Planung Lebenszyklusanalyse Wichtigkeit der Berücksichtigung von Vorlauf- und Nachlaufkosten: Beispiel: Softwareindustrie Die Herstellung von Software besteht fast nur aus Vorlaufkosten. Die Vervielfältigung hat Grenzkosten nahe Null. Werden nun bei der Preisgestaltung Vorlaufkosten nicht berücksichtigt, sondern periodisch verrechnet (also vor der Produkteinführung) dann würde Microsoft XP 5.- kosten, und Bill Gates wäre pleite (es käme zu gravierenden Verzerrungen bei der Grundlage für Entscheidungen!). Beispiel: Hardwareindustrie Werden beim Preiskampf der Hardwareproduzenten Folgekosten nicht berücksichtigt (Garantiefälle), die mit gewisser Periodenverzögerung auftreten, führt dies spätestens bei Stagnation oder Rückgang des Absatzes zu gravierenden Problemen.

192 Seite 191 Strategische Planung Lebenszyklusanalyse Die Abbildung gibt einen typischen Kosten- und Ertragsverlauf im Lebenszyklus wieder. Hierbei werden die Kosten und die Erlöse periodengerecht dargestellt, sowie Vor- und Nachlaufkosten berücksichtigt. Probleme in der Praxis bestehen jedoch, da oft Vorlauf- und Nachlaufkosten nicht einem Projekt direkt zugerechnet werden können, sondern für mehrere Projekte gemeinsam anfallen. Deshalb wird oft darauf verwiesen nur die wesentlichen produktspezifischen Vor- und Nachlaufkosten zu berücksichtigen. Eine Zurechnung der Vorlaufkosten wird auch dann erschwert, wenn unterschiedliche Erfolgsquoten den jeweiligen Vorlaufkosten zugerechnet werden. Bsp.: Pharmaindustrie: nur ca. 5% Erfolgsquote – nur 5 von 100 Forschungsprojekten werden tatsächlich verwirklicht. Daher müssen die Vorlaufkosten der restl. 95% über die Preispolitik berücksichtigt werden, ähnlich der Softwareindustrie.

193 Seite 192 Strategische Planung Lebenszyklusanalyse Lebenszyklusanalyse – kumulierte Kosten ex-post Betrachtung: Keine Hilfe für strategische Entscheidungen da ex post. Gibt jedoch im Nachhinein Aufschluss über den Zeitpunkt der Amortisation, über Änderungen in der Preisstruktur und über das Vorhandensein von Rationalisierungspotential. Gewonnene Informationen können für Anpassungsentscheidungen während des Lebenszyklus genutzt werden (Projektmonitoring!). ex-ante Betrachtung: Liefert Informationen für strategische Entscheidungen bezüglich der Planung von Projekten über den ganzen Lebenszyklus. Zeigt Kostensenkungsmaßnahmen durch Kostenverschiebung auf, da Kosten in einer Lebenszyklusphase Auswirkungen auf Kosten in späteren Phasen haben

194 Seite 193 Strategische Planung Lebenszyklusanalyse Verschiebung von Kosten zwischen den Lebenszyklusphasen: Verschiebung von Produktions- & Vertriebskosten zu Vorlaufkosten Durch eine Erhöhung der Kosten in den Phasen vor der Produkteinführung kann eine weit stärkere Kostensenkung in der späteren Produktion und im Vertrieb erzielt werden. Faustregel: (+)1: (-)10, ein Euro mehr in einer frühen Phase bringt eine Kosteneinsparung von 10 Euro. Überlegenes Design führt zu Verringerung der Produktionskosten (kürzere Produktionszeit), zu höherer Qualität oder Flexibilität. Verschiebung von Kosten im Konsumentenzyklus zum Produktionszyklus Differenzierung: Schaffen von Zusatznutzen für den Konsumenten – entweder über Steigerung der Leistung, oder durch Senkung der Nutzungskosten f.d. Kunden. Die Mehrkosten durch höhere Produktentwicklungskosten können i.d.R. durch höhere Preise mehr als wettgemacht werden. Dabei werden die externen Effekte (Nutzenzuwachs f.d. Kunden) durch eine Preisprämie quasi internalisiert.

195 Seite 194 Strategische Planung Kostenerfahrungskurve Stückkosten log 1,00 0,80 0,64 0,51 log kumulierte Produktionsmengen Gesetzmäßigkeit: Mit jeder Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Produktionsmengen gehen die auf die Wertschöpfung bezogenen realen Stückkosten eines Produkts potentiell um % zurück. (Bruce Henderson) 80 % Erfahrungskurve (d.h. die Stückkosten fallen mit jeder Verdoppelung der Ausbringungsmenge auf 80 % des jeweiligen Ausgangswertes)

196 Seite 195 Strategische Planung Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio der Boston Consulting Group (BCG) hoch niedrighoch Position halten- Ernten- Selektiv vorgehen -Fördern- Investieren- Liquidieren- Desinvestieren- Relativer Marktanteil Markt- wachstum ?Stars UnderdogsCash cows

197 Seite 196 Dimensionen Marktwachstum - Umweltdimension relativer Marktanteil - Unternehmensdimension Abhängige Variable Cash flow, Rendite Wesentliche Merkmale Theoretische Fundierung durch Erfahrungskurve und Produktlebenszyklus Cash flow-Erzeugung hängt vom relativen Marktanteil ab. Cash flow-Verbrauch hängt vom Marktwachstum ab Strenge Eindimensionalität der Achsen Strategische Planung Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio der Boston Consulting Group (BCG)

198 Seite 197 Strategische Planung Wettbewerbsvorteil... stellt eine im Vergleich zum Wettbewerb überlegene Leistung dar, die drei Kriterien erfüllen muß: wichtig d. h. sie muß ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betreffen wahrgenommen d. h. der Vorteil muß vom Kunden tatsächlich wahrgenommen werden dauerhaft d. h. der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht schnell einholbar sein

199 Seite 198 Strategische Planung Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter Konzentration Kostenführerschaft Differenzierung KostenpositionErlösposition Künftige Erfolgsposition cost focus differentiation focus Branchenweit Marktsegment Wettbewerbsvorteile über den niedrigen Preis Wettbewerbsvorteile über den höheren Zusatznutzen

200 Seite 199 Strategische Planung Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter

201 Operative Planung Die operative Planung hat die Aufgabe, die Übersetzung und Konkretisierung der Strategien in operative Maßnahmen und Entscheidungen durchzuführen. Aus den langfristigen Strategien werden zu diesem Zweck mittel- und kurzfristige Funktionsbereichs- und Jahrespläne entwickelt und in Form von Budgets quantifiziert. Ergebnis der operativen Planung sind eine Planbilanz und eine Planerfolgsrechnung.

202 Operative Planung Teilpläne Funktionsbereichsbezogene Teilpläne Absatz- oder Vertriebsplan Produktionsplan Beschaffungsplan Forschungs- und Entwicklungsplan Sonstige funktionale Pläne z.B. Verwaltungsplan Funktionsbereichsübergreifende Teilpläne Finanzplan Investitionsplan Betriebs-Ergebnisplan

203 Seite 202 Operative Planung Teilpläne Absatzplan Welche Produkte sollen in welchen Mengen verkauft werden? Produktionsprogrammplan Welche Produkte sollen in welchen Mengen hergestellt werden? Welche Fertigungskapazitäten sind dafür notwendig? Erfolgsplan Wie verhalten sich die Erlöse aus dem Absatzplan zu den Kosten aller übrigen Teilpläne? (= Abschätzung des voraussichtlichen Betriebsergebnisses) Personalplan Welche und wie- viele Mitarbeiter sind notwendig? Investitionsplan Welche Betriebsmittel sind zur Produktion notwendig? Beschaffungsplan Welche und wieviele Werkstoffe müssen eingekauft werden?

204 Seite 203 Operative Planung Netzplantechnik Vorgehensweise bei der NPT-Anwendung: Strukturplanung => Erstellung eines Netzplans Zeitplanung => Ermittlung frühester und spätester Anfangs- und Endzeitpunkte der einzelnen Vorgänge (bzw. früheste und späteste Eintrittszeitpunkte der Ereignisse) und Bestimmung der Pufferzeiten und kürzesten Wege. Kostenplanung Kapazitätsplanung => Planung der Kapazitätsauslastung unter Berücksichtigung vorhandener Kapazitäten und Pufferzeiten Zunächst wird die NPT zur Darstellung allgemeiner Abläufe betrachtet. Besondere Bedeutung kommt der NPT insbesondere für das Projektmanagement zu.

205 Seite 204 Operative Planung Netzplantechnik FAZ Frühester Anfangszeitpunkt SAZSpätester Anfangszeitpunkt FEZFrühester Endzeitpunkt SEZSpätester Endzeitpunkt Vorgang 1 Vorgang 2 Vorgang 3 Vorgang 4 FAZ FEZ SAZ SEZ FP Freier Puffer GP Gesamte Pufferzeit BeginnEnde

206 Seite 205 Operative Planung Netzplantechnik, PERT Program Evaluation and Review Technique (PERT) Knoten = Ereignisse (= Ergebnisse aus Vorgängen) Pfeile = Ordnungsbeziehungen und Dauern zwischen Ereignissen Knoten-Nr. Ereignis oD/rD/pD mD qAnnahme: Gesamtdauer ist normalverteilt qSchätzung von jeweils drei Zeiten pro Vorgang m Optimistische Dauer: oD m Pessimistische Dauer: pD m Realistische Dauer: rD qErwartete mittlere Dauer: m mD = (oD + 4*rD + pD) / 6

207 Seite 206 Operative Planung Netzplantechnik, PERT Verbinde alle Ereignisse mit den logischen Vorgängen Suche vom Ursprung beginnend den kürzesten Weg und trage jeweils den frühesten Anfangszeitpunkt ein. Münden mehrere Kanten in einen Knoten, dann kontrolliere, welche Kante den späteren (!) Anfangszeitpunkt erfordert. Danach beginne vom Ende und prüfe, welche Knoten auch später begonnen werden können, ohne dass sich die Gesamtzeit verlängert, d.h. suche die Pufferzeiten. Trage diese mögliche Differenz als spätesten Anfangszeitpunkt ein. Münden mehrere Kanten in einen Knoten, ist wieder zu kontrollieren, ob alle Kanten die Pufferzeit erlauben. Markiere abschließend den kritischen Pfad. Das ist der Weg, entlang dem keine Pufferzeiten liegen.

208 Seite 207 Operative Planung Netzplantechnik, PERT Material bestellt 1 33 Projektstart Material- und Lohnkosten berechnet Arbeitspläne aufgestellt 2 56 Material angeliefert und Arbeitskräfte eingewiesen 4 10 Projektziel 1 16

209 Seite 208 Beispiel 3 Erstellen Sie für das nebenstehende Planungsproblem einen Netzplan und eruieren Sie den kritischen Weg sowie die kürzeste Dauer. VorgangBez.DauerVorgänger Küche ausräumenA1- Küche sanierenB4A Küche reinigenC1B Küche einräumenD1C Schlafzimmer ausräumenE1- Schlafzimmer sanierenF4B, E Schlafzimmer reinigenG1F Schlafzimmer einräumenH1G Wohnzimmer ausräumenI1D Wohnzimmer sanierenJ4F, I Wohnzimmer reinigenK1J Wohnzimmer einräumenL1K

210 Seite 209 Lösung 3 Start Ende 15 A0A0 E0E0 B1B1 C 5 6 D 6 7 F 5 9 I 7 8 J9J9 G 9 13 H K 13 L Frühestens möglich Spätestens nötig

211 Kontrolle Unter Kontrolle wird ein systematischer Prozess verstanden, in dem eine zu prüfende Größe durch Vergleich mit einer Maßstabs- oder Normgröße beurteilt wird. Funktionen der Kontrolle: Aufdeckungsfunktion Erklärungsfunktion Koordinationsfunktion Motivationsfunktion

212 Kontrollphasen Aufstellung von Leistungs- standards (Soll) Messen der tatsächlichen Leistung (Ist) Soll-Ist-Vergleich und Feststellung von Abweichungsursachen Treffen von Steuerungs- entscheidungen (Maßnahmen) Revision der Leistungsstandards eventuell auch Revision der Pläne Verfahrensrevision

213 Kontrollformen Kontrollursachen Kontrollformen RealisationsfehlerPlanungsfehler RealisationskontrolleMetakontrollePrämissenkontrolle Fehlerhafte Situationsbe- schreibung Fehlerhafte Durchführung des Planungs- verfahrens Ergebnis - Mengen - Zeiten - Werte - Qualitäten Prozess (Verfahren)

214 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz XI. Entscheidungstheorie S

215 Seite 214 Entscheidungstheorie Deskriptive Entscheidungstheorie Normative (präskriptive) Entscheidungstheorie Unterstellt den homo oeconomicus Entscheidungsträger orientiert sich an den Maximen des rationalen Handelns Beschreibt, wie Entscheidungen in der Wirklichkeit Getroffen werden

216 Seite 215 Das Wesen eines Entscheidungsproblems Elemente eines Entscheidungsproblems Alternativen Vorgehensweisen zur Erreichung eines Ziels, voneinander unabhängig Handlungsmöglichkeiten des Entscheidungsträgers Umweltzustände Real (mögliche) Sachverhalte, nicht beeinflussbare Daten Ziele Aussagen über erwünschte Zustände, die als Ergebnis von Entscheidungen eintreten sollen Umsatzsteigerung Gewinnsteigerung Marktanteilsausweitung etc.

217 Seite 216 Ergebnismatrix Die Ergebnismatrix gibt für jeden möglichen Umweltsituation s an, welches Ergebnis e eintritt, wenn die Alternative a gewählt wurde. Eine Erweiterung um die Ziele z ist möglich. z1z1 z2z2 z3z3 s1s1 s2s2 s3s3 s1s1 s2s2 s3s3 s1s1 s2s2 s3s3 a1a1 e a2a2 e a3a3 e

218 Seite 217 Wir unterscheiden nach dem Grad der Informiertheit Entscheidungen Unter Sicherheit Für jede Aktion steht der Realisationsgrad für alle Zielgröße eindeutig fest. (Vollkommene Information) Unter Risiko Dem Entscheidungsträger sind wenigstens objektive oder subjektive Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten möglicher Umweltzustände bekannt. Unter Unsicherheit Dem Entscheidungsträger sind die Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten der relevanten Umweltzustände unbekannt.

219 Seite 218 Einteilung von Entscheidungssituationen

220 Seite 219 Entscheidungen unter Sicherheit Werden allgemein durch Optimierungskalküle gelöst Lineare Programmierung (Simplex-Verfahren)... Hauptschwierigkeit: Mehrfache Ziele Gewichtung der einzelnen Ziele Lexikographische Ordnung...

221 Seite 220 Maximin-Kriterium Maximiere die Zeilenminima s1s1 s2s2 s3s3 Minima a1a a2a a3a Kritik Berücksichtigt nicht alle Informationen Unterstellt extreme Risikoscheu (Wer nach der Maximin-Regel handelt, wird nicht Unternehmer.) Liefert manchmal unakzeptable Ergebnisse Entscheidungskriterien bei Unsicherheit

222 Seite 221 s1s1 s2s2 Minima a1a a2a2 29 Maximum Viele Entscheidungsträger würden aber a 1 bevorzugen

223 Seite 222 Maximax-Kriterium Maximiere die Zeilenmaxima s1s1 s2s2 s3s3 Maxima a1a a2a a3a Kritik Berücksichtigt nicht alle Informationen Unterstellt extreme Risikofreude Liefert manchmal unakzeptable Ergebnisse

224 Seite 223 s1s1 s2s2 Maxima a1a a2a2 29 Maximum Viele Entscheidungsträger würden aber wegen des großen möglichen Verlustes von 1000 GE a 2 bevorzugen

225 Seite 224 Hurwicz-Kriterium Festlegung eines Optimismus- ( ) und Pessimismus-Parameters (1- ) Gewichte das höchste Ergebnis mit,das niedrigste mit 1- Maximiere die Summe aus den gewichteten Ergebnissen s1s1 s2s2 s3s3 a1a a2a ,5 a3a ,5 zB: = 0,3

226 Seite 225 Interpretation des Optimismus-Parameters > 0,5: Entscheidungsträger ist risikofreudig = 0,5: Entscheidungsträger ist risikoneutral < 0,5: Entscheidungsträger ist risikoscheu Kritik: Berücksichtigt nicht alle Informationen, aber immerhin wird mehr als ein Ergebnis berücksichtigt

227 Seite 226 Minimax-Regret-Kriterium (Savage-Niehans-Kriterium) Wähle diejenige Alternative, bei der die maximale Enttäuschung minimal ist s1s1 s2s2 s3s3 a1a a2a a3a Minimum s1s1 s2s2 s3s3 Maxima a1a a2a a3a Regret= Spaltenmaximum - Wert

228 Seite 227 Laplace-Kriterium Gleichwahrscheinliche Umweltzustände Entscheidung bei Unsicherheit umgewandelt in Entscheidung bei Risiko s1s1 s2s2 s3s3 MEW a1a a2a a3a ,67 Maximum Kritik Berücksichtigt nicht alle Informationen Unterstellt Risikoneutralität Sehr riskant bei einmaligen Entscheidungen MEW (Monetärer Erwartungswert) = e ij p j P j = 0.333…

229 Seite 228 s1s1 s2s2 MEW a1a a2a Maximum Nur bei einer großen Anzahl von Wiederholungen wäre a 1 die bessere Alternative Viele Entscheidungsträger würden aber bei einer einmaligen Entscheidung a 2 bevorzugen, da sie weniger riskant ist P j = 0.5 MEW 1 = 0.5 * * (-5000) = 5000 MEW 2 = 0.5 * * 4000 = 4500

230 Seite 229 Entscheidungskriterien bei Risiko Das -Kriterium (Erwartungswert-Kriterium, Bayes-Kriterium) Maximiere den Erwartungswert s1s1 s2s2 s3s3 MEW a1a a2a ,25 a3a ,25 Maximum Kritik: Sehr riskant bei einmaligen Entscheidungen Erweiterung möglich durch Berücksichtigung der Streuung (Varianz) der Ergebnisse pjpj

231 Seite 230 Das - -Kriterium Maximiere Mischung aus Erwartungswert und Varianz s1s1 s2s2 s3s3 MEW Arithm. Mittel Streuung a1a ,7 a2a ,25115,76 a3a ,2511,678,93 pjpj Gewichtung von MEW und Streuung nach Präferenz des Entscheidungsträgers. P= +k

232 Seite 231 Spieltheorie Einführung Gegenstand der Spieltheorie ist die Analyse von strategischen Entscheidungen – Situationen, in denen a) jeder Entscheidungsträger mehrere Handlungsalternativen (Strategien) hat; b) das Ergebnis von den Entscheidungen mehrerer Entscheidungsträger abhängt; c) jeder Entscheidungsträger sich dieser Interdependenz bewusst ist; d) jeder Entscheidungsträger davon ausgeht, dass alle anderen sich ebenfalls der Interdependenz bewusst sind, d.h. a), b) und c) berücksichtigen.

233 Seite 232 Spieltheorie Das Gefangenen-Dilemma Zwei Gefangene, die eines Verbrechens verdächtigt werden, stehen vor der Alternative, das Verbrechen zu gestehen oder zu leugnen. Beide müssen ihre Aussage unabhängig voneinander machen. Wenn ein Gefangener das gemeinsame Verbrechen gesteht, der andere aber nicht, kommt der geständige als Kronzeuge frei, der andere aber für 10 Jahre ins Gefängnis. Wenn beide gestehen, kommen beide für 5 Jahre ins Gefängnis. Wenn keiner gesteht, werden beide aufgrund von Indizien zu einem Jahr Haft verurteilt.

234 Seite 233 Spieltheorie Normalform Mr. X GestehenNicht gestehen Mr. YGestehen 5 Jahre 10 Jahre frei Nicht gestehen frei 10 Jahre 1 Jahr

235 Seite 234 Spieltheorie Lösung Im Gefangenendilemma ist Gestehen eine dominante Strategie. D.h. unabhängig von der Handlung des anderen führt es zum bestmöglichen Ergebnis 5 statt 10 Jahre, falls der andere gesteht bzw. frei statt 1 Jahr, falls der andere leugnet. Wenn beide diese Strategie verfolgen, ergibt sich ein Nash-Gleichgewicht: Kein Spieler hat mehr einen Anreiz, von seiner Strategie abzuweichen. Für beide zusammen wäre aber die optimale Strategie Leugnen.

236 Seite 235 Spieltheorie Lösung Mr. X GestehenNicht gestehen Mr. YGestehen 5 Jahre 10 Jahre frei Nicht gestehen frei 10 Jahre 1 Jahr unterstrichen: Nash-Gleichgewicht (individuell rational) kursiv: kollektiv rational

237 Seite 236 Spieltheorie Gleichgewichtskonzepte Gleichgewicht: Empfohlene Strategienkombination (mit Strategieempfehlung für jeden Spieler), die sich dadurch auszeichnet, dass keiner der Spieler einen Anreiz hat, eine andere als die ihm empfohlene Strategie zu spielen, wenn er erwartet, dass alle anderen Spieler sich an ihren Teil der Strategieempfehlung halten.

238 Seite 237 Spieltheorie Nash-Gleichgewicht Im Spiel ist eine Strategiekombination ein Nash- Gleichgewicht, wenn jeder Spieler i mit der Strategiewahl s i * seine Auszahlung maximiert, gegeben die optimalen Strategien s -i * aller anderen Spieler (d.h. s i * ist eine beste Antwort auf die optimalen Strategien der anderen Spieler). Es muss daher gelten: u i (s 1 *,..., s i-1 *, s i *, s i+1 *,..., s n *) u i (s 1 *,..., s i-1 *, s i, s i+1 *,..., s n *) u i (s 1 *,..., s i-1 *, s i, s i+1 *,..., s n *)

239 Seite 238 Spieltheorie Best response Im Spiel ist eine Strategie s i eine beste Antwort für Spieler i, wenn gilt: u i (s 1,..., s i-1, s i, s i+1,..., s n ) u i (s 1,..., s i-1, s i, s i+1,..., s n ) u i (s 1,..., s i-1, s i, s i+1,..., s n ) für alle s i S i. Ein Nash-Gleichgewicht zeichnet sich dann durch wechselseitig beste Antworten aus! D.h. es gibt für keinen Spieler einen Anreiz, vom Nash-Gleichgewicht abzuweichen.

240 Seite 239 Spieltheorie Ein Spiel mit 2 Nash-Gleichgewichten (in reinen Strategien) Kampf der Geschlechter Romeo OperBoxkampf Julia Oper2, 10, 0 Boxkampf0, 01, 2 Reine Strategien bedeutet, dass eine der möglichen Handlungen mit Wahrscheinlichkeit p = 1 gewählt wird.

241 Seite 240 Spieler B Links (s 2 )Rechts (1-s 2 ) Spieler A Oben (s 1 ) Unten (1-s 1 ) Gemischte Strategie: zufällige Entscheidung über Strategien. Jeder möglichen Strategie wird eine Wahrscheinlichkeit (s i ) zugeordnet. Spieltheorie Ein Spiel ohne Nash-Gleichgewicht (in reinen Strategien) reine Strategie: Ein Spieler trifft einmal eine Entscheidung und bleibt dabei.

242 Seite 241 Spieltheorie Nash Gleichgewicht in gemischten Strategien Def.: Im 2-Personen Normalformspiel G={S 1,S 2 ;u 1,u 2 } sind die gemischen Strategien (p 1 *,p 2 *) ein Nash Gleichgewicht, wenn die gemischen Strategien der beiden Spieler best response auf die gemischte Strategie des jeweils anderen Spielers sind. Nash Gleichgewicht in gemischten Strategien ist allgemeiner als Nash Gleichgewicht in reinen Strategien, weil reine Strategien immer nur ein Grenzfall von gemischen Strategien sind (mit der Wahrscheinlichkeit von 1 für eine Strategie). John NASH wies 1950 nach, dass in jedem Spiel mindestens ein Gleichgewicht in gemischten Strategien vorhanden ist.

243 Seite 242 Spieltheorie Relevanz Nash-Gleichgewichte werden in fast allen mikroökonomischen Modellen benötigt. Sie sind mittlerweile ein Standard-Tool zur Analyse von interaktiven Situationen in der BWL, VWL, Politikwissenschaft und sogar in naturwissenschaftlichen Publikationen. Aufbauend auf Nash (1950) und einige Vorabeiten v.a. in der Entscheidungstheorie (von Neumann und Morgenstern) entstand eine ganze Disziplin mit riesigem Anwendungspotential (z.B. evolutionäre Spieltheorie)

244 Seite 243 Fuzzy Logic Ansätze für Managemententscheidungen Ausgangspunkt: klassische Menge Ansammlung von Elementen mit bestimmten spezifizierten Charakteristika Eigenschaft eines Elements ist das Enthaltensein in der Menge Verallgemeinerung: Fuzzy Menge Ansammlung von Elementen, die bestimmte Eigenschaften mit unterschiedlichen (!) Grad erfüllen. A={x, (x) | x U, (x) [0,1] } A... Fuzzy Menge U... Universum der möglichen Elemente.. Mitgliedsfunktion (membership function), die angibt, zu welchem Grad Element x (aus U) zu A gehört.

245 Seite 244 Fuzzy Logic Beispiele für fuzzy Mengen: Hohe Geschwindigkeit

246 Seite 245 Fuzzy Logic Beispiele für fuzzy Mengen: jugendlich

247 Seite 246 Fuzzy Logic Notation und Darstellungsformen Enumeration: A = {(x 1, A (x 1 )), (x 2, A (x 2 )),..., (x n, A (x n )) } LR-Darstellung (für spezielle Formen) Referenzfunktionen für linke und rechte Seite einer Menge. Beispiel: trianguläre und trapezoide Fuzzy-Zahlen – Niveaumengen sind scharfe Mengen, stellen horizontalen Schnitt durch die Fuzzy-Menge an bestimmter Höhe dar. A = {x | A (x) } mit [0,1] Für = 0 erhalten wir die Stütze (support) der Fuzzy-Menge. Es gilt: Jede Fuzzy-Menge kann durch ihre Niveaumengen dargestellt werden: 1 2 A 2 A 1 für alle 1, 2 [0,1]

248 Seite 247 Fuzzy Logic Gewinnung einer Fuzzy Menge aus Alpha-Niveau-Mengen

249 Seite 248 Fuzzy Logic Trianguläre Fuzzy-Zahl ist Maximum a ist linke Spannweite b ist rechte Spannweite

250 Seite 249 Fuzzy Logic Trapezoide Fuzzy-Zahl ist Beginn und ist Ende des Maximums a ist linke Spannweite b ist rechte Spannweite

251 Seite 250 Fuzzy Logic Weitere Notationen Höhe einer Fuzzy-Menge = größter Mitgliedsgradwert Eine Fuzzy-Menge heißt normalisiert, wenn h(A)=1. Jede Fuzzy-Menge kann durch entsprechende Multiplikation normalisiert werden. Konzentration: Potenzierungen liefern verkleinerte Werte (d.h. es wird schärfer) Dilatation: Wurzelziehen liefert vergrößerte Werte (d.h. es wird schwammiger)

252 Seite 251 Fuzzy Logic Einige Begriffe im Beispiel

253 Seite 252 Fuzzy Logic Elementare Operationen Beachte die Parallelität zur herkömmlichen Mengenalgebra! Durchschnitt zweier Fuzzy-Mengen (jeweils selbe Grundmenge!)

254 Seite 253 Fuzzy Logic Elementare Operationen Vereinigung zweier Fuzzy-Mengen

255 Seite 254 Fuzzy Logic Elementare Operationen Komplement einer Fuzzy-Menge A C(A)

256 Seite 255 Fuzzy Logic Fuzzy Decision Making Gegeben seien ein Ziel (goal) G sowie Nebenbedingungen (constraints) C, die jeweils als Fuzzy-Mengen mit entsprechender Mitgliedsgradfunktion modelliert sind. Einfachste Lösung eines Fuzzy-Decision- Problems: Die Entscheidung (decision) D wird (als Fuzzy Menge) durch den Durchschnitt von Ziel und Nebenbedingung angegeben. D = G C = { (x, D (x) | x [d 1,d 2 ], D (x) [0, h 1] }

257 Seite 256 Fuzzy Logic Fuzzy Decision Making Die Fuzzy-Menge D gibt dann an, wie stark verschiedene Alternativen aus [d 1,d 2 ] zur Entscheidungslösung gehören. Nun muss D defuzzifiziert werden, um zu einem eindeutigen Ergebnis zu kommen. Dazu wählt man den Wert x aus D mit dem höchsten Mitgliedsgrad.

258 Seite 257 Fuzzy Logic Fuzzy Location Allocation Als Grundmenge seien die vier möglichen Standorte A, B, C und D gegeben. Es wurden drei Zielkategorien bewertet: Nähe zum Kundenmarkt als Fuzzy Menge X Nähe zu Lieferanten als Fuzzy Menge Y Verfügbarkeit von Personal als Fuzzy Menge Z Diese Mengen sind wie folgt definiert: X={(A,0.9), (B,0.7), (C,0.4), (D,0.2)} Y={(A,0.3), (B,0.8), (C,0.6), (D,0.4)} Z={(A,0.5), (B,0.4), (C,0.7), (D,0.9)}

259 Seite 258 Fuzzy Logic Fuzzy Location Allocation Beim Vorgehen nach der Durchschnittsmethode zeigt sich, dass die Orte folgende Mitgliedsgradwerte in der Entscheidungsmenge hätten: A 0.3 B 0.4 C 0.4 D 0.2 B und C wären gleich gut anzusehen.

260 Seite 259 Fuzzy Logic Fuzzy Location Allocation Anstatt des Durchschnittsoperators können jedoch auch andere Operatoren eingesetzt werden, welche eine bessere Gewichtung erlauben, bspw. die algebraische t- Norm alg t (x,y)=x*y. Werte einer t-Norm sind immer strikt kleiner als das Ergebnis des min-Operators. Es gibt verschiedene t-Normen. Zur genaueren Analyse der Standortentscheidungen könnten die Ergebnisse anderer Operatoren verglichen werden. Analog gibt es sog. s-Normen, die anstelle des max- Operators für die Vereinigung verwendet werden können und deren Ergebnis jeweils strikt größer ist als das des max-Operators. Um den Bereich zwischen min und max zu erreichen, wurden sog. Kompensatorische und parametrisierte Operatoren entwickelt.

261 Seite 260 Fuzzy Logic Fuzzy Location Allocation Mit Hilfe der algebraischen t-Norm erhalten wir für unsere Standorte folgende Werte: A B C D Nun ist Ort B eindeutig als am besten geeignet identifiziert. Grundsätzlich ist der Ansatz also ähnlich der Nutzwertanalyse. Lediglich kann durch Einsatz verschiedener Operatoren auf die Gewichtung der Faktoren untereinander Einfluss genommen werden.

262 Seite 261 Fuzzy Logic Fuzzy Location Allocation, Nochmals zur Nutzwertanalyse

263 Seite 262 Fuzzy Logic Fuzzy Pricing Models for New Products Pricing Model mit 3 Regeln R1 = Das Produkt sollte einen niedrigen Preis haben. R2 = Das Preis sollte in etwa dem doppelten der Produktionskosten entsprechen. R3 = Der Preis sollte nahe dem Preis der Mitbewerber liegen. Beschreibung der linguistischen Variablen als Fuzzy-Zahlen:

264 Seite 263 Fuzzy Logic Fuzzy Pricing Models for New Products

265 Seite 264 Fuzzy Logic Fuzzy Pricing Models for New Products Veränderungsmöglichkeiten: z.B. R1=SEHR niedriger Preis gewünscht x max =26

266 Seite 265 Beispiel 4 Ein Entscheidungsträger hat zwischen folgenden Alternativen zu wählen. Welche Empfehlung würden Sie nach Maximin, Maximax, Savage- Niehans bzw. Laplace geben? Wie sieht Ihre Empfehlung nach Hurwicz aus, wenn Sie von Risikoneutralität ausgehen? Berechnen Sie die korrekte Präferenz nach für k = -1, k = 0,5 sowie k = 1. z1z1 z2z2 z3z3 z4z4 z5z5 z6z6 a1a a2a a3a a4a a5a

267 Seite 266 Lösung 4 MaximinMaximaxLaplaceHurwicz ,5 -761,5-0, Regret Matrix für k = -1für k = 0,5für k = 1 2,556,227,45 -18,301,658,30 -19,099,5419,09 -3,143,826,14 -5,0111,5017,01

268 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz XII. Mitarbeiterführung S , ,

269 Seite 268 Aspekte des Führungsbegriffs

270 Seite 269 Aspekte des Führungsbegriffs F ü hrung als Institution: Gesamtheit der leitenden Instanzen, d. h. alle F ü hrungskr ä fte mit Entscheidungs- und Anordnungskompetenz. Nach der hierarchischen Stellung sind zu unterscheiden: obere F ü hrungsebene (Top-Management) mittlere F ü hrungsebene (Middle-Management) untere F ü hrungsebene (Lower-Management) F ü hrung als Funktion: Gesamtheit der Aufgaben, die zur Lenkung eines Unternehmens notwendig sind und nicht reine Ausf ü hrungst ä tigkeiten darstellen. F ü hrung als Prozess: Gesamtheit der Schritte zur Probleml ö sung (Entscheidungsprozess). F ü hrung ist ein Prozess der Willensbildung und -durchsetzung gegen ü ber anderen Personen und des Tragens der damit verbundenen Verantwortung.

271 Führung Führung ist die Beeinflussung von Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen. Führung gibt Ziele vor Führung ist richtungsweisend Führung koordiniert Führung repräsentiert Führung informiert und motiviert Führung ist in der Regel nicht delegierbar

272 Theorien X und Y von Douglas McGregor Theorie X Theorie Y Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor Arbeit und versucht, sie so weit wie möglich zu vermeiden. Deshalb müssen die meisten Menschen kontrolliert, geführt und mit Strafandrohungen gezwungen werden, einen Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten. Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung. Einfallsreichtum und Kreativität sind weitverbreitete Eigenschaften in der arbeitenden Bevölkerung; sie werden jedoch in industriellen Organisationen kaum aktiviert. Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung. Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe Kontrollen unnötig; er wird Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln. Der Mensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit, im Gegenteil, Arbeit kann eine wichtige Quelle der Zufriedenheit sein. Der Mensch möchte gerne geführt werden, er möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit. erfordern gegensätzliche Führungsstile erfordern gegensätzliche Führungsstile

273 Seite 272 Ebenen der Mitarbeiterführung Grad der Aufgabenorientierung: wie stark bringt sich die Führungskraft in den Prozess der Bearbeitung und Lösung der fachlich-sachlichen Aufgaben ihrer Mitarbeiter ein. (lediglich grobe Ziele oder alle Aktivitäten im Detail) Je qualifizierter der Mitarbeiter für seine jeweils zu erledigenden Aufgaben ist, umso geringer sollte die Aufgabenorientierung der Führungskraft ausfallen. Grad der Mitarbeiterorientierung: Einstellung der Führungskraft zu ihren Mitarbeiter als Menschen. (für persönliche Sorgen und Nöte ansprechbar?) Hohe Mitarbeiterorientierung schadet nie und keinem. Sie wirkt sich positiv auf das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aus. (praktische Grenzen)

274 Führungsstile autoritärpatriarchalischberatenddemokratischpartizipativkooperativ Autoritärer Führungsstil Demokratischer Führungsstil Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Entscheidungsspielraum der Gruppe

275 Seite 274 Führungsstilvarianten Autoritäre Führung starke Lenkung, Geringschätzung der Mitarbeiter. "Traditioneller" sehr verbreitet, in mittelständischen Betrieben und Familienbetrieben. Demokratische Führung hohe Schätzung der Mitarbeiter, wenig Lenkung/Führung. Führender als Initiator und Aktivator, Gruppenmitglieder aktiv an Willensbildung beteiligt. gemeinsam getroffene Entscheidung Patriarchalischer Führungsstil Vorgesetzter entscheidet, aber bestrebt, die Untergebenen von seinen Entscheidungen zu überzeugen bevor er sie anordnet. Beratender Führungsstil Vorgesetzter entscheidet, er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um durch geeignete Antworten Akzeptanz zu erzeugen.

276 Seite 275 Führungsstilvarianten Kooperativer Führungsstil Vorgesetzter informiert seine Untergebenen über seine beabsichtigten Entscheidungen, die Untergebenen haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft Partizipativer Führungsstil Die Gruppe entwickelt Vorschläge, aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen. Anschließend entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte Lösung. Laissez - faire – Führung Geringschätzung des Mitarbeiters, wenig Lenkung/Führung. Hier wird nicht geführt. Gegenüber manchen Mitarbeitern zu beobachten, wenn viele Konflikte auftreten, die nicht bearbeitet werden. Resignation zu beobachten.

277 Seite 276 Personalmanagement Personalmanagement umfasst die Bereiche: Personalbedarfsplanung Personalbeschaffung Personalmotivation und -honorierung Personalentwicklung Personalfreistellung

278 Personalmanagement Personal- wirtschaft Personalbedarfs- ermittlung Personalfreisetzung Personalentwicklung Personaleinsatz Personalbeschaffung Personal- informations- wirtschaft Personalführung Personalentlohnung

279 Seite 278 Personalmanagement Personalbedarfsplanung stellt im Rahmen einer Bedarfsermittlung die Unter- oder Überdeckung nach Anzahl (quantitativ) und Art (qualitativ) fest. Personalbeschaffung hat die Aufgabe bei einer festgestellten Unterdeckung den Personalstand nach Anzahl, Art, Zeitpunkt und Dauer, sowie nach Einsatzort diese Unterdeckung auszugleichen. Personalmotivation & -honorierung versucht mit monetären und nichtmonetären Mitteln den Arbeitskräften eine Anreiz zu hoher Leistung zu bieten. Dabei wird auch auf soziologische und psychologische Erkenntnisse zurückgegriffen (McGregors Theory X & Theory Y, Bedürfnispyramide nach Maslow, etc.)

280 Seite 279 Personalmanagement Personalbeschaffung Personalbestand < Personalbedarf Personalbeschaffung Externe BeschaffungInterne Beschaffung Zeitungsinserate Arbeitsmarktservice Universitäts-Recruiting Personalberater Eigenbewerbungen Bewerberauswahl Formale Kriterien Fragebogen Testverfahren Interviews Assessment Center Durchführung der Beschaffung Einstellung Kontrolle des Beschaffungserfolges - quantitativ - qualitativ

281 Seite 280 Personalmanagement Personaleinsatz Zuordnung des Personals zu Aufgaben qualitativörtlichzeitlichquantitativ unter Beachtung von ZeitErgonomieNeigungEignung

282 Seite 281 Personalmanagement Personalentlohnung Arbeitslohn ZeitlohnLeistungslohn Ergebnis- beteiligung Betriebliche Sozialleistungen AkkordlohnPrämienlohn GeldakkordZeitakkord

283 Seite 282 Personalmanagement Personalentwicklung hat die Aufgabe, die Fähigkeiten der Mitarbeiter in der Weise zu fördern, dass sie ihre gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben bewältigen können und ihre Qualifikation den gestellten Anforderungen entspricht und sich weiterentwickelt. Personalfreisetzung ist mit der Aufgabe betraut, personelle Überkapazitäten durch Änderung und/oder Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse abzubauen.

284 Seite 283 Management-by-... Alle Management-Prinzipien wollen die Unternehmensleitung erfolgreich gestalten. Es bestehen drei Aufgaben: Erzielung höchster Leistungsfähigkeit Ausschöpfung aller potentiellen Möglichkeiten (erkennen & nutzen) Laufende Anpassung an zukünftige Entwicklungen Zur Erreichung dieser Ziele gibt es drei Grundkonzepte: Delegation von Entscheidungen und Verantwortung Definition und Vorgabe operabler Ziele, mit denen sich die Mitarbeiter identifizieren können Leistungskontrollen auf allen Funktionsbereichen in allen Ebenen

285 Seite 284 Management by Objectives (MbO) Führung nach deutlich abgegrenzten, operationsnahen Zielen Ziel Entlastung der Vorgesetzten, da sie bei der Zielerreichung als solches nicht mehr beteiligt sein sollen; Freiheit bei der Art der Zielerreichung durch die Mitarbeiter. Dadurch hohe Identifikation und Kreativität: partnerschaftliche Zusammenarbeit der Mitarbeiter wird gefördert. Methode Vorgesetzte und Mitarbeiter arbeiten gemeinsam ein geschlossenes Zielsystem aus. Die Teilziele, die Ziele der Mitarbeiter sind, werden so miteinander verknüpft, dass die Mitarbeiter, wenn sie eigene Ziele erreichen, gleichzeitig einen Beitrag zur Erreichung des obersten Zieles leisten.

286 Seite 285 Management by Objectives (MbO) Anforderungen an das Unternehmen Geschlossene Zielkonzeption Ständige Zielüberprüfung Festlegung des Entscheidungsspielraumes Aufbau eines Kontrollsystems Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter muss hoch sein Probleme Zielkonflikte sind leicht möglich Ungenaue Zielformulierung führt zu Konflikten

287 Seite 286 Management by Delegation (MbD) Führung durch Aufgabendelegation "Harzburger Modell" Ziel Entlastung der Vorgesetzten von Routineaufgaben durch Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungen auf die Mitarbeiter. Dadurch Verantwortungssteigerung bei den einzelnen; Initiative und Einsatzfreude werden gehoben. Methode Übertragung klar abgegrenzter Aufgabenbereiche mit Kompetenz und Verantwortung seitens der Vorgesetzten an nachgeordnete Mitarbeiter - dezentrale Entscheidungsfindung.

288 Seite 287 Management by Delegation (MbD) Anforderungen an das Unternehmen Stellenbeschreibung mit klar abgegrenzten Delegations- und Entscheidungsbereichen. Leistungsfähiges Informationssystem Funktionierendes Dienstaufsichtssystem Bereitschaft aller Vorgesetzten zur Delegation Bereitschaft zum kooperativen Führungsstil Qualifizierte Mitarbeiter Probleme Probleme liegen vorwiegend beim Menschen selbst (Es wird in delegierte Aufgaben "hineinentschieden") Überorganisation durch sehr detaillierte Stellenbeschreibungen Dadurch Unflexibilität des Organisationssystems

289 Seite 288 Management by Exception (MbE) Führung durch Eingriff im Ausnahmefall Ziel Entlastung der Vorgesetzten von Routineaufgaben bei gleichzeitiger Delegation von Entscheidungen und Verantwortung auf die jeweils nachfolgende Ebenen. Dadurch starke Motivation und Leistungswillen bei Mitarbeitern. Methode Die Betriebsführung beschränkt ihre Entscheidungen auf außergewöhnliche Fälle. Sie greift in den Aufgabenbereich einer Führungskraft nur ein, wenn Abweichungen von den angestrebten Zielen eintreten oder in besonderen Fällen wichtige Entscheidungen getroffen werden müssen. Es wird vorausgesetzt, dass alle Routineentscheidungen an Mitarbeiter delegiert werden.

290 Seite 289 Management by Exception (MbE) Anforderungen an das Unternehmen Ein funktionierendes Planungs- und Kontrollsystem exakte Definition der Verantwortungs- und Entscheidungskompetenz Festlegung von Normen, anhand derer Abweichungen festgestellt werden können Bereitschaft aller Vorgesetzten zur Delegation Gut funktionierendes Informationssystem Probleme Eingreifen der Vorgesetzten ausschließlich bei negativem Abweichen von der Norm, dadurch Demotivation der Mitarbeiter Wo liegt der kritische Wert, der die Grundlage der außergewöhnlichen Abweichung vorgibt?

291 Seite 290 Management by Participation (MbP) Führung durch Einbeziehung der Mitarbeiter Die Betriebsleitung integriert die Mitarbeiter in die sie betreffenden Zielentscheidungen. Je stärker die Mitarbeiter an der Formulierung der Unternehmensziele mitwirken, desto höher fällt die Identifikation mit diesen Zielen aus. Als Resultat geht man von einer Leistungssteigerung aus.

292 Seite 291 Management by Results (MbR) Ergebnisorientierte Führung Betriebsführung in dezentrale Führungsorganisationen unterteilt, bei der die Ergebnisse vorgegeben, und nach Abschluss der Arbeiten gemessen und kontrolliert werden können. Die delegierten Führungsaufgaben werden über die Ergebnisse kontrolliert. (Profit-Center- Konzept)

293 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz XIII. Forschung & Entwicklung

294 Seite 293 Forschung & Entwicklung Beweggründe: Produktlebenszyklus, Konkurrenz, Veränderung der Bedürfnisse, Verbesserungspotential, Schaffen von kompetitiven Vorteilen, etc. Managementbegriffe: Innovationsmanagement, Technologiemanagement Technologiemanagement ist das wirtschaftliche Steuern aller Technologien im gesamten Unternehmen. Neben bereits bestehenden sind auch aktuelle und zukünftige Technologieentwicklungen sowie Potentiale für deren zukünftigen Einsatz zu untersuchen. Es umfasst die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle von Entscheidungen und Maßnahmen zum Auf- und Ausbau technologischer Leistungspotentiale von Unternehmen. Innovationsmanagement: richtet sich auf die Entdeckung, Entwicklung, Realisierung und Durchsetzung neuartiger Zweck-/Mittel-Kombinationen.

295 Seite 294 Forschung & Entwicklung Beweggründe Beweggründe

296 Seite 295 Forschung & Entwicklung Beweggründe Beweggründe Strategic Gap (vgl. Produktlebenszyklus) Operational Gap: Schließung der Lücke durch absatzpolitische Instrumente (Marketing) Strategic Gap: Schließung der Lücke durch neue Produkte bzw. neue Anwendungsmöglichkeiten (F&E).

297 Seite 296 Forschung & Entwicklung Arten von Technologien Arten von Technologien Basistechnologie: vorhandene Technologie, von deren Anwendung kaum noch strategische Veränderungen erwartet werden. Schlüsseltechnologie: vorhandene Technology, deren Wirksamkeit noch nicht voll zum Tragen gekommen ist und ein hohes Veränderungspotential enthält. Schrittmachertechnologie: im Entwicklungsstadium befindliche Technologie, von der einerhebliches Veränderungs- potential erwartet wird.

298 Seite 297 Forschung & Entwicklung Produkt- & Prozessinnovationen Produktinnovation & Prozessinnovation Produkt- oder Dienstleistungsinnovation: ist ein Produkt oder eine Dienstleistung, deren Komponenten entweder neu oder hinsichtlich ihrer grundlegenden Merkmale (technische Grundzüge, integrierte Software, Verwendungseigenschaften, Benutzerfreundlichkeit, Verfügbarkeit) merklich verbessert sind. Die Innovation soll neu für das betreffende Unternehmen sein, es muss sich dabei nicht notwendigerweise um eine Marktneuheit handeln. Prozess- oder Verfahrensinnovationen: sind neue oder merklich verbesserte Fertigungs-/Verfahrenstechniken sowie neue oder merklich verbesserte Verfahren zur Erbringung von Dienstleistungen und zum Vertrieb von Produkten. Das Resultat sollte sich merklich auf Produktionsniveau, Produkt-/Dienst- leistungsqualität oder Produktions- bzw. Vertriebskosten auswirken.

299 Seite 298 Innovationen Zusammenhänge Grundlagen- forschung Angewandte Forschung Vor- entwicklung Produkt- entwicklung Markt einführung TheorieTechnologie Technologie/ Technik InventionInnovation Entwicklung Technologiemanagement F&E Management Innovationsmanagement Forschung

300 Seite 299 Innovationsmodelle Push & Pull Strategien Technology Push: Demand Pull: Forschung Entwicklung Design ProduktionMarketingVertriebNachfrage Entwicklung Design ProduktionVertrieb

301 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz XIV. Produktion und Logistik S

302 Seite 301 Produktion & Logistik Umsatzentwicklung im produzierenden Bereich

303 Seite 302 Produktion & Logistik Produktion: befasst sich mit allen Themen rund um die Produktion, wie die Auswahl der Produktionsmethoden, Optimierung der Produktionsanlagen, etc. Logistik: beschäftigt sich mit den Themen der Güterbeschaffung, Güterlagerung und dem Transport. Die Logistik sorgt für die Versorgung der Produktionsstätten mit Rohstoffen, den internen Transport, der Auslieferung der Fertigprodukte/des Outputs, sowie der Organisation der Lagerung und Bestellung.

304 Seite 303 Produktion & Logistik Logistikmanagement Logistikmanagement Logistik beschäftigt sich mit den Themen der Güterbeschaffung, Güterlagerung und dem Transport. Güterbeschaffung: Beschaffungsprogramm (Beschaffungsgüterart, -qualität, Bestellmenge, Bestellzeitpunkt, etc.), Beschaffungsmarketing (Beschaffungsmarktforschung, -produktpolitik, -methodenpolitik, -konditionenpolitik, -kommunikationspolitik, etc). Güterlagerung: Lagerausstattung (Standort, Kapazität, etc.), Lagerprogramm (Mengen, Sicherheitsbestände, Güterarten, etc.), Lagerprozesse (Güterannahme, Qualitätsmanagement, Lagerverwaltung, etc.). Gütertransport: Transportmittel, -mengen, -wege, Verteilung der Transportmengen.

305 Produktion & Logistik Logistikmanagement Lagerung Überwindung von Zeitdisparitäten Lagerdurchführung Lagerplanung Lagerkontrolle Transport Überwindung von Raumdisparitäten Transportdurchführung Transportkontrolle Transportplanung Aufgaben der Logistik

306 Produktion & Logistik Logistikmanagement Kapazitätseinheiten Lager Materialfluß Informationsfluß Abnehmer Produzent Zulieferer Rohmateriallieferant Montage Vormontage Teilebearbeitung Lieferunternehmen Kunde/Markt Logistische Kette

307 Seite 306 Produktion & Logistik Transportation Simplex Method Die Transportation Simplex Method (TSM) dient dazu, Transportprobleme in einer Netzwerkstruktur zu lösen. Sie verläuft grundsätzlich in zwei Schritten: Zuerst wird eine Ausgangslösung gesucht. Dann wird mittels eines iterativen Algorithmus versucht, Verbesserungen zu finden, bis eine optimale Lösung gefunden wird. Zur besseren Übersicht wird dabei auf sog. Transportation Tableaus zurückgegriffen. Wir behandeln nur den ersten Schritt.

308 Seite 307 Produktion & Logistik Transportation Simplex Method Frankfurt Vienna Graz Prague London Rotterdam Trieste SuppliesDemands Distribution Routes Distribution Centers (Destinations) Plants (Origins) Transportation Cost/Unit

309 Seite 308 Produktion & Logistik Transportation Simplex Method Zuerst wird das Netzwerkmodell in das Transportation Tableau überführt, wobei die Transportkosten vom Ursprung zum jeweiligen Absatzpunkt in der rechten oberen Ecke eingetragen werden. Die zwölf Zellen entsprechen den zwölf Distanzbögen im Netzwerkmodell. D.h.: jede Zelle entspricht einer Route von der Quelle zur Senke. Die Summe aus Zeilen und Spalten (4*3 = 12) entspricht der Anzahl der Nebenbedingungen bei der linearen Programmierung. Im Ersten Schritt wird dann eine Ausgangslösung formuliert.

310 Seite 309 Produktion & Logistik Transportation Simplex Method Bei der Findung einer Ausgangslösung sind die Nebenbedingungen zu beachten. Die Nachfrage jeder Senke muss gedeckt sein, wobei die Kapazität der Quelle nicht überschritten werden darf. Um eine Ausgangslösung zu finden bedient man sich Heuristiken. In diesem Fall verwenden wir die sog. Minimum-Cost Method, da dies eine Heuristik ist, die einen Kompromiss, zwischen der schnellen Erstellung einer Ausgangslösung, und einer sinnvollen, dem Optimum nahen Erstellung einer Ausgangslösung darstellt. Bei der Minimum-Cost Method werden die Distanzbögen mit den niedrigsten Kosten mit möglichst viel Materialfluss belegt:

311 Seite 310 Produktion & Logistik Transportation Simplex Method

312 Seite 311 Produktion & Logistik Transportation Simplex Method Wenn alle Nachfragemengen der Senken durch die Kapazität der Quellen bedient wurden, ergibt sich durch die Minimum-Cost Method eine Ausgangslösung. Die Berechnung der gesamten Transportkosten beendet danach den ersten Schritt/die erste Phase. Für das besprochene Beispiel ergibt sich daher untenstehendes Lösungstableau, mit den korrespondierenden Gesamttransportkosten:

313 Seite 312 Produktion & Logistik Transportation Simplex Method Zusammenfassung Grundannahme: Gesamtkapazität = Gesamtnachfrage Schritt 1: Identifikation der Zelle mit den niedrigsten Transportkosten und Zuweisung des maximalen Materialflusses. Wenn eine Bindung zwischen zwei Distanzbögen besteht, ist der Bogen auszuwählen über den mehr Einheiten fließen. Schritt 2: Reduktion der (Zeilen-)Kapazität und der (Spalten-)Nachfrage um die Menge des Materialflusses von der in Schritt 1 ermittelten Zelle. Schritt 3: Wenn alle (Zeilen-)Kapazitäten und die gesamte (Spalten-) Nachfrage gedeckt ist, so ist eine plausible Ausgangslösung ermittelt. Andernfalls: Weiter mit Schritt 4. Schritt 4: Wenn die (Zeilen-)Kapazität Null ist, ist diese Zeile zu eliminieren. Wenn die (Spalten-) Nachfrage Null ist, ist die Spalte zu eliminieren. Schritt 5: Fortfahren mit Schritt 1 bis alle Zeilen und Spalten zu eliminieren sind, und alle Kapazitäten ausgeschöpft, und alle Nachfragen gedeckt sind.

314 Seite 313 Produktion & Logistik Transportation Simplex Method Problemvariation: Gesamtkapazität Gesamtnachfrage Wenn die Gesamtkapazität größer als die Gesamtnachfrage ist, wird eine dummy destination mit Nachfrage gleich der Überkapazität über die Nachfrage eingeführt. Ist die Gesamtnachfrage größer als die Gesamtkapazität, wird ein dummy origin eingeführt mit einer Kapazität gleich dem Überschuss an Nachfrage gegenüber der Kapazität. Wurde eine Dummy-Variable eingeführt, so wird der Kostenkoeffizient entsprechend prohibitiv hoch gesetzt. Der Grund dafür ist, dass kein Transport vom dummy origin, bzw. zur dummy destination stattfinden soll. Der Lösungsweg bleibt dann jedoch gleich.

315 Seite 314 Beispiel 5 AngebotNachfrage Eisenstadt200Graz130 Güssing180Salzburg110 Pinkafeld150Villach80 Wien150 Finden Sie eine Lösung für das nachfolgende Transportproblem mit der Minimum-Cost-Methode. TransportkostenGrazSalzburgVillachWien Eisenstadt81064 Güssing91278 Pinkafeld11 86

316 Seite 315 Lösung 5 GrazSalzburgVillachWienDummySupply Eisenstadt Güssing Pinkafeld Demand

317 Produktion & Logistik Beschaffung Beschaffung i.e.S. Unter Beschaffung werden alle Aktivitäten subsumiert, die der Bereitstellung jener Mittel dienen, die der Betrieb zur Erfüllung seiner gestellten Ziele benötigt. Beschaffung i.w.S. Rohstoffe Hilfsstoffe Betriebsstoffe Handelswaren Material Anlagen Dienstleistungen Personal Kapital Informationen Rechte Material

318 Produktion & Logistik Materialarten Rohstoffe sind jene Stoffe, die den wesentlichen Bestandteil eines Produktes ausmachen, z.B. Holz, Blech Hilfsstoffe sind ebenfalls Bestandteile eines Produktes, bestimmen jedoch nicht seinen Charakter, z.B. Nägel, Nieten Betriebsstoffe gehen überhaupt nicht in das Produkt ein, sondern dienen zum Betreiben der Betriebsmittel, z.B. Strom, Schmiermittel

319 Produktion & Logistik Beschaffungsziele Sicherstellung der Materialversorgung –Wahrung der Flexibilität –Risikostreuung –Steigerung der vertikalen Integration –Wahrung der Unabhängigkeit –Sicherung der langfristigen Wachstumsstrategie –beschaffungsseitige Diversifikation Sicherstellung der Qualität –Sicherung der Qualitätsstandards –Sicherung der Technologiestandards Sicherung der Beschaffungsmarktposition –Sicherung der Nachfragemacht –Wahrung des Ansehens der Unternehmung Sicherung der Preisstabilität Sicherung der Personalqualität Optimierung der Beschaffungskosten –Optimierung der Einkaufspreise –Optimierung der Bezugs-, Bereitstellungs- und Beschaffungs- verwaltungskosten Sicherung der Materialqualität Sicherung der Liquidität Sicherung der Lieferbereitschaft Strategische BeschaffungszieleOperative Beschaffungsziele

320 Produktion & Logistik Phasen des Beschaffungsprozesses Bedarfsermittlung Kontrolle Realisation Beurteilung und Entscheidung Informationsbeschaffung Lagerung Transport

321 Seite 320 Produktion & Logistik Klassifikation des Materials Die XYZ-Analyse ist ein Instrument zur Klassifikation von Rohstoffen nach ihrem zeitlichen Bedarf. Dieser kann konstant (X), schwankend (Y) oder irregulär (Z) sein. (z.B. Könnte bei einem Eisverkäufer der Bedarf an Tüten pro Tag im Sommer relativ konstant sein, während der Bedarf nach Vanilleeis schwankend ist und der Bedarf nach exotischeren Eissorten irregulär ist.) Die ABC-Analyse versucht die Rohstoffe nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen einzuteilen. Im Hintergrund steht die Annahme einer Paretoverteilung, also dass ca. 20% der verwendeten Rohstoffe für ca. 80% des Erfolges verantwortlich sind. Diese Klassifikation kann auch aufgrund ihrer Skaleninvarianz auf eine große Bandbreite von Anwendungen übertragen werden.

322 Seite 321 Produktion & Logistik Klassifikation des Materials

323 Seite 322 Produktion & Logistik Klassifikation des Materials ABC-Analyse Klasse A - hohe Bedeutung Hohe Bedeutung; mit einer relativ geringen Anzahl von Elementen, die einen hohen Anteil am Gesamtergebnis einnehmen. So stellen beispielsweise 5 bis 10 Prozent der zu produzierten Teile einen Anteil von ca Prozent am Gesamtergebnis dar. Klasse B - normale / durchschnittliche Bedeutung Normale/durchschnittliche Bedeutung: diese Gruppe von Elementen trägt etwa proportional zum betrachteten Ergebnis bei. Beispielsweise erzielen 15 bis 25 Prozent der zu produzierten Teile einen Anteil am Gesamtergebnis von ca. 15 bis 25 Prozent. Klasse C - geringe Bedeutung Geringe Bedeutung: eine relativ große Zahl von Elementen hat nur einen geringen Anteil am Gesamtergebnis. Beispielsweise haben ca. 50 bis 75 Prozent der produzierten Teile einen Wertanteil von 5 bis 10 Prozent.

324 Produktion & Logistik Klassifikation des Materials ABC kum. Menge kum. Wert

325 Seite 324 Produktion & Logistik Klassifikation des Materials – ABC-Analyse , , , , , , , , , , MaterialJahresbedarfPreis je Jahresbedarf Rang Nr.Stck./m/kgEinheit

326 Seite 325 Produktion & Logistik Klassifikation des Materials – ABC-Analyse RangMaterialJahres-%-Anteil%-Anteil Wert- Nr.bedarfvomkumulativ gruppe []Gesamt- wert ,738,7 A ,770,4 A ,576,9 B ,283,1 B ,887,9 B ,491,3 C ,894,1 C ,796,8 C ,098,8 C ,2100,0 C Gesamt ,0

327 Seite 326 Produktion & Logistik Klassifikation des Materials – ABC-Analyse Folgerungen aus der ABC-Analyse Für A-Güter: Intensive Marktanalyse und Marktbeobachtung Genaue Festlegung der Mengen und Qualitäten Sorgfältige Prüfung der Preise und Konditionen Wahl zuverlässiger und leistungsfähiger Lieferanten Abschluss von Rahmenlieferverträgen bei Hauptlieferanten Minimierung der Beschaffungszeiten Genaue Terminverfolgung Raschen Rechnungsdurchlauf zwecks Skontoausnutzung Minimierung der Lagerzeiten Beschleunigung der Lagerdurchlaufzeiten Bevorzugte Überwachung der Materialien

328 Seite 327 Produktion & Logistik Klassifikation des Materials – ABC-Analyse Folgerungen aus der ABC-Analyse Für C-Güter: Vereinbarung von monatlichen oder Sammelrechnungen mit Lieferanten telefonische Bestellungen pauschale Buchung der Zu- und Abgänge grosszügige Festlegung der Sicherheitsbestände Kennzeichnung der Meldebestände durch Markierungen weniger häufige Bestellung größerer Mengen Für B-Güter: Mittelstellung hinsichtlich ihrer Behandlung keine derart vereinfachte Behandlung wie C-Güter kein so detaillierter Umfang wie A-Güter

329 Produktion & Logistik Sourcing Konzepte Insourcing (Eigenfertigung) Outsourcing (Fremdfertigung) Anzahl der Beschaffungsquellen Ausdehnung der Märkte Komplexität der Bezugsobjekte Local Sourcing Global Sourcing Element Sourcing System Sourcing bzw. Modular Sourcing Single Sourcing Dual Sourcing Multi Sourcing

330 Seite 329 Optimale Bestellpolitik Mit Hilfe der Formel f ü r die optimale Bestellmenge versucht man die Beschaffung eines Rohstoffes oder vorgefertigten Produktes so einzuteilen, dass die Summe aus Bestellkosten (K E ) + Lagerkosten (K L ) minimal wird. Es besteht ein Trade-off zwischen diesen beiden Kosten: H ä ufiges Bestellen kleinerer Mengen verursacht hohe Bestellkosten, aber daf ü r weniger Lagerkosten, umgekehrt gilt es f ü r seltenes Bestellen gr öß erer Mengen. Die Bestellkosten setzen sich folgenderma ß en zusammen: K E = K f + k v M + k b (M/m)

331 Seite 330 Optimale Bestellpolitik K E gesamte Einkaufskosten des Rohstoffes in der Periode K f fixe Kosten je Einkauf ua. von der Menge in der Periode k v variable Einkaufskosten k b Kosten je Bestellung (bestellfixe Kosten) unabhängig von der Bestellmenge M gesamte Einkaufsmenge je Periode mjeweilige Einkaufsmenge, Losmenge M/mAnzahl der Einkäufe.

332 Seite 331 Optimale Bestellpolitik Die Lagerkosten setzen sich zusammen aus: K L = K lf + k lv M + Lb lw (p/100) K L gesamte Lagerkosten des betrachteten Rohstoffes in der Periode. K lf fixe Lagerkosten, d.h., unabh ä ngig von der gelagerten Menge, Zugang oder Abgang k lv variable Lagerkosten Lbdurchschnittlicher Lagerbestand in Mengen lwLagerwert je Mengeneinheit (p/100)Zinsen und sonstige lagerwertabh ä ngige Kosten

333 Seite 332 Optimale Bestellpolitik Angenommen wird, dass der Lagerzugang unendlich schnell erfolgt, und dann der Lagerbestand gleichm äß ig abgebaut wird. Der durchschnittliche Lagerbestand ist also die halbe Bestellmenge m. Die Gesamtkosten sollen also minimiert werden: min K L +K E = K f +k v *M+k b *(M/m)+K lf +k lv *M+ m + (m/2)*lw*(p/100)

334 Seite 333 Optimale Bestellpolitik Nullsetzen der Ableitung und Auflösen nach m ergibt: Aus dieser Formel für die optimale Bestellmenge erkennt man die Entscheidung beeinflussenden Faktoren: sind die bestellfixen Kosten hoch, wird die optimale Bestellmenge größer sein. Ein hoher Lagerwert des Gutes spricht eher für kleinere Bestellmengen, um nicht so viel Kapital zu binden,...ebenso ein hoher Prozentsatz p.

335 Seite 334 Heuristische Bestellpolitiken (s,q) Bestellpolitik Wenn der Lagerbestand die Schwelle s unterschreitet, wird die Menge q bestellt. (s,S) Bestellpolitik Wenn der Lagerbestand die Schwelle s unterschreitet, wird auf die Sollmenge S aufgefüllt.

336 Seite 335 Heuristische Bestellpolitiken (t,q) Bestellpolitik In konstanten Intervallen t wird die Menge q bestellt. (t,S) Bestellpolitik In konstanten Intervallen t wird das Lager auf die Sollmenge S aufgefüllt.

337 Seite 336 Heuristische Bestellpolitiken (t,s,q) Bestellpolitik Zu Intervallen t wird d. Lagerbestand überprüft und bei Unterschreitung von s, wird d. Menge q nachbestellt. (t,s,S) Bestellpolitik Zu Intervallen von t wird der Lagerbestand geprüft und bei Unterschreitung von s, wird auf den Sollbestand S aufgefüllt.

338 Seite 337 Just in Time - Logistik Just-In-Time In der traditionellen Beschaffungswirtschaft wird der menschliche Faktor v ö llig negiert, w ä hrend JIT ber ü cksichtigt, dass an den Maschinen und in den Lagern Menschen stehen, die entsprechend motiviert werden m ü ssen. Z.B. wird bei Bestellung von optimalen Losgr öß en ein bestimmter, teilweise recht hoher, Lagerbestand vorhanden sein. Ein solcher hoher Lagerbestand kann aber die Arbeiter dazu verleiten, sich auf diesen zu verlassen, und bei der Behebung von Problemen gem ä chlich zu Werke zu gehen, w ä hrend die Lagerbest ä nde bei JIT immer sehr knapp bemessen sind und daher ein gr öß erer Anreiz besteht, Fehler schnell zu beheben, um nicht den ganzen Prozess zu blockieren. Toyota entwickelte das System Ende der 50-er Jahre unter Taiichi Ohno (damaliger Vizepr ä sident) zur Rationalisierung des Materialflusses innerhalb des Fertigungsbereiches und zwischen den Betrieben. Einer der Gr ü nde daf ü r war, dass Japan zu dieser Zeit nicht nur Raumnot, die auch heute noch existiert, sondern auch gro ß en Kapitalmangel hatte, und man daher Bindung von Kapital in hohen Lagerbest ä nden vermeiden wollte. Obwohl der Kapitalmangel heute nicht mehr vorliegt, wird JIT weiter beibehalten.

339 Seite 338 Just in Time - Logistik Voraussetzungen und Grenzen: standardisierte Bestellvorgänge, kaum Schwankungen im Produktprogramm Zulieferer bereit, hohe Qualität der Lieferung Transportbedingungen störungsfrei Warenannahme (Kontrollen, Kapazität – Warteschlangen vermeiden) Vorteile der JIT Beschaffung: geringe Kapitalbindungskosten geringe Lagerhaltungskosten geringe Investition für Lagerraum Nachteile der JIT Beschaffung: höhere bestellfixe Kosten höhere Bestellintensität Mehrbedarf für Transportmittel und Entladekapazitäten (Eventuell) erhöhte Einstandspreise

340 Seite 339 Produktion & Logistik Kennzahlen (1) Durchschnittlicher Lagerbestand Einfach: Genauer: Meldebestand Durchschnittliche Lagerdauer

341 Seite 340 Produktion & Logistik Produktion - Fertigung Fertigungstypen

342 Seite 341 Produktion & Logistik Produktion - Fertigung Fertigungsverfahren

343 Seite 342 Produktion & Logistik Produktion - Fertigung Fertigungsverfahren - Werkstattfertigung

344 Seite 343 Produktion & Logistik Produktion - Fertigung Fertigungsverfahren - Gruppenfertigung

345 Seite 344 Produktion & Logistik Produktion - Fertigung Fertigungsverfahren – Fließfertigung Straßenfertigung: Arbeitsplätze sind nach der Bearbeitungsreihenfolge angeordnet, es fehlt aber eine zeitliche Abstimmung der Verrichtungsschritte. Durch Leistungsschwankungen kann es zu Stauungen und Wartezeiten im Fertigungsprozess kommen. Taktfertigung: Mit der Taktfertigung werden die Vorteile der Fließfertigung weiter ausgenutzt. Es kommt zu einer vollständigen zeitlichen Abstimmung. Der Gesamtprozess wird in zeitliche Arbeitstakte (Taktzeit) eingeteilt.

346 Produktionsfunktionen Produktionsfunktionen geben die formalen Zusammenhänge zwischen Produktionsergebnis (Output) und den für seine Erstellung eingesetzten Produktionsfaktormengen (Input) an: x j = f (r 1,r 2,....r m )(Einprodukt-Produktion) (x 1,x 2,....x n )= f (r 1,r 2,....r m )(Mehrprodukt-Produktion) x j = Outputmengen der Produktarten j = 1,2,....n r i = Faktoreinsatzmengen

347 Produktionsfaktoren Substitutionalität Substitutionalität liegt vor, wenn eine Verringerung der Einsatzmenge eines Produktionsfaktors durch Erhöhung der Einsatzmenge eines anderen Faktors oder mehrerer anderer Faktoren kompensiert werden kann. Produktions-menge und Produktqualität bleiben dabei unverändert. In einem substitutionalen Produktionsprozess kann ein bestimmter Faktorertrag (Output) durch mehrere Konstellationen der Faktoreinsatzmengen realisiert werden.

348 Produktionsfaktoren Limitationalität Limitationalität ist dann gegeben, wenn die Produktionsfaktoren zueinander und zur Produktionsmenge eindeutig quantifizierbare Verhältnisse aufweisen. In einem limitationalen Produktionsprozess kann daher ein bestimmter Faktorertrag nur mit einer ganz bestimmten mengenmäßigen Konstellation des Faktorverbrauchs realisiert werden. Die Erhöhung der Einsatzmenge eines Faktors würde keine Erhöhung des Outputs bewirken.

349 Seite 348 Produktion Economies of Scale & Scope Gesetz der Massenproduktion: Stückkostendegression (Einsparungen durch Produktion erhöhter Ausbringungsmengen), d.h. es ist günstiger, mehr vom selben Produkt zu erstellen. Die variablen Kosten (und damit auch die Durchschnittskosten) sinken. = economies of scale Gesetz der Kuppelproduktion: Verbundvorteile (Kosteneinsparungen bei gemeinsamer Produktion verschiedener Ausbringungsgüter), d.h. es ist günstiger, verschiedene Produkte gemeinsam zu erstellen (aufgrund von Synergieeffekten). Man spricht von einer subadditiven Kostenfunktion. = economies of scope. Zwischen diesen besteht ebenfalls ein Zusammenhang, der positiv (siehe rechts) sein KANN, aber nicht muss.

350 Seite 349 Produktion Economies of Scale & Scope Real World Examples Economies of Scale: Luftfahrtindustrie: Die Produktion des ersten Modells kostet verhältnismäßig viel, da die Produktion noch relativ unstandardisiert ist. Die Durchschnittskosten nehmen dann mit der Menge der produzierten Airliner ab. Softwareindustrie: Die erste Version eines Programms ist extrem teuer. Durchschnittskosten sinken mit der Anzahl der verkauften Programme, zusätzlich sind die Grenzkosten nahe Null. Produktspezialisierung und Arbeitsteilung sind generell ebenso Quellen für Skalenvorteile, wie Prozessinnovationen. u.v.m. Economies of Scope: Automobilindustrie: Plattformstrategie des VW-Konzerns. Airline Industrie: Gemeinsames Marketing, Booking und Code Sharing in Strategischen Allianzen. u.v.m.

351 Seite 350 Produktion Economies of Scale Einproduktunternehmen Wachsende Skalenertr ä ge liegen vor, wenn S> 1 ist. Wenn S=1 ist, sind die Skalenertr ä ge konstant. Bei S<1 ist, handelt es sich um fallende Skalenertr ä ge. Multiproduktunternehmen Wachsende Skalenertr ä ge liegen vor, wenn gilt: F ü r jedes α>1 existiert ein β>α, sodass gilt (αx, βy) d.h. (αx 1, αx 2,..., αx n, βy 1, βy 2,..., βy n ) ist eine zul ä ssige Input-Outputkombination. In Worten: wenn alle Inputs verdoppelt werden, und es ergibt sich daraus mehr als eine Verdoppelung aller Outputs (z.B. α=2, β=2,2), dann liegen wachsende Skalenertr ä ge vor.

352 Seite 351 Produktion Economies of Scale Kostenstrukturen in High-Tech-Branchen In allen High-Tech-Branchen wie Medikamente, Software, Computer, Flugzeuge, Bioengineering, Telekommunikation spielen Forschungs- und Entwicklungskosten eine bedeutende Rolle, die variablen Produktionskosten sind dagegen oft minimal. Netzwerk Effekte Netzwerkeffekte bestehen darin, dass es f ü r Konsumenten nutzbringend ist, die selbe Software zu verwenden, wie die Kollegen oder Gesch ä ftspartner. Konsumentenabh ä ngigkeit ( lock in ) Die Verwendung von High-Tech-Produkten ist trainingsintensiv. Daher bleibt der Konsument einem Produkt, das er bereits kennt, treu, selbst wenn bessere zur Verf ü gung stehen. Nur dann, wenn ein neues Produkt wirklich um vieles besser ist, wird er bereit sein, umzulernen.

353 Seite 352 Produktion Economies of Scope Es sei: S {1,...,n} (subset, Teilmenge) P = {T 1,...,T k } (partition, Zerlegung) Y s hat den Vorteil gemeinsamer Produktion, wenn gilt, dass

354 Seite 353 Vorteile gemeinsamer Produktion Economies of scope liegen vor, wenn die Kosten der Einzelproduktion mehrerer Produktgruppen h ö her sind, als wenn diese Produktgruppen gemeinsam produziert werden. Wenn also keine Economies of scope zwischen den G ü tern eines Unternehmens vorliegen, macht dieses Multiproduktunternehmen keinen Sinn. Es besteht ein gewisser Trade-off zwischen economies of scale und economies of scope: wenn man sich entschlie ß t, economies of scope auszunutzen, indem man mehrere Produkte produziert, kann es sein, dass man dann economies of scale eines bestimmten Produktes nicht mehr voll ausnutzen kann.

355 Produktion Anpassungsmaßnahmen Intensitätsmäßige Anpassung Veränderung der Maschinenintensität, d.h. der gesamte fertigungstechnische Apparat wird bei unveränderter Betriebsdauer unterschiedlich stark beschäftigt. Zeitliche Anpassung Bei dieser Form der Anpassung werden die Betriebsanlagen jeweils während der Zeit ihrer Beschäftigung voll genutzt, die Beschäftigungsdauer wird dagegen variiert (Überstunden, Kurzarbeit). Quantitative Anpassung Bei rückgängiger Beschäftigung legt der Betrieb Teile seiner Produktions-anlagen still. Bei steigender Beschäftigung werden vorhandene Maschinen wieder in Betrieb genommen und/oder neue angeschafft. Kombinierte Anpassung Kombination von intensitätsmäßiger, zeitlicher und/oder quantitativer Anpassung.

356 Kosten und Produktion Fixe und variable Kosten Nach der Abhängigkeit von bestimmten Kosteneinflussgrößen unterscheidet man zwischen fixen und variablen Kosten: fixe Kosten sind in ihrer Höhe unabhängig von Veränderungen der Kosteneinflussgröße variable Kosten sind abhängig von Veränderungen der Kosteneinflussgröße Die Gesamtkosten (K) ergeben sich aus der Addition der gesamten fixen Kosten (K f ) und der gesamten variablen Kosten (K v ): K = K f + K v

357 Kosten und Produktion Durchschnittskosten Das Ergebnis der Division von Gesamtkosten durch ausgebrachte Menge sind die Durchschnittskosten (k) (Stückkosten, Einheitskosten): Die Durchschnittskosten (k) sind die Summe aus fixen Durchschnittskosten (k f ) und variablen Durchschnittskosten (k v ):

358 Kosten und Produktion Grenzkosten Die Grenzkosten geben an, welchen Kostenzuwachs die Produktion einer weiteren Mengeneinheit des Gutes verursacht: Die Grenzkostenfunktion ist die erste Ableitung der Gesamtkostenfunktion.

359 Seite 358 Kostenkennzahlen im Multiproduktunternehmen Es existieren im Multiproduktunternehmen keine Durchschnittskosten. Es gibt Möglichkeiten, eine Art Ersatz für die nicht existierenden Durchschnittskosten zu errechnen. Berechnung von Durchschnittskosten entlang eines Strahls: das Verhältnis der Güter wird konstant gelassen, das Güterbündel vervielfacht, und die entstehenden Gesamtkosten durch den Vervielfachungsfaktor dividiert: c(αy)/α Die Grenzkosten kann man aber auch im Multiproduktfall problemlos durch Differenzieren errechnen:

360 Seite 359 Kosten und Produktion Deckungsbeitrag Deckungsbeitrag Beispiel

361 Seite 360 Kosten und Produktion Deckungsbeitrag Deckungsbeitrag

362 Seite 361 Kosten und Produktion Break Even Point Break Even Point – Gewinnschwelle Fixe Kosten Umsatz/Verkauferlöse Verlust Gewinn Betriebergebnis (Gewinn/Verlust) Gewinn Menge Verlust Fixe Kosten Gesamtkosten Umsatz/Verkauferlöse Verlust Gewinn Betriebergebnis (Gewinn/Verlust) Gewinn Menge Verlust

363 Seite 362 Kosten und Produktion Kostenverläufe Kostenverläufe Fixkosten Sprungfixe Kosten Progressive Kosten Proportionale Kosten Degressive Kosten

364 Seite 363 Beispiel 6 Von Ihrem Produktionsprozess kennen Sie die fixen und die variablen Kosten in Höhe von K F = 200 bzw. K V = 25. Berechnen Sie die Durchschnittskosten bei einer Produktion von 100 Stück. Wie lassen sich die Grenzkosten beschreiben? Wo liegt der Break-Even-Point, wenn Sie ein Stück um EUR 30.- verkaufen können? Wie hoch ist dann der Deckungsbeitrag? Beantworten Sie die obigen Fragen nochmals für den Fall, dass die variablen Kosten durch die Formel K V = 1000/x gegeben sind. Welcher besondere Effekt liegt hier offensichtlich vor?

365 Seite 364 Lösung 6

366 Seite 365 Beispiel 7 Bei einer Produktion von 200 Stück verzeichnen Sie Gesamtkosten in Höhe von K = Die Gewinnschwelle lag bei einem Preis von EUR 25.- bei 120 Stück. Beantworten Sie folgende Fragen unter der Annahme eines linearen Kostenverlaufs. Wie hoch sind Ihre fixen Kosten? Wie hoch sind die variablen Kosten? Welchen Gewinn machen Sie, wenn Sie Ihre Produktion auf 300 Stück ausweiten und alle Waren zum selben Preis absetzen können?

367 Seite 366 Lösung 7

368 Seite 367 Beispiel 8 In Ihrem Unternehmen befinden sich drei Produktionsmaschinen gleichen Typs. Jede Maschine verursacht, wenn Sie betrieben wird, fixe Kosten in Höhe von K F_aktiv = 200, ansonsten nur K F_passiv = 50. Die variablen Kosten sind bei jeder Maschine gleich einem Betrag von EUR 10 pro Stück. Jede Maschine kann pro Periode maximal 100 Stück herstellen. Berechnen Sie den/die Gewinnschwelle(n), wenn Sie Ihre Güter zu einem Preis von EUR 14 verkaufen können. Warum kann es hier zu mehreren Gewinnschwellen kommen? Bei welcher Produktionsmenge machen Sie den höchsten Gewinn?

369 Seite 368 Lösung 8

370 Seite 369 Produktion & Logistik Kennzahlen (2) Anlagevermögensquote (=Anlagenintensität) Bei hoher AI besteht eine hohe Fixkostenbelastung, daher geringere Flexibilität. Je niedriger das Anlagevermögen, desto flexibler kann sich ein Unternehmen an unterschiedliche Beschäftigungsgrade anpassen und desto weniger stark wirken sich Leerkosten auf den Erfolg aus. Materialintensität Je höher diese Kennzahl ist, desto höher ist die Anfälligkeit des Unternehmens auf Änderungen der Materialpreise. Personalintensität Je höher diese Kennzahl ist, desto höher ist die Anfälligkeit des Unternehmens auf Änderungen der Lohnkosten; es besteht hohe Abhängigkeit vom Personal.

371 Produktionsprogramm Ergebnis des Produktionsprozesses sind Sachgüter, die als Produkte, Leistungen, Ergebnis, Ertrag, Ausbringung, Produktionsausstoß, Outputfaktoren oder Output bezeichnet werden. Sie sind für eine Verwertung am Absatzmarkt bestimmt. Die Gesamtheit aller Leistungen wird als Produktionsprogramm bezeichnet.

372 Seite 371 Produktionsprogramm Planung Absatzplanung Vielfalt Varianten Nischen Nachfragezyklus Fertigungsplanung Kosten für Spezialmaschinen Umrüsten der Apparatur Kapazitätsauslastung Economy of scale Technologische Möglichkeiten Programm- planung Beschäftigung Lagerhaltung Diversifikation Planung des Sortiments Planung des Produktdesigns Z.B. Chipgröße, Fahrzeugbauteile, Batterien, Flachbildschirme Planung der Produktions- menge

373 Seite 372 Produktionsplanung Produktdesign SortimentProduktions- menge Programmplanung (Welche Produkte werden in welchen Mengen hergestellt) Planung des Fertigungsverfahrens Fließfertigung Werkstattfertigung Planung des Fertigungstyps Einzelfertigung Massenfertigung Variantenfertigung Planung der Fertigung Produktionsprogramm Planung

374 Seite 373 Lineare Optimierung Bekanntestes Operations Research Instrument Anwendungsfelder: o Optimales Produktionsprogramm o Mischungsoptimierung o Verschnittminimierung Simplex-Algorithmus zur Lösung wurde 1947 von Dantzig entwickelt Es wird eine Wertebelegung für die Optimierungsparameter so gesucht, dass die Zielfunktion ein Minimum oder Maximum annimmt. Randbedingungen beschreiben den erlaubten Bereich für die Optimierungsparameter. Vorraussetzung: Zielfunktion und Nebenbedingungen müssen linear sein. Ergebnis: Man erhält das Optimum analytisch.

375 Seite 374 Lineare Optimierung Gesucht ist das Produktionsprogramm für die Erzeugnisse E 1 und E 2, die aus den Materialarten M 1 und M 2 hergestellt werden können. Gegeben sind die Materialaufwandfaktoren und die Materialkontingente. Die Abgabepreise einer Einheit von E 1 bzw. von E 2 betragen 10,- bzw. 20,- Euro. Gesucht ist ein Produktionsprogramm, welches maximale Geldeinnahmen sichert und bei dem mindestens 50 bzw. 100 Einheiten von E 1 bzw. E 2 erzeugt werden. Lineare Optimierung Grafischer Lösungsweg

376 Seite 375 Zielfunktion 10 * x * x 2 = max Nebenbedingungen Lineare Optimierung Grafischer Lösungsweg Einheit M 1 pro Erzeugungseinheit Einheit M 2 pro Erzeugungseinheit E1E2E1E2 0,15 0,2 0,1 60 Materialmenge M 1 40 Materialmenge M 2

377 Seite 376. Das lineare Gleichungssystem ZF:Z = 10 x x 2 = max NB:0,15 x 1 + 0,2 x 2 60, 0,2 x 1 + 0,1 x 2 40, x 1 50, x Lineare Optimierung Grafischer Lösungsweg

378 Seite 377 Die Nebenbedingungen g 1 : 0,15 x 1 + 0,2 x 2 = 60 g 2 : 0,2 x 1 + 0,1 x 2 = 40 g 3 : x 1 = 50 g 4 : x 2 = 100 Lineare Optimierung Grafischer Lösungsweg

379 Seite 378 Die Zielfunktion für verschiedene Werte von C Lineare Optimierung Grafischer Lösungsweg

380 Seite 379 Das Optimum x 1 = 50, x 2 = 262,5, Z = 5750 Lineare Optimierung Grafischer Lösungsweg

381 Seite 380 Artikel 1 2 Kapazität pro Tag Maschine A h Maschine B h Montagegruppe h Gewinn pro Stück Lineare Optimierung Analytischer Lösungsweg

382 Seite 381 Zielfunktion: z = 500x x 2 (Zielfunktion ist zu maximieren) Nebenbedingungen: 5x 1 + 2x 2 <= 24 x 1 + 5x 2 <= 24 6x 1 + 6x 2 <= 36 x 1 > 0 x 2 > 0 Lineare Optimierung Analytischer Lösungsweg

383 Seite 382 Ablauf des Simplex-Algorithmus (1) Umwandlung der Ungleichungen in Gleichungen durch Einführung Schlupfvariablen (y1, y2,...) Hierdurch ist Gleichungssystem unterbestimmt (mehr Variablen als Gleichungen) =) Rückgriff auf Wissen, dass Optimum an Ecken liegen muss. Ermittlung der Basislösung (0,0-Punkt im Koordinatensystem), indem die Nicht-Basisvariablen (x1, x2,...) = 0 gesetzt werden. Schlupfvariab- len (als "Kapazitäten" zu interpretieren) erreichen dadurch Maximum Gibt es noch positiven Zielfunktionskoeffizienten (dann ist durch Nicht-Null-Setzung der NBV mehr Gewinn möglich)? =) suboptimale Lösung Eintretende Variable ist diejenige mit dem größten positiven Ziel- funktionskoeffizienten, austretende Variable ist diejenige mit kleinsten (positiven) Quotienten aus rechter Seite und Koeffizienten der ein- tretenden Variable Lineare Optimierung Analytischer Lösungsweg

384 Seite 383 Ablauf des Simplex-Algorithmus (2) Eintretendes Element muss den Koeffizienten 1 in der Zeile mit aus- tretenden Element (Pivotzeile) haben In den anderen Zeilen muss in der Pivotspalte jeweils der Koeffizient 0 stehen =) Wird erreicht, indem Pivotzeile zu den anderen Zeilen addiert wird. Austausch von Basis- und Nichtbasisvariablen wird so lange durch- geführt, bis es keine positiven Zielfunktionskooeffizienten mehr gibt. Lineare Optimierung Analytischer Lösungsweg

385 Seite 384 Zielfunktion: 500x x 2 -G = 0 Nebenbedingungen: 5x 1 + 2x 2 + y 1 = 24 x 1 + 5x 2 +y 2 = 24 6x 1 + 6x 2 +y 3 = 36 x 1, x 2, y 1,y 2,y 3 > 0 y 1,y 2,y 3 = Basisvariablen (BV, Koeffizient = 1) x 1, x 2 = Nichtbasisvariablen (NBV, Koeffizient <> 1) Ausgangstableau Simplex-Algorithmus Lineare Optimierung Analytischer Lösungsweg

386 Seite 385 Ausgangstableau Lineare Optimierung Analytischer Lösungsweg

387 Seite 386 Tableau 2 Lineare Optimierung Analytischer Lösungsweg

388 Seite 387 Tableau 3 Lineare Optimierung Analytischer Lösungsweg

389 Seite 388 Beispiel 9 Sie fertigen drei verschiedene Produkte auf zwei Anlagen. Jedes Produkt beansprucht die Anlagen unterschiedlich stark. Berechnen Sie unter Zugrundelegung nachfolgender Daten das Produktionsprogramm, welches die Summe der Deckungsbeiträge maximiert. Die Kapazität der Fertigungsstelle 1 beträgt Stunden; Fertigungsstelle 2 ist mit 600 Stunden beschränkt; Fertigungsstelle 3 hat ein Leistungslimit von Minuten. Beanspruchung der Fertigungsstellen (Minuten pro Stück) Deckungsbeitrag (Euro pro Stück) Fertigung 1Fertigung 2Fertigung 3 Artikel M Artikel K106 4

390 Seite 389 Lösung 9 Beanspruchung der FertigungsstellenDeckungsbeitrag (Minuten pro Stück)(Euro pro Stück) Fertigung 1 Fertigung 2 Fertigung 3 hergestellte Stück Artikel M Artikel K Kapazität effektive Auslastung Ziel (Summe der DB)20250

391 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz XV. Marketing S

392 Seite 391 Marketing Oft wird Marketing nur mit Kommunikationspolitik (Werbung) gleichgesetzt. In Realität umfasst das Marketing aber mehrere ineinander greifende Bereiche. Der Oberbegriff Marketing umfasst folgende Teildisziplinen: Marktforschung Produktpolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik Im Marketing wird daher auch von den 4Ps gesprochen: Product – Price – Place – Promotion

393 Seite 392 Marketing Marketingprozess Marketingprozess In der ersten Phase liefert die Marktforschung Erkenntnis über Kundenbedürfnisse. Danach werden die Ziele des Marketing formuliert. Die Auswahl der Marketing Instrumente ist von den Zielen determiniert. Im Marketing Mix werden dann die einzelnen Instrumente sinnvoll kombiniert.

394 Seite 393 Marketing Marktforschung Marktforschung Marktforschung kann definiert werden als systematische, auf wissenschaftliche Methoden beruhende Gewinnung und Auswertung von Informationen über die Elemente der Entwicklung des Marktes unter Berücksichtigung der Umweltbedingungen. Ziel ist es Informationen und Analysen als Grundlage für Planung, Entscheidung, etc. zu liefern.

395 Seite 394 Marketing Produktpolitik Produktpolitik Unter Produktpolitik versteht man die art- und mengenmäßige Gestaltung des Absatzprogramms eines Unternehmens (Produktpalette), sowie der mit dem Produkt angebotenen Zusatzleistungen.

396 Seite 395 Marketing Produktlebenszyklus Produktlebenszyklus Unter Produktpolitik versteht man die art- und mengenmäßige Gestaltung des Absatzprogramms eines Unternehmens (Produktpalette), sowie der mit dem Produkt angebotenen Zusatzleistungen.

397 Seite 396 Marketing Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik ist was wir umgangssprachlich als Werbung verstehen. Die Kommunikationspolitik hat im Grunde folgende Aufgaben: Bekanntmachung: Vorstellen von neuen Produkten Information: Anwendungsmöglichkeiten, technische Daten, Preise, Bezugsquellen, etc. Handlungsauslösung: mit dem Ziel dass das Produkt gekauft wird, aber auch, dass sich der Kunde damit auseinandersetzt. Imagebildung: Über die Werbung wird das Firmenimage gebildet und soll dem Kunden näher gebracht werden. Der Werbung sind keine kreativen, wohl aber rechtliche Grenzen gesetzt – Wettbewerbsrecht.

398 Seite 397 Marketing Preis- und Distributionspolitik Preispolitik Preispolitik: entspricht der Gesamtheit aller Entscheidungen, die der kunden- und zielorientierten Gestaltung des Preis-Leistungsverhältnisses dienen. Preisbestimmung kann kosten-, gewinn-, nachfrage-, konkurrenz-, oder branchenorientiert sein. Bei der Preispolitik greift man i.d.R. auf die Theorien der Mikroökonomie zurück. Preispolitik ist aber auch stark von strategischen Aspekten beeinflusst, und umfasst auch die sog. Rabattpolitik. Bespiele: Penetrationspreispolitik: Produktneueinführung zu niedrigen Preisen – um Marktanteile zu gewinnen (Penetration des Marktes) – dann Preiserhöhung (e.g. neues Joghurt). Abschöpfungspreispolitik: Produktneueinführung zu hohen Preisen (Abschöpfen der Nachfrage) – dann Preissenkungen (e.g. Elektronikartikel).

399 Seite 398 Marketing Preis- und Distributionspolitik Distributionspolitik Distributionspolitik: darunter versteht man die Gestaltung und Steuerung der Überführung des Produktes vom Produzenten zum Konsumenten. Direkter, indirekter Absatz und Mischformen. Direkter Absatz: Produzent – Kunde Indirekter Absatz: Produzent – Großhändler – Kunde Mischformen: e.g. Franchising Exklusive, selektive und intensive Distribution. Exklusiv: kleine Anzahl an sorgfältig ausgewählten Vertriebspartnern Selektiv: größere Auswahl an bestimmten Distributoren Intensiv: größtmögliche Präsenz

400 Seite 399 Marketing Kennzahlen Angebotserfolg Auftragsentwicklung Kundenfluktuation Neukundenumsatzanteil Loyalitätrate

401 Seite 400 Marketing Kennzahlen Kundenstruktur (einfach) Es bietet sich jedoch auch an, den Herfindahl-Hirschmann- Index einzusetzen, um ein genaueres Bild zu erhalten. Der HHI ist eigentlich ein Maß für die Größe von Firmen und ein Indikator für den Wettbewerb zwischen den Firmen. Eine Abnahme im HHI weist auf eine Abnahme der Markmacht, und einen zunehmenden Wettbewerb hin, während eine Zunahme auf das Gegenteil schließen lässt. In unserem Fall ist er ein Zeichen für den Wettbewerb zwischen den Kunden. Je kleiner er ist, desto weniger Macht hat der einzelne Kunde (Polypson). Je höher er wird, desto stärker ist das Unternehmen von wenigen Kunden abhängig. (Im schlimmsten Fall gibt es nur noch einen Abnehmer – Monopson = Käufermonopol.) Definition: s i...Umsatzanteil

402 Seite 401 Marketing Kennzahlen KundeUmsatzUmsatzanteilUA quadriert ,97%5036,42 253,23%10,41 353,23%10,41 453,23%10,41 553,23%10,41 653,23%10,41 753,23%10,41 853,23%10,41 953,23%10, ,23%10,41 Gesamt155100,00%5130,07 KundeUmsatzUmsatzanteilUA quadriert 13321,29%453, ,74%769,61 353,23%10,41 485,16%26, ,45%41,62 695,81%33, ,10%50, ,39%70, ,74%59, ,10%50,36 Gesamt155100,00%1566,29 KundeUmsatzUmsatzanteilUA quadriert 1138,39%70, ,97%120, ,68%93, ,32%106, ,61%134, ,97%120, ,74%59, ,97%120, ,32%106, ,03%81,58 Gesamt155100,00%1014,36

403 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz XVI. Investition und Finanzierung S

404 Seite 403 Investition und Finanzierung Investition Investition Investitionen sind Vermögenswerte die mittels flüssigen Mitteln oder Fremdkapital dem Unternehmen zugeführt werden. Umlaufvermögen (Vorräte) Materielles (Maschinen, Anlagen, Bauten, Grundstücke), immaterielles Vermögen (Patente, Lizenzen) und finanzielles (Beteiligungen) Anlagevermögen Informationen, Informationssysteme Humankapital Forschung und Entwicklung Man kann zwischen Ersatz-, Rationalisierungs-, Erweiterungs-, Umstellungs-, Diversifikations- und Neuinvestitionen unterscheiden.

405 Seite 404 Investition und Finanzierung Investitionsprozess Investitionsprozess

406 Seite 405 Investition und Finanzierung Investitionsrechnung Investitionsrechnung Mit Hilfe der Investitionsrechnung ist es möglich, die quantitativen Aspekt einer Investition zu erfassen und zu bewerten. Die Investitionsrechnung bildet daher ein wesentliches Instrument zur Planung, Kontrolle und Evaluierung einer Investitionsentscheidung.

407 Seite 406 Investition und Finanzierung Finanzierung Finanzierung Finanzierungen reichen von Gründungsfinanzierungen, über Wachstumsfinanzierungen und Übernahmefinanzierung hin bis zu Sanierungsfinanzierungen. Man unterschiedet nach der Mittelherkunft zwischen Eigenfinanzierung und Fremdfinanzierung. Bezüglich der Dauer wird zwischen unbefristeten und befristeten (kurz-, mittel- und langfristigen) Finanzierungen unterschieden. Letztendlich kann man Finanzierungen auch noch nach ihrer Häufigkeit in einmalige, gelegentliche und laufende, regelmäßige Finanzierungen einteilen.

408 Seite 407 Investition und Finanzierung Finanzierung, Zusammenhänge Finanzierungszusammenhänge Die Finanzierung dient der Beschaffung von Kapital, das durch Investitionen in Vermögensgegenstände überführt wird. Während die Begriffe Finanzierung und Investition dynamische sind (Stromgrößen), sind die Resultate dieser beiden Vorgänge, Kapital und Vermögen, statische Bestandsgrößen.

409 Seite 408 Investition und Finanzierung Finanzierungsformen Finanzierungsformen

410 Seite 409 Investition und Finanzierung Finanzierungsprozess Finanzierungsprozess

411 Seite 410 Investition und Finanzierung Kennzahlen Erhöhen der Eigenkapitalquote: Zeichen für finanzielle Unabhängigkeit, Verbesserung der Bonität Erhöhen der Fremdkapitalquote: Zeichen für finanzielle Abhängigkeit, Verschlechterung der Bonität, Gefahr hoher Zinsbelastung Debitorenziel (Außenstandsdauer): durchschnittliche Anzahl von Tagen, in welchen Kunden ihre Forderungen begleichen. Sollte niedrig gehalten werden, da das Risiko der Insolvenz des Kunden getragen wird. Kreditorenziel (Lieferantenziel): durchschnittliche Anzahl von Tagen, bis das Unternehmen seine Rechnungen begleicht.

412 Unternehmen | Industrien | Management Kunden | Wettbewerb | Markt | Konkurrenz XVII. Rechnungswesen S

413 Seite 412 Rechnungswesen Das betriebliche Rechnungswesen dient der mengen- und wertmäßigen Erfassung, Verarbeitung, Abbildung und Überwachung sämtlicher Vorgänge (Geld- und Leistungsströme), die im Zusammenhang des betrieblichen Leistungsprozesses auftreten. Dabei kann man – je nach Aufgaben – den Oberbegriff Rechnungswesen in die Unterbegriffe externes und internes Rechnungswesen unterteilen. Obwohl sich externes und internes RW getrennt voneinander entwickelt haben, sind sie eng miteinander verbunden und basieren teilweise auf dem gleichen Zahlenmaterial.

414 Seite 413 Rechnungswesen Internes und Externes Rechnungswesen Externes Rechnungswesen Ziele: Rechenschaftslegung und Information. Vorschriften: Handelsrecht (HGB), Steuerrecht (EStG, KStG). Rechengrößen: Aufwand & Ertrag Internes Rechnungswesen Ziele: Dokumentation, Kontrolle, Steuerung, Entscheidungsgrundlage. Vorschriften: weitgehend unternehmensspezifische Ausgestaltung Rechengrößen: Kosten und Leistung

415 Seite 414 Rechnungswesen Struktur des Rechnungswesen Struktur des Rechnungswesen

416 Seite 415 Rechnungswesen Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung Inhalt der Bilanz Inhalt der G&V

417 Seite 416 Jahresabschlussbilanz

418 Seite 417 Gewinn- & Verlustrechnung

419 Seite 418 Rechnungswesen Externes Rechnungswesen Externes Rechnungswesen Aufgaben: Dient in erster Linie dem Schutz von Interessen der Gläubiger und Gesellschafter und hat eine Informationsfunktion. Das externe Rechnungswesen liefert Informationen über die Vermögenslage (Bilanz) und die Ertragslage (Gewinn- und Verlustrechnung), sowie ergänzende Informationen zu Bilanz und G&V (Anhang) und liefet darüber hinaus Angaben über die Geschäftsentwicklung sowie über voraussichtliche Entwicklungen (Lagebericht). Grundlagen: Grundlagen für das externe Rechnungswesen sind generell die Regelungen des Handelsrecht (HGB) für Kapitalgesellschaften. Grundsätze der ordnungsgemäßen Buchhaltung (Klarheit, Bilanzwahrheit, Aufstellungsfristen, Vollständigkeit, Verrechnungsverbot, Stetigkeit und Periodisierung), §§ HGB. Bewertungsvorschriften, §§201, 202, 203, 206 HGB. Vorschriften bezüglich Bilanz (§§ HGB), G&V (§§ HGB), Anhang und Lagebericht (§§ HGB) und Konzernabschluss und – lagebericht (§§ HGB).

420 Seite 419 Rechnungswesen Internes Rechnungswesen Internes Rechnungswesen Unter der Kosten- und Leistungsrechnung versteht man ein betriebswirtschaftliches Informations- und Leitungssystem zur systematischen Erfassung, Verteilung und Zurechung der im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellungs- und -verwertungsprozessen entstandenen Kosten.


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