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Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 1 Herzlich Willkommen zu unserem Vortrag! Kapitel: C3 – Projektrollen und Projektorganigramm C4 – Projektorganisationsmodell.

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Präsentation zum Thema: "Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 1 Herzlich Willkommen zu unserem Vortrag! Kapitel: C3 – Projektrollen und Projektorganigramm C4 – Projektorganisationsmodell."—  Präsentation transkript:

1 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Herzlich Willkommen zu unserem Vortrag! Kapitel: C3 – Projektrollen und Projektorganigramm C4 – Projektorganisationsmodell D - Teams, Führung in Projekten und Projektkultur

2 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Projektrollen

3 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Unter dem Begriff "Rolle" ist die Menge von Erwartungen zu verstehen, die mit der Erfüllung einer Rolle verbunden ist. Projektrollen können beschrieben werden durch: die Darstellung der Ziele, der organisatorischen Eingliederung, der zu erfüllenden Aufgaben, der Entscheidungsbefugnisse, der Beziehungen zu relevanten Projektumwelten. Es gibt einen Unterschied zwischen Rollen, die Individuen wahrnehmen, und Rollen, die Teams wahrnehmen. Projektbezogene Individualrollen sind z. B.: Projektauftraggeber (als Einzelperson), Projektmanager, Projektteammitglied, Projektmitarbeiter. Projektbezogene Teamrollen sind z. B.: Projektauftraggeberteam, Projektteam, Subteam.

4 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Der Erfolg eines Projekts ist von der Managementauf- merksamkeit, die das Projekt im projektorientierten Unternehmen bekommt, abhängig. Die Managementaufmerksamkeit drückt sich vor allem durch die Zusammensetzung des Projektauftraggeber- teams aus. Eine wesentliche Aufgabe des Projektauftraggeberteams liegt in der Führung des Projektmanagers. Der Projektmanager hat ein Recht auf Führung. Zum laufenden Kontakt mit dem Projektmanager kann aus dem Projektauftraggeberteam ein Sprecher nominiert werden.

5 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Merkmale: Merkmale: BezeichnungenProjektauftraggeber, Projektlenkungsausschuss, Projektaufsicht, Projektaufsichtsrat, Projektsponsor Bedeutung für den Projekterfolg Sehr hoch; wird in der Praxis meist nicht entsprechend wahrgenommen ZieleWahrnehmung projektbezogener Unternehmensinteressen; strategisches Projektmanagement; Bereitstellung von Kontextinformation Anzahl Personen1 (bei Kleinprojekten) oder 2 bis maximal3 (bei Projekten); von dergleichen oder von unterschiedlichen Hierarchieebenen Nicht-ZieleWahrnehmung der Aufgaben des Projektmanagers, Schiedsrichter für das Projektteam AnforderungenBranchen- und Unternehmenskenntnisse, Projektmanagement-Kompetenz,strategische Orientierung, soziale und Entscheidungskompetenzen RekrutierungFührungskräfte, der von den Projektergebnissen betroffenen Unternehmensbereiche

6 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Projektmanager ist die zentrale Integrationsrolle im Projekt. Der Projektmanager ist der Ansprechpartner für alle Mitglieder der Projektorganisation und für Vertreter relevanter Projektumwelten. Der Projektmanager: "treibt" das Projekt, ist am Leistungsfortschritt, und ist am erfolgreichen Abschluss des Projekts interessiert. Er ist jenes Mitglied des Projektteams, das für das Projektmanagement verantwortlich ist.

7 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Aufgaben des Projektmanagers sind die Gestaltung des Projekt- management-Prozesses. Das jeweilige Projekt ist: zu starten, laufend zu koordinieren, zu controllen, abzuschließen. Eventuell ist auch eine Projektdiskontinuität zu bewältigen. Dazu sind: die adäquaten Kommunikationsformen zu wählen, Projektmanagement-Methoden einzusetzen, IT- und Telekommunikationshilfsmittel anzuwenden. Der Projektmanager ist für ein professionelles Projekt- management und für ein adäquates Projektmarketing verantwortlich. Aber für den Projekterfolg ist der Projektmanager nicht alleine sondern gemeinsam mit den Projektteammitgliedern verantwortlich.

8 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Merkmale: Merkmale: BezeichnungenProjektmanager, Projektleiter, Projektkoordinator Bedeutung für den Projekterfolg Sehr hoch; in der Praxis oft auf sich allein gestellt ZieleWahrnehmung von Projektinteressen, strategisches und operatives Projektmanagement, Sicherung von Projektinformationen Nicht-ZieleInhaltliche Projektarbeit; inhaltlicher Experte Anzahl PersonenImmer nur eine Person; in der Praxis manchmal auch zwei Personen AnforderungenProjektmanagement-Kompetenz, Branchen-, Unternehmens- und Produktkenntnisse RekrutierungAus einem Projektmanagement-Expertenpool (des projektorientierten Unternehmens); vom externen Personalmarkt (Management auf Zeit)

9 Merkmale der Rollen: Projektmitarbeiter: Projektteammitglied: Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Projektmitarbeiter (Punktuell mitwirkender) Experte etc. Projektmitarbeiter (Punktuell mitwirkender) Experte etc. Bezeichnungen Projektteammitglied Projektexperte Projektingenieur etc. Projektteammitglied Projektexperte Projektingenieur etc. Bezeichnungen Hoch Ohne inhaltliche Experten- kompetenz gibt es keine adäquaten Projektergebnisse Hoch Ohne inhaltliche Experten- kompetenz gibt es keine adäquaten Projektergebnisse Bedeutung für Projekterfolg Hoch Ohne inhaltliche Experten- kompetenz gibt es keine adäquaten Projektergebnisse Hoch Ohne inhaltliche Experten- kompetenz gibt es keine adäquaten Projektergebnisse Bedeutung für Projekterfolg

10 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Erfüllung von Arbeitspaketen Regelmäßige Berichte über Fort- schritt bei Erfüllung der Arbeits- pakete Erfüllung von Arbeitspaketen Regelmäßige Berichte über Fort- schritt bei Erfüllung der Arbeits- pakete Ziele Erfüllung von Arbeitspaketen Eventuell Leitung Subteam Teilnahme an Projektteam- sitzungen Mitarbeit im Projektmanagement Mitarbeit im Projektmarketing Erfüllung von Arbeitspaketen Eventuell Leitung Subteam Teilnahme an Projektteam- sitzungen Mitarbeit im Projektmanagement Mitarbeit im Projektmarketing Ziele Teilnahme an Projektteam- sitzungen Projektmarketing Teilnahme an Projektteam- sitzungen Projektmarketing Nicht-Ziele Ausschließliche Tätigkeit als Experte Ausschließliche Tätigkeit als Experte Nicht-Ziele Merkmale der Rollen: Projektmitarbeiter: Projektteammitglied:

11 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Eine Anzahl Personen Eine Anzahl Personen Fachkompetenz geringe Projektmanagement- Kompetenz Fachkompetenz geringe Projektmanagement- Kompetenz Anforderungen Fachkompetenz Projektmanagement-Kompetenz Fachkompetenz Projektmanagement-Kompetenz Anforderungen Aus einem Expertenpool (oder einer Abteilung) des Unter- nehmens Aus einem Expertenpool (oder einer Abteilung) des Unter- nehmens Rekrutierung Aus einem Expertenpool (des Unternehmens) Aus einem Expertenpool (des Unternehmens) Rekrutierung Merkmale der Rollen: Projektmitarbeiter: Projektteammitglied:

12 Subteam: Projektteam: Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Subteam Arbeitsgruppe etc. Subteam Arbeitsgruppe etc. Bezeichnungen Projektteam Projektgruppe etc. Projektteam Projektgruppe etc. Bezeichnungen Hoch, gemeinsam im Subteam erarbeitete Projektergebnisse Hoch, gemeinsam im Subteam erarbeitete Projektergebnisse Bedeutung für Projekterfolg Sehr hoch, da laufende inhalt- liche Abstimmung und das Sichern von Synergien erst den Projekterfolg ermöglichen Sehr hoch, da laufende inhalt- liche Abstimmung und das Sichern von Synergien erst den Projekterfolg ermöglichen Bedeutung für Projekterfolg Merkmale der Rollen:

13 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Gemeinsame Erfüllung von Arbeitspaketen Regelmäßige Berichte über Fort- schritt bei Erfüllung der Arbeits- pakete durch ein das Subteam koordinierendes Projektteammit- glied Gemeinsame Erfüllung von Arbeitspaketen Regelmäßige Berichte über Fort- schritt bei Erfüllung der Arbeits- pakete durch ein das Subteam koordinierendes Projektteammit- glied Ziele Sichern von Synergien Lösen von Konflikten Sichern von Verbindlichkeit Herstellen des "Big Project Picture" Organisation des Lernens im Projekt Sichern von Synergien Lösen von Konflikten Sichern von Verbindlichkeit Herstellen des "Big Project Picture" Organisation des Lernens im Projekt Ziele Teilnahme an Projektteam- sitzungen Projektmarketing Teilnahme an Projektteam- sitzungen Projektmarketing Nicht-Ziele Inhaltliche Projektarbeit Nicht-Ziele Subteam: Projektteam: Merkmale der Rollen:

14 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Fachkompetenz Teamkompetenz Fachkompetenz Teamkompetenz Anforderungen Teamarbeitskompetenz Projektmanagement-Kompetenz Teamarbeitskompetenz Projektmanagement-Kompetenz Anforderungen Subteam: Projektteam: Merkmale der Rollen: 2 bis 8 Anzahl Personen 3 bis 15 Anzahl Personen Aus einem Projektteammitglied und mehreren Projektmit- arbeitern Aus einem Projektteammitglied und mehreren Projektmit- arbeitern Rekrutierung Projektteammitglieder bilden das Projektteam Projektteammitglieder bilden das Projektteam Rekrutierung

15 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November RollenkonfliktenRollenpotenzialen Durch das hohe Ausmaß an organisatorischer Differenzierung kommt es im projektorientierten Unter- nehmen zu Rollenkonflikten und Rollenpotenzialen. Rollenkonflikte Rollenpotenziale Intra Inter

16 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Intra-Rollenkonflikt unvereinbareeine Ein Intra-Rollenkonflikt tritt auf, wenn Erwartungsträger unvereinbare Erwartungen an eine Rolle richten. Rollenkonflikte Intra

17 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November gleichzeitige mehreren Inter-RollenpotenzialeInter-Rollenkonflikte Durch die gleichzeitige Erfüllung von mehreren Rollen können sowohl Inter-Rollenpotenziale als auch Inter-Rollenkonflikte entstehen. Unvereinbarkeit von Erwartungen unterschiedlichen ressourcenmäßige Überlastung(Inter-)Rollenkonflikt Durch mögliche Unvereinbarkeit von Erwartungen an die unterschiedlichen Rollen bzw. durch ressourcenmäßige Überlastung kann es zu einem (Inter-)Rollenkonflikt kommen. gleichzeitige mehrererIntegrations- potenziale Andererseits entstehen durch die gleichzeitige Wahrnehmung mehrerer Rollen möglicherweise wesentliche Integrations- potenziale. Rollenkonflikte Rollenpotenziale Inter

18 Rolle Regel Rolle Projektauftraggeber- Projektmanager teammitglied Projektauftraggeber- Projektteammitglied teammitglied Projektauftraggeber- Projektmitarbeiter teammitglied Projektmanager Projektteammitglied Projektmanager Projektmitarbeiter Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Regeln zur Wahrnehmung mehrerer Rollen

19 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Maximale Anzahl an Projektrollen pro Person Um die Aufmerksamkeit für die einzelnen Projekte zu sichern, sollte eine Person nur eine begrenzte Anzahl von Projektrollen wahrnehmen. Projektauftraggeberteammitglied4 – 6 Projektmanager2 – 3 Projektteammitglied4 – 5 Projektmitarbeiter5 - 8

20 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Projektorganigramm

21 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November In einem Projektorganigramm werden die Rollen in der Projektorganisation und deren Beziehungen zueinander dargestellt. Projektorganigramme sind stichtagsbezogene Abbild- ungen der Aufbauorganisation eines Projekts. Das Projektorganigramm ist im Projektstartprozess zu er- stellen. Zur Gestaltung von Organigrammen können unter- schiedliche Symbole verwendet werden: Kästchen, Kreise, Ellipsen, Pfeile und Striche, unterschiedliche Farben, unterschiedliche Größen der Kästchen und Kreise

22 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Im folgenden Projektorganigramm werden sowohl Individualrollen als auch Teamrollen dargestellt. Eine die Projektorganisation abgrenzende Ellipse symbolisiert die relative Autonomie des Projekts als soziales System, der Strich vom Projektauftrag- geberteam zum Projektteam symbolisiert die Beauftragung des Projektteams (und nicht nur des Projektmanagers) durch das Projektauftraggeberteam.

23 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Zusätzlich zu den Projektrollen und den Beziehungen zwischen den Rollen können auch die Namen der Projektrollenträger im Organigramm sichtbar gemacht werden. Keinesfalls sollten die Abteilungsbezeichnungen der permanenten Organisation im Organigramm dargestellt werden. Eine klare Differenzierung der Rollenbezeichnungen der Projektorganisation von jenen der permanenten Organisation ist vorzunehmen: nicht: "Abteilungsleiter Konstruktion sondern:"Projektteammitglied: Konstruktion da der Abteilungsleiter im Projekt keine Abteilungs- leiterfunktionen sondern Funktionen eines Konstruktions- experten wahrnimmt.

24 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Das folgende Beispiel stellt das Projektorganigramm für eine Abwicklung eines Kundenauftrags eines österreichischen Anlage- bauunternehmens dar. Im Projektorganigramm des Anlagenbau- projekts fällt auf, dass die Vorgesetzten der Projektteammitglieder in der Matrix-Projektorganisation nicht im Organigramm darge- stellt sind.

25 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Projektorganisationsmodell

26 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Die Matrix-Projektorganisation ist ein Projektorganisations- modell der 60-iger Jahre. In der Matrix-Projektorganisation kommt ein traditioneller, hierarchischer Organisationsansatz zur Anwendung, der Führungs- von Ausführungsfunktionen trennt. Die Führungsfunktionen werden zwischen Projektmanager und Linienvorgesetzten des Projektteammitglieds aufgeteilt, die Ausführungsfunktionen hat das Projektteammitglied.

27 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Die Matrix-Projektorganisation ist auf Grund: der hohen Anzahl der Mitglieder der Projektorganisation nicht schlank (für jedes Projektmitglied gibt es eine Führungskraft aus der Linie), des Abstimmungsbedarfs zwischen den Führungskräften zu teuer und zu langsam, der mangelnden Entscheidungsbefugnisse der Projekt- teammitglieder nicht kundenorientiert und für diese demotivierend. Neue organisationstheoretische Ansätze, wie z. B. das "Lean Management", fordern die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen an die ausführenden Stellen, um dadurch: die Entscheidungsprozesse zu beschleunigen, die ausführenden Mitarbeiter zu motivieren, eine stärkere Kundenorientierung bei der Erfüllung der Prozesse zu sichern.

28 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Das Empowerment der Projektteammitglieder erfolgt durch eine Übertragung der WIE?- und WIE GUT?- Befugnisse von dem Linien-Vorgesetzten des Projekt- teammitglieds in der permanenten Organisation an das Projektteammitglied. Das Projektteammitglied kann daher im Rahmen der Unternehmensrichtlinien über die Form der Erfüllung der übertragenen Arbeitspakete entscheiden und die Arbeits- paketergebnisse selbst verantworten.

29 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Um den Unterschied in den Verteilungen der Ent- scheidungsbefugnisse klar sichtbar zu machen, sollte die Rollenbezeichnung des Vorgesetzten des Projektteam- mitglieds in der permanenten Organisation von "Ab- teilungsleiter" auf "Expertenpool-Manager" geändert werden. Dieser Expertenpool-Manager ist nicht mehr der "Super- Expert", der alle inhaltlichen Entscheidungen für die Projektteammitglieder treffen muss, sondern ist Manager eines Pools unterschiedlich qualifizierter Experten. Der Expertenpool-Manager hat nach wie vor die WER?- Befugnis und stimmt daher mit dem Projektmanager die Personaldisposition ab.

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31 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Das Empowerment des Projektteams erfolgt durch den Einbezug des Projektteams in die Projektmanagement Entscheidungen und durch die Übernahme der WAS?-, WANN?- und WIE VIEL?-Befugnisse durch das Projektteam. Das Projektteam übernimmt damit auch die Verant- wortung für den Projekterfolg. Der Projektmanager, als eine spezielle Rolle im Projektteam, ist für die Professionalität des Projekt- management im Projekt verantwortlich.

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33 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Das Empowerment des Projekts erfolgt durch die Abgrenzung des Projekts von seiner relevanten Umwelt. Es sind vor allem häufige Interventionen aus der permanenten Organisation des projektorientierten Unternehmens zu verhindern. Ein Mindestmaß an Projektautonomie ist zu sichern. Symbolisch wird das Empowerment des Projekts im Projektorganigramm durch die Grenze dargestellt, die das soziale System von seiner relevanten Umwelt differenziert.

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35 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November In der Praxis werden zur Durchführung eines Projekts oft Hierarchien von Projektorganisationen und/oder auch mehrere parallele Projektorganisationen eingesetzt.

36 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Ziele der "Integrierten Projektorganisation" sind: Zufriedene Kunden auf Grund der Projektergebnisse, Optimierungen durch eine ganzheitliche Projektsicht, ein gemeinsames "Big Project Picture," Vermeidung von Suboptimierungen durch Ausschließen des "StillePost"-Phänomens, "Kannibalisierungen" bei knappen Ressourcen, Optimierungen durch eine ganzheitliche Projektsicht, maßgeschneiderte organisatorische Lösungen, Verfolgung gemeinsamer Projektziele durch alle Mit- wirkenden, Schaffen von Win-Win-Situationen, Reduktion der Projektkosten, durch nur einen Projekt- manager, nur eine Projektmanagement-Dokumentation etc., Vereinheitlichung der Kulturen, der Sprachen, der Ziele, Schaffung von gemeinsamen Projektplänen, von "Open Books"

37 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Gefahren, die von möglichen Partnern einer "Integrierten Projektorganisation" gesehen werden, sind: Know-how-Verlust durch Kooperation mit eventuellen Mit- bewerbern, Nicht-kompatible Kulturen der kooperierenden Unter- nehmen, Aufwändige Koordinationsprozesse, Unklare Verantwortungs- und Haftungsverhältnisse.

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39 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Das "Partnering" bzw. die "Projektallianz" gehen über die Zielsetzungen der "Integrierten Projektorganisation" hinaus, in dem die organisatorische Integration durch vertragliche Rahmenbedingungen unterstützt wird. Weiters sollen gemeinsame Anreizsysteme aller im Projekt Mitwirkenden die Kooperation formal fördern.

40 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Five partners: Investor/Client: Ruhr Oel, Germany Engineering contractor: Fluor Daniel, The Netherlands Civil contractor: Strabag, Germany Mechanical contractor: Ponticelli, France Electrical contractor: Fabricom, Belgium Project Objectives: Construction of a refining plant; engineering, procurement and construction (EPC) work for 2 refineries Start: – End: Cost should be fitting the low refining margins Safety: Meet Fluor Daniel Standards

41 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Interpretation: Reduced competitiveness and the combination of core competences allowed to share risks and to create synergies This resulted in an improved quality and speed and allowed to meet the customer requirements, to deal with one entity

42 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Beispiel – Nutzen des Project-Partnering: AllianceNormal Basic Engineering (months)68-10 Bidding and Evaluation EPC (months) 03 EPC phase1924 Delays due to changes02 Change ordersopen bookclosed Contract format cost with incentives lump sum Flexibilityhighlimited Cooperation between partieshighlimited Team satisfactionhighvarying Competitive biddingvery difficultpossible

43 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Kooperation mehrerer Organisationen Aufgrund der meist notwendigen Kooperation mehrerer Organisationen und unter- schiedlichen Standorten der Arbeit der Projektorganisationsmitglieder auf unter- schiedlichen Standorten virtuell können Projekte und Programme virtuell wahrgenommen werden. Virtuelle OrganisationKooperation gemeinsame Leistungen Eine "Virtuelle Organisation" ist eine zielorientierte Kooperation von (rechtlich selbständigen) Organisationen, die gemeinsame Leistungen erbringen.

44 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Charakteristika Charakteristika virtueller Organisationen sind: Temporäre Kooperation zwischen selbständigen Organisationen Integration von Kernkompetenzen entlang der Wertschöpfungs- kette Kooperation von Organisationen an unterschiedlichen Standorten IT ICT-gestützte Kommunikation (Information Communication Technology) Partnerschaftliche und hierarchiearme Organisation mit wenig Formalismus Existenz einer Vertrauenskultur

45 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Teamarbeit in virtuellen Projekten Teamarbeit in virtuellen Projekten Verschiedene Standorte, kein gemeinsamer Arbeitsplatz Mangel an persönlichen und informellen Kontakten Mangel an gemeinsamer Geschichte der Teammitglieder ist charakterisiert durch Nachteile: Fehlentwicklungen schwerer erkennbar Projektteammitglieder kaum beobachtbar Nachteile: Fehlentwicklungen schwerer erkennbar Projektteammitglieder kaum beobachtbar

46 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Kommunikationsformen Kommunikationsformen in Abhängigkeit von Zeit und Ort: Face-to-faceKommunikationFace-to-faceKommunikation - Workshops - Besprechungen - Informelle Kontakte - Workshops - Besprechungen - Informelle Kontakte Name: Zeit: Ort: Möglichkeiten: gleich GetrennteKommunikationGetrennteKommunikation - Fax, - Dokumentenmanagement - Diskussionsforum - Schwarzes Brett - Fax, - Dokumentenmanagement - Diskussionsforum - Schwarzes Brett verschieden gleich Kommunikation auf Distanz - Fax, - Telefonkonferenz - Videokonferenz - Fax, - Telefonkonferenz - Videokonferenz gleich verschieden GetrennteKommunikationGetrennteKommunikation - Fax, - Dokumentenmanagement - Diskussionsforum - Schwarzes Brett - Fax, - Dokumentenmanagement - Diskussionsforum - Schwarzes Brett verschieden

47 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Regeln Regeln der Kommunikation in virtuellen Projekt- organisationen: s statt Briefe Sofortige Bestätigung von s, Beantwortung von s innerhalb von 24 Stunden Nach 3 s zum gleichen Problem erfolgt Telefon- anruf, danach Besuch Besuch des Projektmanagers bei Projektteammitgliedern alle 2 – 3 Wochen

48 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Darin wird erforderliche Grundlage geschaffen. Aufgaben von Netzwerken sind u. a.: Aufnahme von neuen Netzwerkpartnern Schaffung einer Vertrauenskultur zwischen den Netzwerkpartnern Schaffung einer gemeinsamen ICT-Infrastruktur Schaffung von gemeinsamen "Spielregeln" Basis Netzwerkbeziehungen Basis für virtuelle Projektorganisationen sind Netzwerkbeziehungen zwischen den Kooperationspartnern.

49 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Prozessablauf: Anfangsereignis der virtuellen Organisation Endereignis der virtuellen Organisation Aufgaben durchführen Netzwerken Etablierung Auflösung Netzwerken

50 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Mitarbeiter über entsprechende Qualifikationen verfügen Die Mitarbeiter virtueller Projektorganisationen müssen über entsprechende Qualifikationen verfügen, um räumlich dezentralisierten Organisationen gerecht zu werden. - Ausgeprägte Führungskompetenz - Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung - Hohe kulturelle Sensibilität - Hervorragende Kommunikations- und Präsentationsfähigkeiten - Umfassende Bereitschaft zu einer schnellen, unverzerrten Weiter- leitung von Informationen - Weitreichende Konfliktlösungsfähigkeiten - Fundiertes Technologiewissen - etc. - Ausgeprägte Führungskompetenz - Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung - Hohe kulturelle Sensibilität - Hervorragende Kommunikations- und Präsentationsfähigkeiten - Umfassende Bereitschaft zu einer schnellen, unverzerrten Weiter- leitung von Informationen - Weitreichende Konfliktlösungsfähigkeiten - Fundiertes Technologiewissen - etc. Wichtige Qualitätsmerkmale

51 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Die zuvor vorgestellten Designelemente überlappen sich und ergänzen einander. ROLAND GAREIS Projekt- und Programmmanagement® Das Projektorganisationsmodell von ROLAND GAREIS Projekt- und Programmmanagement® sieht daher eine Kombination dieser Designelemente vor. empowered integrierte virtuellen Dabei handelt es sich meist um eine empowered und integrierte Projektorganisation mit virtuellen Projekt- kommunikationsstrukturen.

52 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November empowered integrated Projektorganigramm einer "empowered " und "integrated" Projektorganisation: Projekt- auftraggeber Subteam 2 Subteam 1 Projektorganisation Projektteam Projektteam- mitglied Projekt- mitarbeiter Projekt- manager Projekt- mitarbeiter Projektteam- mitglied Auftragnehmer Kunde Lieferant

53 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Teams, Führung und Projektkultur

54 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Teams und Teamarbeit in Projekten

55 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Team versus Gruppe Sowohl die Gruppe als auch das Team ist durch die Beteiligung von mehr als zwei Personen, die über längere Zeit interagieren und eine spezifische Rollen- und Nonnenstruktur aufbauen, gekennzeichnet. Die Gruppe kann vom Team auf Grund ihrer Zielsetzung sowie der Verantwortung für die Zielerreichung unterschieden werden. Die Gruppe ist dadurch gekennzeichnet, dass sie als Mittel zur Erreichung individueller Ziele eingesetzt wird. Das Team hat ein gemeinsames Ziel, für welches das Team als Kollektiv verantwortlich ist. Eine Gruppe ist die Lerngruppe, wo durch die Gruppenarbeit versucht wird, den Nutzen für die einzelnen Gruppenmitglieder zu optimieren. Ein Team ist das Fußballteam, wo das Erreichen des Teamzieles ("Gewinnen") im Mittelpunkt steht.

56 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Für Teams ist typisch, dass sich die Fähigkeiten der Team- mitglieder ergänzen. Die Zusammengehörigkeit in Teams ist höher als in Gruppen. In Projekten kann man unterscheiden: Projektauftraggeberteams, Projektteams, Subteams. Projektauftraggeberteams und Projektteams sind Managementteams, Subteams sind Arbeitsteams. Teams in Projekten haben eine gemeinsame Zielorientierung. Daher existieren in Projekten Teams und keine Gruppen. Ein wesentliches Merkmal von Teams in Projekten ist ihr temporärer Charakter. In Projekten werden kleine Teams und große Teams eingesetzt.

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58 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Teams als soziale Systeme Teams können als soziale Systeme wahrgenommen werden. Eine Unterscheidung von Gruppen und Teams kann auf Grund des Ausmaßes der vorhandenen Formalisierung und der Form der Steuerung erfolgen. Eine hohe Formalisierung liegt vor, wenn die Handlungen im System durch Normen und Regeln bestimmt werden. Die Steuerung sozialer Systeme kann über Emotionalität oder über Zweckrationalismus erfolgen. Bei einer Steuerung über Zweckrationalismus erfolgt die Ausrichtung der Handlungen im System vor allem auf die Zielerreichung. Teams sind gekennzeichnet durch eine höhere Aufgaben- orientierung und durch tendenziell stärker ausgeprägte Formalismen. Organisationen sind gekennzeichnet durch ihre starke Auf- gabenorientierung und durch eine höhere Formalisierung.

59 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Teams in der Typologie sozialer Systeme

60 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

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62 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Ziel der Teamzusammenstellung ist die Auswahl der Teammitglieder. Ziel der Teambildung ist die Etablierung des Teams als soziales System. Während der Teamarbeit sind Führungsaufgaben wahrzunehmen, um das Erreichen der Teamziele zu ermöglichen. Sind die Projektziele erreicht, so ist die Auflösung der Teams zu gestalten. Methoden zur Auflösung von Teams in Projekten sind z. B. "Social Events", Reflexionen im Team und Feedback und an die Teammitglieder.

63 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Führung in Projekten

64 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Führungsaufgaben in Projekten: Bereitstellung von Information Treffen von Zielvereinbarungen und Aufgabenverteilung Leistungskontrolle und Feedback Treffen von Entscheidungen Beitrag zur Lösung von Konflikten Schaffen von Rahmenbedingungen zur Motivation der Mitglieder der Projektorganisation Förderung des Lernens und der Weiterentwicklung von Individuen und Teams

65 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Führungsrollen in Projekten Geführte in Projekten ProjektmanagerProjektteammitglied, Projektteam, Subteammanager, Subteam und Projektmitarbeiter Projektauftrag- geberteam Projektmanager und Projektteam SubteammanagerProjektmitarbeiter und Subteam

66 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Die Art und Weise wie Führungsaufgaben erfüllt werden, kann als Führungsstil bezeichnet werden.

67 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Die Motivation der Projektteammitglieder kann über die Projektdauer nicht gleich bleibend hoch gehalten werden. Möglichkeiten einem Projekt "Energie" zuzuführen, sind die "Projektevents": Projektsitzungen, Projektworkshops, Projektpräsentationen Um Projekten genügend Möglichkeiten zur Regeneration zu geben, ist darauf zu achten, dass "Projektevents" nicht zu häufig stattfinden. Die Entscheidungen über die Anzahl von "Projektevents" sind gemeinsam von Projektmanager und Projektteam zu treffen.

68 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Emotionen in Projekten: Emotionen in Projekten: Sind intensive Gefühle von Individuen, Teams oder auch Organisationen mit einem klaren Beginn und Ende. Sie beziehen sich auf jemanden oder auf etwas. positiv strukturell bedingt gezielt veranlasst Emotionen negativ

69 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Freude auf Freude auf Neue, interessante Aufgaben Kennenlernen neuer Personen Zusammenarbeit in neuem Projektteam Management von Emotionen im Projektstartprozess Angst vor Angst vor Neuem Überforderung durch Projekt- arbeit Übernahme von Verantwort- ung im Projekt Maßnahmenbeispiele: Maßnahmenbeispiele: Umfassende Kommunikation der Projektziele und der Projektorganisation Adäquate Zuordnung von Aufgaben zu einzelnen Projektteammitgliedern Klärung der Projektrollen Gestaltung eines expliziten Prozesses zur Teambildung Gemeinsame Erstellung des Projektstrukturplans

70 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Motivation von Projektteammitgliedern in Abhängigkeit von Forderungsart Motivation UnterforderungHerausforderungÜberforderung

71 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Freude über Freude über Erzielte Zwischenergebnisse Gutes Feedback Kreative Problemlösungen Management von Emotionen im Projektcontrollingprozess Angst vor Angst vor Mangelnder Transparenz be- züglich Projektstatus Ungerechtfertigtem Feedback Einsatz inadäquater Controllingmethoden Zu viel Konkurrenz im Projekt- team Maßnahmenbeispiele: Maßnahmenbeispiele: Projektcontrolling als lustvollen und kreativen Kommunikationsprozess gestalten und nicht als Fehler aufzeigenden Kontrollmechanismus Sicherung entsprechender Projektinformationen zur Vermittlung des "Big Project Picture" für alle Mitglieder Einsatz von adäquater Controllingmethoden um Feedback verständlich zu machen

72 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Management von Emotionen bei Bewältigung einer Projektkrise wichtig, negative Emotionen entstehen zu lassen Hier ist es wichtig, negative Emotionen, nämlich Unsicher- heit und Angst, sowohl im Projektteam als auch im Projekt- auftraggeberteam entstehen zu lassen. Eine gemeinsame Projektkrisen-Wirklichkeit ist zu sichern, um die Grundlagen für eine gemeinsame Identitätsänder- ung im Projekt zu schaffen. Diesbezügliche Maßnahmen (z.B. detaillierte Analyse der Krisen- ursachen und Aufzeigen des Schadenpotenzials) sind unpopulär, aber funktional, da dadurch notwendige negative Emotionen ausgelöst werden.

73 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Management von Emotionen im Projektabschlussprozess Im Projektabschlussprozess sollten die positiven Emotionen (Freude über Erreichung der Projektziele) überwiegen. Es können aber auch negative Emotionen auftreten, wie z.B.: o Traurigkeit auf Grund der Trennung von den anderen Projektteam- mitgliedern o Die Unsicherheit bezüglich der eigenen beruflichen Zukunft o Eventuell ein Burn-out Syndrom (wenn der Druck der Projektarbeit wegfällt)

74 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Emotionalisieren: Emotionalisieren: Ist der gezielte Einsatz von Emotionen in Projekten. Ist eine Führungsmethode zur Steuerung von Energie in Projekten. Jedes Projektteammitglied erzählt ein privates Geheimnis Durchführung von "Projektevents" Ansprechen von Tabus im Projekt- team Reflexion des Kooperations- prozesses im Projektteam Einsatz assoziativer Methoden (wie z.B. Bildern, Parabeln, Metaphern, etc.) Entwicklung von Konkurrenzsituationen Jedes Projektteammitglied erzählt ein privates Geheimnis Durchführung von "Projektevents" Ansprechen von Tabus im Projekt- team Reflexion des Kooperations- prozesses im Projektteam Einsatz assoziativer Methoden (wie z.B. Bildern, Parabeln, Metaphern, etc.) Entwicklung von Konkurrenzsituationen Maßnahmen Aufbau von Vertrauen im Projekt- team Schaffung von periodischem Druck Vermeidung von Ängsten oder Unsicherheiten Abbau von Spannungen, Lösung von Konflikten Erzeugen von Überraschungen Steigerung der Qualität und aus Freude am konstruktiven Konflikt Aufbau von Vertrauen im Projekt- team Schaffung von periodischem Druck Vermeidung von Ängsten oder Unsicherheiten Abbau von Spannungen, Lösung von Konflikten Erzeugen von Überraschungen Steigerung der Qualität und aus Freude am konstruktiven Konflikt Ziel

75 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Drei Ebenen der Kommunikation Drei Ebenen der Kommunikation Rational Emotional Strukturell

76 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November "emotionale Intelligenz" Zum Management von Emotionen in Projekten wird "emotionale Intelligenz" benötigt. Dies ist eine Kompetenz, die vor allem vom Projekt- manager, aber auch vom Projektauftraggeberteam be- nötigt wird. emotionale Intelligenz des Projektmanagers ist charakterisiert durch emotionale Intelligenz des Projektmanagers ist charakterisiert durch Emotionales Selbstbewusst- sein Verständnis der eigenen emotionalen Position Fähigkeit, Emotionen anderer wahrnehmen und analysieren zu können Fähigkeit, adäquate Maßnahmen zum Management von Emotionen planen und umsetzen zu können

77 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Feedback: Ziel ist das zur Verfügungstellen einer Fremdsicht. 180° oder 360°-Feedback ist, wenn es mehrere Feedbackgeber gibt. Beispiel für ein 360°-Feedback: Feedback und Reflexion zum individuellen, kollektiven und organisatorischen Lernen in Projekten Projekt- manager Partner Lieferant Kunde Projekt- team Projektauf- traggeber

78 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Regeln für Feedback: - Respektierung des Anderen - Konkrete Hinweise - Annehmbarkeit - Positive Vorschläge - Distanz bewahren - Unmissverständlich - Nicht vor unbeteiligten Dritten - Aktualität - Bewusstsein über Konsequenzen - Nur wenn gewünscht - Respektierung des Anderen - Konkrete Hinweise - Annehmbarkeit - Positive Vorschläge - Distanz bewahren - Unmissverständlich - Nicht vor unbeteiligten Dritten - Aktualität - Bewusstsein über Konsequenzen - Nur wenn gewünscht Feedback geben - Nachfragen bei Unklarheit - Keine Rechtfertigungen - Akzeptanz des Gehörten als subjektive Sichtweise - Dank für Feedback - Nachfragen bei Unklarheit - Keine Rechtfertigungen - Akzeptanz des Gehörten als subjektive Sichtweise - Dank für Feedback Feedback nehmen

79 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Reflexion: gemeinsame Sichtweise Ziel der Reflexion ist es, eine gemeinsame Sichtweise zum aktuellen Status im sozialen System zu konstruieren, Stärken und Schwächen gemeinsam zu erkennen. Methoden: Blitzlicht Stimmungsbild Stimmungsbarometer Wird mit Hilfe zielgerichteter Fragen durchgeführt. Wie geht's? Wie war's? Zufriedenheit mit Zwischen- ergebnissen und mit Arbeitsprozess? … Setzt grafische Hilfsmittel ein.

80 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Reflexion mit Stimmungsbild: Projektergebnisse Projektteamarbeit

81 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Idee: Idee: Nicht nur Ergebnisse einer Arbeitssituation haben Bedeutung, sondern auch Arbeitsprozess an sich löst Veränderungen aus. Reflecting-Team-Methode ermöglicht es, Problem aus unterschied- lichen Perspektiven zu betrachten. "Reflecting-Team" zur Lösung von Konflikten und Problemen Beobachtung ArbeitsteamReflecting team - Reflecting-Team beobachtet Arbeitsteam bei Erarbeitung der Problemlösung. - Danach reflektiert es die Be- obachtungen und ergänzt die Problemlösung um eigene Sichtweisen. - Reflecting-Team beobachtet Arbeitsteam bei Erarbeitung der Problemlösung. - Danach reflektiert es die Be- obachtungen und ergänzt die Problemlösung um eigene Sichtweisen.

82 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Ist eine Führungsaufgabe. Beeinflusst den Erfolg der Sitzung oder des Workshops. Moderator ist für Gestaltung, aber nicht für inhaltliche Beiträge zuständig. Moderatorrolle kann durch Projektmanager, Projektteam- mitglied oder aber durch externen Moderator wahrge- nommen werden. Moderation von Projektsitzungen und von Projektworkshops

83 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Strukturierung / Übersicht:- Kärtchenabfrage / Metaplan - Szenario - Kraftfeld - Stimmungsbild - Mindmap Strukturierung / Übersicht:- Kärtchenabfrage / Metaplan - Szenario - Kraftfeld - Stimmungsbild - Mindmap Moderationsmethoden Innovation:- Brainstorming - Brainwriting Innovation:- Brainstorming - Brainwriting Entscheidung:- Punktabfrage - Entscheidungstreppe Entscheidung:- Punktabfrage - Entscheidungstreppe

84 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Projektkultur

85 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Als temporäre Organisation hat ein Projekt eine projekt- spezifische Kultur: spezifische Werte, spezifische Normen, spezifische Regeln. Ziel der Entwicklung einer projektspezifischen Kultur ist die Schaffung einer Projektidentität, die der Förderung der Identifikation der Mitglieder der Projektorganisation mit dem Projekt und der Vermittlung von Handlungs- orientierung im Projekt dient.

86 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Der Einsatz von Symbolen im Projektmanagement wirkt 1. beschreibend, 2. energiekontrollierend, 3. systemerhaltend. Mit Hilfe von Symbolen können Informationen in komplexer Form weitergegeben werden. Symbole können eingesetzt werden um Mitarbeiter zu motivieren: durch Zeremonien und Feiern werden die Gefühle der Projektmitarbeiter gegenüber dem Projekt positiv beeinflusst. Symbole unterstützen das "Wieder-ins-Gedächtnis- Rufen" von Gefühlen und Erlebnissen. Symbole wirken auch energiekontrollierend, indem sie die Möglichkeit geben, negative Gefühle abzureagieren. Es kann passieren, dass Symbole unterschiedlich interpretiert werden. Also ergibt sich die Notwendigkeit für ein professionelles symbolisches Management.

87 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

88 Verbal z.B.: Anekdoten Slogans AnsprachenVerbal z.B.: Anekdoten Slogans AnsprachenInteraktional z.B.: Feiern Sitzungen AuszeichnungenInteraktional z.B.: Feiern Sitzungen AuszeichnungenObjektiviert z.B.: Raumgestaltung Logo OrganigrammObjektiviert z.B.: Raumgestaltung Logo Organigramm SymbolartenSymbolarten Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Mit Symbolen werden Bedeutungen vermittelt, die über eigentlichen Inhalt hinausgehen. Ermöglicht Interpretation eines größeren Zusammenhangs. Nicht eindeutig umkehrbar. Exkurs: Symbolisches Management

89 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Bedarf nach Symbolischen Management, wenn: Bedarf nach Symbolischen Management, wenn: Unsicherheit über das zu Erreichende besteht. Akzeptanz erhöht werden soll. Einzelne Ansichten, Bedeutungen oder Ziele zu verändern sind. Mitarbeiter inhaltlich durch Vorgesetzten kaum noch steuerbar sind. Organisationen eine veränderte Identität gegeben werden soll oder muss. Loyalität, Commitment und Konsens wichtiger als Fachkennt- nisse für Erfolg sind.

90 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November keine eigenständige Managementtheorie Symbolisches Management ist keine eigenständige Managementtheorie, es soll diese aber um eine Facette erweitern. kann nicht nicht-symbolisch Man kann nicht nicht-symbolisch managen. Die Frage ist nur, ob man: sich sich das bewusst macht und es ob man es bewusst macht.

91 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! Quelle: "Happy Projects" von Roland Gareis


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