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Kooperationen in F&E Auftragsforschung, F&E-Kooperation, strategische Allianz, Unternehmensbeteiligungen oder –kauf, Outsourcing, Lizenzen, Kreuzbeteiligungen.

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1 Kooperationen in F&E Auftragsforschung, F&E-Kooperation, strategische Allianz, Unternehmensbeteiligungen oder –kauf, Outsourcing, Lizenzen, Kreuzbeteiligungen Basisliteratur: Duschek, S., Sydow, J. (2002): Ressourcenorientierte Ansätze des strategischen Managements, WiSt, Heft 8, S Pousttchi, P., Herrmann, A. (2001): Kompetenzorientiertes strategisches Management, WiSt, Heft 6, S Dyer, J.H., Singh, H. (1998): The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage, Academy of Management Review, Vol. 23 (4), S Dyer, J.H., Nobeoka, K. (2000): Creating and Managing a High-Performance Knowledge-Sharing Network: The Toyota Case, Strategic Management Journal, Vol. 21 (3), S Vertiefung Hoopes, D.G., Madsen, T.L., Walker, G. (2003): Guest Editors Introduction to the Special Issue: Why is there a Resource-Based View? Toward a Theory of Competitive Heterogeneity, Strategic Management Journal, Vol. 24 (10), S Freiling, J. (2004): Competence-based View der Unternehmung, Die Unternehmung, Vol. 58 (1), S

2 Seite 2 Möglichkeiten der Abwicklung ökonomischer Transaktionen In diesem Zusammenhang wird die Frage aufgeworfen, warum nicht alles über Märkte abgewickelt wird und warum es überhaupt Unternehmen als soziale Systeme gibt, bei denen der Preismechanismus durch interne Weisungen bzw. Autoritätsbeziehungen ersetzt wird. Anders formuliert: Wenn es Unternehmen gibt, wie weit sollten diese dann ausgedehnt werden, wo sollten die Grenzen zwischen Unternehmen und Märkten verlaufen? Unternehmen werde als spezifischer Organisationstyp charakterisiert und Märkte als deren Gegenstück dargestellt. Märkte gelten als effiziente Arenen zur Koordination von Handlungen bzw. zur Abwicklung von Transaktionen.

3 Seite 3 Gestaltung von Grenzen von Unternehmen Möglichkeiten der Technologie- beschaffung (Buy?) und Technologieverwertung (Sell?)

4 Seite 4 Unternehmensextern Unternehmensintern Strategisches Technologiemanagement und Theorien Ressourcenmärkte, Kooperationen Which way to go? Ressourcen und Fähigkeiten Institutionen extern: Kunden, Wettbewerber, Behörden, weitere Anspruchsgruppen Verfügbares Wissen Marktmechanismus Interne Weisung vs. Make? Keep? Buy? Sell? Strategisches Technologiemanagm. Anreize extern Anreize intern Institutionen intern: Formelle und informelle Koalitionen & Bereiche ERFOLG

5 Seite 5 Gliederung: Veranstaltung Einleitendes Beispiel: Arten der Aneignung technologischen Wissens Eigene F&E oder Verkauf Auftragsforschung F&E-Kooperation, Strategische Allianz Unternehmensbeteiligungen oder –kauf Lizenzen, Kreuzbeteiligungen

6 Seite 6 Einführendes Beispiel: Warum beteiligen sich Automobilisten am Rennsport?

7 Seite 7 Hat dies Auswirkungen auf die Serie?

8 Seite 8 Woher kommen diese Impulse?

9 Seite 9 Organisation

10 Seite 10 Organisation II

11 Seite 11 Nachteile?

12 Seite 12 Vorteile?

13 Seite 13 Welche Rolle spiel der Kunde?

14 Seite 14 Schutzrechte notwendig?

15 Seite 15 Strategische Bedeutung?

16 Seite 16 Imagetransfer?

17 Seite 17 Kategorien im Kontext

18 Seite 18 Gliederung: Veranstaltung Einleitendes Beispiel: Arten der Aneignung technologischen Wissens? Eigene F&E oder Verkauf Auftragsforschung F&E-Kooperation, Strategische Allianz Unternehmensbeteiligungen oder –kauf Lizenzen, Kreuzbeteiligungen

19 Seite 19 Make Anwendbarkeit: Lange Technologielebenszyklen kritische Technologien (Schlüssel-, Schrittmachertechnologien) Frühphasen der Entwicklung Vorteile: Monopolisierungspotenzial Kontrolle über Diffusion des technologischen Wissens Nutzung von Synergien zwischen mehreren SGF Hohe Renditen in selbstzugänglichen Märkten Nachteile: Hohe Kosten, Risiken der Technologieentwicklung Ressourcenknappheit

20 Seite 20 Anwendbarkeit: Kurze Technologiezyklen Spätphasen der Entwicklung hohe Opportunitätskosten alternativer Technologien Ergänzende Technologien (keine Kernkompetenzen) Vorteile: Rascher Finanzmittelrückfluss Minimierung der Entwicklungs-, Vermarktungs-, Marktöffnungsrisiken Nachteile: Technologische und wirtschaftliche Abhängigkeiten Monopolisierungspotenzial des beteiligten Partners keine Kontrolle über Diffusion des technologischen Wissens Potentielle Konflikte in Vermarktungsphase (hier multilaterale Lizenzvereinbarungen, Aufteilung der Zielmärkte im Vorfeld) Buy

21 Seite 21 Empfiehlt sich bei: Frühphasen der Entwicklung Langer Technologielebenszyklus kritische Technologien (Schlüssel-, Schrittmachertechnologien) Vorteile: Monopolisierungspotenzial Nutzung von Synergien zwischen mehreren SGF Hohe Renditen in selbstzugänglichen Märkten Nachteile: Hohe Kosten, Risiken der Technologieentwicklung Ressourcenknappheit Keep

22 Seite 22 Sell Empfiehlt sich bei:... frühen oder späten Phasen der Technologieentwicklung... nicht zur strategischen Grundausrichtung/ Unternehmenszweck passende Technologien... fehlenden Verwertungsmöglichkeiten im Unternehmens/ der eigenen Branche (unter Berücksichtigung des Weiterentwicklungspotenzials) Vorteile: Rascher Finanzmittelrückfluss in späten Phasen: bereits vorhandene, vermarktbare, in der Leistungsfähigkeit überlegene Substitutionstechnologie in späten Phasen: häufig abgelaufene Schutzrechte – Grundlagen von Patentlizenzen entfallen Nachteile: in frühen Phasen: Weitere Entwicklung der Technologie in frühen Phasen: Verwertbare Anwendungsmöglichkeiten im Markt in frühen Phasen: Potentielle Käufer

23 Seite 23 Gliederung: Veranstaltung Einleitendes Beispiel: Arten der Aneignung technologischen Wissens? Eigene F&E oder Verkauf Auftragsforschung F&E-Kooperation, Strategische Allianz Unternehmensbeteiligungen oder –kauf Lizenzen, Kreuzbeteiligungen

24 Seite 24 Vertragsforschung -Begriffliche Abgrenzung Vertrag - F&E-Aufgaben - Ergebnisübertragung - spezifische Verwer- tungsrechte - Entgelt - begrenzter Zeitrahmen AuftraggeberAuftragnehmer Vertragsforschung [auch Auftragsforschung, contract research] bezeichnet die vertraglich vereinbarte, entgeltliche, zeitlich begrenzte Übernahme von Forschungs- und Entwicklungsaufgaben für einen Auftraggeber durch einen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Auftragnehmer, wobei die dabei gewonnenen Ergebnisse dem Auftraggeber in Verbindung mit spezifischen Verwertungsrechten übertragen werden. (Rüdiger (2000), S. 26)

25 Seite 25 Externe F&E-Aufwendungen der Unternehmen nach Wirtschaftszweigen (1995) Quelle: Grenzmann et al. (1998), S. 36*. Vertragsforschung - Quantität

26 Seite 26 Quelle: Rüdiger (2000), S. 34 Auftragnehmer der Vertragsforschung öffentlich finanziert privatwirtschaftlich finanziert nicht gewinnorientiert Vertragsforschung als eigenständiger Geschäftsbereich gemischtwirt- schaftlich finanziert gewinnorientiert Vertragsforschung als ausschließliche Aktivität Vertragsforschung als Supplement z.B. Hochschulen, FhG Großforschungs- einrichtungen z.B. Klassifikations- gesellschaften im Schiffbau z.B. Battelle-Institut z.B. F&E-Abteilungen von Großunternehmen (z.B. Porsche AG) z.B. Arthur D. Little z.B. Bertrand, Edag (Smart) Cadform, Laboratorium für klinische Forschung GmbH Vertragsforschung- Auftragnehmer

27 Seite 27 Vertragsforschung- Ablauf (1) Quelle: Rüdiger (2000), S. 53, basierend auf Brockhoff (1999a), S. 68

28 Seite 28 Quelle: Rüdiger (2000), S. 53, basierend auf Brockhoff (1999a), S. 68 Vertragsforschung- Ablauf (2)

29 Seite 29 Kostenvorteile durch Spezialisierung der Vertragsforschungsanbieter durch Kostenteilung mehrerer Auftraggeber Vermeidung von Fixkosten Möglichkeit, spezielle Geräte und Ausstattungen zu nutzen Stärkeres Ausmaß an Kontrollierbarkeit von F&E-Zeit und F&E-Budget Vermeidung eines zu frühen Eintritts in neue F&E-Gebiete Inanspruchnahme von Fördermitteln Know-How-Vorteile durch spezialisiertes Know-how des Anbieters, Konzentration auf Kernbereiche Kreativer Anregungen von außen Neutrale Expertise Möglichkeit der Multidisziplinarität beim Auftragnehmer Ungeteilte Aufmerksamkeit des Anbieters Zeitvorteile Sporadische Engpassüberwindung, Möglichkeit des sofortigen Bearbeitungsbeginns Zeitvorteile aufgrund von Spezialisierungsvorteilen Interne Gründe Reduzierung von F&E-Risiken aufgrund der Spezialisierung Imageübertragung vom Vertragsforschungsanbieter auf den Auftraggeber (z.B. ein von Porsche entwickelter Motor in einem Lada) Schaffung eines bewussten Wettbewerbs zur internen F&E-Abteilung Vertragsforschung- Vorteile (vgl. Rüdiger (2000)

30 Seite 30 Mangelnder Wissensaufbau Verlust von Lerneffekten Verlust von Synergieeffekten Geheimhaltungsprobleme Verzicht auf Expertenwissen Gefahr der Abhängigkeit Transferprobleme Geringe Steuerungsmöglichkeiten der F&E-Arbeiten durch den Auftraggeber Probleme des Ergebnistransfers zum Auftraggeber Interne Akzeptanzprobleme beim Auftraggeber Koordinationsprobleme aufgrund mangelnder Vertrautheit des Auftragnehmers mit dem Auftraggeber-Kontext Mögliche Anpassungskosten nach der Ergebnisübertragung Gefahr der Vertragsverletzung Vertragsforschung- Nachteile (vgl. Rüdiger (2000)

31 Seite 31 Gliederung: Veranstaltung Einleitendes Beispiel: Arten der Aneignung technologischen Wissens? Eigene F&E oder Verkauf Auftragsforschung F&E-Kooperation, Strategische Allianz Unternehmensbeteiligungen oder –kauf Lizenzen, Kreuzbeteiligungen

32 Seite 32 Gliederung: F&E-Kooperation, Strategische Allianz Grundlagen Theorie Fallbeispiel

33 Seite 33 Unter dem Begriff der F&E-Kooperation (i.e.Si.) wird ein weites Spektrum unterschiedlicher Formen der Zusammenarbeit zwischen wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen zur gemeinsamen leistungsteiligen Bewältigung von F&E-Aufgaben subsumiert. Bei einer F&E-Kooperation erfolgt die Zusammenarbeit nicht aufgrund gesetzlicher Vorgaben, sondern freiwillig und kann von den beteiligten Unternehmen jeweils einseitig beendet werden. Definition F&E-Kooperationen Quelle: Gerpott, 1999, S. 242 ff.

34 Seite 34 Formen von F&E-Kooperationen Quelle: Gerybadze(1999) Beispiel: Entwicklung einer neuen Generation von Einspritzpumpen zwischen zwei Automobilelektro nik-Anbieter Beispiel: gemeinsames Entwicklungspro jekt zwischen BMW und Bosch

35 Seite 35 Verringerung des Ressourcenbedarfs und der Kosten Reduzierung technologischer und wirtschaftlicher Risiken einer Innovation Vorbereitung der Erschließung neuer Absatzmärkte Qualitative Verbesserung der Ergebnisse Beschleunigte Erarbeitung der F&E-Ergebnisse Zusammenführung komplementärer Kooperationspartner initiierte Lernprozesse Vorbereitung der Erschliessung neuer Absatzmärkte Quelle: Gerpott (1999), S. 245 Ziele von F&E- Kooperationen

36 Seite 36 Erschwerung des Aufbaus, Erhalts oder Ausbaus eines eigenen Vorsprungs bei besonders wettbewerbsrelevanten Technologien Erhöhung der Abhängigkeit von anderen Unternehmen Geheimhaltungsprobleme Erhöhung der Kosten und der Zeitdauer eines Projektes infolge von Abstimmungserfordernissen (Verhandlungs- und Transaktionskosten) zwischen den beteiligten Partnern Hemmung von Eigenentwicklungen Quelle: Gerpott (1999), S. 245; Rotering (1990), S. 86 Nachteile von F&E- Kooperationen

37 Seite 37 Aufgaben des Strategischen Technologie- managements bei F&E-Kooperationen Festlegung der Kooperationsziele (Ergebnis-, Aufwand-, Zeit-) Auswahl/ Gewinnung von Partnern Organisation und Personalmanagement der Kooperation Finanzmanagement Beendigung, Entflechtung

38 Seite 38 Gestaltungsparameter für F&E- Kooperationen (1)Wertschöpfungskettevertikale, horizontale diagonale (2)Nationalität national vs. International (3)Zahl der Partner bilateral vs. multilateral (4)Formalisierungsgrad Kooperationsintensität (5)Marktnähe Forschungs- vs. Entwicklungskooperation (5)Fristigkeit befristet vs. unbefristet (6)Umfang Einzelprojekte vs. projektübergreifende Kooperation

39 Seite 39 Nicht-koordinierte Einzel-F&E mit Know-how-Austausch auf informaler Basis Nicht-koordinierte Einzel-F&E mit vertraglich geregelter Ergebnisweitergabe Koordinierte, arbeitsteilige Einzel-F&E mit vertragl. geregeltem Ergebnistransfer Vertragl. verankerte Ressourcenbereitstellung für gemeinsame F&E ohne formale Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens (contractual joint venture) Gesellschaftsvertraglich geregelte Ausgliederung von Ressourcen in ein F&E-Gemeinschaftsunternehmen mit eigner Rechtspersönlichkeit (equity joint venture) Kooperationsintensität

40 Seite 40 Komplettübernahme der Ressourcen durch Partner Stillegung oder Fortsetzung Verselbständigung/ Sell-off oder Stilllegung Entwicklungskooperation mit Externen Wettbewerbs- strategische Relevanz der bearbeiteten Technologiethemen für Partner Wettbewerbsstrategische Relevanz der bearbeiteten Technologiethemen für das eigene Unternehmen niedrig hoch Quelle: in Anlehnung an Bierich (1990), S. 83 Beendigungsformen von F&E- Kooperationen

41 Seite 41 Oberbegriff Strategische Allianzen

42 Seite 42 Abgrenzung Strategische Allianzen

43 Seite 43 Allgemeine Motive für Allianzen

44 Seite 44 Treiber für Allianzen

45 Seite 45 Allianztypen nach Motiv Quelle: von der Oelsnitz (2003):518

46 Seite 46 Möglichkeiten der Wertschaffung durch Allianzen

47 Seite 47 Entscheidungsfragen bei Allianzen

48 Seite 48 Problemfelder strategischer Allianzen

49 Seite 49 Gliederung: F&E-Kooperation, Strategische Allianz Grundlagen Theorie Fallbeispiel

50 Seite 50 - Zugang zu potentiellen Märkten - Vom Kunden wahrgenommener, geldwerter Zusatznutzen Ressourcenorientierte Strategie - Knapp, - Schwer imitierbar, - Schwer substituierbar Kernkompetenzen STRETCH: Effizienzrente MarktUnternehmen Ressourcen Wert Heterogenität und Immobilität

51 Seite 51 Charakteristika von Kernkompetenzen Quelle: Pousttchi/Herrmann (2001) Bedeutung externer Unternehmens- beziehungen

52 Seite 52 Ressourcenaustausch in Kooperationen -> Austausch strategisch relevanter Ressourcen aufgrund von teilweiser Faktor- unvollkommenheit (mangelnde Kodierbarkeit, Transparenz, Teilbarkeit) über organisationale Lernprozesse Internalisierung überlebenswichtiger Kompetenzen der Partner unter Zeitdruck (Kaufen über den Markt ist nicht möglich, Erlernen via Hierarchie ist nicht effizient) -> Die Geschwindigkeit des Lernprozesses ist konstituierendes Erfolgskriterium von Kooperationen. Aber: kein kurzfristiger Transfer möglich; deswegen temporäre Nutzung, die nach erfolgtem Lerntransfer beendet wird -> Je höher die unternehmensspezifische Einbindung einer Kompetenz, um so schwieriger ist deren Internalisierung durch Allianzpartner. Ungleicher Wissenstransfer zwischen asiatischen – westlichen Allianzen -> Für die Aufrechterhaltung einer Kooperation muss ein gleichwertig empfundener Austauschprozess stattfinden (Übervorteilung). Annahmen: Kosten des preisgegeben Wissens können kompensiert werden. Quelle: in Anlehnung an Rasche, Wolfrum (1994)

53 Seite 53 Horizontale Kooperationen im RBV Frage: Kann der RBV horizontale Kooperationen erklären? Antwort: Nur aus unternehmensindividueller Perspektive: Es wird nur der Aneignungsaspekt betrachtet: Es geht für eine Unternehmung immer nur darum, möglichst effektiv und effizient Ressourcen von den Kooperationspartnern zu lernen. Ein gemeinsames Generieren von geteilten strategischen Ressourcen wird nicht in Betracht gezogen Strategische Handlungsempfehlung des RBV für horizontale Kooperationen: Kooperationen als race to learn betrachten! Bei erfolgreichem Lernen kann eine Kooperation beendet werden. Quelle: in Anlehnung an Rasche, Wolfrum (1994)

54 Seite 54 Erweiterung des RBV: Relational View RBV untersucht Wettbewerbsvorteile einzelner Unternehmen und Kooperationen höchstens als Race to Learn. RBV berücksichtigt nicht die Embeddedness einer Unternehmung, d.h. die Art und Weise, wie eine Unternehmung in ein Geflecht von Beziehungen zu anderen Unternehmen eingebettet ist. Relational View berücksichtigt auch strategische Ressouren, die sich über die Grenzen von Unternehmen erstrecken (relational rents): Idiosyncratic interfirm linkages may be a source of relational rents and competitive advantage. […] A relational rent is a supernormal profit jointly generated in an exchange relationship that cannot be generated by either firm in isolation and can only be created through the joint idiosyncratic contributions of the specific alliance partners (Dyer/Singh (1998), p. 661f)

55 Seite 55 Erweiterung des RBV: Relational View Quelle: Duschek/Sydow (2002)

56 Seite 56 Erweiterung des RBV: Relational View Quelle: Dyer/Singh (1998) Bestimmungsfaktoren relationaler Renten Unterstützende Sub-Prozesse beim Aufbau relationaler Renten 1) Beziehungs- spezifische Ressourcen 2) Gemeinsame Routinen zur Wissensgenerierung 3) Komplementäre Ressourcen und Fähigkeiten 4) Effektive Steuerungs- und Kontrollmechanismen 1a) Geltungsdauer vertraglicher Garantien 1b) Volumen überbetrieblicher Transaktionen 2a) Partnerspezifische Absorptive Kapazität 2b) Anreize für Transparenz und Vermeidung von Trittbrettfahrerverhalten 3a) Fähigkeit zur Erkennung und Beurteilung von Komplementaritäten 3b) Rolle organisationaler Komplementaritäten zur Ver- wertung von strategischen Ressourcenkomplementaritäten 4a) Fähigkeit zur Errichtung selbst-verstärkender statt drittüberwachter Steuerungs- und Kontr.mech. 4b) Fähigkeit zur Errichtung informeller selbst- verstärkender Steuerungs-/Kontrollmech. neben formellen

57 Seite 57 Erweiterung des RBV: Relational View Wettbewerbsvorteile basierend auf relationalen strategische Ressourcen lassen sich nachhaltig verteidigen, falls konkurrierende Unternehmen bzw. Allianzen …aufgrund kausaler Mehrdeutigkeiten nicht eindeutig feststellen können, worauf der Wettbewerbsvorteil beruht. …aufgrund von time compression diseconomies und trotz der Erkenntnis, worauf Wettbewerbsvorteile beruhen, die notwendigen Ressourcen nicht genügend rasch replizieren können. …aufgrund von Interdependenzen zwischen den relationalen Assets (asset stock interconnectedness) die gemachten pfadabhängigen Investitionen nicht imitieren können oder die Kosten dafür prohibitiv teuer wären …keine Partnerunternehmung mit den notwendigen komplementären Ressourcen finden können …strategische Ressourcen einer Partnerunternehmung nicht nutzen können, weil diese entweder unteilbar oder im Rahmen einer anderen Beziehung entstanden sind …kein institutionelles Umfeld imitieren können, das die notwendigen formellen und informellen Regeln zur Steuerung und Kontrolle ausüben lässt Quelle: Dyer/Singh (1998)

58 Seite 58 Erweiterung des RBV: Relational View Quelle: Dyer/Singh (1998)

59 Seite 59 Relational View: Toyota Beispiel Quelle: Dyer/Nobeoka (2000)

60 Seite 60 Gliederung: F&E-Kooperation, Strategische Allianz Grundlagen Theorie Fallbeispiel

61 Seite 61 Fallbeispiel Sulzer Anstoß für Innovation chirurgische Orthopäden in Großbritannien und der Schweiz Suche nach speziellen Werkstoffen für künstliche Hüftgelenke Firma Sulzer Produkt- und Verarbeitungskompetenzen im Bereich metallischer Legierungen sowie zu Verfahren der Präzisionsgießerei Sulzer hat einzigartige technologische Ressourcen, die strategisch bedeutsam für die Ausschöpfung eines latent vorhandenen Nutzen- und Ertragspotentials waren Aufgabe an Sulzer: Entwicklung geeignete Implantate

62 Seite 62 Komponenten bei Hüftgelenkimplantaten & Technologiekompetenz von Sulzer Komponenten: Schaft (Verbindung zum Oberschenkelknochen), Kugel (aufgesetzt auf den Schaft), Pfanne (Gegenelement zur Kugel) Schale (Verbindung zum Hüftknochen)

63 Seite 63 latente Substitution von Metallen durch keramische Werkstoffe Verschiebung des technologischen Paradigmas und Entwertung von Kompetenzen weniger Abrieb, doppelte Lebensdauer

64 Seite 64 Strategische Fit beider Firmen ausgesprochen günstig: Sulzer stark bei metallischen Werkstoffen, verfügte über Systemkompetenz und über eine sehr starke Markt- und Wettbewerbsposition. Cerasiv spezialisiert auf Keramik und im Bereich der Keramikkugel über sehr starke Technologieposition; Markt- und Wettbewerbsposition bei Hüftgelenkssystemen relativ schwach. vereinbartes Kooperationsdesign sah folgende Bausteine vor: (1) Sulzer erhält Zugang zu den von Cerasiv entwickelten und gefertigten Keramikkugeln und verstärkt damit seine Technologieposition und sein Produktsortiment als Komplettanbieter; (2) Cerasiv erhält Zugang zu Kunden und Distributionssystemen von Sulzer und verstärkt dadurch indirekt seine Position auf der Absatzseite. (3) beide Partner vereinbaren, auf bestimmten Feldern gemeinsame F&E-Projekte durchzuführen (insbesondere im Bereich der Konus-Steckverbindung zwischen Kugel und Schaft) (4) die Ergebnisse der gemeinsamen F&E sollen als Patente angemeldet werden, die von beiden Partnern genutzt und verwertet werden. Rationale Gründe der Technologiekooperation zwischen Sulzer und Cerasiv

65 Seite 65 Sulzer war primär am Zugang zur Keramiktechnologie interessiert und war nicht unbedingt auf eine dauerhafte Partnerschaft aus; Positionierung als dominanter Anbieter des Schafts, der dem Kunden alle relevanten Kugelvarianten (einschließlich Keramik) offerieren kann. Cerasiv strebte über die Kooperation mit Sulzer einen verbesserten Zugang zum Markt und damit die Realisierung hoher Stückzahlen an. Es wurde eine proprietäre Position im Bereich der Kugel ebenso wie der Aufbau eigener Reputation angestrebt. Man wollte möglichst viel eigene Keramikkugeln weltweit verkaufen; Positionierung als eigenständiger Hersteller mit entsprechenden Bekanntheitsgrad -> latente Asymmetrie und Inkompatibilität versteckter Zielsetzungen = deutliches Konfliktpotential Versteckte Zielsetzungen von Sulzer und Cerasiv

66 Seite 66 keine gemeinsame Patentierung der Kugel; Cerasiv meldete die Keramikkugel als eigenes Warenzeichen an (Biolux) -> Sulzer verkaufte Hüftgelenksystem, von dem der Kunde erfuhr, dass das besonders beanspruchte Teil von der Firma Cerasiv stammte. Unzureichend abgestimmte Marktstrategien und Probleme in der Nutzung intellektueller Eigentumsrechte führten zu wechselseitigen Spannungen, die auch die effektive F&E-Kooperation behinderten. Cerasiv wollte sich einen möglichst guten Ruf bei den Endanwendern verschaffen und weltweit in hohen Stückzahlen anbieten, ohne längerfristig an einen Partner auf der Schaft- und Implantatseite gebunden zu sein. Sulzer sah sich als trojanisches Pferd, das dem Partner verbesserten Zugang zum Markt ermöglicht. In dem Maße, wie der Partner gestärkt wurde, sah man sich gezwungen, auf der Keramik-Beschaffungsseite unabhängig zu werden. Entwicklung der Kooperation von Sulzer und Cerasiv

67 Seite 67 Gliederung: Veranstaltung Einleitendes Beispiel Auftragsforschung F&E-Kooperation, Strategische Allianz Unternehmensbeteiligungen oder –kauf Outsourcing Lizenzen, Kreuzbeteiligungen

68 Seite 68 Kapitalbeteiligung

69 Seite 69 Technologische Motive von Beteiligungen Quelle: Gerpott (1999), S. 266f. Verbesserung der Technologieposition des Erwerbers mittels Realisierung technologischer Ergänzungseffekte (= Komplementäreffekte), wenn Käufer und Erwerbsobjekt auf unterschiedlichen Technologiefeldern, die miteinander verknüpft sind, tätig sind.... technologischer Ersatzeffekte (= Substitutionseffekte), wenn Unternehmen unterschiedliche Technologien vorantreiben, aber das Zielunternehmen über die leistungsfähigere Technologie verfügt.... technologischer Parallelisierungseffekte, wenn Unternehmen unterschiedliche Technologien vorantreiben, ohne dass zum Beteiligungszeitpunkt die leistungsfähigere Technologie identifizierbar ist.... technologischer Erweiterungseffekte (= Diversifikationseffekte), wenn ausgewählte Unterstützungsaktivitäten im Innovationsprozess gemeinsam effizienter bewältigt werden können.

70 Seite 70 Akquisition Ja Höhe der Beteiligung am Eigenkapital des erworbenen Unternehmens *) Nein Minderheit (< 50%) Mehrheit (> 50%) Börsenfähigkeit des erworbenen Unternehmens **) Unternehmensbeteiligung i.e.S. Unternehmenskauf Unternehmensakquisition Fusion Corporate Venture Capital-Investition Corporate Venture Nurturing-Investition oder Educational Acquisition *) Der Sonderfall einer paritätischen Beteiligung (50:50) wird nicht beachtet. **) Über die Börsenfähigkeit eines Unternehmens wird mittelbar dessen Alter/Geschäftstätigkeitsdauer seit Gründung und Größe erfasst. Quelle: Gerpott (1999), S. 264

71 Seite 71 Zeitlicher Verlauf von Akquisitionen

72 Seite 72 Synergiepotential Economies of Scale

73 Seite 73 Synergiepotential Economies of Scope

74 Seite 74 Synergien entlang der Wertschöpfungskette

75 Seite 75 Ergebnispotential von Akquisitionen

76 Seite 76 Erfolgswirksamkeit von Akquisitionen

77 Seite 77 Gliederung: Veranstaltung Einleitendes Beispiel Auftragsforschung F&E-Kooperation, Strategische Allianz Unternehmensbeteiligungen oder –kauf Lizenzen, Kreuzbeteiligungen

78 Seite 78 Lizenzen - Definition

79 Seite 79 Strategische Vorteile: Differenzierung in unlizenzierten Bereichen durch Harmonisierung der Technologiestruktur von Konkurrenten Sicherstellung des erforderlichen Leistungsniveaus von Zulieferern Vermarktung ungenutzter Abfallprodukte Vermarktung einer entwickelten Substitutionstechnologie Versorgung mit notwendigen Produktionsfaktoren (technologisches Wissen...) (Lizenztausch) Weitere Gründe Zu hohe Opportunitätskosten für eigene Vermarktung der Technologie Wettbewerbsrechtliche Gründe, politischer Druck Risiken: Wissensabfluss an Wettbewerber Lizenzierung – Strategieperspektive

80 Seite 80 Lizenzierungsstrategien - Beispiel Quelle Kollmer (2003), Mordhorst (1994)

81 Seite 81 Lizenzreife der Technologie: Wachstumsphase, Frühphase, spätere Phasen weniger vorteilhaft Gewissheit über Weiterentwicklung der Technologie Hohes Leistungsniveau der Technologie, hohe technologische Kompetenz des Lizenzgebers abnehmende Wettbewerbsrelevanz für den Lizenzgeber Hohe Bedarfsrelevanz für den Lizenznehmer Breites Anwendungsspektrum Hohes Weiterentwicklungspotenzial durch Lizenznehmer Unzureichende unternehmensinterne Verwertungsmöglichkeiten Lizenzierung - Technologieperspektive

82 Seite 82 Märkte: Bearbeitung von Auslandmärkten Unternehmungen aus anderen Branchen Industriezweige mit schlechten Branchenstrukturen Absatz-, beschaffungspolitische Zielsetzungen: Teilung von Marktöffnungskosten Zusätzliches Marketing-Know-how Verhinderung, Verlangsamung von Konkurrenztechnologien Bedienung nicht selbst zu befriedigender Nachfrage Abbau von Diffusionswiderständen Etablierung von Technologie-, Branchenstandards Schaffung einer vorteilhaften Branchenstruktur Renditeoptimierung Rasches Marktwachstum Lizenzierung - Marktperspektive

83 Seite 83 VorteileNachteile Erschliessung neuer Märkte bei begrenzten finanziellen Ressourcen Senkung der Transportkosten bei relativ grosser geographischer Distanz Realisierung relativ niedriger Produktionskosen Sicherung eines kundennahen Services bei relativ niedrigen Servicekosten Überwindung von Kapazitätsengpässen und eigenen Know-how-Defiziten in F&E, Fertigung und Marketing Senkung des Auslandsinvestitionsrisikos Förderung des Absatzes komplementärer Produkte schnelle Amortisation von F&E- Aufwendungen Einschränkung der eigenen Verwertungsmöglichkeiten des technischen Wissens Gefährdung des eigenen Erfinder-Image mögliche Forcierung der Konkurrenzsituation zwischen Lizenzgeber- und Lizenznehmer nach Ablauf des Lizenzvertrags Beeinträchtigung eigener Marketingziele durch eine Lizenzvergabe möglicherweise mangelhafte Qualifikation des Lizenznehmers möglicherweise Übertragung eines schlechten Image des Lizenznachfragers auf das Image des Lizenzgebers Vor- und Nachteile der Lizenzvergabe

84 Seite 84 Kreuzlizenzierung – Ausgangslage in High-Tech-Branchen Branchencharakteristikum Kumulative Innovation Technologische Entwicklungen bauen auf Vorhergehenden (one innnovation builds on another) Beispiele: Elektronikindustrie, Halbleitererzeugung Konsequenzen: Benötigte Technologiebreite zu gross, um alle Technologien selber zu entwickeln Hohe Wahrscheinlichkeit, in Branchen mit hoher Technologiedynamik eine Vielzahl von aktuellen und zukünftigen Patenten eines Technologiefeldes zu verletzen Verzahnte Patente und Patentportfolios U-Boot-Patente Grundlegende Patente evtl. noch/erst viel später relevant Erhöhte Gefahr durch Patentverletzungsklagen: Gefährdung der Handlungsfreiheit (Freedom to Operate): Produkte entwickeln (freedom to design) Produkte herstellen (freedom to manufacture) Produkte verkaufen (freedom to sell) Freiheitskosten Erkaufen von Handlungsfreiheit notwendig und teuer (Lizenzzahlungen) Aber: Komplexität häufig zu gross, um Freiheitskosten zu berechnen

85 Seite 85 Kreuzlizenzierung als Konsequenz Kreuzlizenzierung : Defensive Patent-Strategie zur Verhinderung von Patentverletzungsklagen und zur Erlangung von Handlungsfreiheit: It is likely that firms will need to cross-license patents from others to ensure that they have freedom to manufacture without infringement. Kreuzlizenzierung: Erntestrategie zur Erzielung von Lizenzeinnahmen oder Erlangung technologischer Kompetenzen: Thus in many industries today, firms can generate value from their innovation not only by embedding it in new products and processes, but also through engaging in licensing and cross-licensing. Kreuzlizenzierung senkt die Transaktionskosten durch summarische Vereinbarungen, die alle Patente der Vertragsparteien in einem technologischen Anwedungsgebiet (field of use) beinhalten Vereinbarungen wettbewerbsrechtlich zu prüfen Quelle: Grindley/Teece (1997)

86 Seite 86 Charakteristika von Kreuzlizenzen Between two parties – rarely if ever more Two main models for cross-licensing agreements: Capture model: licensee has the right to use, in a given field-of-use, all patents within a technical field which exist or are applied for during the licensing period, usually five years and, importantly, retains survivorship rights to use the patents until they expire Fixed period model: licensee has similar rights to use patents existing or applied for during the license period, but with no survivorship rights once the license period has expired Transfer of rights – not technology transfer Typically not royalty free Offered on non-discriminatory basis May also license patents singly (rifle shot license) Quelle: Grindley/Teece (1997)

87 Seite 87 Aufgabe Bitte lesen Sie sich einen der Texte durch und bereiten Sie eine kurze Präsentation der Inhalte vor (am Flipchart). Gehen Sie hierbei insbesondere auf die Ausgangsfragestellung, die theoretischen Grundlagen und das Fazit der Texte ein. Katz, M.L. (1986), An Analysis of cooperative research-and-development, Rand Journal of Economics, 17(4), Powell, W.W., Koput, K.W., Smith-Doerr, L. (1996), Interorganizational collaboration and the locus of innovation: Networks of learning in biotechnology, Administrative Science Quarterly, 41 (1), Park S.H., Russo M.V. (1996), When competition eclipses cooperation: An event history analysis of joint venture failure, Management Science 42 (6), Lei, D., Hitt, M.A. (1995) Strategic Restructuring and Outsourcing – The Effect of Mergers and Acquisitions and LBOS on Building Firm Skills and Capabilities, Journal of Management, 21(5),


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