Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

1 STRATEGIE DES ÖSTERREICHISCHEN HOCKEYVERBANDES FREIGEGEBEN DURCH PRÄSIDIUMSBESCHLUSS IN DER ÖHV-PRÄSIDIUMSSITZUNG AM 03.05.2010.

Ähnliche Präsentationen


Präsentation zum Thema: "1 STRATEGIE DES ÖSTERREICHISCHEN HOCKEYVERBANDES FREIGEGEBEN DURCH PRÄSIDIUMSBESCHLUSS IN DER ÖHV-PRÄSIDIUMSSITZUNG AM 03.05.2010."—  Präsentation transkript:

1 1 STRATEGIE DES ÖSTERREICHISCHEN HOCKEYVERBANDES FREIGEGEBEN DURCH PRÄSIDIUMSBESCHLUSS IN DER ÖHV-PRÄSIDIUMSSITZUNG AM … bis spätestens 2016 bei den Olympischen Spielen… Olympics Incorporated … authentischste Olympiabotschafter… … innovativste Olympic Spirit Netzwerker…

2 2 Inhalt Vorwort Vorwort Projektbeschreibung Olympianavigator Projektbeschreibung Olympianavigator 2.1 Projektbeschreibung 2.1 Projektbeschreibung 2.2 Webumfrage als Projektaufsatzpunkt 2.2 Webumfrage als Projektaufsatzpunkt Projektergebnis Projektergebnis

3 3 Hockey ist die derzeit erfolgreichste olympische Mannschaftssportart in Österreich, trieb vor allem in den letzten 10 Jahren eine rasante Entwicklung voran und hat nach dem errungenen Hallen-Europameistertitel 2010 und Weltmeisterschafts-Bronze 2011 die Olympischen Spiele 2012 in London als nächstes großes Ziel vor Augen. Die konsequente Nachwuchsarbeit zeigt sich durchgängig in den internationalen Erfolgen aller Nachwuchsklassen. Die kontinuierliche Leistungsentwicklung und die Erfolge des A-Kaders unterstreicht den eingeschlagenen Weg. Darüber hinaus versteht sich der Hockeysport als höchst authentischer Vertreter und Botschafter der olympischen Ideen und Werte. Wir sind stolz auf die vielfältigen Persönlichkeiten, die kontinuierlich aus dem Sport hervorgehen und in den verschiedensten Metiers an ihren sportlichen Erfolg anknüpfen. Den Weg der Athleten dabei aktiv und bestmöglich zu unterstützen ist – neben den sportlichen Zielen – unsere Mission. Wir leben vor, was die Gesellschaft fordert! * * Timo Weß, deutscher Hockey-Olympiasieger und Role-Model für den Spagat zwischen Leistungssport und Ausbildung im FAZ- Interview (01/2009) Vorwort

4 4 Das vorliegende Strategiepapier ist das Produkt des im Jahr unter dem Projekttitel Olympia-Navigator - umgesetzten Strategieentwicklungsprojektes des Österreichschen Hockeyverbandes. Einer breit angelegten Statusanalyse (Webumfrage innerhalb der Hockey-Community) folgten unter Beteiligung verschiedenster Anspruchsgruppen (ÖHV-Vorstandsmitglieder, Spitzen- & Breitensportvertreter, Elternvertreter, Nachwuchsvertreter, Vereinsvertreter Querdenker) mehrere Workshops, eine Ergebnispräsentation bei der Präsidentenkonferenz und letztlich der vollinhaltliche Beschluss durch das ÖHV- Präsidium. Wichtig erscheint an dieser Stelle hervorzuheben, dass die vorliegende Strategie als work in progress zu verstehen ist. Ein abgestimmter Plan, wie der ÖHV seine langfristigen Ziele erreichen will, liegt nun zwar vor, die wesentlichen Elemente – also die Initiativen/Programme zum Erreichen der strat. Ziele – sind jedoch entscheidend. Zudem sei betont, dass die Intention des Olympia-Navigators darin liegt, eine gemeinsame Richtung mit den Protagonisten des österreichische Hockey einzuschlagen; für die Entwicklung werden Verbands-, Vereins- oder Individualinitiativen beitragen. Ein Paradigmenwechsel Richtung Orientierung am Output (Wo wollen wir hin, was brauchen wir dafür und was investieren wir dafür up-front?) statt einer Orientierung am Input (Was ist an Budget da und wo kommen wir damit hin?) ist dafür jedenfalls notwendig, sonst wird sich nichts bewegen lassen. Vorwort

5 5 Das nachfolgende Dokument beinhaltet neben dem eigentlichen Projektergebnis (Mission, Vision, strategische Etappenziele, Zielzusammenhänge) auch die Projektbeschreibung bzw. die Prozessdokumentation sowie die im Rahmen des Projektes durchgeführte Webumfrage des ÖHV zu den Stärken/Schwächen, zu den Herausforderungen sowie zum Zukunftsbild des österr. Hockey. Einige Elemente des u. a. als Performance Management System gedachten Olympia-Navigators (u. a. Zielpaten und diverse KPIs zu den strategischen Zielen) werden noch ergänzt. Ein jährlicher strategischer Review wird die Strategie regelmäßig evaluieren und ggf. adaptieren. Besonderer Dank gilt all jenen Beteiligten, die bei der Entwicklung der Strategie des Österreichischen Hockeyverbandes im Rahmen des Projektes Olympia-Navigator ihre Zeit, Kompetenz und Kreativität in die Weiterentwicklung des Österreichschen Hockey investiert haben: Vorwort Walter Kapounek, ÖHV-Präsident Fabian Ringler, Projektleiter Karl Paukner, Moderation Sabine Czech, Projektsupport Armin Stremitzer, Projektsupport Elmar Stremitzer, Projektsupport Monika Kaut, ÖHV-Vizepräsidentin Finanzen Christoph Scharner, ÖHV Vizepräsident Behörden Christian Bauer, Headcoach Damennationalteam Frank Hänel, Headcoach Herrennationalteam Thomas Eilmer, ÖHV Schiedsrichterref. Karin Prenner, ÖHV Gesundheitsref. &Teamärztin Bernd Sternisa, ÖHV Sportkoordinator & Breitensportvertr. Kristine Vukovich, Nachwuchsvertr. Philippe. Thiltges, Nachwuchsvertr. Andreas Lenzinger, Elternvertr. Harald Braun, Vereinsvertr. Patrick Minar, Querdenker Niko Formanek, Querdenker Martin Mayer, Querdenker Projektteam:

6 6 Inhalt Vorwort Vorwort Projektbeschreibung Olympianavigator Projektbeschreibung Olympianavigator 2.1 Projektbeschreibung 2.1 Projektbeschreibung 2.2 Webumfrage als Projektaufsatzpunkt 2.2 Webumfrage als Projektaufsatzpunkt Projektergebnis Projektergebnis

7 7 Olympia-Navigator Strategieprojekt des Österreichischen Hockeyverbandes Feb/März 2009 Projektleitung: Fabian Ringler

8 8 Projektziele Erarbeitung und Dokumentation abgestimmter strategischer Ziele des Österreichischen Hockeyverbandes Erarbeitung und Dokumentation abgestimmter strategischer Ziele des Österreichischen Hockeyverbandes Erarbeitung und Dokumentation von Wechselwirkungen strategischer Ziele Erarbeitung und Dokumentation von Wechselwirkungen strategischer Ziele Erarbeitung strategischer Programme/Projekte zur Zielerreichung mit klarer Übernahme von Verantwortungen Erarbeitung strategischer Programme/Projekte zur Zielerreichung mit klarer Übernahme von Verantwortungen Erarbeitung eines strategischen Steuerungs-/Controllinginstruments (Olympia-Navigator), das Transparenz in Bezug auf Ziele, Zielgrößen, Maßnahmen, Verantwortungen und Umsetzungsstatus zulässt Erarbeitung eines strategischen Steuerungs-/Controllinginstruments (Olympia-Navigator), das Transparenz in Bezug auf Ziele, Zielgrößen, Maßnahmen, Verantwortungen und Umsetzungsstatus zulässt

9 9 Strategieprojekt ÖHV Reflexion(Situationsanalyse, Vision, strat. Stoßrichtungen) Ableitung Strat. Ziele Ziela b- hän gigk eiten dars telle n Messgrößen,ZielwertedefinierenStrategischeMaßnahmenfestlegen Workshop / Workshop 2 Workshop 3 Workshop 4 Vorlauf: Situations- analyse (Breite Umfrage, evtl. vertiefende Interviews) Mitte Jän. bis Mitte Feb. TN: Österr. Hockeygemeinde Kernteam* * Präsidium, Fachreferenten, Vereinsvertreter d. Sportreferats * Präsidium, Fachreferenten, Vereinsvertreter d. Sportreferats Kernteam*Kernteam* Kernteam & Querdenker & externe Impulsgeber*** *** Best Practice Referenten aus unterschiedlichen Bereichen (außerhalb der Hockeygemeinde) als Inspirationsquelle; gleichzeitig Vernetzungsaspekt Ideenbrauerei Format: Web-/ - Umfrage bzw. pers. Interviews TagesworkshopTagesworkshopTagesworkshop Impuls – Workshop inkl. Abschlussevent für Hockeygemeinde u. Interessierte ErweitertesTeam**ErweitertesTeam** ErweitertesTeam** ** D & H Coach, 2 Junge Wilde (Nachwuchsvertreter U21 m & w), 1 Elternvertreter, 1 Schönwetterspieler, 1 Top-Athlet, 1 Vereinsmeier, 3 Querdenker ** D & H Coach, 2 Junge Wilde (Nachwuchsvertreter U21 m & w), 1 Elternvertreter, 1 Schönwetterspieler, 1 Top-Athlet, 1 Vereinsmeier, 3 Querdenker Offen!

10 10 Nachprojektphase Was wird nach dem Projekt passieren ? Detailplanung strategischer Maßnahmen Detailplanung strategischer Maßnahmen Umsetzung strategischer Maßnahmen Umsetzung strategischer Maßnahmen Aktiver Einsatz des Olympia-Navigators als strategisches Steuerungsinstrument des ÖHV Aktiver Einsatz des Olympia-Navigators als strategisches Steuerungsinstrument des ÖHV Evtl. Einsatz als Berichtstool für den Entwicklungspfad des Österreichischen Hockey Evtl. Einsatz als Berichtstool für den Entwicklungspfad des Österreichischen Hockey

11 11 Inhalt Vorwort Vorwort Projektbeschreibung Olympianavigator Projektbeschreibung Olympianavigator 2.1 Projektbeschreibung 2.1 Projektbeschreibung 2.2 Webumfrage als Projektaufsatzpunkt 2.2 Webumfrage als Projektaufsatzpunkt Projektergebnis Projektergebnis

12 12 Olympia-Navigator Ergebnisse Webumfrage Die Webumfrage war Teil des ÖHV-Strategieprojektes Olympia-Navigator, bei dem die Weichen für die Zukunft des österreichischen Hockeys gestellt werden sollten. Um ein möglichst breit gefächertes Bild zum Status Quo bzw. von den Vorstellungen der österreichischen Hockeygemeinde zu bekommen, hat der Hockeyverband eingeladen, die individuellen Sichtweisen über eine Webumfrage einzubringen. Dieser Input war zentraler Ausgangspunkt des Strategieprojektes, das von Mitte Februar bis Ende März 2009 abgewickelt wurde.

13 13 Antwort-Cluster zu Frage 1: Was macht uns einzigartig bzw. was unterscheidet uns von anderen (Verbänden)? Familiärer Charakter, Zusammenhalt Konzentration in Wien Gleichwertiger Frauen/Männer Sport Hohes Bildungsniveau NachwuchspflegeIntern. Erfolge

14 14 Antwortcluster zu Frage 2: Welche Entwicklungen im österreichischen Hockeysport der letzten Jahre stufen Sie als positiv ein? Qualifizierungs- angebote bzw. - maßnahmen Schaffung von Infrastruktur- Kapazitäten Aufbauarbeit im Nachwuchsbereich Professionali- sierungs- bemühungen Bemühungen im Schiedsrichter- wesen Breiten- /Schulsport Aktivitäten

15 15 Antwortcluster zu Frage 3: In welchen Entwicklungen hinkt das österreichische Hockey ihrer Meinung nach hinten nach? Professionalität in der Vereins- /Verbands- führung Unterstützung der Vereine durch Verband Professionali- sierung der Rahmenbe- dingungen im Leistungssport Planung/ Koordination zwischen Team/Verein Marketing/PR

16 16 Antwortcluster zu Frage 4: Ihr Idealbild: Wo soll das Österreichische Hockey in 5 Jahren sein? Österreichweite Ausbreitung Stärkere Präsenz in Öffentlichkeit/ Medien Entwicklungs- oientierter finanzieller Background Erstklassig in Europa (Verein u. Team) Wiedererstarkter Damensektor

17 17 Antwortcluster zu Frage 5: Was schätzen Sie als die größten Herausforderungen auf dem Weg dort hin ein? Parallele Entwicklung Leistungs- /Breitensport Gewinnen von engagierten Entwicklungs- helfern Konsequente, kontinuierliche Nachwuchspflege Umsetzen von Marketing- /Finanzierungs- strategien Überwinden von Vereins-/Verbands- egoismen Entwicklungs- fördernde Strukturen

18 18 Inhalt Vorwort Vorwort Projektbeschreibung Olympianavigator Projektbeschreibung Olympianavigator 2.1 Projektbeschreibung 2.1 Projektbeschreibung 2.2 Webumfrage als Projektaufsatzpunkt 2.2 Webumfrage als Projektaufsatzpunkt Projektergebnis Projektergebnis

19 19 Vision Statement Wir wollen bis spätestens 2016 eine Auswahlmannschaft für die olympischen Spiele qualifizieren und Wir wollen bis spätestens 2016 eine Auswahlmannschaft für die olympischen Spiele qualifizieren und und unsere derzeitige Position als erfolgreichster olympischer Teamsport-Verband (Sommerspiele) festigen und ausbauen. und unsere derzeitige Position als erfolgreichster olympischer Teamsport-Verband (Sommerspiele) festigen und ausbauen. -Unsere Stoßrichtungen auf dem Weg zur Realisierung unserer Vision sind -Mehr Breite, -höheres Niveau an der Spitze und -bessere Rahmenbedingungen für das Österreichische Hockey.

20 20 Unsere Visionshebel (im Vgl. zu anderen olymp. Sommerteamsportverbänden in Österreich) Wir betrachten unsere momentane Kleinheit und unsere weitgehend zentralisierten Strukturen als Stärke in Bezug auf Flexibiltät, die es erleichtert: Wir betrachten unsere momentane Kleinheit und unsere weitgehend zentralisierten Strukturen als Stärke in Bezug auf Flexibiltät, die es erleichtert: -Nationale und internationale Events zu koordinieren -Infrastrukturkapazitäten synergetisch zu nutzen -Eine hohe Verfügbarkeit der Nationalspieler-/innen zu erreichen -Nationale und internationale Events zu organisieren bzw. zu vermarkten Das Netzwerk der Hockeygemeinde (Wirtschaft, Politik, Medien, etc) trägt großes Potenzial für die Weiterentwicklung in vielen Bereichen und würde es ermöglichen Das Netzwerk der Hockeygemeinde (Wirtschaft, Politik, Medien, etc) trägt großes Potenzial für die Weiterentwicklung in vielen Bereichen und würde es ermöglichen -Starke, ehrliche, sympathische und dauerhaft zweckdienliche Beziehungen aufzubauen -den Hockeysport und seine Werte zu promoten -alte und neue Interessierte anzusprechen, zu inspirieren und zu involvieren, um letztlich die Vision zu realisieren. -die Hockeycommutiy kontinuierlich zu vergrößern. Außergewöhnliche, sehr diversifizierte und leidenschaftliche Persönlichkeiten auf Athleten- und Funktionärsebene prägen und pflegen das Profil des Österreichischen Hockey, das sich charakterisiert durch Außergewöhnliche, sehr diversifizierte und leidenschaftliche Persönlichkeiten auf Athleten- und Funktionärsebene prägen und pflegen das Profil des Österreichischen Hockey, das sich charakterisiert durch -Eine Hockeyfamilien-Gemeinschaft, die es versteht, wie man über Vereinsgrenzen hinweg miteinander feiert -Hohe Fairplay- und Bildungsstandards -Starke intrinsische Motivation -Teamplayer-Persönlichkeiten mit Führungskompetenz -Hohen Enthusiasmus und die Möglichkeit, eine Menge abseits des Sports selbst zu lernen (Academy of Life) Ein klares Profil mit konstanter Wertebasis kann der Schlüssel für Vertrauen und das Gewinnen potenzieller Mitglieder sein.

21 21 Vision Hockey 2016: Wir sind Olympia! of life Unseren grundsätzlichen Auftrag sehen wir darin, die Möglichkeiten zu schaffen, dass man in Österreich die Faszination Hockey (Halle und Feld) bis ins hohe Alter ausüben/erleben kann – unabhängig davon, welches Leistungsniveau man anstrebt. Darüber hinaus verschreiben wir uns der olympischen Idee, über den Sport humanistische und pädagogische Ziele zu realisieren. Wir verstehen uns als Förderer und aktiver Partner der persönlichen Entwicklung unserer Mitglieder, um die Herausforderungen des Lebens – abseits vom Sport – erfolgreich meistern zu können. Welche strat. Ziele verfolgen wir auf dem Weg zur Realisierung der Vision? Wie hängen die einzelnen Teilziele zusammen? - Authentischste Verkörperung d. Olymp. Geistes - Teil der Spiele - Innovativster Olympic Spirit - Netzwerker Wir stehen im Wettbewerb mit anderen Fachverbänden (um Ressourcen, potenzielle neue Mitglieder, Medienpräsenz, Erfolg etc.) bzw. mit anderen Hockeyverbänden ( i. e. S., d. h. auf der sportlichen Ebene Verein bzw. Nationalteam). Daher erscheint zunächst wichtig: Ein Selbstverständnis, das über unseren Zweck in den Statuten ("...Pflege und Verbreitung des Hockeysports in Österreich...") hinausgeht und uns von anderen Verbänden differenziert. Ansatzpunkt: Hockey ist ein prima Vehikel, um für die Herausforderungen des Lebens vorzubereiten…stark humanistische und pädagogische Aspekte – genau diese Aspekte sind wiederum der Kerninhalt der olympischen Bewegung. Der Leistungsaspekt ist nicht der übergeordnete, sondern ein gleichwertiger Aspekt. Doch welche Sportart kann in heutigen Zeiten von sich behaupten, die olympischen Wert glaubwürdig zu verfolgen, zu pflegen bzw. in den Mittelpunkt zu stellen? Hockey hat traditionell eine starke olympische Verbundenheit und Tradition – und noch ein tatsächlich glaubwürdiges Fair Play Image. Eine hervorragende Basis, um einen Schritt weiter zu gehen und das Image als authentischster Olympiabotschafter aufzubauen bzw. zu pflegen... Eine daraus abgeleitete Vision ("Wir leben, fördern und verbreiten die olympische Idee und wollen damit bis 2016 in der Öffentlichkeit als Erkennungsmerkmal # 1 wahrgenommen werden" ) mit dem starken Fokus der aktiven, persönlichen (Weiter-) Entwicklung unserer Mitglieder (Komplementärer Ausbildungspartner), macht uns auf verschiedenen Ebenen attraktiv: bei Eltern, die uns ihre Kinder anvertrauen; bei Jugendlichen, die erkennen, dass das "Eingleiten" ins Berufsleben aktiv unterstützt/erleichtert wird; bei Schulen, die uns als echte Partner sehen; bei öfftl. Förderstellen, die abseits von sportlichen auch andere Förderziele erkennen können usw. Eine derartige Positionierung schafft Differenzierungspotenzial gegenüber anderen Verbänden - gerade in der heutigen Zeit, wo es um die Glaubwürdigkeit bzw. um die Ehrwürdigkeit des Sports i. A. nicht allzu gut steht und Wertediskussionen in unserer Gesellschaft einen immer wichtigeren Stellenwert einnehmen…Selbstverständlich werden weiterhin Leistungsziele verfolgt – wie bisher unter dem Motto Highest Performance with highest Ethics…sich nach Jahrzehnten sich wieder einmal für die Olympischen Spiele zu qualifizieren, ist DAS Ziel auf sportlicher Ebene!

22 22 Wachstum & Entwicklung Ressourcen Leadership & Werte Performance Komm./ Netzwerk L2 Inspiration & Commitment erzeugen L1 Profil schärfen u. pflegen L3 Visionäre Führungspers. gewinnen R1 Know-How-Transfer aktiv fördern R3 Engagement & Involvierung erhöhen R2 Einnahmen-/ Förderquellen verbreitern W3 Hockeydurch- dringung in Ö erhöhen W2 Hockey im Bildungs- System positionieren u. integrieren P2 Unterstützung der Kaderathleten deutlich erhöhen K4 Kooperationen mit sportw., medizin., pädag. Institutionen forcieren P3 Hohe, attraktive Wettbewerbsniveaus sicherstellen L4 Heroes (bzw. Vorbilder) schaffen K2 Eventfokus verstärken K3 Effektive, innovative Kommunikation & PR aufbauen W4 Vereinssupport erhöhen P4 Kontinuierliche Verbesserung im intl. Vergleich R4 Wachstumskonforme Sportstätteninfrastruktur sicherstellen K1 Netzwerk (re-)aktivieren W1 Langfr. Entwicklungs-/ Qualifizierungskonzepte für Athleten, Trainer/Coaches, Funktionäre, Ehrenamtliche umsetzen P1 Professionalisierung im Leistungssport vorantreiben : Zunächst ist Klarheit in Bezug auf das Selbstverständnis des Hockeysports (Werte, Charakteristika, Leitmotive) Voraussetzung, um eine diesbezügliche grundsätzliche Identifikation der Hockeygemeinde zu erreichen. Das Zukunftsbild, das mitgetragen werden und inspirieren soll basiert wesentlich auf dem Selbstverständnis unseres Hockeysports. 2: Ein geschärftes Profil, das ausdrückt, wofür das österr. Hockey steht und das gleichzeitig behutsam gepflegt wird, bildet die Basis dafür, dass "in die richtige Richtung" kommuniziert werden kann. Nur so kann wiederum gezielt die Außenwirksamkeit erhöht bzw. ein(e) stringente(r) Imageaufbau/-pflege betrieben werden. 3: Nur über eine klare, langfristige und vor allem inspirierende Sinn- u. Zielperspektive für das österr. Hockey kann man wiederum die notwendige Quantität und Qualität an energetisierenden, visionären Führungspersönlichkeiten gewinnen, um die Entwicklung in die gewünschte Richtung voranzutreiben. 4: Genügend, klar zum Ausdruck gebrachte Wertschätzung und Anerkennung für erbrachten Einsatz, Leistungen und Erfolge sind der Schlüssel dafür, dass das persönliche (ehrenamtliche) Engagement für und die Bindung an den Hockeysport deutlich erhöht werden kann. Gebührende Ehre/Ehrung als zentrale, motivierende "Entlohnung" für enthusiastische Idealisten : In der österr. Hockeyszene tummeln sich eine Menge "Heroes" bzw. "Vorbilder" auf und abseits des Platzes, die oftmals die Bereitschaft mitbringen, eine "Extrameile" zu gehen bzw. ihr Leben auf eine "vorbildhafte" Art meistern - während und nach ihrer aktiven Karriere. Diese Vielfalt an spannenden Persönlichkeiten bildet einen sehr speziellen Nährboden für effektive Kommunikation und PR (Bietet sehr viel Stoff für individuelle Erfolgsgeschichten...und unterstreicht: Hockey als Vehikel bzw. integraler Bestandteil für persönliche Weiterentwicklung...) 6: Eine kritische Masse an charismatischen, begeisternden "Originalen" ist notwendig, um einen Schneeballeffekt auszulösen und das große Netzwerkpotenzial effektiv nutzen zu können. Eine Handvoll erfolgreicher "Visionäre", die viele Dinge in Bewegung gebracht haben, hat das österr. Hockey gerade in der jüngsten Vergangenheit schon erlebt. Wird die Zahl dieser Galionsfiguren erhöht, kann der Entwicklungsprozess wahrsch. um Potenzen beschleunigt werden 7: Events jeglicher Art eignen sich bestens dafür, bestehende Netzwerke (wieder) an die Hockeyszene heranzuführen. Je besser dabei die emotionale Ebene der Adressaten angesprochen bzw. erreicht wird, desto eher wird die (Wieder-)Eintrittsbarriere überwindbar und in der Folge der Schritt zum aktiven Einbringen um vieles erleichtert. Hockey und das Rundherum muss in möglichst vielen Facetten "erlebbar" sein. Events produzieren Bilder im Kopf und Emotionen im Bauch, die noch lange nach dem "Kontakt" gespreichert bleiben. Die Fähigkeit, coole Events zu organisieren, wurde in der Vergangenheit schon des Öfteren unter Beweis gestellt. Nicht unbedingt die Quantität von Events ist dabei im Vordergrund zu sehen, sondern eher der "Entertainment"- Wert durch Einzigartigkeit, Unkonventionellem, Atmosphärischem etc... 8: Um gewisse Kooperationen mit sportw., mediz., aber auch pädagogischen Institutionen forcieren zu können, ist die Identifikation bzw. ein guter persönlicher Kontakt zu den entsprechenden "Door Openers" äußerst dienlich und manchmal sogar von Nöten.. 9: Nur wenn es gelingt, sämtliche polit., vereinsinternen u. sonstigen Entscheidungsträger (Sportämter, Infrastrukturfördermittel- Stellen, Vereinsvorstände in Mehrspartenvereinen) im sportinfrastrukturellen Bereich für die Entwicklung des Hockeysports zu gewinnen, kann auch eine wachstums-/entwicklungskonforme Infrastruktur (Hallen-, Kunstrasenkapazitäten, "echte" Heimstätten, moderne Ausstattung u. infrastrukturelle Anbindung etc.) sichergestellt werden…. 10: Neue Sponsoren, Gönner, Förderer führen unweigerlich über ein (re-)aktiviertes Netzwerk. Die Wahrscheinlichkeit, dass sich neue Einnahmen-/Förderquellen durch Passivität ergeben, ist relativ gering….. 11: Eine effektive, innovative Kommunikation & Öffentlichkeitsarbeit erhöht den Bekanntheitsgrad entscheidend, sorgt für einen systematischen Imageaufbau und erhöht dadurch die "Nachfrage", d. h. für einen verstärkten Zustrom zum Hockey (mehr Mitglieder in den Vereinen, mehr Vereine, regionale Ausbreitung...). Die Frage "Wie erreiche ich welche meiner Zielgruppen am effektivsten?" muss sich gerade im Zeitalter sich rasant entwickelnder Technologien in viel kürzeren Zyklen gestellt werden. "Guerilla"-Strategien bieten jedenfalls hohes Innovations- und Effektivitätspotenzial um die "Hockeydurchdringung" in Österreich rasant zu erhöhen... 12: Durch institutionelle Kooperationen wird "State of the Art" Know-How aus verschiedenen Bereichen verfügbar. Dies ist eine von mehreren Schienen, um Know-How-Transfer aktiv zu fördern. 13: Kooperationen im pädagogischen Bereich sind Voraussetzung dafür, dass Hockey als "integraler" Bestandteil bzw. als "komplementärer Ausbildungs-/Entwicklungspartner" im Bildungssystem positioniert werden kann. 14: Durch strategische Kooperationen können möglichst ganzheitliche, vernetzte (Unterstützungs-)Modelle entwickelt werden, um ein professionelles, "state of the art" - Umfeld für Leistungssportler zu schaffen. 15: Langfristige Entwicklungs- bzw. Qualifizierungsmaßnahmen lassen sich nur mit einer besseren finanziellen Ressourcenbasis realisieren. Sonst bleiben Konzepte für eine nachhaltige Entwicklung der Kader im Gesamten, des einzelnen Athleten und des Umfeldes Richtung Professionalisierung in der Tischlade, "Entwicklungslücken" gegenüber besseren Nationen können nicht geschlossen werden. 16: Mit einer besseren Mittelausstattung können auch gezielt bestimmte Entwicklungsinitiativen unterstützt sowie der Ressourcenpool (Infos, Know-How, Equipment), der den Vereinen als "Entwicklungsbooster" zur Verfügung stehen soll, vergrößert/verbessert/entwickelt werden.. STRATEGY MAP: Zeigt die beabsichtigten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den einzelnen Teilzielen. Jede Zielbeziehung wird gem. Nummerierung erläutert: EINFACH WEITERKLICKEN! Die einzelnen Zieldefinitionen sind ebenfalls verlinked! Bei Bedarf anklicken und um zur STRATEGY MAP zurückzukehren einfach auf das ICON in der linken oberen Ecke der jeweiligen Folie klicken! 17: Je mehr Leute sich aktiv für die Entwicklung des Hockeysports engagieren ("Entwicklungsagenten" vs. reine "Hockeykonsumenten"), desto eher wird der gewünschte Schneeballeffekt Richtung höherem Bekanntheitsgrad und schnellerem Wachstum eintreten. 18: Wachstum setzt die entsprechenden infrastrukturellen Möglichkeiten zur Ausübung des Sports, aber auch zum aktiven Pflegen des damit verbundenen gesellschaftlichen Rundherums voraus: Vor allem ein eigener Platz/eine Heimstätte wird i. A. als enormer Wachstumsbeschleuniger erachtet. 19: Durch das aktive Fördern des Know-How Transfers (mit gezielter Überwindung von Vereins-, Verbands-, Systemgrenzen) können wertvolle Erfahrungen und Wissen aufgebaut, aufbereitet, gepoolt und systematisiert werden, sodass damit die Vereine in ihrer Entwicklungsarbeit besser unterstützt werden können. 20: Hockey soll in Zukunft nicht bloß als "Schulsport" (unter vielen anderen), sondern als komplementärer Ausbildungs-/Entwicklungspartner im österr. Bildungssystem verankert werden, daher ist "Erfahrungs- bzw. Wissenstransfer" durch diverse innovative Konzepte und Formate (vgl. Siemens Academy of Life, BHP-Hockeycampus "Learning by Hockey" etc.), aktiv und nach außen wahrnehmbar, zu fördern: Dies bedarf jedenfalls einer gewissen Formalisierung und Institutionalisierung. Jene Bildungsaspekte i. w. S., die über traditionelle schulische, universitäre und sonstige Bildungseinrichtungen nicht geboten werden können, aber über entsprechende Plattformen u. Initiativen aus dem Hockeysport heraus abgedeckt werden können, bilden genau jene Voraussetzung für eine erfolgreiche Postionierung im Bildungssystem. 21: Durch eine offenkundige, mit entsprechenden Initiativen (zB als "Campuspartner" im Rahmen der jüngst angedachten Campusschulen...) versehene Verankerung des österr. Hockey im Bildungssystem, eröffnen sich neue Subventionsquellen, sei es auf nationaler oder sogar auf internationaler Ebene (wie zB die "Lower Austria Ice Hockey Academy" in St. Pölten)... 22: Hockey als Partner für eine möglichst ganzheitliche Weiterentwicklung des Individuums liefert wesentlich mehr Argumente FÜR Hockey, für die Bekanntheit und letztlich für die Ausbreitung des Sports. 23: Durch transparente Laufbahnoptionen und längerfristige Laufbahnplanungen, die individuelle Qualifizierungsbedarfe und Entwicklungsmotive befriedigen, werden die Anreize erhöht, sich für das österr. Hockey zu engagieren. 24: Je besser die Vereine (bestehende bzw. werdende) in ihrer Entwicklungsarbeit (zB. Mit zweckgebundenen "Entwicklungsstipendien", Equipment, Infos und Know-How) unterstüzt werden, desto schneller wird die Hockeygemeinde in Österreich wachsen. 25: Langfristige, systematische Entwicklungs- bzw. Qualifizierungsmaßnahmen treiben die Professionalisierung des Leistungssports in zweierlei Hinisicht voran: Sie heben das Leistungspotenzial des Sportlers und führen zu einem "professionelleren" Leistungsumfeld für den Top-Athleten. 26: Unterstützungsmodelle für Kaderathleten in Richtung "existenzieller Absicherung" werden in einem größeren Kontext von langfristigen Entwicklungskonzepten umgesetzt. D. h., sobald die die Ressourcen zur Umsetzung von langfristigen Entwicklungs-/Qualifizierungskonzepten vorhanden sind, werden dabei als integraler Bestandteil auch deutlich erhöhte Unterstützungen für Kaderathleten Berücksichtigung finden können. 27: Wenn es gelingt, die Dichte im österr. Hockey zu erhöhen, dann ist der Spagat zwischen starken, attraktiven nationalen ("Attraktive Ligen") UND internationalen Wettbewerben ("Starke Gegner bzw. Events für Nationalteams") besser zu bewältigen: Bei der Ausgestaltung der Planungen, der Ligamodi und sonstigen Regelungen wird man damit zusehends flexibler, was die Rücksichtnahme in Bezug auf Doppelbeanspruchungen bzw. Abwesenheiten von Kaderspielern betrifft. Nationalteamplanungen- und Maßnahmen werden für Vereine besser "verkraftbar" bzw. gewinnt umgekehrt auch das Wettspielreferat Gestaltungsspielraum zugunsten attraktiver nationaler Bewerbe... 28: Ein weiterer Sprung Richtung Professionalisierung im Leistungssport ist nur über eine deutlich verbesserte Unterstützung der Kaderathleten möglich. Unter den gegebenen Rahmenbedingungen scheint jedenfalls die Professionalität im Zugang der Kaderathleten zum Sport im Moment am Limit (Kostenbeteiligungen, Doppelbeanspruchung Beruf u. Sport etc.); eine Weiterentwicklung bedingt einen "change of the game", um die "absolute" Priorität Hockey bei den Kadertathleten fördern und gleichzeitig fordern zu können. 29: Trotz des überwiegenden Charakters eines Amateursports frei von finanziellen Motiven: Topleistungen im internationalen Hockey sind heute nur mehr durch professionellen Zugang der Athleten zum Sport und durch mindestens ebenso professionelle Rahmenbedingungen möglich. Eine kontinuierliche Weiterentwicklung im internat. Vergleich (Vereins- wie auch Nationalteamebene) ist daher einem "Professionalisierungswettlauf" (Wer schafft die nachhaltigsten professionelleren Rahmenbedingungen für die Sportler, wer schafft den nachhaltigsten professionellen "Mindset" der Athleten zum Sport?) gleichzusetzen, den es gilt, aufzunehmen. 30: Die Erfahrung zeigt es immer wieder: Eine nachhaltige Weiterentwicklung im internat. Vergleich gelingt nur dann, wenn Wettbewerbslevels ansprechend sind. D. h., die Athleten müssen möglichst oft und möglichst regelmäßig an oder über ihre Grenzen gehen. Starke "Reize" (Gegner, Ligen, Turniere) bringen langfristig auch zählbare, nachhaltige Resultate. Um eine kontinierliche Weiterentwicklung anstelle von "kurzen Lichtblicken" (siehe Schweiz u. a.) zu erzielen, sind jedenfalls möglichst hohe nationale Wettbewerbniveaus anzustreben bzw. zu fördern.

23 23 Perspektive: LEADERSHIP & WERTE Strategisches Ziel 1: Profil schärfen & pflegen L1.1 Zieldefinition: Die zentralen Werte, Leitmotive und Charakteristika des österr. Hockey sind herauszuarbeiten und in der Folge entsprechend zu pflegen. Ein Hockeymanifest o. ä. soll die Wertelandschaft der österr. Hockeycommunity dokumentieren und die Voraussetzung für eine klare Positionierung/Differenzierung unseres Sports sein. Unter Pflege verstehen wir Mittel und Wege, die ein aktives Aufrechterhalten unserer selbst definierten, wertorientierten Profils ermöglichen. L1.2 Zielbegründung: Als klares Positionierungs-/Differenzierungsmerkmal gegenüber anderen Sportverbänden als erfolgreicher, aber vor allem authentischster olympischer Sport ist es notwendig, die olympischen bzw. die sonstigen hockeyspezifischen Werte herauszuarbeiten, um das Profil des Hockeysports zu schärfen. Ein wertorientiertes Profil soll Hockey zu einer nachhaltigen Entwicklung verhelfen. Gelebte Werte leisten einen beständigeren Beitrag zum Profil als die rein sportarten-/erfolgsfokussierten Elemente. Neue, klare Antworten auf die Frage Warum spiele/lebe ich Hockey? bzw. Warum unterstütze/kooperiere/fördere ich Hockey? sollen dadurch gegeben werden können. Viele Elemente der olympischen Idee (Sport als Vehikel für humanistische u. pädagogische Ziele) bzw. der olympischen Werte (Respekt, Freundschaft, Höchstleistung) werden heute im österreichischen Hockey schon gelebt. Aber eher unbewusst. In der Betonung, im bewussten Leben und Fördern der olympischen Ideale sehen wir die strategische Chance für unseren Sport.

24 24 Perspektive: LEADERSHIP & WERTE Strategisches Ziel 2: Inspiration & Commitment erzeugen L2.1 Zieldefinition: Ziel ist es, die österreichische Hockeygemeinde, aber auch Umwelten, für die Vision Hockey 2016 und damit verbundene neue Ideen grundsätzlich ins Boot zu holen. D. h. es geht darum, dem österreichischen Hockey und all seinen Teilen dauerhaft und nachhaltig eine Sinn- und Zielperspektive zu geben, die von der Basis mitgetragen wird. Dafür ist es notwendig, für ein begeisterndes Zukunftsbild zu sorgen – d. h. die Vision (Wir sind Olympia!) und was dahintersteht muss derart transportiert werden, dass sie erstens verstanden und zweitens mitgetragen wird, Ressourcen und Energien freisetzt werden und gleichzeitig neue Spielräume eröffnet werden. L2.2 Zielbegründung: Nur wenn es gelingt, dass das Zukunftsbild bzw. das zukünftige Selbstverständnis des österreichischen Hockey klar und inspirierend vermittelt und von der Basis grundsätzlich mitgetragen wird, können in der Folge vorhandenen Ressourcen und Energien in und rund um die kleine österreichische Hockeygemeinde geweckt und mobilisiert werden.

25 25 Perspektive: LEADERSHIP & WERTE Strategisches Ziel 3: Visionäre Führungspersönlichkeiten gewinnen L3.1 Zieldefinition: Aktives Rekrutieren und Binden von Führungspersönlichkeiten, die für die Entwicklung des österreichischen Hockey Richtung Vision 2016 Verantwortung übernehmen wollen (unabhängig davon, ob sportliche oder sonstige Entwicklungsfelder) und sich durch gewisse Führungsqualitäten auszeichnen, wie zB.: innovative, begeisterte und begeisternde Originale, die einerseits Fachkompetenz auf gewissen Gebieten mitbringen, andererseits den Status Quo herausfordern, neue Wege gehen wollen, Ideen entwickeln und diese durch Vertrauen und Charisma gemeinsam mit anderen umsetzen. Ob auf Vereinsebene auf Verbandsebene, ob formell oder informell in Strukturen eingebunden, ob ehrenamtlichen oder professionellen Status, ob Hockeyinsider oder –outsider soll keine Rolle spielen. L3.2 Zielbegründung: Ohne die adäquate Anzahl an energetisierenden Führungspersönlichkeiten erscheint es schwierig, das Engagement aller am Hockeygeschehen Beteiligten und Interessierten zu erhöhen, was wiederum Grundvoraussetzung für Entwicklungsarbeit auf vielen Gebieten Richtung Vision 2016 ist. Zwangsbeglückungen und Überredung zur Amtsübernahme führt zu keinem Fortkommen und keinem Output, nur frische Initialzündungen durch Leader können die notwendige Eigendynamiken auslösen – gerade dort, wo es um freiwilliges Engagement geht. Leute, die etwas bewegen wollen und können und neue Wege gehen, sind zu hegen und zu pflegen, das erscheint in höchstem Maße erfolgsentscheidend (Verbands-/Verinshickhack vs. Positionierung des Hockey im Gesamten, alte Pfade vs. neue Wege, Verwalten vs. Gestalten)

26 26 Perspektive: LEADERSHIP & WERTE Strategisches Ziel 4: Heroes (bzw. Vorbilder) schaffen L4.1 Zieldefinition: All jene Sportler, Funktionäre, Freiwillige und sonstige am Hockeygeschehen Beteiligte, die sich im Sport oder für den Sport – meist ehrenamtlich – engagieren, sollen für ihren Einsatz bzw. ihre Leistungen die entsprechende Anerkennung und Wertschätzung zu bekommen. Es muss möglich sein, mit entsprechender Anstrengung zum kleinen oder großen Held bzw. zum Vorbild im österr. Hockeygeschehen und fallweise sogar darüber hinaus zu werden. L4.2 Zielbegründung: Gerade in einem Amateur- bzw. Randsport, der sich durch Kleinheit, geringes Medien- bzw. Öffentlichkeitsinteresse kennzeichnet, wo viel Schweiß, Herzblut, Zeit und sonstige Ressourcen auf und abseits des Sportplatzes und vielfach in Mehrfachrollen investiert werden, ist gebührende Anerkennung für Engagement und Leistung einer der wichtigsten Motivatoren. Dies ist wesentliche Voraussetzung, die ein dauerhaftes Engagement, schnelleres Wachstum und die Realisierung ehrgeiziger Ziele in der Hockeycommunity zu ermöglichen. Im Moment ist dieser Bereich extrem unterbelichtet - im Gegenteil: viele Heinzelmännchen arbeiten im Untergrund, Leistungen werden nicht wahrgenommen oder – noch schlimmer: Leistungen werden schlechtgeredet. Damit ist zumindest eine Antwort, warum es so schwer ist, engagierte Leute zu gewinnen bzw. halten, gefunden.

27 27 Perspektive: KOMM. & NETZWERK Strategisches Ziel 1: Netzwerk (re-)aktivieren K1.1 Zieldefinition: Es gilt, das bestehende, große Netzwerk der österreichischen Hockeygemeinde, das in viele, teils mächtige Positionen in Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Kultur reicht, für die Weiterentwicklung des österreichischen Hockey zu mobilisieren bzw. auszubauen. Ein erster wesentlicher Schritt dazu erscheint ein BACK-IN BOARDING, d. h. jene ehemals aktiven Hockeyspieler, die zur Zeit keine Berührungspunkte mit der österr. Hockeyszene mehr haben, durch entsprechende Anreize wieder ins Hockeygeschehen einzuführen. K1.2 Zielbegründung: Das Netzwerkpotenzial des österr. Hockey wird als wesentliches Asset gegenüber anderen Sportverbänden betrachtet. Es liegt aber größtenteils brach. Wenn es gelingt, dieses Netzwerk zu (re-)aktivieren, d. h. Leute dazu zu bewegen, sich für die Weiterentwicklung des Hockey – in welcher Form auch immer (Lobbying, Entscheidungen, Ressourcen, innovative Inputs und Ideen, persönliches Engagement) – einzubringen, ist vieles zu bewegen.

28 28 Perspektive: KOMM. & NETZWERK Strategisches Ziel 2: Eventfokus verstärken K2.1 Zieldefinition: Die Ausrichtung von einzigartigen sportlichen als auch gesellschaftlichen Events mit hohem "Unterhaltungswert/Erlebnismoment/Netzwerkfokus" soll verstärkt werden: "Coole" nationale, internationale, hockeyspezifische, aber auch metierübergreifende Events. K2.2 Zielbegründung: Events fördern den Netzwerkaspekt, haben ein höheres Erlebnismoment (machen Hockey in all seinen Facetten viel stärker erlebbar). Gerade für eine kleine Randsportart essentiell. (Höherer Erlebnisfaktor für Aktive, bessere Außenwahrnehmung, Verknüfung neuer Aspekte mit dem Hockey, Positionierung der Marke Hockey,…)

29 29 Perspektive: KOMM. & NETZWERK Strategisches Ziel 3: Effektive, innovative Kommunikation & PR aufbauen K3.1 Zieldefinition: Die Kommunikation bzw. die Öffentlichkeitsarbeit sollen derart gestaltet werden, dass die gewünschte Wirkung Richtung Kommunikationsqualität, Vernetzung und öffentlicher Wahrnehmung erzielt werden. Dabei wird auf innovative Elemente abgezielt. K3.2 Zielbegründung: Effektive Kommunikation ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass einerseits die Bekanntheit des Sports erhöht werden kann und andererseits, dass sich die Entwicklung des Images nicht zufällig ergibt.

30 30 Perspektive: KOMM. & NETZWERK Strategisches Ziel 4: Kooperationen mit sportwissenschaftl./mediz./pädagog. Institutionen forcieren K4.1 Zieldefinition: Die Zusammenarbeit mit institutionellen Einrichtungen im sportwissenschaftlichen und medizinischen Bereich, aber auch im Ausbildungsbereich sollen intensiviert und Kooperationsmodelle entwickelt werden. K4.2 Zielbegründung: Kooperationsmodelle sollen zum einen für bessere Rahmenbedingungen für Topathleten sorgen, zum anderen soll dadurch die Hockeycommunity schneller wachsen. Verstärkte Kooperationen im pädagogischen Bereich (Schulen, Unis, aber auch andere Schauplätze) sind essentiell, um die angestrebt Positionierung bzw. das angestrebte Image als echter komplementärer Bildungspartner zu erreichen.

31 31 Perspektive: RESSOURCEN Strategisches Ziel 1: Know-How-Transfer aktiv fördern R1.1 Zieldefinition: Erfahrungen und Wissen, das innerhalb und außerhalb des Hockeynetzwerkes vorhanden ist, stellt eine wertvolle Ressource dar und soll innerhalb der Hockeygemeinde nutzbar gemacht werden. Dabei kann hockey- bzw. sportspezifisches Know-How durchaus im Mittelpunkt stehen, aber auch weitere Aspekte abseits des Sports sollen zunehmend integriert werden. R1.2 Zielbegründung: Geteiltes Wissen bzw. Erfahrungen jeglicher Art beschleunigen jeden Entwicklungsprozess. Sofern Vereins-, Verbands- bzw. Systemgrenzen (Sport) überwunden werden, können viele neue Impulse für das österr. Hockey, aber auch für den Einzelnen zu einer bereichernden, schnelleren Weiterentwicklung führen. Dem olympischen Gedanken folgend, dass der Sport der persönlichen Weiterentwicklung dienen soll, kann ein absolut offener, grenzüberschreitender Umgang mit Wissen dabei ein anzustrebender strategischer Vorteil gegenüber anderen Verbänden sein. Hockey mit dem Charakter als Schule des Lebens wird jedoch nur dann in der Öffentlichkeit eine entsprechende Positionierung erreichen, wenn der persönliche Weiterentwicklungsaspekt durch entsprechende Maßnahmen (aktiv) in den Mittelpunkt gestellt wird: Als Argument für Eltern, die überlegen ihre Kinder zum Hockey zu bringen, für Spieler, die nach einer intensiven Hockeykarriere gesichert in den Beruf eingleiten wollen, Unternehmen, die fertige Persönlichkeiten einstellen wollen, politische Instanzen, die nach Förderaspekten suchen, usw.

32 32 Perspektive: RESSOURCEN Strategisches Ziel 2: Einnahmen-/Förderquellen verbreitern R2.1 Zieldefinition: Die finanziellen bzw. geldwerten Mittel, die dem Hockeyverband zufließen, sollen zukünftig einer breiteren Basis entspringen. Dazu zählen Einnahmen von Sponsoren, Mäzenen, aber auch Förderungen für neue Förderaspekte, die über den sportlichen Bereich hinaus gehen. R2.2 Zielbegründung: Die öffentl. Förderquellen scheinen einerseits ausgereizt, andererseits ist damit eine große Abhängigkeit von der öffentlichen Hand für das zukünftige Fortkommen gegeben. Im Moment wird hauptsächlich um Anteile an öffentlichen Sportbudgets bzw. -förderungen gewetteifert. Möglicherweise fördert die zukünftig angestrebte Positionierung Hockey als Schule des Lebens", wo komplementär zu bestehenden Bildungseinrichtungen gewisse pädagogische Aspekte bewusst und innovativ abgedeckt werden (olympische Idee!) und die daraus abzuleitenden Initiativen weitere Förder- /Subventionsaspekte zu Tage. Sponsoren sind zur Zeit so gut wie keine vorhanden. Nur eine breitere Basis der Einnahmen-/Förderquellen kann angestrebte Weiterentwicklung und Positionierung des österr. Hockey ermöglichen. Sofern ein Paradigmenwechsel Richtung Orientierung am Output (Wo wollen wir hin und was brauchen wir dafür?) statt einer Orientierung am Input (Was ist an Budget da und wo kommen wir damit hin?) gelingen soll, ist die finanzielle Ressourcenbasis deutlich zu erhöhen und zudem eine strategiefokussierte Zuweisung von Budgets notwendig.

33 33 Perspektive: RESSOURCEN Strategisches Ziel 3: Engagement u. Involvierung deutlich erhöhen R3.1 Zieldefinition: Der Input beim Erbringen von persönlichen Leistungen für die Hockeygemeinschaft (in Form von Programmen, Projekten, einzelnen Maßnahmen, Aufgaben oder Funktionen) - sei es auf Vereins- oder auf Verbandsebene - ist für die Weiterentwicklung des österr. Hockey in Summe deutlich zu erhöhen. D. h., es wird angestrebt, dass sich die Basis der ehrenamtlichen als auch professionellen persönlichen Ressourcen für das österreichische Hockey verbreitert – und nicht bloß nominell. Nicht gemeint ist damit, dass diejenigen, die schon jetzt mit hohem Engagement und Mehrfachämtern involviert sind, ihr persönliches Engagement intensivieren oder umgekehrt, dass die Anzahl bloßer Amtsinhaber steigt. Dies wird als kontraproduktiv erachtet… R3.2 Zielbegründung: Weiterentwicklung bedingt Einsatz – nicht nur auf sportlicher oder finanzieller Ebene. Persönliches Engagement ist in einem Nonprofitbereich der wohl zentralste Schlüssel, um in Summe etwas bewegen zu können. Im Hockey ist vor allem in den letzten 10 Jahren gerade durch ein Wahnsinnsengagement einer Handvoll Verrückter viel bewegt worden. Dies lässt Phantasien aufkommen, was möglich ist, wenn es gelingt, das Potenzial an bisherigen Hockeykonsumenten zu aktiven Communitymitgliedern zu machen. Der Markt um begeisterte helfende Hände ist deswegen von zentraler strategischer Bedeutung. Dementsprechend ist an der Attraktivität für persönliches Engagement zu arbeiten, d. h. die Motive und Bedürfnisse von Helferleins müssen identifiziert und möglichst gut bedient werden können.

34 34 Perspektive: RESSOURCEN Strategisches Ziel 4: Wachstumsorientierte Sportstätteninfrastruktur schaffen R4.1 Zieldefinition: Es sollen wachstumsorientierte, qualitativ hochwertige Kapazitäten für Trainings- und Meisterschaftsbetrieb für Halle und Feld zur Verfügung stehen. Wachstumsorientiert bedeutet in diesem Zusammenhang, zumindest die steigende Nachfrage nach Trainings- bzw. Wettkampfzeiten optimal bedient werden kann und darüber hinaus, dass das Vereinswachstum durch das kontinuierliche Schaffen von Heimstätten optimal unterstützt wird. Qualitativ hochwertig bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Qualität der Sportstätten Hockey auf höchstem Level ermöglicht. Darüber hinaus sollte die zur Verfügung stehende Infrastruktur nach Möglichkeit Hockeygesellschaftsevents ermöglichen… R4.2 Zielbegründung: Gutes Training, aktives Vereinsleben und attraktive sportliche und gesellschaftliche Events, die das Ausschöpfen bzw. Vergrößern des Hockeynetzwerkes ermöglichen, setzen adäquate infrastrukturelle Kapazitäten voraus. Kurze Wege, gute Plätze in ausreichender Zahl, Wohlfühlatmosphäre. Hockey(schau)plätze, die sich als Wohnzimmer dafür eigenen, Kontakte mit Hockeyin- bzw. –outsidern zu pflegen (Bsp. Polo Barcelona)

35 35 Perspektive: WACHSTUM & ENTWICKLUNG Strategisches Ziel 1: Langfr. Entwicklungs-/Qualifizierungskonzepte für Athleten, Coaches/Trainer, Funktionäre, Freiwillige umsetzen W1.1 Zieldefinition: Entwicklungspfade bzw. Laufbahnmodelle für Athleten, Coaches/Trainer, Funktionäre und sonstige ehrenamtlich Tätigen sind zu entwickeln bzw. umzusetzen, um eine nachhaltige, stetige Entwicklung des Qualifizierungsniveaus zu erreichen. Grundsätzliche Entwicklungsoptionen, -stufen, -standards sind dabei so zu konzipieren, dass daraus abgeleitet eine langfristige individuelle Entwicklungsplanung (inkl. Schwerpunktsetzung in Training bzw. Schulung) ermöglicht wird. Eine systematische Entwicklung und maximale Ausschöpfung der vorhandenen Talente soll somit sichergestellt sein. W1.2 Zielbegründung: Einerseits soll durch langfristige Entwicklungsplanung sichergestellt sein, die richtigen Leute am richtigen Platz zu haben und andererseits wird dadurch das angestrebte Differenzierungskriterium des österr. Hockey als Sport, der die Möglichkeit zur persönlichen Weiterentwicklung aktiv fördert und systematisiert, unterstützt.

36 36 Perspektive: WACHSTUM & ENTWICKLUNG Strategisches Ziel 2: Hockey im Bildungssystem positionieren u. integrieren W2.1 Zieldefinition: Hockey soll nicht nur als Schulsport, sondern als komplementärer Ausbildungs-/Entwicklungspartner im österr. Bildungssystem verankert werden, der durch diverse innovative Konzepte jene Bildungsaspekte i. w. S. abdeckt, die über traditionelle schulische, universitäre und sonstige Bildungseinrichtungen nicht geboten werden können. W2.2 Zielbegründung: Durch die Verankerung als echter aktiver Partner im Bildungssystem werden die Argumente FÜR den Hockeysport gegenüber Schulen, Eltern, öffentlichen Stellen, Schülern, Studenten aber auch Unternehmen, Förderern, ehemaligen Aktiven etc. erweitert – abgesehen von der Faszination des Sports selbst. Überdies wird damit die olympische Idee unterstrichen, dass der Sport als Vehikel für pädagogische Ziele dienen soll – was wiederum der Authentizität als Olympiasport Hockey gut tut.

37 37 Perspektive: WACHSTUM & ENTWICKLUNG Strategisches Ziel 3: Hockeydurchdringung in Österreich erhöhen W3.1 Zieldefinition: Mehr Breite in Form von mehr Vereinen, mehr Hockeyspielern in den Vereinen, eine stärkere, bundesweite Ausbreitung von Hockeyvereinen und damit verbunden ein höherer Bekanntheitsgrad bzw. eine Verbreiterung des Hockeynetzwerkes i. w. S. W3.2 Zielbegründung: Abgesehen davon, dass die Verbreitung des Hockeysports ein in den Statuten des Hockeyverbandes verankerter Aspekt ist, führt der Weg an die Spitze nur über eine entsprechende die Breite.

38 38 Perspektive: WACHSTUM & ENTWICKLUNG Strategisches Ziel 4: Vereinssupport erhöhen W4.1 Zieldefinition: Vereine sollen in ihrer Entwicklungsarbeit bestmöglich unterstützt werden. Eine Poolung und zur Verfügungstellung von Infos, Know-How, Equipment ist dabei in jenen Bereichen angestrebt, wo Synergiepotenziale über Mehrfachnutzung durch Vereine gegeben sind. Auch Entbürokratisierung bzw. aktive Unterstützung bei der Planung und Umsetzung von Entwicklungsinitiativen von Vereinen sind darunter zu verstehen. W4.2 Zielbegründung: Entwicklungsarbeit geschieht in der Umsetzung zum größten Teil in den Vereinen, der Verband kann durch optimalen Support als Entwicklungsbooster fungieren, was für eine dynamische der Verbreitung des Hockeysports dienlich ist.

39 39 Perspektive: PERFORMANCE Strategisches Ziel 1: Professionalisierung im Leistungssport vorantreiben P1.1 Zieldefinition: Sämtliche Rahmenbedingungen, die bezahlte Sportler zur Leistungsoptimierung vorfinden, sollen zusehends auch für Top-Hockeyathleten geschaffen werden, um den Erfolg auf möglichst hohem Niveau zu ermöglichen. Im Wechselspiel kann/soll damit auch auch der Zugang der Athleten zum Sport weiter professionalisiert werden. P1.2 Zielbegründung: Wenngleich das Wesen des Amateursports Hockey dadurch gekennzeichnet ist, dass die Athleten von ideellen und nicht von monetären Motiven geleitet sind: der Athlet bzw. die Mannschaft strebt im Spitzensport danach, in seinem Metier der/die Beste zu sein, um somit Erfüllung und Anerkennung zu erreichen - Topleistungen im internationalen Hockey sind heute jedoch nur mehr durch professionellen Zugang der Athleten zum Sport und durch mindestens ebenso professionelle Rahmenbedingungen möglich. Die Analyse von gleich bzw. besser platzierten Nationen hat hier eindeutig große Defizite des österr. Hockey an den Tag gelegt.

40 40 Perspektive: PERFORMANCE Strategisches Ziel 2: Unterstützung für Kaderathleten deutlich erhöhen P2.1 Zieldefinition: Kaderathleten, die auf Spitzenniveau Österreich vertreten, sollen Richtung "existenzieller Absicherung" unterstützt werden. Unter existenzieller Absicherung sind zwei Aspekte gemeint: Während der aktiven Karriere soll das individuelle Leistungspotenzial durch Absicherung des Lebensunterhaltes optimal ausschöpft werden können, gleichzeitig soll durch besondere Unterstützungsmodelle im Rahmen der meist parallel laufenden (Berufs-) Ausbildung "Berufseinstiegspotenziale" für die Zeit nach der aktiven Karriere aufgebaut werden. P2.2 Zielbegründung: Professioneller Zugang zum Sport setzt entsprechende Unterstützungsstrukturen voraus. Ein besonderer Aspekt im Hinblick auf die Professionalisierung im Spitzenhockey ist die individuelle Unterstützung der Kaderathleten Richtung existentieller Absicherung. Der professionelle Zugang des Athleten zum Sport kann nur dann voll zur Geltung kokmmen, wenn er seinen Fokus "sorgenfrei" auf den Sport richten kann. Sofern diesbezüglich Restriktionen vorhanden sinddurch Erwerbstätigkeit zum Sichern des Lebensunterhaltes (bzw. limitierte Urlaubsansprüche, Verdienstengängetage), durch geringe administrative/organisatorische Flexibilität von Schulen bzw. Universitäten etc., ist an ein Ausschöpfen des vollen Leistungspotenzials nicht zu denken.

41 41 Perspektive: PERFORMANCE Strategisches Ziel 3: Hohe, attraktive Wettbewerbsniveaus sicherstellen P3.1 Zieldefinition: Durch entsprechende Ausgestaltung der Meisterschaftsmodi, Regelungen, Planungen, und sonstigen Initiativen sollen attraktive nationale UND internationale Wettkämpfe bestritten werden können. Oder anders ausgedrückt: Sowohl die nationalen Bewerbe für die Vereine, als auch das Programm der Nationalmannschaften sollen attraktiv sein und die Entwicklung des Leistungsniveaus in Österreich fördern. P3.2 Zielbegründung: Das Leistungsniveau des österreichischen Hockey wird sich nachhaltig nur dann weiterentwickeln, wenn der Spagat zwischen attraktiven, starken nationalen UND internationalen Wettbewerben möglichst synchron geschafft wird. Beide Komponenten stehen im Wechselspiel zueinander.

42 42 Perspektive: PERFORMANCE Strategisches Ziel 4: Kontinuierliche Verbesserung im intl. Vergleich P4.1 Zieldefinition: Sowohl auf Vereins- als auch auf Nationalteamebene wird eine kontinuierliche Verbesserung im internationalen Vergleich angestrebt. P4.2 Zielbegründung: Hockey ist kein Funsport, sondern ein traditioneller olympischer Sport. Höchstleistung ist ein zentraler olympischer Wert ist. Entwicklung bedeutet daher beim Hockey Leistungsverbesserung, auch wenn dies nur EIN Aspekt des olympischen Geistes ist. Ein wesentlicher Profilbestandteil des österreichischen Hockey ist zur Zeit sein Erfolg im internationalen Vergleich. Kaum ein anderer olympischer Mannschaftssportverband ist zur Zeit besser positioniert als Hockey, gleichzeitig ist es in Österreich noch vergleichsweise einfach, einen Kindheitstraum wie etwa Europameisterschafts-, Weltmeisterschafts-, Olympia- oder Champions-League-Teilnahmen zu verwirklichen…Mitunter wichtige Unterscheidungsmerkmale zu anderen Sportverbänden!


Herunterladen ppt "1 STRATEGIE DES ÖSTERREICHISCHEN HOCKEYVERBANDES FREIGEGEBEN DURCH PRÄSIDIUMSBESCHLUSS IN DER ÖHV-PRÄSIDIUMSSITZUNG AM 03.05.2010."

Ähnliche Präsentationen


Google-Anzeigen