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„Internationales Management“ Marmara Universität Istanbul WS 2014/15 Wolfgang Elšik Wirtschaftsuniversität Wien 1.

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1 „Internationales Management“ Marmara Universität Istanbul WS 2014/15 Wolfgang Elšik Wirtschaftsuniversität Wien 1

2 2 Typen von Mitarbeitern Mitarbeiter aus dem Stammland(PCNs) Mitarbeiter aus dem Gastland (HCNs) Mitarbeiter aus Drittländern (TCNs) Gastland Stammland andere Länder Planung Beschaffung und Auswahl Beurteilung Entwicklung Entlohnung Arbeitsbeziehungen Länder Gestaltungsfelder im HRM

3  Größeres Ausmaß an Aktivitäten internationale Besteuerung, Auslandsentsendungen, administrative Dienste, Pflege der Beziehungen zur Regierung des Gastlandes, Sprachübersetzungsdienste  Globale Perspektive Planung und Umsetzung von Programmen für Mitarbeiter aus mehreren Nationen (bspw. Vergütung)  Stärkere Einbeziehung des Privatlebens der Mitarbeiter Organisation von Unterbringung, Gesundheitsvorsorge, Freizeit und Erholung, Bankverbindungen, Heimatbesuchen 3

4  Veränderte Gewichtung der HR Aktivitäten durch Veränderung der Belegschaftsstrukturen Von Auswahl, Besteuerung, Orientierung und Rückführung der Auslandsentsandten hin zu Auswahl und Entwicklung der Einheimischen des Gastlandes (HCN)  Größere Risikobehaftung schwerwiegendere menschliche und finanzielle Folgen von Fehlschlägen der Expatriates; Gefahr von Terrorismus  Mehr externe Einflussfaktoren Politisches System Entwicklungsstand des Wirtschaftssystems kulturell geprägte, allgemein akzeptierte Geschäftspraktiken 4

5 Die Unterschiede zwischem internationalem und nationalem HRM hängen von folgenden Faktoren ab:  Kulturelle Distanz Unterschied der Wertesysteme im Heimat- und Gastland  Industriezweig Nationale, ‚multidomestic‘ (e.g. Einzelhandel, Versicherungen) vs. globale Branchen (e.g. Flugzeugbau, Halbleiter)  Bedeutung des Heimatmarktes für das MNC kleiner Heimatmarkt => mehr Druck in Richtung Internationalisation (bspw. Schweiz, Schweden, Niederlande)  Einstellungen des Top Managements fehlende internationale Orientierung des Top-Managements erschwert internationale Orientierung des HRM 5

6 6 Netzwerk an Nieder- lassungen Produktion im Ausland Verkaufs- nieder- lassung Export Rolle der HR Abteilung ist unklar meistens mit PCN besetzt => Bedarf nach Expatriate Management Expatriate Management durch HR Abteilung Zunahme an ausländische AN führt zu Institutionali- sierung der HR Praktiken (zB Vorberei- tungstraining) Strategische Überwachung durch HR Abteilung in der Zentrale operative HR Aktivitäten durch die lokalen HR Abteilungen

7 Phase 1: National  Fokus auf Heimatmarkt und Export  Ethnozentrische Perspektive  kulturelle Einflüsse werden nicht beachtet  kein IHRM  Besuche der Verkaufsniederlassungen oder kurze, projektorientierte Auslandseinsätze Phase 2: International  Fokus auf Berücksichtigung lokaler Besonderheiten und Lerntransfer  Polyzentrische Perspektive  oft Verlegung des Produktionsstandortes  Internationale Auslandsentsendungen zwecks Transfer von Management- und technischem Wissen und/oder finanzieller Kontrolle  Auswahl der Expatriates auch nach Sprachkenntnissen und Kultursensibilität 7

8 Phase 3: Multinational  Fokus auf globaler Strategie, Kostenvorteilen und Preiswettbewerb  Globalisierung der Produkte  Niedrige Kosten durch Standortverlagerung in Billiglohnländer und Skalenerträge  Entwicklung einer globalen Management-Truppe, unhabhängig von deren nationaler Herkunft  Schwerpunkt auf Führungskräfteentwicklung, Karriereberatung und regelmäßiger Entsendung in unterschiedliche Destinationen Phase 4: Global  Fokus sowohl auf die Berücksichtigung lokaler Besonderheiten, als auch auf globaler Intergration  niedrige Kosten und hohe kulturelle Sensibilität  Kulturelle Vielfalt wird eher als Chance, denn als Problem gesehen  Entwicklungschancen für ‚High Potentials‘ 8

9 9 FORMAL (in hierarchischen Strukturen) INFORMAL (in Netzwerkstrukturen) Organisationsstruktur Berichtswesen Budgets Leistungsvorgaben Persönliche Beziehungen Organisations- kultur Personalentwicklungsprogramme in regionalen Zentralen Transfer von HCN in die Zentrale (‚Inpatriation‘) Transfer von Unternehmensnor- men & -werten durch Expatriates

10 Ethno- zentrismus Poly- zentzrismus Regio- zentrismus Geo- zentrismus Komplexität der Organisation komplex in MG, einfach in TG TG unabhängig von MG TG in Region voneinander abhängig zunehmend komplex, MG und TG global stark abhängig Autorität & Entschei- dungsfindung hoch in MGrelativ gering in MG hoch in RHQ u/o enge Zusammen- arbeit Zusammenar beit von MG und TG global Bewertung & Kontrolle Standards der MG für Bewer-tung von Person und Leistung Bestimmung der Standards auf lokaler Ebene Bestimmung der Standards auf regionaler Ebene lokale und globale Bestimmung der Standards Belohnungen & Bestrafungen; Anreize hoch in MG, gering in TG Unterschied- lich, hohe o. niedrige Belohnung der Leistung Belohnung Zielerreichung auf regionaler Ebene Belohnung für lokale u. globale Zielerreichung 10

11 11 Ethno- zentrismus Poly- zentzrismus Regio- zentrismus Geo- zentrismus Kommunikation Informations- fluss hohe Anzahl von Anweisun- gen und Rat- schlägen an TG wenig zwischen TG und MG, wenig zwischen TG wenig zwischen TG und MG; intensiv zwischen RHG und TG wechselseitige Kommunikation zwischen TG und MG Geografische Identifikation Nationalität des Unternehmens- eigners Nationalität des Gastlandes regionales Unternehmen globales Unter- nehmen, aber auch Identifika- tion mit nationalen Interessen Fortbestand (Rekrutierung, Personaleinsatz und Personal- entwicklung Entwicklung von Mitarbei- tern aus dem Mutterland für Schlüsselpositi- onen weltweit Entwicklung lokaler Mitarbeiter für lokale Schlüssel- positionen PE auf regiona- ler Ebene für Schlüsselposi- tionen in der Region Entwicklung der weltweit besten Mitarbeiter für globale Schlüs- selpositionen

12 Vorteile  Organisatorische Kontrolle und Koordination wird aufrechterhalten und erleichtert  vielversprechende Manager sammeln internationale Erfahrungen  PCN können wegen ihrer spezifischen Fähigkeiten und Erfahrungen am besten für die Aufgabe qualifiziert sein  die Übernahme der Gesamtziele und –politiken durch die Niederlassung ist gewährleistet Nachteile  Beförderungsmöglichkeiten für HCN werden beschränkt  Anpassung an das Gastland kann u.U. lange dauern  PCN zwingen vielleicht einen unpassenden Stil aus der Zentrale auf  Entlohnung für PCN und HCN kann unterschiedlich sein 12

13 Vorteile  keine Sprach- und sonstige Barrieren  geringere Beschaffungskosten, keine Arbeitserlaubnis notwendig  höhere Kontinuität im Management, höhere Positionsverweildauer  behördliche Auflagen zur Beschäftigung von HCN  besseres Betriebsklima aufgrund besserer Karrierechancen Nachteile  Kontrolle und Koordination durch die Zentrale kann erschwert werden  geringe Karrieremöglichkeiten außerhalb der Niederlassung  geringere Chancen für PCN zum Sammeln internationaler Erfahrungen  führt eher zu einem Verbund nationaler, statt globaler Einheiten 13

14 14 Vorteile  Gehalt und Zusatzleistungen können geringer sein als für PCN  Können über das Gastland besser informiert sein als PCN Nachteile  Eventuelle nationale Animositäten müssen berücksichtigt werden  Behördliche Barrieren gegen die Beschäftigung von TCN  Mangelnde Motivation, nach dem Auslandseinsatz wieder nach Hause (= Drittland) zu gehen

15 Entscheidung für PCN:  hohes Maß an Unsicherheitsvermeidung in der Zentrale bzw. Stammland  größe kulturelle Distanz zwischen Stamm- und Gastland  Größe des Unternehmens  hohes politisches Risiko im Gastland  Mehrheitseigentum an der Niederlassung Entscheidung für HCN:  hohes Bildungsniveau im Gastland  Lebenshaltungskosten im Gastland höher als im Stammland  höheres Alter der Niederlassung 15

16 16 Ziele der PB Entscheidung Personal- einsatz Personal- entwicklung Entgelt- differenzierung Kontrolle Personal- auswahl Weiter- bildung etc. Leistung Fordern durch Ziele Fördern durch Feedback Es gibt kein ‚eierlegendes Wollmilchschwein‘!

17  Beurteiler: –für Leiter der Niederlassung: unmittelbare Vorgesetze in der Zentrale (üblicherweise auf Basis finanzieller Daten) –für andere Expatriates: Leiter der Niederlassung, unmittelbarer Vorgesetzter in der Niederlassung oder individueller Vorgesetzter in der Zentrale  Häufigkeit: –üblicherweise ein Mal pro Jahr  Leistungsbeurteilung: –kein laufendes Feedback durch räumlich weit entfernten Beurteiler, der sich nur auf harte Daten stützt  Beurteilung von HCNs: –kann als Misstrauen oder Beleidigung verstanden werden (kulturabhängig) –Berücksichtigung lokaler Bedingungen vs. standardisierte Beurteilungssysteme –HCN Manager werden mit Rollenerwartungen konfrontiert, die aus der Zentrale stammen 17

18  Quantitative Kriterien: –Return on investment –Marktanteil –etc.  Qualitative Kriterien: –Führungsstil –Soziale Kompetenz –etc.  Rahmenbedingungen –Währungskurse –politische Restriktionen für den Transfer von Gewinnen ins Heimatland –lokale Unterschiede in den Rechnungslegungsvorschriften 18

19  Expatriate kennt die Leistungserwartungen  Expatriate weiß, auf welcher Basis er/sie bewertet wird, ebenso von wem und wann  Evaluierung ist zuverlässig und konzentriert sich auf Aspekte, die in dem Job erfolgskritisch sind: der/die Expatriate erhält Feedback und kennt daher seine/ihre Leistung  Expatriate erhält laufend Training und Entwicklungsmaßnahmen  Expatriate weiß, ob und wie seine Leistung mit der Entlohnung gekoppelt ist  Expatriate weiß, wie seine Leistung mit einem nächsten Karriereschritt verbunden ist 19

20 20 Die internationale Entgeltpolitik sollte mit der Struktur und Strategie der Organisation kongruent sein Mitarbeiter in jene Bereiche bringen und halten, wo sie benötigt werden dabei helfen, den Transfer von internationalen Mitarbeitern möglichst kostengünstig zu halten mit der Struktur und Strategie der Organisation kongruent sein Mitarbeiter in jene Bereiche bringen und halten, wo sie benötigt werden dabei helfen, den Transfer von internationalen Mitarbeitern möglichst kostengünstig zu halten finanziellen Schutz im Ausland bieten (Zusatz- leistungen, Sozialversiche- rung, Lebenshaltungskosten Chancen für finanzielle Verbesserung bieten (Einkommen, Sparguthaben) Fragen des Wohnens, der Kinderziehung und Freizeit- gestaltung berücksichtigen finanziellen Schutz im Ausland bieten (Zusatz- leistungen, Sozialversiche- rung, Lebenshaltungskosten Chancen für finanzielle Verbesserung bieten (Einkommen, Sparguthaben) Fragen des Wohnens, der Kinderziehung und Freizeit- gestaltung berücksichtigen Unternehmen Mitarbeiter

21  Grundgehalt  Auslandszulage/Härteausgleich –abhängig von tatsächlicher Härte, steuerlichen Konsequenzen, Dauer des Auslandsaufenthalts  Zulagen –Kaufkraftausgleich –Unterkunft: um den Lebensstandard des Heimatlandes zu wahren –Heimaturlaube: ein oder mehrere Heimflüge pro Jahr –Ausbildung: Schulgeld, Lernunterlagen, etc. –Umzug: Reisekosten, Spedition, Mietwagen, etc. –Unterstützung des Partners/der Partnerin: zur Vermeidung von Einkommenseinbußen  Zusatzleistungen –Pensions-, Kranken- und sonstige Sozialversicherungen 21

22  Verhandlungen und ad hoc Entscheidungen  Marktorientierte Vergütung (going rate approach) gemäß dem lokalen Arbeitsmarkt  Nettovergleichsrechnung (balance sheet approach) zum Kaufkrafterhalt  All-In Vergütungen (Pauschalvergütung) 22

23  Grundlage ist das lokale Gehaltsniveau (daher auch ‚market rate approach‘), das durch Gehaltsvergleichsstudien ermittelt wird  Festlegung der Vergleichsgruppe: -Einheimische des Gastlandes? (HCNs) -Expatriates der gleichen Nationalität? -Expatriates aller Nationalitäten?  Die so ermittelte Vergütung wird in Niedriglohnländern häufig durch Zusatzzahlungen aufgebessert 23

24 24 Gleichwertigkeit mit den Einheimischen (HCN) für Expatriates leicht nachvollziehbar Expatriates können sich mit dem Gastland identifizieren Gerechtigkeit zwischen Expatriates verschiedener Nationalitäten in einem Gastland Gleichwertigkeit mit den Einheimischen (HCN) für Expatriates leicht nachvollziehbar Expatriates können sich mit dem Gastland identifizieren Gerechtigkeit zwischen Expatriates verschiedener Nationalitäten in einem Gastland Expatriates werden für unterschiedliche Entsendungen verschieden bezahlt Expatriates derselben Nationalität werden in verschiedenen Ländern unterschiedlich bezahlt Probleme nach der Rückkehr aus einem Hochlohnland Expatriates werden für unterschiedliche Entsendungen verschieden bezahlt Expatriates derselben Nationalität werden in verschiedenen Ländern unterschiedlich bezahlt Probleme nach der Rückkehr aus einem Hochlohnland VorteileNachteile

25  Grundlegendes Ziel ist die Erhaltung des gewohnten Lebensstandards plus einem finanziellen Anreiz  Gehalt und Zusatzleistungen im Heimatland sind die Grundlage dieses Ansatzes  Dieses ‚Heimatpaket‘ wird angepaßt, um die zusätzlichen Ausgaben im Gastland auszugleichen  Zusätzliche finanzielle Anreize werden geboten, um das Paket attraktiv zu gestalten  Es ist das am häufigsten verbreitete Vergütungssystem in multinationalen Unternehmen 25

26 26 Reserven Güter und Dienst- leistungen Wohnen Einkommens- steuer Wohnen Prämien und Anreize Einkommens- steuer Güter und Dienst- leistungen Wohnen Einkommens- steuer im Heimat- und Gastland Güter und Dienst- leistungen Wohnen Einkommens- steuer Gehalt im Heimatland Kosten im Gastland Kosten im Gast- land, bezahlt vom Unternehmen und vom Gehalt Dem Heimatland äquivalente Kaufkraft

27 27 Gerechtigkeit -zwischen Auslands- einsätzen -zwischen Expatriates derselben Nationalität unterstützt die Rückkehr der Expatriates ist den Mitarbeitern leicht zu erklären Gerechtigkeit -zwischen Auslands- einsätzen -zwischen Expatriates derselben Nationalität unterstützt die Rückkehr der Expatriates ist den Mitarbeitern leicht zu erklären kann zu großen Unterschieden führen -zwischen Expatriates unterschiedlicher Nationalitäten -zwischen Expatriates und Einheimischen (HCN) kann in der Umsetzung und Administration ziemlich komplex werden kann zu großen Unterschieden führen -zwischen Expatriates unterschiedlicher Nationalitäten -zwischen Expatriates und Einheimischen (HCN) kann in der Umsetzung und Administration ziemlich komplex werden VorteileNachteile

28 28 Dauer der Entsendung Zweck der Entsendung Kompetenzentwicklung global mindset Unternehmens- steuerung Kontrolle; Wissenstransfer Problemlösung bspw. start-up Entwicklung lang Bedarfsdeckung kurz Karriereentwicklung fast trackers

29 29  direkte Kontrolle Steuerung der Niederlassung durch direkte Kontrolle/Führung  Sozialisation informelle Kontrolle durch Transfer von Werten, Wissen, Kompetenzen und Standardpraktiken  Netzwerk aufbauen interpersonelle Verbindungen zwecks informeller Kontrolle und Kommunikation  Grenzen überschreiten Brücken über Organisationsgrenzen errichten, bspw. Informationsbeschaffung  Sprachkompetenz Expatriate verfügt über besondere Sprachkenntnis

30 30  Fachlichkompetenz: zur Aufgabenerfüllung  Kulturelle Kompetenz: Empathie, Anpassungsfähigkeit, Diplomatie, positive Einstellung, emotionale Stabilität, Reife  Familiäre Anforderungen: v.a. Einstellung des Partners zur Entsendung ent  Anforderungen des Gastlandes: "hardship postings"  Unternehmensanforderungen: bspw. Vermittlungsfähigkeit, wenn Wissenstransfer erforderlich; Länge der Entsendung  Sprachkompetenz

31 31  Extrinsische Faktoren: –Merkmale des Gastlandes –Anreizsystem des Unternehmens (Einkommen, Aufstiegsmöglichkeiten)  Intrinsische Faktoren: –Mobilitätsneigung –Bewertung der Aufgabe –Einstellung gegenüber anderen Kulturen  Moderierende Faktoren: –Schulpflicht der Kinder –(Ehe)Partner

32 32 individuelle Kosten : Verlust von Selbstvertrauen, gesunkene Motivation, geringere Karriere- chancen, Familienprobleme Dauer der Entsendung Bereitschaft zum Wechsel direkte Kosten : Rückkehrausgaben, Gehalt, Training indirekte Kosten : Verlust von Marktanteilen, Schwierigkeiten mit Behörden, geringere Moral und Produktivität der lokalen Belegschaft Unfähigkeit des Expatriates und/oder des Partners zur Anpassung an die fremde Kultur

33 33 USA 1.Anpassungs- probleme des Partners 2.Anpassungs- probleme des Expatriate 3.andere Familien- probleme 4.mangelnde emotionale Reife 5.Höhe der Arbeits- anforderungen Japan 1.Höhe der Arbeits- anforderungen 2.Schwierigkeiten mit der neuen Umwelt 3.persönliche oder emotionale Probleme 4.Mangel an Fach- kenntnissen 5.Anpassungs- probleme des Partners Europa 1.Anpassungs- probleme des Partners 2.andere Familienprobleme 3.Sorge bezüglich der Rückkehr

34 34 Anpassung Zeit Emotionen vor Entsendung "Honeymoon"/ „Tourist" RegenerationAnpassung an neue Umwelt Alltag beginnt "Party is over" Heimweh Kultuirschock PHASE 1PHASE 2PHASE 3PHASE 4

35 35 Neu- anpassung Übergang Physische Rückkehr Vorbereitung administrative Aufgaben Informationen über neue Stelle Speditionadministrative Aufgaben Wohnung, Schule umgekehrter Kulturschock Karrierean- forderungen

36 36  Karrieresorgen –Wird die neue Stelle meine Erwartungen erfüllen? –Wird sich der Auslandsaufenthalt karrieremäßig auszahlen? –„Aus den Augen, aus dem Sinn"?  Abwertung der internationalen Erfahrung –weniger anspruchsvoller Job, keine Nuzung der internationalen Erfahrungen  Umgang mit neuen Rollenanforderungen –Rollenverhalten in der Niederlassung mag in der Zentrale unangebracht sein –Expatriates können sich persönlich verändert haben  Verlust von Status und Geld –weniger Autonomie und Status in neuer Position –geringeres Einkommen, keine Zulagen

37  Erwartungen bzgl. Auslandseinsatz und Rückkehr im Vorfeld synchronisieren  Karriereplanung mit Karrierezielen und Leistungsindikatoren  wenn möglich Rückkehrposition festlegen  Mentoring während Entsendung  Heimaturlaube  Informationen über Veränderungen ‚back home‘  Beratung bei emotionalen, familiären und finanziellen Problemen bei Rückkehr  öffentliche Wertschätzung (Beförderung, Boni, Zeremonie) 37

38 38  Vielfalt und Neuigkeitsgrad von Aufgaben und Destinationen  Herausforderung (Thrill of the deal) Erfolgserlebnisse bei herausfordernden Bedingungen  Lebensstil Top Hotels, Business Class Tickets  persönliche Entwicklung mit Menschen aus anderen Kulturen zusammenarbeiten mit stressigen Situationen zurechtkommen Umgang mit Problemen, die man normalerweise nie hätte

39 39  Trennung von der Familie viele aufeinanderfolgende Kurzreisen schaffen mehr Probleme als unregelmäßige, längere Abwesenheiten  Reisetätigkeit Fähigkeit zu schlafen entscheidend  Gesundheitsfragen Infektionen, ungesunde Ernährung, zu wenig Sport, Gewichtszunahme  Sicherheitsfragen Terrirismus, Entführung in manchen Gegenden  Permanenter Arbeitsdruck zu wenig Zeit, die daheim angefallene Arbeit abzuarbeiten

40 40  HCN oder TCN werden in die Zentrale versetzt  Ziele der Inpatriierung: –ein globales, diverses und multikulturelles (Top) Management schaffen –Bearbeitung von Märkten in Schwellenländern, die von Expatriates nicht akzeptiert werden –„global denken und lokal handeln“ indem die ‚Locals‘ in den (strategischen) Entscheidungsprozess in der Zentrale einbezogen werden –Karrieremöglichkeiten für HCN und TCN schaffen

41 41  Die Inpatriates müssen sich an eine andere Kultur und (wenn sie neu sind) an die Unternehmenskultur anpassen.  Inpatriates fehlt der Status, den Expatriates als Angehörige der Zentrale haben.  Mitarbeiter in der Zentrale könnten sich von erfolgreichen Inpatriates bedroht fühlen und sich bei Kooperation und Integration zurückhalten.  Trainingsprogramme müssen die unterschiedlichen Bezugsrahmen, kulturelle Hintergründe und Lernstile der Inpatriates berücksichtigen.


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