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Dozentenfolien Mitarbeiterführung Reihe: BA KOMPAKT U. Schirmer, Berufsakademie Lörrach; V. Walter, Berufsakademie Heidenheim; S. Woydt, Berufsakademie.

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1 Dozentenfolien Mitarbeiterführung Reihe: BA KOMPAKT U. Schirmer, Berufsakademie Lörrach; V. Walter, Berufsakademie Heidenheim; S. Woydt, Berufsakademie Mosbach, Bad Mergentheim 2009, XIV, 206 S. 57 Abb., Softcover, 16,95 ISBN: ISBN: Link zum BestellformularBestellformular

2 Abb. 1:Personale und strukturale Führung Quelle: eigene Darstellung

3 Abb. 2:Überblick zu beispielhaften Ergebnisgrößen des Führungserfolgs

4 Quelle: eigene Darstellung Abb. 3:Betriebliches Zielsystem

5 Quelle: eigene Darstellung Abb. 4:Beispielhafte Zielkaskadierung und operative Scorecard

6 Quelle: in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg (2005, S. 687); erweitert Abb. 5:Führung als Einflussprozess

7 Quelle: in Anlehnung an Towers Perrin (2006, S. 7) Abb. 6:Beispielhaftes Anreizsystem als Führungssubstitut

8 Quelle: in Anlehnung an Wunderer (2007, S. 24) Abb. 7:Zentrale Führungsaufgaben

9 Quelle: eigene Darstellung Abb. 8:Beispielhaftes Kompetenzprofil einer Führungskraft

10 Quelle: in Anlehnung an Ulrich (1996, S. 24ff.); modifiziert Abb. 9:Führungsrollen

11 Quelle: Rosenstiel (2001, S. 40) Abb. 10:Leistung als Produkt von Motivation und Fähigkeiten

12 Selbst- verwirklichung Ich-Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse Quelle: in Anlehnung an Rosenstiel (2003, S. 202) Abb. 11:Bedürfnispyramide nach Maslow

13 Faktoren für Unzufriedenheit (Hygiene-Faktoren) Faktoren für Zufriedenheit (Motivatoren) oUnternehmenspolitik/ Verwaltung oÜberwachung/ Kontrolle oBeziehung zu Vorgesetzten oArbeitsbedingungen oLohn/ Gehalt oBeziehungen zu Kollegen oEigenes Leben oBeziehungen zu Untergebenen oStatus oArbeitsplatzsicherheit oLeistung oAnerkennung oArbeitsinhalt oVerantwortung oAufstieg opersönliches Wachstum Quelle: Comelli/Rosenstiel (2001, S. 148) sowie Wunderer (2006, S. 115) Abb. 12:Herzberg-Faktoren

14 Quelle: Wunderer (2006, S. 118) Abb. 13:Leistung als Produkt von Motivation und Fähigkeiten

15 Quelle: in Anlehnung an Cube (2006, S. 83) sowie Csikszentmihalyi (2004, S. 107) Abb. 14:Flow-Erleben zwischen Angst und Langeweile

16 Erwartungen des UnternehmensErwartungen der Teammitglieder oIdentifikation mit dem Unternehmen und dessen Zielen oLoyalität und Engagement für das Unternehmen oEinsatz zum Erreichen der Unternehmensziele oEinflussnahme auf unterstellte Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele o... oEinsatz für die Bedürfnisse der Gruppe oGestaltung eines positiven Gruppenklimas oVermittlung von Anerkennung, Respekt und Erfolgserlebnissen oSchutz und Unterstützung bei Problemen und Angriffen auf die Gruppe o... Abb. 15:Erwartungen an eine Führungsperson als Autorität Quelle: Comelli/Rosenstiel (2001, S. 120f.)

17 PhaseKennzeichen Formierungsphase (Forming) oprüfen der gemeinsamen Arbeits- und Beziehungssituation oentdecken, testen und bewerten von verschiedenen Verhaltensweisen oBeobachtung des Teamleiters ogekennzeichnet durch hohe Erwartungen und faktisches Abwarten Konfliktphase (Storming) oEntstehung von Sach- und Beziehungskonflikten zwischen Mitgliedern oCliquenbildung und Polarisierungen oWiderstand gegen einzelne Mitglieder oder die Führungskraft oFestlegung der Gruppennorm und Rangordnung zwischen Teammitgliedern oModeration ist extrem wichtig Normierungsphase (Norming) oÜberwindung von Widerständen und Beilegung von Konflikten oEntwicklung von Konsens und einem Gruppengefühl (Wir-Gefühl) oEtablierung von Spielregeln sowie Akzeptanz und Toleranz innerhalb des Teams odie Gruppe wird arbeitsfähig Arbeitsphase (Performing) oein gemeinsames Bewusstsein für das angestrebte Ziel rückt in den Vordergrund oMotivation und Zielorientierung herrschen im Team vor oVertrauen und Kooperation schlagen sich in der Kommunikation nieder oEnergie wird nun hauptsächlich für die eigentliche Aufgabe verwendet Teamauflösung (Re-Forming bzw. Adjourning) oNeue, projektfremde Interessen rücken in den Vordergrund oGefühle der Erleichterung oder Wehmut über das Projektende treten auf oZerfalls- oder Beharrungserscheinungen sind erkennbar Abb. 16:Phasen der Teamentwicklung Quelle: Patzak/Rattay (1998, S. 137)

18 Abb. 17:Kommunikationsstrukturen in Gruppen Quelle: Rosenstiel (1995, S. 352)

19 Fach- kompetenz Entscheidungs- kompetenz Anwendungs- kompetenz Sozial- kompetenz Abb. 18:Zusammensetzung von Teamkompetenzen Quelle: Patzak/Rattay (1998, S. 132)

20 FachkompetenzFür die im jeweiligen Projekt erforderlichen sachlichen Problemstellungen: oFachliches Know-how oBerufserfahrung oExpertenwissen SozialkompetenzFür die möglichst reibungslose und konfliktfreie Zusammenarbeit bzw. eine konstruktive Konfliktlösung: oFähigkeit, zu führen und sich führen zu lassen oKenntnis der Unternehmens-/Betriebskultur oinformelle Macht opositive Kontakte zu wichtigen Personen (Stakeholder) oMitarbeiter mit Anerkennung (im Team) ograue Eminenzen oMeinungsführer und Meinungsmacher Entscheidungs- kompetenz Für die Fähigkeit, den Projektfortschritt am Laufen zu halten, Konflikte zu lösen und Eskalationen zu vermeiden: oformelle Macht und Entscheidungsbefugnisse oMacht über Geld, Zeit und Ressourcen oPersonen, die gewährleisten, dass Macht auch sinnvoll eingesetzt wird ooffizielle Machthaber im Umfeld Anwendungs- kompetenz Für die Fähigkeit, die anderen Kompetenzen richtig einzusetzen, aber auch das (zukünftige) Projektergebnis adäquat beurteilen zu können: oAnwenderoUmsetzer/Entwickler oNutzeroBetroffene Abb. 19:Notwendige Kompetenzformen in Projektteams Quelle: Patzak/Rattay (1998, S. 133)

21 Wunsch nach Zugehörigkeit Input (Leistung für die Gruppe) Output (Erfolg durch die Gruppe) Abb. 20:Input-Output-Hypothese der Gruppenzugehörigkeit Quelle: Comelli/Rosenstiel (2001, S. 166)

22 Identität Werte Basisannahmen Abb. 21:Aufbau einer Unternehmenskultur Quelle: eigene Darstellung auf Basis von Steinmann/Schreyögg (2005, S. 712ff.)

23 Abb. 22:Typologie von Unternehmenskulturen nach Deal und Kennedy Quelle: Ridder (1999, S. 544)

24 Abb. 23:Eisberg-Modell der Kommunikation Quelle: Boy/ Dudek/ Kuschel (1994, S. 103)

25 Abb. 24:Kommunikationsquadrat Quelle: Schulz von Thun (2001, S. 34)

26 Abb. 25:Gelungene Transaktion in der Transaktionsanalyse Quelle: Schwarz (1997, S. 105)

27 Abb. 26:Misslungene Transaktion in der Transaktionsanalyse Quelle: Schwarz (1997, S. 105)

28 Abb. 27:Misslungene Transaktion im Projektteam Quelle: Schwarz (1997, S. 107)

29 Abb. 28:Stufenmodell der Eskalation Quelle: Glasl (1999, S. 216)

30 Abb. 29:Ausgewählte Führungstheorien mit zentralen Veröffentlichungen im chronologischen Überblick Quelle: eigene Darstellung

31 Abb. 30:Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt Quelle: Tannenbaum/Schmidt (1958, S. 96); modifiziert nach Wunderer (2007, S. 209)

32 Abb. 31:Führungsverhaltensgitter Quelle: Blake/ Mouton (1978, S. 11); modifiziert

33 Abb. 32:Situationale Günstigkeit und Führungserfolg im Kontingenzmodell Quelle: Fiedler/Mai-Dalton (1987, Sp. 943)

34 Abb. 33:Das Reifegradmodell der Führung Quelle: Hersey/ Blanchard/ Johnson (2001, S. 196); leicht modifiziert

35 Abb. 34:Entscheidungsbaum nach Vroom/Yetton Quelle: Vroom/Jago (1991, S. 60); modifiziert

36 Abb. 35:Weg-Ziel-Theorie der Führung Quelle: eigene Darstellung

37 Abb. 36:Prozess der charismatischen Führung Quelle: House (1977, S. 206)

38 Abb. 37:Sieben-Stufen-Prozess des Super Leaderships Quelle: in Anlehnung an Stock-Homburg (2008, S. 435); modifiziert

39 Abb. 38:Management by Objectives Quelle: Odiorne (1967, S. 102)

40 Checkliste der Besprechungspunkte im Delegationsgespräch oWelche Aufgabe übertrage ich Ihnen? oWarum übertrage ich gerade Ihnen diese Aufgabe? oWas sind die Rahmenbedingungen? (Mitwirkende, Budget) oWelche Ergebnisse erwarte ich? Bis wann? oWie wollen Sie vorgehen? Woran merken Sie selbst, dass alles richtig läuft? oWelche Handlungsvollmachten übertrage ich Ihnen, wo möchte ich gefragt werden? oWer soll Ihre bisherigen Aufgaben übernehmen? oWann/ bei welchen Anlässen erwarte ich eine Rückmeldung von Ihnen? oWie sieht meine Unterstützung für Sie aus? Abb. 39:Checkliste der Besprechungspunkte im Delegationsgespräch Quelle: eigene Darstellung

41 mir bekannt anderen bekannt anderen nicht bekannt mir nicht bekannt Öffentliche Person Bereich des freien Handelns Unbewusstes Bereich des unbewussten Handelns Intimsphäre Private Person Bereich des Verbergens Blinder Fleck Bereich des inkongruenten Handelns Abb. 40:Johari-Fenster Quelle: Luft (1961), modifiziert

42 XYZ-Formel zur Formulierung von Kritik Ich habe Sie X machen sehen. Das hat mich Y gemacht. Ich wünschte, Sie hätten Z getan. Abb. 41:XYZ-Formel zur Formulierung von Kritik Quelle: unbekannt

43 Arbeitsleistung und Arbeitsqualität oarbeitet sorgfältig und fehlerfrei oerledigt Aufgaben in vorgegebener Zeit oArbeitsmenge und Arbeitsqualität stehen in gutem Verhältnis okann Arbeit ohne fremde Hilfe erledigen ogreift Aufgaben aus eigener Initiative auf ofindet neue effiziente Möglichkeiten der Aufgabenlösung ohat aufgabenbezogen ausreichende Fachkenntnisse oeignet sich eigenständig neues Fach- oder Methodenwissen an obringt eigene Kenntnisse und Erfahrungen zielgerichtet in Gespräche ein Kostenbewusstsein ogeht verantwortungsbewusst mit betrieblichen Ressourcen um opflegt die Arbeitsmittel omacht Vorschläge zur Kostensenkung bzw. deckt Verlustquellen auf ozeigt sich flexibel, dort einzuspringen und auszuhelfen, wo seine Arbeitskraft im Moment am besten gebraucht wird Arbeitssicherheit ohält sich an die Arbeitsschutzvorschriften oräumt Gefahrenquellen aus dem Weg oweist auf evtl. Sicherheitsmängel hin und beseitigt sie, wo möglich, selbständig obeachtet Hygienebestimmungen und führt regelmäßig Reinigungs- und Wartungsarbeiten durch oachtet beim Lastentragen und bei Bildschirmarbeit auf die eigene Ergonomie Kooperation und Teamverhalten onutzt allgemeine Höflichkeitsregeln und sorgt dadurch für ein gutes Arbeitsklima obietet anderen unaufgefordert notwendige Hilfestellung an onimmt Unterstützung von anderen an okann sich entschuldigen opflegt fachbezogenen Informationsaustausch mit anderen ogewährt Einblicke in eigenen Arbeitsbereich ozeigt kollegiale Wertschätzung, Achtung und Anerkennung onimmt Rücksicht, wenn es geboten ist okann eigene Wünsche, Anliegen angemessen vortragen und durchsetzen ogreift im Gespräch Argumente anderer auf und entwickelt sie konstruktiv weiter Führungsverhalten oinformiert über arbeitsrelevante Sachverhalte rechtzeitig und ausreichend ogibt Mitarbeitern spontan wertschätzendes Feedback zu deren Arbeitsverhalten ogibt Mitarbeitern durch Zielvereinbarungen Leitlinien für eigenständiges und verantwortungsbewusstes Handeln vor odelegiert qualifizierte, herausfordernde Aufgaben, lässt Mitarbeitern eigene Erfolge und mischt sich nicht willkürlich in deren Aufgabenbereich ein okontrolliert und anerkennt Zielerreichung oscheut auch kritische Situationen nicht und geht in Gesprächen sachlich vor ofördert die berufliche (Weiter-) Qualifikation seiner Mitarbeiter Abb. 42:Beispiel einer Checkliste mit Personalbeurteilungskriterien Quelle: eigene Darstellung

44 Schritte im Personalbeurteilungsgespräch Gesprächs- eröffnung Begrüßung. Frage zum Befinden des Mitarbeiters. Ziel des Gesprächs. Geplanter Gesprächsverlauf. ThemeneinstiegSkizzieren des Aufgabengebiets d. Mitarbeiters, seines Beitrags zum Betriebserfolg und der Besonderheiten der Beurteilungsperiode aus Sicht der Führungskraft. Überleitende Frage: Wie haben Sie Ihre Arbeit im vergangenen Jahr erlebt? Emotionaler Rückblick Gefühle und Erlebnisse des Mitarbeiters. Ggf. Hinweise auf bisher der Führungskraft unbekannte Sachverhalte. BeurteilungBesprechung der Leistungskriterien. Leistungsbewertung durch die Führungskraft. Verhaltenbeispiele als illustrierender Beleg. Überleitende Frage: In welchen Punkten können Sie meine Bewertung nachvollziehen? Selbst- einschätzung Emotionale Reaktion des Mitarbeiters auf die Beurteilung und seine eigene Einschätzung. Durch Aktives Zuhören erkunden, ihn auffordern, eigene Stärken und Schwächen zu benennen. ggf. Abweichungs- analyse Unterschiedliche Auffassungen herausfiltern. Ursachen ergründen. Klare und verbindliche Aussage der Führungskraft, wo sie ihr Urteil aufgrund der gewonnenen Informationen verändert und wo nicht. Perspektiven aufzeigen Überleiten zur allgemeinen Arbeitszufriedenheit und beruflichen Entwicklung. Besprechen notwendiger und möglicher Entwicklungsschritte. Erwartungen für die nächste Beurteilungsperiode. Gesprächs- abschluss Zusammenfassen der wesentlichen Ergebnisse (evtl. gleich schriftlich als Protokoll). Ausblick auf nächste Schritte (z.B. wann Protokoll oder Rückmeldung zu besprochenen Maßnahmen). Dank für die Zusammenarbeit und Verabschiedung. Abb. 43:Ablauf eines Personalbeurteilungsgesprächs Quelle: eigene Darstellung

45 quantitative Zielequalitative Ziele prozess- bezogen z. B. Stückzeit, Maschinennutzungsgrad, Durchlaufzeit, Auftragsbearbeitungszeiten, Projektlaufzeiten, Menge, Ausbringung kunden- bezogen z. B. Kundenreklamation, Reduzierung Nacharbeit, Kundenkontakte z. B. Kundenreklamation, Kundenzufriedenheit, Kundenkontakte produkt- bezogen z. B. Fertigungsgerechtigkeitz. B. Problemlösung, Ideenentwicklung, Produktinnovation, Fertigungsgerechtigkeit, Ergonomie mit- arbeiter- bezogen z. B. Fluktuationsrate, Beteiligung an Qualifizierungsmaßnahmen z. B. Zusammenarbeit, Kommunikation, Führungsverhalten, Personalentwicklung, Arbeitsweise, Initiative, Einsatz, Umgang mit Ressourcen, Arbeitssorgfalt, Sauberkeit in der Arbeitsumgebung, Beteiligung an Qualifizierungsmaßnahmen finanz- bezogen z. B. Vertriebsspanne, Gemeinkosten, Bestände, Forderungsrückstände, Ressourcenverbrauch Abb. 44:Beispiele von Bezugsgrößen in Zielvereinbarungen Quelle: IG Metall (11/2005)

46 Merkmale von Zielvereinbarungen Allgemein: oBeitrag des Mitarbeiters zum Abteilungs- und Firmenerfolg wird deutlich. oZiele sind überschaubar, realistisch und erreichbar. oZiele geben einen zu erreichenden Zustand vor. Der Mitarbeiter wählt den Weg dorthin aber selbst. oÜber vereinbarte Ziele wird wieder gesprochen. Erreichen und Nichterreichen hat Folgen. oFührungskraft hält sich an eigene Verpflichtungen. Einzelzielbezogen: oZiel ist formuliert als erreichtes Ziel. oMitarbeiter kann das Ziel eigenständig erreichen. oMitarbeiter kann die Zielerreichung selbst überwachen. Abb. 45:Checkliste mit Beurteilungskriterien für Zielvereinbarungen Quelle: eigene Darstellung

47 Beispiel: Zielvereinbarung Für den Zeitraum vom JJ bis JJ mit (Name):Karl Mustermann Funktion:Einkäufer Quantitative Ziele für diesen Zeitraum sind:Die Verringerung der Lagerbestände Die max. Zielerreichungszulage für quantitative Ziele beträgt: 30% des Grundentgelts. Sie wird erreicht, wenn:der Lagerbestand von 1,5 Mio. auf 1,2 Mio. durch die Optimierung der Materialbeschaffung verringert wird. Wird das vereinbarte Ziel nur teilweise erreicht, ermittelt sich die Zielerreichungszulage lt. Betriebsverein- barung vom JJ wie folgt: Zielerreichung:60% 70% 80% 90% 100% Zulage: 10% 15% 20% 25% 30% Qualitative Ziele für diesen Zeitraum sind: a) Die Verbesserung der Kontakte zu den Lieferanten b) Die bessere Abstimmung zwischen Disposition und Einkauf Die qualitativen Ziele werden wie folgt beurteilt: Das Ziel wurde: nicht erreicht teilweise erreicht erreicht übererfüllt a) 0 Pkt. 5 Pkt. 10 Pkt. 12 Pkt. b) 0 Pkt. 5 Pkt. 10 Pkt. 12 Pkt. Die max. Zielerreichungszulage für qualitative Ziele beträgt:15% des Grundentgelts. Sie wird erreicht bei einem Punktwert von: 20 Pkt. Der Wert eines Beurteilungspunktes beträgt daher: 0,75 % des Grundentgelts. Datum: JJ Unterschriften: Anton VorgesetztKarl Mustermann Abb. 46:Beispiel einer Zielvereinbarung nach ERA Quelle: IG Metall (11/2005)

48 VerstärkerBeispiele: materiellBeispiele: immateriell konti- nuierlich jedes erwünschte Verhalten wird verstärkt Prämien für jedes fehlerlose Produkt, Rabattmarken nach jedem Kauf Befugnisse, Kompetenzerweiterung, Sonderaufgaben inter- mittierend fixe Intervallemonatliche Gehaltszahlung mit Zulage Erwähnung in Monatsbericht, Mitarbeiterzeitung o.ä., Auszeichnungen variable Intervalle Sonderzahlungen, ggf. Zielerreichungsprämien Kontrolle der Sicherheits- einrichtungen in zeitlich unregelm. Abständen, Incentives fixe QuotenBonus für zehn abgeschlossene Versicherungsverträge Stellenbezeichnung, Titel, Visitenkarten, Statussymbole variable Quoten Bonus für außergewöhnliche Leistungen Teilnahme an Weiterbil- dungsmaßnahmen (Trai- nings, Messebesuche), Events, Dienstreisen Abb. 47:Beispiele für Verstärker Quelle: Weibler (2005, S. 378)

49 Abb. 48:Einflussgrößen menschlicher Arbeitsleistung Quelle: [ ]

50 Boehringer Ingelheim: Unsere Führungsgrundsätze Unsere Vision zu realisieren ist unser Ziel Diejenigen, die Führungsaufgaben haben, gleich auf welcher Ebene, müssen Verfechter unserer Vision sein. Von ihnen erwarten wir uneingeschränktes Engagement. Sie müssen unsere Vision leben, sie zur Wirklichkeit werden lassen. – Eine wesentliche Führungsqualität ist für uns die Fähigkeit, unsere Vision verständlich zu machen und zu verwirklichen. Immer besser zu werden ist unser Bestreben Besser zu werden ist eine Herausforderung. Zwar müssen wir Dinge realistisch sehen (Stärken und Schwächen des eigenen Teams, der Konkurrenz, auch der eigenen Person), aber wir dürfen uns nicht davon einengen lassen. Wir brauchen eine phantasievolle Sicht der Zukunft – eine Perspektive, die sich nicht nur auf die Vergangenheit gründet, sondern vor allem die Chancen und Möglichkeiten der Zukunft mit einbezieht. – Eine wesentliche Führungsqualität ist die Fähigkeit, das, was und wie wir es tun, ständig zu verbessern. Teamarbeit ist unsere Aufgabe Unsere Führungskräfte sorgen dafür, dass ihre Mitarbeiter in einem klar definierten Rahmen arbeiten und sie die die Unterstützung erhalten, die sie zum Erfolg benötigen. Sie stehen den Mitarbeitern mehr beratend als kontrollierend zur Seite. Sie erkennen Leistungen des Teams und des Einzelnen an und beseitigen Hindernisse. – Eine wesentliche Führungsqualität ist für uns die Fähigkeit, Teamarbeit zu fördern. Beharrlichkeit ist unser Charakter Führungskräfte müssen vorausschauend sein. Sie wissen, dass Ergebnisse manchmal Zeit brauchen. Sie geben nicht beim ersten Hindernis auf. Sie sind professionell und zielstrebig. – Eine wesentliche Führungsqualität ist für uns Beharrlichkeit. Kommunikation ist unser Schlüssel zum Erfolg Wir müssen unsere Vorstellungen und Ziele deutlich machen. Wir müssen über Fortschritte und Ergebnisse sowie über Erfolg und Misserfolg informieren. Mangel an Kommunikation ist ein Mangel an Führungsfähigkeit. Wirksame Kommunikation ist für uns ein Schlüssel zum Erfolg. Sie macht Teams produktiver und Führungskräfte stark und erfolgreich. – Eine wesentliche Führungsqualität ist für uns die Fähigkeit zur wirksamen Kommunikation. Delegieren ist unsere Pflicht Wer nicht delegiert, führt nicht. Delegieren ist ein Grundsatz des Führens, schafft eine neue Qualität der Führung, die Teams stärkt, und ist die Basis für Konsens und vor allem Vertrauen. – Eine wesentliche Führungsqualität ist für uns die Fähigkeit zu delegieren. Ergebnisse zu erreichen ist unser Ziel Auf jeder Ebene müssen wir klare Ziele vereinbaren. Wir müssen Leistungen gerecht und genau prüfen, und wir müssen sie messen können. Wir müssen Erfolg und Misserfolg erkennen und entsprechend handeln. Wirksame Führung verlangt, dass wir Versprechen halten und nur versprechen, was wir auch halten können. – Eine wesentliche Führungsqualität ist die Fähigkeit, Werte zu schaffen und damit unsere Verpflichtung zu erfüllen. Abb. 49:Ein Beispiel von Führungsgrundsätzen Quelle: [ ]

51 Merkmale von Führungsgrundsätzen oWerte setzend, prägnant und zukunftgerichtet oan das Unternehmensleitbild anknüpfend oals aktive Ich- bzw. Wir-Aussagen formuliert oglaubwürdig, mit Bezug zur bereits gelebten Realität oschriftlich fixiert mit Selbstverpflichtungscharakter oin anderen Instrumenten verankert, z.B. in den Beurteilungskriterien der Auswahl bzw. Leistungsbeurteilung für Führungskräfte Abb. 50:Checkliste mit Beurteilungskriterien für Führungsgrundsätze Quelle: eigene Darstellung

52 Zeit- Balance Leistung, Arbeit Körper Kontakt Sinn Gesundheit, Ernährung, Erholung, Entspannung, Fitness, Lebenserwartung Schöner Beruf, Geld, Erfolg, Karriere, Wohlstand, Vermögen Religion, Liebe, Selbstver- wirklichung, Erfüllung, Philosophie, Zukunftsfragen Freunde, Familie, Zuwendung, Anerkennung Abb. 51:Work-Life-Balance-Modell Quelle: Vgl. Seiwert/ Tracy (2007, S. 29)

53 1.Begeisterung und Idealismus für die Arbeit verbunden mit Hyperaktivität und dem Gefühl der Unentbehrlichkeit 2.Reduktion des Arbeitsengagements verbunden mit dem Verlust von Kontakten, positiven Gefühlen und Empathie 3.Emotionale Reaktionen verbunden mit der Suche nach dem oder den Schuldigen, Aggression und depressive Gefühle 4.Abbau (Leistungsknick) verbunden mit Antriebsverlust, Motivationsverlust und dem Verlust der Kreativität 5.Verflachung verbunden mit sozialem oder geistigem Rückzug 6.Psychosomatische Beschwerden verbunden mit der Unfähigkeit zu entspannen 7.Krise und Zusammenbruch verbunden mit einem Gefühl der Sinnlosigkeit des Lebens Abb. 52:Phasen einer Burnout-Karriere Quelle: Burisch (2005)

54 Entgelt- findung Personal- beurteilung Personal- entwicklung Personal- auswahl Leistungs- prozesse Abb. 53:Personalpolitische Instrumente Quelle: Oechlser/ Klarmann (2008, S. 28.)

55 So reden Frauen oft…… vermutlich weil …… mit folgende Wirkung Konjunktive in Frageform, wie z.B. Könnten wir vielleicht mal …? sie nicht zu offensiv erscheinen wollen lassen unklar, ob etwas Frage, Wunsch oder Befehl ist Verniedlichungen, wie z.B. das ist ja süß sie ihren positiven Bezug zu einer Sache ausdrücken wollen verharmlosen Sachverhalte Unschärfemarkierer, wie z.B. irgendwie, irgendwas, oder so, finde ich, Ich denke, dass… sie nicht zu grob/ bestimmend/ dominant wirken wollen schwächen die eigene Position, machen die Aussage unpräzise, schränken die Gültigkeit ihrer Aussage ein Zurücknehmer, wie z.B. Das ist nur so eine Idee von mir oder War auch gar nicht teuer/ schwer sie nicht aufdringlich erscheinen, keinen Druck ausüben, bescheiden wirken wollen werten sich selbst ab Rückversicherungsfragen, wie z.B. Findest du nicht auch? will Bestätigung durch Gesprächspartner, sich vergewissern offerieren Unsicherheit Intensivierungsmittel, wie wirklich, ehrlich Empathie zeigen wollenwirken unglaubwürdig Wiederholungen und/ oder Übertreibungen, wie z.B. im Leben nicht, gigantisch sich die Aufmerksamkeit des Gesprächspartners sichern wollen wirken unglaubwürdig Abb. 54:Frauensprache Quelle: eigene Darstellung

56 Fachkompetenz: ist fachlich kompetent Initiative: ist aktiv, ergreift Initiative, erkennt und nutzt Chancen Eigenverantwortung: übernimmt Verantwortung für sich selbst, die eigene Entwicklung und setzt sich Ziele Unternehmerisches Denken und Handeln: erkennt die Konsequenzen eigenen Handelns Engagement: ist fleißig und engagiert sich Lernbereitschaft: lernt kontinuierlich dazu und bleibt am Ball Teamfähigkeit: ist fähig und bereit zur Zusammenarbeit Kommunikationsfähigkeit: Person ist in der Lage, das, was sie meint und will, auszudrücken und zur Geltung zu bringen Innovationsfähigkeit: stellt Vorgaben, Prozesse und Systeme immer wieder kreativ und konstruktiv in Frage und setzt daraus abgeleitete Neuentwicklungen und Veränderungen werden konsequent um. Managementfähigkeit: durchschaut komplexe ökonomische Zusammenhänge, macht sich aktiv Gedanken über die Verbesserung der Position des eigenen Unternehmens, trifft Entscheidungen konsequent und auf konkrete Handlungsmöglichkeiten ausgerichtet. Durchsetzungsfähigkeit: kann den eignen Standpunkt überzeugend vermitteln und zielgerichtet vertreten und ist bei Widerständen konfliktfähig und belastbar. Netzwerkfähigkeit: entwickelt und pflegt persönliche Kontakte durch Einfühlungs-, Kommunikations- und Kooperationsvermögen, persönliche Kontakte zu entwickeln und zu pflegen. Servicefähigkeit: zeigt in Innen- und Außenbeziehungen die nötige Bedarfs- und Dienstleistungsorientierung, ist qualitätsorientiert. Empathie, Einfühlungsvermögen: versetzt sich in andere hinein und hört zu, Belastbarkeit: behält in ungewohnten bzw. belastenden Situationen einen klaren Kopf Konfliktfähigkeit, Frustrationstoleranz: geht konstruktiv mit schwierigen Situationen und Misserfolg Offenheit, Veränderungsbereitschaft: ist offen für Neues, neugierig Reflexionsfähigkeit: weiß, was sie kann und denkt regelmäßig über sich und ihre Beschäftigungsfähigkeit nach. Balancefähigkeit: kann beruflichen Aufgaben und Verpflichtungen mit den anderen Dingen des Lebens (z.B. Familie, Hobbies) synchronisieren. Wirkungsfähigkeit: zeigt sich in Harmonie, Qualität, Schlüssigkeit und Wiedererkennungswert des eigenen Auftretens, des Arbeits- und Präsentations-Stils. Planungsfähigkeit: richtet den eigenen beruflichen Entwicklungsprozess konsequent auf das persönliche Lebensziel aus und gestaltet ihn flexibel. Lernfähigkeit: hinterfragt die Kenntnisse, die zur Lösung beruflicher Problemstellungen zur Verfügung stehen, immer wieder hinsichtlich ihrer Aktualität, ist bereit, die derzeitige Basis permanent zu ergänzen, weiter zu entwickeln oder aber auch zu verlassen. Abb. 55:Kriterien der Employability (Beispiele) Quelle: Rump/ Eilers (2005, S. 47f.)Quelle: Lombriser/ Uepping (2001, S. 219f.)

57 für das Unternehmenfür den Einzelnen oschnelle Reaktionsgeschwindigkeit ohöhere Anpassungsfähigkeit oSteigerung der Innovationsfähigkeit oVerbesserung der betrieblichen Wandlungs- und Veränderungsfähigkeit ozunehmende Flexibilität beim Personaleinsatz oSteigerung der Attraktivität als Arbeitgeber oEntschärfung von Konflikten bei Personalanpassungs- Prozessen oSteigerung der Karrierechancen im Unternehmen oSteigerung der Karrierechancen auf dem externen Arbeitsmarkt oAktualität des eigenen Qualifikationsstandes overbesserte Einschätzungsfähigkeit bezüglich nachgefragter Kompetenzen und Fähigkeiten oAufdecken bislang nicht genutzter Talente oErhöhung von Selbstbewusstsein und Eigenverantwortung oWissen um die eigenen Stärken und Schwächen oMitgestaltungsmöglichkeiten der eigenen beruflichen Zukunft ogleichberechtigte Partnerschaftsbeziehung zum Arbeitgeber Abb. 56:Nutzen von Employability Quelle: Rump/ Eilers (2005, S. 9ff.)

58 Berufsgruppe Verdienste Männer 2001 Verdienste Frauen 2001 Frauen- anteil 1997 in EuroRangplatzin EuroRangplatzin% GeschäftsführerInnen, FilialleiterInnen ChemikerInnen, Che- mie-IngenieurInnen Leitende Verwaltungsfachleute Unternehmensberater, OrganisatorInnen ElektroingenieurInnen SekretärInnen KassiererInnen 2.604drittletzter1.956vorletzter91 VerkäuferInnen 2.602vorletzter1.764letzter79 TelefonistInnen 1.972letzter2.134drittletzter84 Abb. 57:Berufliche Segregation und Entgeltdifferenzen Quelle: Jochmann-Döll (2005), zit. nach Oechsler/ Klarmann (2008, S. 34)


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