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Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 1 Professionelles Projektmanagement.

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1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis Veranstaltung 5 – Teil 2 ( ): Projektdurchführung und Projektcontrolling SS 2008

2 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 2 Projektverlauf: Phasenkonzept Projekt läuft in mehreren Phasen ab Hauptphasen: Initiali- sierung Planung Durch- führung führung Abschluß Aufgaben des Projektleiters ändern sich stark während der Laufzeit des Projektes Projekt- Ergebnis P r o j e k t – P r o z e ß

3 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 3 Aufgaben in der Projektdurchführungsphase Projektleiter Teammitglieder Lenkungsausschuss Workshopteil

4 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 4 Aufgaben in der Projektdurchführungsphase (SS07) Projektleiter Überwachung der Aufgabenerledigungen gemäß Planung Kommunikation im Projektteam sicherstellen Verifikation ob Zeitplan eingehalten wird Kostenkontrolle Sicherstellung das die Projektziele eingehalten werden Teammitglieder Erledigung von Arbeitspaketen Einbringen von Risiken Dokumentation von Ergebnissen Berichtleitung Lenkungsausschuss Eskalationsinstanz Abnahme von Meilensteinen Freigabe der nächsten Phase Projektübergreifende Koordination Genehmigung zusätzlicher Ressourcen Workshopteil

5 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 5 Agenda (Projektcontrolling) Regelkreis Reporting / Berichtswesen Methoden des Projektcontrollings Abweichungsanalysen Trendanalysen (MTA, KTA) Earned Value Analysen Steuerungsmaßnahmen Praxisbeispiel: Projektcontrolling im Projekt NIMBUS Problemmanagement Änderungsmanagement

6 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 6 Projektcontrolling: Projektüberwachung und -steuerung Projektdurchführung: Ausführung der Arbeitspakete Projektdurchführung und Projektcontrolling Voraussetzung: Projektplanung (Basisplan) Arbeitspakete mit Verantwortlichen und erwarteten Ergebnissen Terminplan, Ressourcenplan, Kostenplan Reporting Status- Meetings PL/Projektcontroller Projektmitarbeiter

7 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 7 Regelkreis des Projektcontrollings Initiali- sierung Planung Durchführung Abschluß Projekt- pläne Soll Ist Maß- nahmen ÄnderungenAbweichungen Projekt- Steuerung Projekt- pläne Soll Störungen im Projektverlauf Störungen im Projektverlauf vgl. Burghardt: Einführung in PM Projekt- Überwachung

8 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 8 Aufgaben des Projektcontrollings Ergebnisse Qualität Quantität Termine Meilensteine Ressourcen Kosten Carlo Controlletti Ergebnis- Controlling Termin- Controlling Ressourcen- Controlling Kosten- Controlling

9 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 9 Reporting (Berichtswesen) Ziel: Planabweichungen so früh erkennen, damit ein Gegensteuern noch rechtzeitig möglich ist Reporting-Verfahren beinhaltet: Berichtspflichten (Wer meldet? Welche Daten? Zu welchen Terminen? -mindestens wöchentlich-) Berichtswege (An wen wird berichtet? Wer ist zu informieren? Welches Medium wird verwendet?) Berichtsform (z.B. Standard-Formular verwenden) Praxis-Tipps: qReporting-Verfahren: frühzeitig festlegen (z.B. beim Kick off), richtig kommunizieren und leben qReporting-Aufwand für die Projektteammitglieder: gering halten Informationsfluss muss in beide Richtungen erfolgen; Teammitglieder müssen von der PL zeitnah über Status, Plan- und Zieländerungen im Projekt informiert werden Frühwarnsystem

10 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 10 Überwachungsformen und -zyklen Empfohlener Überwachungszyklus Formalisierte Meldungen zum Fortschritt der APs AP: noch nicht begonnen, in Arbeit, abgeschlossen Erwarteter Fertigstellungstermin Restaufwand Regelmäßige Statusbesprechungen Zumeist mit etwas höhere Frequenz in der Startphase

11 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 11 Projektstatus-Berichte

12 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 12 Projektkultur Für die Projektdurchführung wird eine vertrauensvolle Zusammenarbeit benötigt zwischen Projektmitarbeitern und Projektleitung zwischen Projektleitung/-team und Stakeholdern im Team untereinander Verantwortung der Projektleitung (PL und TPL): Entsprechende Atmosphäre schaffen und pflegen Wichtig für ein wirkungsvolles Controlling: zeitnahe Meldung wahrer Daten Nicht ein Terminverzug ist ein großes Ärgernis – sondern dessen Verheimlichung Es gilt das Selbstanzeige-Prinzip: Alle Projektmitarbeiter haben die Verpflichtung, erkannte Probleme unaufgefordert und umgehend zu melden

13 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 13 90%-Syndrom Konsequenz: Abfrage nicht nach %-abgeschlossen sondern Was ist bereits abgeschlossen? Was ist in Arbeit? Was wurde noch nicht begonnen? Entscheidende Frage: Wie viel Zeit und wie viel Geld wird noch bis zur Fertigstellung gebraucht? (Prognose)

14 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 14 Controlling-Methoden und ihre Verbreitung Quelle: N. Kauba, CSC: Projektportfoliomanagement, Vortrag vom , München, Folie 42

15 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 15 Abweichungsanalysen: Vorgehen 1.Ermittlung der Ist-Daten Basis: Funktionierendes Reporting 2.Soll-/Ist-Vergleich Abweichungen zwischen Plan und Realität feststellen 3.Analyse der Abweichungen Ursachenanalyse & Bewertung der Abweichungen Ganzheitliche Betrachtung von Ergebnissen, Terminen, Ressourcen und Kosten (Abhängigkeiten!) 4.Beschluss von Steuerungsmaßnahmen (Normalfall) Information an Auftraggeber und Team 5.Aktualisierung der Planung neues Soll i.a. in Abstimmung mit Auftraggeber und Team 6.Kontrolle der Wirksamkeit der beschlossenen Steuerungsmaßnahmen - im Rahmen des nächsten Controllingzyklus

16 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 16 Ursachen für Abweichungen Planungsfehler Fehlende Planungserfahrung, Arbeiten wurden vergessen Falsche (zu optimistische) Aufwandsschätzung Übernahme des Zeit- und Kostendrucks des Auftragebers in die Planung Komplexität überfordert Mitarbeiter Unvorhersehbares im Projektverlauf Neue Anforderungen im Projektverlauf Technische, personelle oder organisatorische Probleme Ausscheiden von Mitarbeitern Konkurs eines Lieferanten Ausführungsfehler Fehler bei der Planausführung Fehlende Mitarbeiter-Qualifikation Es wurden unnötige Arbeiten gemacht

17 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 17 Meilenstein-Trendanalyse (MTA) Überwachung und Steuerung der Projekttermine (Termin-Controlling) auf der Basis der Meilensteine qZiele m Schärfung des Terminbewusstseins für alle Projektmitarbeiter durch Aufzeigen der Terminsituation im Projekt m Frühzeitiges Erkennen von Terminabweichungen und rechtzeitiges Einleiten von Gegenmaßnahmen m Einfache grafische Darstellung des Termintrends mit Soll/Ist-Vergleich der definierten Meilensteine qVoraussetzung: Meilensteinplan liegt vor qGrafische Darstellung m X-Achse: Berichtszeitraum m Y-Achse: Planungszeitraum m Jeder Meilenstein ist durch ein Symbol gekennzeichnet m Zu jedem Erhebungszeitpunkt wird der erwartete Fertigstellungstermin neu geschätzt und eingetragen m (Farbige) Polygonzüge zeigen Entwicklung der Meilensteine auf

18 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 18 Vorgehen: MTA Interpretation Steigende Kurve: Terminüberschreitung Fallende Kurve: Terminunterschreitung Waagrechte Kurve: Termin wird gehalten Kurve erreicht die Diagonale: Meilenstein ist erreicht Berichtszeitpunkte m Zum Startzeitpunkt werden die Meilensteintermine eingezeichnet m Zu jedem Berichtszeitpunkt (z.B. wöchentlich) werden neue Schätz- werte für die Meilensteine ermittelt und in das Diagramm eingetragen

19 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 19 Beispiel: MTA (für Aufgabe 5) Meilenstein-Termine Berichtszeitpunkte Design-Entwurf fertig Betriebsstart ! Test abgeschlossen Umfrage durchgeführt An jedem jour fixe-Termin soll ab sofort eine aktualisierte Schätzung der Fertigstellungstermine der Meilensteine durchgeführt werden. Alle Abweichungen sind im jour fixe-Protokoll zu kommentieren

20 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 20 Kosten-Controlling qVorgehen m Erfassung aller Ist-Kosten: Stundenprotokolle, Rechnungen, Bestellungen Abweichungsanalyse der Kosten m Durchführung von Steuerungsmaßnahmen qDarstellungstechniken Kosten-Trendanalyse (KTA); Vorgehen analog zur MTA m Grafische Darstellung von Soll- und Ist-Kosten, ggf. in kumulierter Form qBeispiel: Voraussetzung: Lineare Budgetausgaben

21 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 21 Integriertes Projektcontrolling mit Earned Value Analyse (EVA) (1) Reines Kostencontrolling ist nicht ausreichend! Integriertes Projektcontrolling – Betrachtung der Ergebnisse inklusiv der angefallenen Kosten und der verstrichenen Zeit – ist erforderlich EVA misst den Projektfortschritt und liefert Prognosedaten Kosten Zeit IST-Verlauf Stichtag Meilenstein Plan-Verlauf Kostenabweichung Terminabweichung erwartete Terminab- weichung Projektende erwartete Kostenabweichung Earned Value

22 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 22 Earned Value Analyse (2): Basiswerte Earned Value (Leistungswert) ist eine Kennzahl für den Projektfortschritt Er wird aus den Planwerten und aktuellen IST-Werten zu einem Stichtag ermittelt Vorgehen: Ermittlung der Grundwerte Leistungswert (EV, earned value) Betrag () für die bisher erbrachten Leistungen, der unter Annahme der geplanten Kosten angefallen wäre EV ist also identisch mit den Soll- Kosten bereits abgeschlossenen Arbeit Plan-Kosten (PC, planned cost) Geplante Kosten (pro Vorgang, im Projektverlauf) IST-Kosten (AC, actuell cost) Tatsächlich angefallene Kosten Arbeitsfortschritt (keine Kennzahl) dient zur Berechnung des EV; gibt den Grad der Erfüllung des Vorgangs an Auswahl in Stufen: 0% - 25% - 50% - 75% - 100% oder 0% - 50% - 100%

23 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 23 Earned Value Analyse (3): Die abgeleiteten Metriken Plan-Abweichung (SV; schedule variance): SV = EV – PC SV > 0: mehr erreicht als geplant SV < 0: weniger erreicht als geplant Kosten-Abweichung (CV; cost variance): CV = EV – AC CV > 0: Budgetunterschreitung CV < 0: Budgetüberschreitung Zeiteffizienz (SPI; schedule performance index): SPI = EV / PC SPI ist ein Maß, wie weit sich das Projekt innerhalb oder außerhalb des Plansoll bewegt SPI > 1: mehr erbracht als geplant SPI < 1: Projektverzug Kosteneffizienz (CPI; cost performance index): CPI = EV / AC Der Wert der geleisteten Arbeit wird gegen den ursprünglich geplanten Wert gemessen CPI > 1: Kostenersparnis CPI < 1: Mehrkosten gegenüber der Planung Verfolgung der Kennzahlen Trendanalyse

24 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 24 Earned Value Analyse (4): Prognosen Prognosen Erfahrung: Im Verlauf von Projekten bleiben Trends stabil Die Vorhersage ist ab der Fertigstellung von etwa 20% zuverlässig Gesamtkosten-Prognose Wahrscheinliche Endkosten = Geplante Endkosten / CPI Projektdauer-Prognose Wahrscheinliche Projektdauer = Geplante Projektdauer / SPI Nutzen von EVA Kosten-Reporting Zeitplan-Reporting Forecasting EVA ist Standardmethode für Integriertes Projektcontrolling EVA ist häufig Voraussetzung bei der Vergabe von großen Projektaufträgen in USA, UK u.a.

25 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 25 Praxisbeispiel: Projektcontrolling im Projekt NIMBUS (1) Ausgangssituation Ressourcenpläne nach Kostenarten Kostenplan Meilensteinplan Datenerfassung Zeiterfassung der Mitarbeiter Zahlungsdaten im SAP-Finanzwesen Ressourcen- und Kostencontrolling Soll-/Ist-Vergleiche und Prognosewerte Trendanalyse über Zeitreihen Qualitätscontrolling (mit Lessons learned) Feedback-Abfrage an alle (10.000) Mitarbeiter Berichtswesen 14-tägiger Controller-Bericht für Projektleitung / Kernteam Monatsberichte an Lenkungsausschuss und Zentrales Projektbüro Berichte mit Trendübersichten für Lenkungsausschuss-Sitzungen Berichte über QS-Feedbackergebnisse an Unternehmenseinheiten

26 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 26 Praxisbeispiel: Projektcontrolling im Projekt NIMBUS (2) Abstimmung des Controlling-Konzeptes mit dem Lenkungsausschuss Ausgabenplanung und Controlling (NIMBUS-LA)

27 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 27 Praxisbeispiel: Projektcontrolling im Projekt NIMBUS (3) Kostenplan (SOLL) Auszug IST-Kosten mit SOLL-/IST-Vergleich Auszug

28 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 28 Praxisbeispiel: Projektcontrolling (4)

29 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 29 Praxisbeispiel: Projektcontrolling NIMBUS (5) Monatlicher Statusbericht Juni/2007

30 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 30 Inhalt der Charts im monatlichen Statusbericht In den Charts des monatlichen Statusbericht ist für Personalkosten Sachkosten Investitionen wiedergegeben: IST-Aufwände () Bisher auf das Projekt verbuchten Aufwände und Kosten Prognosewert () Er ist die Summe aus dem bisherigen Verbrauch und den noch geplanten Aufwänden bis Projektende. Vorgehen: Für die Vergangenheit werden die Planzahlen durch die tatsächlichen Ausgaben ersetzt. Es wird davon ausgegangen, daß die Planungen für die Zukunft keiner Korrektur bedürfen. Genehmigtes Budget () Im Projektauftrag genehmigtes Budget

31 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 31 Weshalb brauchen wir Regeln für die Ampelschaltung?

32 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 32 Regeln für Ampelschaltungen Monatlicher Projektstatusbericht grüngelbrot Budget Prognose kleiner als Budget Prognose liegt über dem genehmigten Budget Prognose liegt um mehr als 10 % über dem genehmigten Budget Zeit Meilenstein termingerecht erreicht Termin für Meilenstein überschritten Verzug von mehr als ½ Monat (bei Projektlaufzeit von weniger als 0,5 Jahre) Verzug von mehr als 1 Monat (bei Projektlaufzeit von mehr als 0,5 Jahre ) Ergebnis Ampelstellung abgestimmt mit Auftraggeber Anmerkung: Die schlechteste Ampelstellung des Projektstatusberichtes wird in die Gesamtübersicht (Status aller Projekte) übernommen

33 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 33 Qualitätscontrolling: Feedbackabfrage an Mitarbeiter Praxisbeispiel: Projektcontrolling (6)

34 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 34 Praxisbeispiel: Projektcontrolling NIMBUS (7) ergänzende Listen Qualitätscontrolling – mit Lessons learned Messung der einzelnen Standorte nach jeder Welle: Webbefragung der Mitarbeiter Noten für die verschiedenen Teilbereiche (PC, Druck, Mail usw.) Offene Störungen Vorschläge zum weiteren Rollout Lob zur Umsetzung Diskussion der Ergebnisse (Kernteam) – nach Teilbereichen Welches waren die Ursachen für Bewertungen unter dem Durchschnitt? Welches waren die Erfolgsfaktoren für besonders gute Bewertungen? Ableitung Maßnahmen für das Projekt bzw. für einzelne Teams Optimierung der nächsten Welle Verbesserung der Noten im Rollout Gesamtnote: 1,48 (Rückmeldequote von 32,8 %)

35 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 35 Steuerungsmaßnahmen Korrektive Steuerungsmaßnahmen: Anpassung des Ist- an den Soll-Zustand (Korrekturmaßnahmen) Personalkapazität Mehrstunden: Überstunden, Wochenendarbeiten Produktivität Verbesserter Tool- und Methodeneinsatz Information, Motivation m Dauer der Arbeitspakete am kritischen Weg kürzen Überlappungen vorsehen, Abhängigkeiten eliminieren Rationalisierungspotential nutzen Reaktive Steuerungsmaßnahme: Anpassung des Soll- an den Ist-Zustand ( Planänderung) Konsequente Aktualisierung der Plantermine Beginn- und Endtermin, Vorgangsdauer, Abhängigkeiten Outsourcing von Teilaufgaben Projektumfang / Funktionalität / Qualität Reduzieren, Versionsbildung, Änderung von Prioritäten Ressourcenerweiterung und Budgetaufstockung

36 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 36 Problemmanagement in Projekten

37 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 37 Problemmanagement: Vorgehen Problem benennen und analysieren Alternativlösungen erarbeiten Beste Alternative wählen Umsetzung beauftragen (To-Do-Liste) To-Do-Liste erstellen Problem benennen und analysieren Alternativlösungen erarbeiten Beste Alternative wählen Umsetzung beauftragen (To-Do-Liste) Problem benennen und analysieren Alternativlösungen erarbeiten Beste Alternative wählen Umsetzung beauftragen (To-Do-Liste) PMa: Aktivitäten ausführen PL: Umsetzung überwachen

38 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 38 Problemmanagement im Projekt NIMBUS Einsatz von Sharepointlisten

39 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 39 Problemmanagement im Projekt NIMBUS Einsatz von Sharepointlisten

40 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 40 Änderungsmanagement (wird noch vertieft) Gefahren für das Projekt zusätzliche Anforderungen Änderung von Anforderungen Änderungsmanagement: der professionelle Umgang mit Projektänderungen Prozess zum Umgang mit Änderungen 1.Änderungsbedarf erkennen 2.Änderungsantrag (Change Request) mit Formblatt erstellen 3.Projektleiter prüft die Konsequenzen (Termine, Ressourcen, Kosten) der Änderung 4.Gremium (Lenkungsausschuss) prüft den Antrag und trifft dazu eine Entscheidung 5.Projektleiter führt ggf. Planänderung durch und informiert Projektteam


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