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Portfolioorientierte Steuerung des Kreditrisikos Risk Management & Computational Finance Universität Hannover Christian J. Balica KfW IPEX-Bank Portfoliosteuerung.

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Präsentation zum Thema: "Portfolioorientierte Steuerung des Kreditrisikos Risk Management & Computational Finance Universität Hannover Christian J. Balica KfW IPEX-Bank Portfoliosteuerung."—  Präsentation transkript:

1 Portfolioorientierte Steuerung des Kreditrisikos Risk Management & Computational Finance Universität Hannover Christian J. Balica KfW IPEX-Bank Portfoliosteuerung Hannover

2 2 1. KfW IPEX-Bank 2. Wertschöpfungspotential durch aktives Kreditportfoliomanagement 3. Ansätze zur Kreditportfoliosteuerung 4. Herausforderungen des Kreditportfoliomanagements 5. Optimierung der Portfoliostruktur und Strategien für das Kreditportfoliomanagement 6. Umsetzung des errechneten Umbauplans in der Praxis Agenda

3 3 Gründung der KfW für den Wiederaufbau Deutschlands Erste Exportfinanzierungen von Lieferantenkrediten für deutsche Exporteure Bestellerkredite mit Hermesbürgschaft an ausländische Besteller Historie 2002 Allmähliche Ablösung von Lieferanten- durch Bestellerkredite Exportfinanzierungen von Kraftwerks- und Industrieanlagen, Schiffen Projektfinanzierungen im Energie- und Rohstoffbereich Zusätzlich Finanzierungen in den Bereichen Verkehrsinfrastruktur und Telekommunikation Änderung des Produktschwerpunkts: Zunehmende Ablösung von Krediten mit Hermesdeckung durch maßgeschneiderte Objekt-, Projekt- und Unternehmensfinanzierungen Verstärkung des internationalen Geschäfts in westlichen Industrieländern, Asien, mittlerem Osten und Osteuropa. Einstieg in die Flugzeugfinanzierung Reorganisation der Export- und Projektfinanzierung, Aufstellung nach Sektoren Schaffung eigener Sektorabteilungen für Flug- und Seehäfen sowie Grundstoffindustrie und Verarbeitendes Gewerbe, Handel und Gesundheit EU-Verständigung mit dem Ergebnis der Trennung von Markt- und Fördergeschäft Bündelung des Marktgeschäfts in der KfW IPEX-Bank, Start mit Bank-in-der-Bank-Phase Rechtliche Selbstständigkeit der KfW IPEX-Bank GmbH

4 4 Zahlen und Fakten NameKfW IPEX-Bank GmbH RechtsformGmbH, Gesellschafter: KfW (100%) Sitz Frankfurt am Main Repräsentanz der KfW IPEX-Bank GmbH: London KfW-Repräsentanzen, die sukzessive auf die KfW IPEX-Bank GmbH über- führt werden: Bangkok, Istanbul, Moskau, Mumbai, Sao Paulo, New York GeschäftsfelderGrundstoffindustrie; Verarbeitendes Gewerbe, Handel und Gesundheit; Energie und Umwelt; Telekommunikation und Medien Schifffahrt; Luftfahrt; Schienen- und Straßenverkehr; Flug- und Seehäfen, Bauwirtschaft; LBO-Finanzierungen, Mezzanine, Eigenkapital Kundenkreis Große und größere mittelständische Unternehmen mit internationaler Ausrichtung und deren Zielmärkte RatingAA- (S&P) / Aa3 (Moodys) * Zahlen per Ende Dezember Portfolio 61,8 Mrd. EUR * Neugeschäft ,1 Mrd. EUR * Mitarbeiterrund 420 (Stand )

5 5 Produktportfolio Kernprodukt: mittel- und langfristige Kredite Projektfinanzierungen Strukturierte Finanzierungen Akquisitionsfinanzierungen Unternehmensfinanzierungen Handelsfinanzierungen Lieferungs- und Leistungsavale Forfaitierungen Risikobeteiligungen an Handelsakkreditiven Mezzanine Produkte Derivate zur Risikoabsicherung

6 6 Kreditportfolio nach Sektoren Gesamt: EUR 61,8 Mrd. * Schifffahrt 13,0 Energie und Umwelt 10,4 Luftfahrt 8,6 Schienen- und Straßenverkehr 9,1 Grundstoffindustrie 7,9 Verarbeitendes Gewerbe, Handel und Gesundheit 5,5 Flug- und Seehäfen 4,2 Telekommunikation/Medien 2,3 AKA-Refinanzierung 0,8 in Mrd. EUR * Zusagevolumen per Ende Dezember 2007

7 7 Kreditportfolio nach Regionen Gesamt: EUR 61,8 Mrd. * Deutschland 19,0 Europa (ohne Deutschland) 20,4 Asien/Australien 8,7 Nordamerika 8,2 Lateinamerika 4,2 Afrika 1,3 in Mrd. EUR * Zusagevolumen per Ende Dezember 2007

8 8 1. KfW IPEX-Bank 2. Wertschöpfungspotential durch aktives Kreditportfoliomanagement 3. Ansätze zur Kreditportfoliosteuerung 4. Herausforderungen des Kreditportfoliomanagements 5. Optimierung der Portfoliostruktur und Strategien für das Kreditportfoliomanagement 6. Umsetzung des errechneten Umbauplans in der Praxis Agenda

9 9 Marktentwicklungen im Kreditgeschäft Längere Datenhistorie Erhöhte Datenkonsistenz Forderungsklassen-spezifisch Verfeinerte Methoden zur Modellierung der Kreditrisikoparameter/ Portfolien Methoden & Daten Kreditrisikosteuerung auf Basis von RORAC und EVA Steuerungskonzepte Wachsender Kreditderivate-Markt bietet zahlreiche Hedging Möglichkeiten Größere Liquidität der Kreditmärkte Sekundärmarkte Preisdruck aufgrund veränderter Wettbewerbs-verhältnisse Kreditportfolios sind schlecht diversifiziert Geschäftsbedürfnisse Im Kreditgeschäft ist angetrieben durch Marktentwicklungen ein genereller Trend zur aktiven Portfoliosteuerung erkennbar

10 10 Entwicklungsschritte des Kreditportfoliomanagements Risiko/Rendite -steuerung (RAROC, EVA) Dynamische Portfoliooptimierung Buy/Sell/Hedge Buy & Hold Aktives KPM Integration von Portfoliomess- größen in die Strategische Planung Eigenständige Portfolio- Steuerungs- funktion Grundidee des neuen Geschäftsmodells im Kreditbereich: Von der passiven "Buy-and-Hold"-Strategie zur aktiven Portfolio-Optimierungs-Strategie Integration des EL und ECap in internen MIS Definition des Risikoappetits VERTRIEB RISIKO - TRANSFORMATION INVESTOR Asset / Risiko $$ Kreditrisikosensitive Assets

11 11 KPM Mandat? Welche Risiken sollten in das KPM-Mandat einbezogen werden? Kredite Derivative SPVs Risken von anderen Geschäftsfeldern (i.e., Treasury Services) … Welche Maßnahmen sollte ein Portfoliomanager ergreifen? Hedgen einzelner Adressen Forderungsverkäufe Index trades, baskets oder strukturierte Transaktionen Was sollte das geeignete Abdeckungsuniversum per Portfoliomanager sein und wie sollten Namen-Verantwortlichkeiten strukturiert werden?

12 12 Wertschaffung durch KPM Optimales Asset-Pricing Kreditauswahl I. Verbesserte Origination Ökonomisch Regulatorisch II. Kapital- /Risikooptimierung Strukturierung Sekundärmarkt- transaktionen Neue Märkte IV. Verbesserte Distribution (Re-) Investitionsstrategie Wachstum III. Optimierung Ertrag/Ergebnis Wertschöpfungshebel Hauptchancen Management von Konzentrationen Erhöhung der Liquidität Neue Risikominderungs- und Platzierungstechniken Portfoliorisiko senken (II IV) (Re-)Investition Kapital-(Re-)Allokation Gesamtgewinn und Kapitaleffizienz halten/steigern (III IV) Schaffung neuer Assets/Handelsmöglich keiten Entwicklung einer eigenen Investor Franchise Geschäft neu definieren (I,III IV) Marktorientiertes Costing/Pricing Originate for distribution Berücksichtigung des Wertes der Kundenbeziehung Origination auf attraktives Geschäft ausrichten (IV I)

13 13 1. KfW IPEX-Bank 2. Wertschöpfungspotential durch aktives Kreditportfoliomanagement 3. Ansätze zur Kreditportfoliosteuerung 4. Herausforderungen des Kreditportfoliomanagements 5. Optimierung der Portfoliostruktur und Strategien für das Kreditportfoliomanagement 6. Umsetzung des errechneten Umbauplans in der Praxis Agenda

14 14 KPM Geschäftsmodelle Abhängig von den Verantwortlichkeiten für die Werthebel sowie von der Instrumentennutzung beobachtet man ein Spektrum verschiedener Ansätze die im Rahmen des KPM zur Anwendung kommen Reaktiver Controller Aktiver Berater Entscheider (Credit Treasury, Portfolio Optimierer, Risiko Limitierer) Die Auswahl eines Ansatzes wird durch die Ziele der Kreditportfoliosteuerung bestimmt, die abhängig vom Geschäftsmodell und Marktumfeld variieren

15 15 Reaktiver Controller Stärken Einfach zu erklären Zugang zu nicht öffentlichen Informationen und zur internen Kreditexpertise Selektiv bei Origination Schwächen Rolle bei Origination beschränkt, da weder Hedging-Kosten noch Liquiditätstrafen sich auf den Markt auswirken Schwerfälliges Durchführen von Hedges Performance schwer zu messen Zielsetzung: Verbesserung der Origination Verringerung der PF-Konzentration Zentrales Merkmal: Einfluss auf Zielportfoliodefinition/Modell- /Toolentwicklung Fokus: Minimierung des downside Risikos Hedge single names und Portfoliokonzentrationen Positionierung: Risk oder Business Seite Asset-Eigentum: besitzt nicht die Assets Transferpreis Mechanismus: Keiner Profit Center: Nein Public/Private Split?: Meistens private

16 16 Aktiver Berater Stärken Umfassen upsides Ermöglicht sowohl die Selektion bei Origination als auch die Durchführung von aktiven Hedging/Handel Strategien Schwächen P&L Volatilität Komplex in der Durchführung, bei sich verändernden strategischen Rahmenbedingungen und Märkten Zielsetzung: Verbesserung der Origination Verringerung der PF-Konzentration Optimierung der Gewinn- (re)investitionen Zentrales Merkmal: Diversifizierung/Hedging des Kreditportfolios Fokus: Aktives Management von Kreditrisiken Steigerung des Portfoliowertes Support für Geschäftsausweitung Positionierung: Business Seite Asset-Eigentum:Häufig im Besitz der Assets Transferpreis Mechanismus: Häufig, jedoch kein einheitlicher Standard Profit Center: für gewöhnlich ja Public/Private Split?: Sowohl public als auch private mit einem compliance Rahmenwerk

17 17 Entscheider Stärken Hohe Durchsetzungskraft gegenüber Primärmarktfunktionen Diversifikation der Exposures Performancemessung sehr transparent Schwächen Erfordert komplexe analytische Methoden und Duplikation der Kreditexpertise Ist die notwendige Markttiefe vorhanden? Welcher Benchmark? Zielsetzung: Verbesserung der Origination Verringerung der PF-Konzentration Optimierung der Gewinn- (re)investitionen Schaffung neuer Asset/Trading Chancen Zentrales Merkmal: Kredit Asset Management Modell Fokus: Aktiver Abverkauf und Reinvestition der Kreditrisiken Positionierung: Business Seite Asset-Eigentum: Besitz der Assets Transferpreis Mechanismus: Ja, basierend auf Mark-to-Market Profit Center: Immer Public/Private Split?: Public

18 18 Kernelemente eines KPM Modells KPM-Ziele, -Mandat und Guiding Principles 1 Governance-Modell: Organisation, Schnittstellen und Prozesse 2 34 Markt Produktmanage- ment Kredit-Pricing Kernaufgaben Portfolio- management Transparenz Zielportfoliodef. Kapital- management Enabler 6 Transfer- preis 7 Performance -messung (intern, extern) 8 Interne Buchung/ Steuerungs- systeme 9 Kapazitäten und Mitarbeiter- profile 10 Daten- anbindung, Tools 5 Sekundärmarkt- aktivitäten Investment- strategie Risikomitigation

19 19 1. KfW IPEX-Bank 2. Wertschöpfungspotential durch aktives Kreditportfoliomanagement 3. Ansätze zur Kreditportfoliosteuerung 4. Herausforderungen des Kreditportfoliomanagements 5. Optimierung der Portfoliostruktur und Strategien für das Kreditportfoliomanagement 6. Umsetzung des errechneten Umbauplans in der Praxis Agenda

20 20 KPM Herausforderungen Origination Welche Geschäfte soll man abschließen? Dynamische Assets Kreditaussichten verändern sich Reaktion Wie soll das Risiko gemindert werden? Rentabilität Rendite verdienen!

21 21 Beispiel 1: Profit-Center Betrachte zwei Profit-Center (PC) mit jeweils drei Kunden Für jeden Kunde ist ein oberes und ein unteres Limit festgesetzt Szenario 1: Portfoliomanagement auf PC-Ebene Szenario 2: Zentrales Portfoliomanagement der beiden PC.

22 22 Fazit Eine Stand-alone-Optimierung einzelner Teilportfolios in der Bank liefert in der Regel ein suboptimales Ergebnis für die Gesamtbank Triviale aber wichtige Regel: Portfoliosteuerung kann nur unter Berücksichtigung aller Bestandteile in Form einer Top-Down Sicht effizient funktionieren

23 23 Beispiel 2: Firmenkundenkredite Gegeben sind 25 Unternehmen mit folgenden Hintergrundinformationen: Kreditqualitäts-Indikatoren Pricing Informationen Hedge-Kosten Aufgabe: Selektiere 10 Unternehmen aus der vorliegenden Grundgesamtheit mit dem Ziel, das realisierte EVA des Portfolios zu maximieren Anmerkungen: Große Vereinfachung in der Wahl der zugelassenen Instrumente Pro-Forma Projektions-Tool (*) * IACPM Spring Meeting 2006

24 24 Portfolio Grundgesamtheit Kreditqualitätsindikatoren zu Beginn des ersten Jahres

25 25 Loan Pricing

26 26 Portfolioselektion Portfolioselektion unter Einhaltung strategischer Rahmenbedingungen

27 27 Performance Performance am Ende des ersten Jahres

28 28 Kreditqualitätsindikatoren Kreditqualitätsindikatoren zu Beginn des zweiten Jahres

29 29 Loan Pricing

30 30 Performance Performance am Ende des zweiten Jahres

31 31 Kreditqualitätsindikatoren Kreditqualitätsindikatoren zu Beginn des dritten Jahres Für Kunde Nr.6 (ausgefallen) wurde Kunde Nr. 8 in das Portfolio aufgenommen

32 32 Loan Pricing

33 33 Performance Performance am Ende des dritten Jahres

34 34 Fazit Diskrete Lösungsversuche (Trial and Error) zur Identifikation Risiko-/Rendite effizienter Portfolien sind nicht erfolgvsersprechend Notwendigkeit eines systematischen Verfahrens Zur Steuerung des Aktivgeschäftes in Richtung des gewünschten Zielportfolios Beachtung der relevanten Nebenbedingungen

35 35 1. KfW IPEX-Bank 2. Wertschöpfungspotential durch aktives Kreditportfoliomanagement 3. Ansätze zur Kreditportfoliosteuerung 4. Herausforderungen des Kreditportfoliomanagements 5. Optimierung der Portfoliostruktur und Strategien für das Kreditportfoliomanagement 6. Umsetzung des errechneten Umbauplans in der Praxis Agenda

36 36 Risiko-/Rendite optimiertes Zielportfolio Integration von Risiko- und Rentabilitätsmanagement notwendig Optimierungsansatz zur Identifikation Risiko-/Ertrags-effizienter Positionen Einbau von Nebenbedingungen z.B. über Volumenbegrenzungen Branchenkonzentrationen Aufsichtsrechtliches Kapital Ertrag Gezielte Aktionsempfehlungen zur aktiven Steuerung der Portfolios gemäß deren Struktur und der Strategie mit Kreditderivaten, strukturierten Produkten etc. zum Erreichen und Halten des gewünschten Risikoprofils der Bank zu profitablerem Kapitaleinsatz bei Neugeschäft

37 37 Portfoliooptimierung Idee und Vorgehensweise 1. Festlegung eines adäquaten Risikomaßes 2. Festlegung der Zielfunktion und der Nebenbedingungen, z.B. Neugeschäftsvorgaben, regulatorisches Kapital, Exposure-Limits, Liquiditätsrestriktionen 3. Mathematische Formulierung des Optimierungsproblems 4. Lösung über Optimierungsalgorithmen zur Bestimmung Rendite-Risiko- effizienter Positionen Ergebnis der Optimierung sind variierte Anteilsgewichte bezüglich des Ausgangsportfolios

38 38 Modellspezifikation Portfolioverlust in Abhängigkeit von den PF-Gewichten x und den zukünftigen Positionswerten y (mit Verteilungsfunktion G) Verteilungsfunktion des PF-Verlustes Festlegung eines adäquaten Risikomaßes VaR : CVaR :

39 39 Risikomaß CVAR gibt den erwarteten Verlust jenseits des VaR an …erfüllt (im Gegensatz zum VaR) gewünschte Eigenschaften für Risikomaße: Positive Homogenität, Subadditivität, Monotonie, Invarianz (Kohärenz) bzw. Konvexität …kann für jede (Verlust-) Verteilung verwendet werden …führt zu einer konkaven Effizienzlinie …kann vergleichsweise einfach berechnet werden

40 40 Zielfunktion Äquivalentes (konvexes) Optimierungsproblem (Rockafellar/Uryasev, 2001) Diskretisierung Linearisierung Lösung über LP-Ansatz

41 41 Optimierungsproblem Festlegung der Zielfunktion und der Nebenbedingungen Zu minimieren ist der CVAR Zielgrößen sind die Portfoliogewichte / -exposures Nebenbedingung: Vorgabe einer Zielrendite Weitere Nebenbedingungen Exposure-Limits Liquiditätsrestriktionen Neugeschäftsvorgaben Regulatorisches Kapital -...

42 42 Risikoappetit Restriktionen Wachstums- Strategie Zielfunktion Anwendung der Portfoliooptimierung. Strategische Rahmenbedingungen Zielportfoliozusammensetzung Aktuelles Portfolio (Segmentanteile) Portfoliooptimierungsmodell Integration von Risiko und Rendite Alternativportfolio Limitsystem Reg./Ökon. -Kapital Szenario Nutzenfunktion Makroökonomische Prognosen Qualitative Strategie - Zusätzliche Investitions- Möglichkeiten

43 43 Portfoliooptimierung eines Bespielportfolios Start-Portfolio: Fiktives Portfolio von Firmenkundenkredite 1640 Darlehen Segmentierung nach 14 Branchen Datengrundlage Simulationsoutputs des Kreditrisikoportfoliomodells (Credit Metrics) Annahmen über Zinsen und Kosten (szenariobasiert) Strategische Rahmenbedingungen Zielfunktion: Minimierung des ECAPs Risikoappetit: Das EAD des Start-Portfolios soll erhalten bleiben Die Rendite des ursprünglichen Portfolios ist für das optimierte Portfolio beizubehalten (d.h. die Aufteilung des EADs auf die unterschiedlichen Segmente wird so festgelegt, dass eine vorgegebene erwartete Rendite mit minimalem Risiko erzielt wird)

44 44 Analyse des Start-Portfolios Exposure

45 45 Analyse des Start-Portfolios Exposure

46 46 Analyse des Start-Portfolios ECAP

47 47 Analyse des Start-Portfolios Rendite

48 48 Analyse des Start-Portfolios Risiko- und Exposurequoten Exposurequote = Segmentexposure / Gesamtexposure; Risikoquote = ECAP-Segment / Gesamtexposure

49 49 Analyse des Start-Portfolios Risikoadjustierte Rendite

50 50 Szenarioanalyse EAD- Restriktionen: Extremszenario Reduzierung der Exposures pro Optimierungssegment auf 0 und eine Segmenterweiterung um maximal 200% zugelassen Realistisches Szenario Reduzierung der Exposure pro Optimierungssegment um maximal 25% und eine Ausweitung der Exposure um maximal 100% zugelassen

51 51 Optimierungsergebnisse Extrem-Szenario Veränderung des CVaRs(99.96): -30%

52 52 Optimierungsergebnisse realistisches-Szenario Veränderung des CVaRs(99.96): -16%

53 53 EAD nach Portfoliorestrukturierung

54 54 Effizienzlinien

55 55 Einsatzmöglichkeiten Gezielte Handlungs- und Aktionsempfehlungen für die Marktabteilungen Analysemöglichkeit für geplante Aktivitäten Absicherung von Krediten (Verbriefungen, CDS) Veränderung bei der Preispolitik Veränderte Kostensätze Diskussion und Festlegung der relevanten Portfolioanteile Steuerung in die angestrebte Richtung Laufende Überwachung

56 56 Grenzen des Konzeptes Inhaltliche Grenzen Datenbasis/Datenqualität Kosten Erträge.. Abhängigkeit vom: Entwicklungsstand zentraler Risikosteuerungsparameter PD, EAD und LGD Kreditportfoliomodell (Parametrisierung) Grenzen bei der Anwendung Interpretation der Ergebnisse Keine Vorgabe, sondern Grundlage für eine rationale Diskussion Keine isolierte Umsetzung – Beachtung des Konzernrahmens

57 57 1. KfW IPEX-Bank 2. Wertschöpfungspotential durch aktives Kreditportfoliomanagement 3. Moderne Ansätze zur Kreditportfoliosteuerung 4. Herausforderungen des Kreditportfoliomanagements 5. Optimierung der Portfoliostruktur und Strategien für das Kreditportfoliomanagement 6. Umsetzung des errechneten Umbauplans in der Praxis Agenda

58 58 Umsetzungsmaßnahmen Langfristige Steuerungsmaßnamen Direkte und indirekte Veränderung der Exposures Veränderung der Preispolitik Kurzfristige Steuerungsmaßnahmen Alternative Investments Verbriefung basierend auf ökonomischer Selektion

59 59 Veränderung der Exposures Liquide Portfolios Direkte Veränderung der Exposures möglich Berücksichtigung von Restrukturierungskosten Klassisches Kreditportfolio Veränderung der Exposure durch Verhandlungen mit dem Kunden Direkt über die Veränderung der Kreditlinien Indirekt mittels Veränderung der Besicherung In vielen Fällen ist es nicht möglich, Kredite für eine Verbriefung heranzuziehen Gefahr, unerreichbares Portfolio zu konzipieren Kann durch Berücksichtigung möglicher Spielräume in Form von Positionslimits vorweg in der Optimierung ausgeschlossen werden Auf aggregierteren Niveaus können die Rechenergebnisse als Basis für Kreditpolitik und Budgetierung verwendet werden

60 60 Veränderung der Preispolitik Veränderung des Portfolios durch Implementierung des Umbauplanes in eine Preisstrategie: Annahme: Das Neugeschäft ist risikoadäquat auf Basis der aktuellen Portfoliozusammensetzung bewertet Soll die Struktur des Zielportfolios berücksichtigt werden, so müssen entsprechende Bonifikationen und Anreize entsprechend den gewünschten Richtungen gesetzt werden Aktuelle Preisstrategie über das Modell testen und so die langfristige Auswirkung auf die Struktur des Portfolios zu simulieren.

61 61 Alternative Investments Investition in liquide Kreditmärkte wie z.B. Corporate Bonds und CDS Alternative Investments können bereits im Voraus in die Struktur des Zielportfolios integriert werden Relevante Produkte werden vorweg als Leerposition dem Portfolio für die Berechnungen hinzugefügt Investitionen in ABS-Tranchen. Großer Unterschied hier ist, dass man nicht nur in eine einzelne Adresse investiert, sondern bereits in einen Pool Dadurch bessere Risikostreuung möglich Jedoch zusätzlicher Aufwand für die quantitative Analyse Komplette Risikoanalyse der Transaktion auf Basis aller zur Verfügung stehenden Informationen notwendig

62 62 Kreditrisikotransfer Instrumente Portfolio Single Asset Syndizierung Kauf / Verkauf True Sale StructureDerivative Structure Credit Default Products Total Return Products Spread Products Asset Backed Securities Residential Mortgage Securities (RMBS) Commercial Mortgage Securities (CMBS) Portfolio Reinsurance Collateralized Loan Obligations (CLO) Portfolio Swaps

63 63 Verbriefung Grundidee: Die aus der Portfolio Optimierung resultierenden Positionsveränderungen für entsprechende Verbriefungsmaßnahmen heranziehen z.B. mittels Collateralized Loan Obligations (CLOs) Dadurch entsteht ein ökonomischer Risikotransfer, der sich in der Performance der Tranchen der Transaktion widerspiegelt, die im Portfolio der Bank verbleiben Die Effizienzsteigerung kann als Summe der Effizienz des restrukturierten Portfolios und der Effizienz der CLO- Transaktion gemessen werden Durch die Transformation des Risikos mittels Kreditderivaten werden mögliche zukünftige Verluste in tatsächliche Kosten umgewandelt.

64 64 Marktentwicklungen am Sekundärmarkt Investorennachfrage nach Risiken aus der Schiffsfinanzierung, Flugzeugfinanzierung und PFIs Beispiel synthetische (partially-fundend) Verbriefungstransaktionen ReferenzportfolioTransaktionsnameDatumOriginatorVolumen SchiffskrediteLatitude Synthetic I B.V.Aug,2002NIB$ 663 Mio. OCEAN STAR 2004 plcSep, 2004HSH Nordbank$ Mio. FlugzeugfinanzierungenLeonardoMai, 2001IntesaBci$ Mio. STRATUSDez, 2001Landesbank Kiel$ 643 Mio. InfrastrukturfinanzierungenEPICNov, 2004DEPFA Bank plc.£ 392 Mio.

65 65 Zusammenfassung Im Rahmen der aktiven Portfoliosteurung können folgende Wertschöpfungshebel adressiert werden: Verbesserte Origination Kapital-/Risikooptimierung/RAROC Optimierung Ertrag/ Ergebnis Verbesserte Distribution Effizientes Kreditportfoliomanagement stellt erhebliche technische und organisatorische Anforderungen an die internen Prozesse der Bank Portfoliomodelle stellen wesentliche Informationen für die Portfoliooptimierung zur Verfügung Risiko-/Renditeoptimierte Zielportfolien können in die Kreditrisikostrategie der Bank integriert werden


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