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Dr Michael Schirmbrand Mai 2006 BUSINESS ADVISORY SERVICE INFORMATION RISK MANAGEMENT Standards für IT - Audit und IT - Governance.

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Präsentation zum Thema: "Dr Michael Schirmbrand Mai 2006 BUSINESS ADVISORY SERVICE INFORMATION RISK MANAGEMENT Standards für IT - Audit und IT - Governance."—  Präsentation transkript:

1 Dr Michael Schirmbrand Mai 2006 BUSINESS ADVISORY SERVICE INFORMATION RISK MANAGEMENT Standards für IT - Audit und IT - Governance

2 Michael Schirmbrand Mai Agenda Aktuelle Entwicklungen IT Governance (Neue) Internationale und Nationale Compliance- Anforderungen (inkl Sarbanes-Oxley) Standards für IT Prozesse und Compliance ITILCobiT Weitere relevante Standards Integration von CobiT mit ITIL, ISO 17799, CMMI, etc Ausblick

3 3 IT Governance Aktuelle Entwicklungen

4 Michael Schirmbrand Mai Beobachtungen in Österreich Mehr als 50% der Unternehmen haben keine IT Strategie 80% der Großunternehmen haben kein nachvollziehbares IT Steuerungsgremium Bei einem Großteil der Unternehmen sind die IT Ziele nicht erkennbar an den Unternehmenszielen ausgerichtet Der Nutzen von (IT) Projekten wird meist nicht gemessen Bei mehr als 50% der Unternehmen sind IT Prozesse nicht dokumentiert oder messbar Bei mehr als 90% der Unternehmen sind Kontrollen in IT Prozessen nicht dokumentiert oder nachvollziehbar

5 Michael Schirmbrand Mai % der IT Budgets gehen weltweit verloren Aktuelle Schlagzeilen

6 Michael Schirmbrand Mai % der Untenehmen verlangen Busines-Cases für Changes 85% der Untenehmen verlangen Busines-Cases für Changes Nur 40% der freigegebenen Projekte basieren auf realistischen Nutzen-Statements Nur 40% der freigegebenen Projekte basieren auf realistischen Nutzen-Statements Weniger als 10% der Unter- nehmen stellen nachträglich sicher, dass Nutzen tatsächlich generiert wurde Weniger als 10% der Unter- nehmen stellen nachträglich sicher, dass Nutzen tatsächlich generiert wurde Weniger als 5% definieren persönliche Verantwortung für die Nutzenstiftung Weniger als 5% definieren persönliche Verantwortung für die Nutzenstiftung Nutzen Risiken Kosten (Meta Group Juli 2004) IT Governance: Wesentlich ist die Generierung von Nutzen durch die IT

7 Michael Schirmbrand Mai IT Governance: Eine Definition Corporate Governance IT Governance Business Informations -systeme Für IT Governance sind Vorstand und Geschäftsführung verantwortlich. Sie ist integraler Bestandteil der Corporate-Governance und besteht aus Führungs- und Organisationsstrukturen sowie Prozessen, die sicherstellen, dass IT die Geschäftsstrategien und -ziele unterstützt und vorantreibt IT Governance Institute

8 Michael Schirmbrand Mai KPMG IT Governance Survey 2004 – Eingesetzte Verfahren zur IT Governance 14.4% 15.4% 17.4% 33.0% 43.8% 45.6% 55.1% 56.7% 76.6% 0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0% ISO17799 COBIT IT Infrastructure Library Externe Benchmarks Benutzerzufriedenheit Regelmäßig erstellte Berichte an das Top-Management IT Steering Committee Internes Audit Projektcontrolling und -management

9 Michael Schirmbrand Mai IT Governance - Status Ergebnisse des IT Governance Survey zeigen, dass IT Governance eingesetzt wird, um … Compliance mit Gesetzen herzustellen (71%) Kosten des Betriebs zu senken (67%) Steuerung zu verbessern (61%) Strategische Wettbewerbsvorteile zu erzielen (41%) 83% sind der Überzeugung, dass die derzeitige IT Governance verbessert werden soll.

10 Michael Schirmbrand Mai IT Governance - Status Die Umfrage hat gezeigt, dass Unternehmen IT Governance umsetzen, um … Sarbanes-Oxley (oder ähnliche) Anforderungen umzusetzen Unwirksame und unreife IT Governance zu verbessern Die Verbindung von IT Ressourcen und Unternehmenszielen zu verbessern Den Bedarf zu decken, den Nutzen von IT Investitionen darzustellen Veränderungen im Kerngeschäft oder der Technologie zu bewältigen Die Unzufriedenheit mit der IT und den von ihr erbrachten Services zu verringern

11 Michael Schirmbrand Mai ISACA Market Research 2004 – Probleme der letzten 12 Monate 41% 40% 38% 35% 34% 28% 27% 24% 5% 7% Keine Übersicht über die Qualität der Leistungen der IT Operative Fehler der IT Probleme mit IT Personal Anzahl von Problems und Incidents Hohe IT Kosten und geringer Nutzen Kenntnis wichtiger IT Systeme Verwaltbarkeit von Daten Keine Verbindung zwischen Unternehmens- und IT Strategie Hohe Abhängigkeit von nicht verwaltbaren Organisationen Anzahl von Fehlern in wichtigen Systemen Keine Andere

12 Michael Schirmbrand Mai ISACA Market Research 2004 – Aufwand zur Problemlösung Keine Übersicht über die Qualität der Leistungen der IT Operative Fehler der IT Probleme mit IT Personal Anzahl von Problems und Incidents Hohe IT Kosten und geringer Nutzen Kenntnis wichtiger IT Systeme Verwaltbarkeit von Daten Keine Verbindung zwischen Unternehmens- und IT Strategie Hohe Abhängigkeit von nicht verwaltbaren Organisationen Anzahl von Fehlern in wichtigen Systemen

13 Michael Schirmbrand Mai ISACA Market Research 2004 – Ist IT lösungsorientiert? Keine Übersicht über die Qualität der Leistungen der IT Operative Fehler der IT Probleme mit IT Personal Anzahl von Problems und Incidents Hohe IT Kosten und geringer Nutzen Kenntnis wichtiger IT Systeme Verwaltbarkeit von Daten Keine Verbindung zwischen Unternehmens- und IT Strategie Hohe Abhängigkeit von nicht verwaltbaren Organisationen Anzahl von Fehlern in wichtigen Systemen ProblemLösungsaufwand

14 Michael Schirmbrand Mai Strategic Alignment Strategic Alignment Value Delivery Value Delivery IT Asset Management IT Asset Management Risk Management Risk Management Performance Measurement Performance Measurement Gartner Gartner CSC CSC Compass Compass Giga Giga AICPA/CICA AICPA/CICA CIO Magazine CIO Magazine Technology Council Technology Council Prioritäten der Analysten

15 Michael Schirmbrand Mai IT Governance Domänen Strategic Alignment Value Delivery Risk Management Resource Management Performance Measurement IT Governance

16 Michael Schirmbrand Mai Stabiler Wert und Vertrauen IT Governance Balance zwischen Risiko und Performance Prozess Verbesserung Verbesserte Kontrolle Integriertes Risiko Management Prozess Transformation Performance Risiko Compliance Die Rechtssprechung zieht das Pendel in Richtung Risiko Wettbewerb und Marktdruck drücken das Pendel Richtung Performance IT Governance managt die Balance zwischen Risikomanagement und Performance- erfordernis.

17 Michael Schirmbrand Mai Wesentliche Standards für IT Governance fordernd Fachgutachten (IFAC, AICPA, KWT) SAS 70 Sarbanes Oxley Act Sonstige relevante Gesetze helfendCobiTITIL ISO CMMI

18 18 Fachgutachten

19 Michael Schirmbrand Mai Herausgebende Organisationen IFAC – International Federation of Accountants ISA (ISA Audit Considerations relating to Entities using Service Organizations) AICPA – American Institute of CPAs SAS (zB SAS/70 - Reports on the Processing of Transactions by Service Organizations) PCAOB – Public Company Accounting Oversight Board Auditing Standards KFS – Kammer der WT - Fachsenat für Datenverarbeitung KFS/DV1KFS/DV2 IDW – Institut der Wirtschaftsprüfer PS331 (Serviceorganisationen) FAIT (Fachgutachten für die Prüfung von Informationstechnologie)

20 Michael Schirmbrand Mai ISAs (IFAC) Standards der International Federation of Accountants Für (österreichische) Wirtschaftsprüfer bindend - sofern nicht lokale Regeln dagegen sprechen Vom PCAOB (US) für Umsetzung von Sarbanes Oxley auch gefordert De Facto Gesetz für ordnungsgemäße Datenverarbeitung Auszug aus den ISAs ISA Objective and General Principles Governing an Audit of Financial Statements ISA Understanding the Entity and its Environment and Assessing Risks of Material Misstatement ISA The Auditors Procedures in Response to Assessed Risks ISA Audit Considerations relating to Entities using Service Organizations ISA Audit Evidence

21 Michael Schirmbrand Mai Fachgutachten Österreich KFS/DV1 der Kammer der WT Allgemeine Anforderungen (Belegfunktion, Journalfunktion, Kontenfunktion,...) Forderung nach Funktionstrennung Detaillierte Forderungen an die Systemdokumentation KFS/DV 2 Richtlinien zur Prüfung der IT im Rahmen von Jahresabschlussprüfungen

22 Michael Schirmbrand Mai KFS/DV 1 - Ordnungsmäßigkeit Gliederung des Fachgutachtens Grundsätze Die Prüfbarkeit als Ordnungsmäßigkeitskriterium Die Nachvollziehbarkeit des einzelnen Geschäftsvorfalles BelegfunktionJournalfunktionKontenfunktionVerfahrensdokumentation Das Interne Kontrollsystem Systemeinführung und Weiterentwicklung AufbauorganisationAblauforganisationDokumentation

23 Michael Schirmbrand Mai KFS/DV 1 - Grundsätze Allgemeine Anforderungen Kaufmann buchführungspflichtig und für Ordnungsmäßigkeit verantwortlich (auch bei Fremd-SW und Online-Verfahren) Radierverbot Prüfspur progressiv und retrograd Verbot nachträglicher Schreibvorgänge

24 Michael Schirmbrand Mai KFS/DV 1 - Prüfbarkeit Verfahrensdokumentation Für Programmentwicklungen, Change Management, Zukäufe von SW (inkl. Customizing/Tabellen-einstellungen) muss verfügbar sein: Anforderung/AufgabenstellungDatensatzaufbau Verarbeitungsregeln (inkl. Steuerungsparameter, Tabelleneinstellungen) einschl. Kontrolle, Abstimmungsverfahren und Fehlerbehandlung DatenausgabeDatensicherung Verfügbare Programme Art, Inhalt und Umfang der durchgeführten Tests Freigaben (Zeitpunkt, Unterschrift des Auftraggebers) Versionsmanagement Gilt auch für Datenbanken, Betriebssysteme, Netzwerkkomponenten,… Eventuell können Teile davon auch von externen Dritten zur Verfügung gestellt werden

25 Michael Schirmbrand Mai KFS/DV 1 - IKS Zusätzlich notwendig Funktionstrennung (Fachabteilung/Entwickler/Admin) Zugriffsberechtigungen auf allen Systemebenen Datensicherungen Schutz vor Sabotage, Missbrauch und Vernichtung Kontinuitätsmanagement Aufbewahrung sämtlicher Dokumentationsbestandteile für 7 Jahre

26 Michael Schirmbrand Mai IDW RS FAIT 2 - Dokumentation Deutsches Fachgutachten – in einigen Bereichen zur Klarstellung detaillierter als KFS/DV 1 Dokumentation grundsätzlich wie bei FAIT 1, plus zusätzlich: Doku HW/SW (zB Router, Firewall, Virenscanner,..) Netzwerkarchitektur (auch Anbindung ISP) Verwendete Protokolle VerschlüsselungsverfahrenSignaturverfahren Datenflusspläne, Schnittstellen, relevante Kontrollen Autorisierungsverfahren, Verfahren zur Generierung von Buchungen

27 Michael Schirmbrand Mai IDW RS FAIT 2 - IKS Für IKS zusätzlich notwendig Firewall Einstellungen (+Überprüfungen) Firewall-Logs (+Überprüfungen) Change Management für die gesamte Infrastruktur (Firewalls, Router, Switches,..,) Scanner (IDS, Viren, Kontrollen,..) Penetration Tests Überprüfung dieser Themen durch die Revision Dient nur als Beispiel; in Deutschland alles für 10 Jahre aufzubewahren

28 Michael Schirmbrand Mai Überblick Fachgutachten KFS/DV 2 Fachgutachten Die Prüfung der IT im Rahmen von Abschlussprüfungen Erarbeitet durch FS DV Gemeinsame Überarbeitung durch FS DV und FS HR Verabschiedet im November 2004

29 Michael Schirmbrand Mai Struktur KFS/DV 2 A.Vorbemerkungen A.1.Anwendungsbereich des Fachgutachtens A.2.Einbindung in die Abschlussprüfung B.Ziel und Umfang der Prüfung der Informationstechnik C.Tätigkeiten des Abschlussprüfers bei der Prüfung der Informationstechnik C.1.Berücksichtigung der Prüfung der Informationstechnik bei der Prüfungsplanung C.2.Gewinnung eines Überblicks über die Informationstechnik des geprüften Unternehmens C.3.Feststellung der wesentlichen aus dem Einsatz der Informationstechnik resultierenden Risiken C.4.Feststellung der Maßnahmen des geprüften Unternehmens zur Beseitigung oder Verminderung der Risiken Anwendungsunabhängige Kontrollen der Informationstechnik-Prozesse Anwendungsabhängige Kontrollen der Geschäftsprozesse C.5.Prüfungshandlungen des Abschlussprüfers Prüfung der anwendungsunabhängigen Kontrollen Prüfung der anwendungsabhängigen Kontrollen Prüfung der Einhaltung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung C.6.Dokumentation der Prüfungshandlungen und Berichterstattung über die Prüfungsfeststellungen D.Vorgangsweise bei Auslagerungen im Bereich der Informationstechnik an ein anderes Unternehmen (IT Outsourcing)

30 Michael Schirmbrand Mai KFS/DV 2 - Grundsätze Prüfung der IT ist der der Prüfung des Internen Kontrollsystems Geprüft werden die IT Qualitätsmerkmale der Effektivität, Vertraulichkeit, Verfügbarkeit, Integrität, Konformität und Wartbarkeit (nicht Effizienz) Risikoorientierte Prüfung Prüfung von Stichproben Abhängig von Größe und Komplexität des Unternehmens und der eingesetzten Systeme

31 Michael Schirmbrand Mai KFS/DV 2 – Grobüberblick über IT Prüfungen Gewinnung eines Überblicks über Systeme und Abläufe Prüfung der IT Prozesse (anwendungsunabhängige IT Kontrollen), orientiert zB an CobIT Prüfung der Anwendungen (anwendungsabhängige IT Kontrollen)

32 Michael Schirmbrand Mai Zusätzlich eventuell teilweise ISO 17799, BSI-GSH, IFAC Guideline on Monitoring, SysTrust,... Prüfung des IT Überwachungssystems (IT Umfeld, IT Organisation, IT Infrastruktur IT Governance, IT Controlling, Kontrolle der Verfahren, Spezielle Auswirkungen von Outsourcing, Prüfungen unabhängiger Dritter, Revision, Nachvollziehbarkeit der Kontrollen KFS/DV 2 – Prüfung anwendungsunabhängig (2)

33 Michael Schirmbrand Mai KFS/DV 2 – Prüfung anwendungsabhängig Einholung von Informationen über die relevanten Anwendungen Prüfung und Beurteilung der Programmfunktionen: insbesondere sind Verarbeitungsalgorithmen, Stammdaten- und Tabellenpflege, Journalfunktion, die Vollständigkeit der internen Belegnummernkreise, die Sicherstellung der Aufbewahrungs- pflicht und auch der Abgleich von Nebenbüchern mit dem Hauptbuch Bestandteil der Prüfung Prüfung der Anwendungskontrollen: hierzu gehören das interne Steuerungssystem (Einstellungsparameter für Programme) und das interne Überwachungssystem sowie die Vollständigkeit und Nachvollziehbarkeit desselben, Eingabe-, Verarbeitungs- und Ausgabekontrollen, sowie alle prozessintegrierten Kontrollen und Sicherungsmaßnahmen wie zB Zugriffskontrollen und Protokolle.

34 Michael Schirmbrand Mai KFS/DV 2 - Outsourcing Sofern Aktivitäten als Dienstleistungsunternehmen wesentliche Auswirkungen auf die Jahresabschlussprüfung haben, hat der Abschlussprüfer ausreichende Informationen einzuholen, um das Interne Kontrollsystem und die Kontrollrisiken des Unternehmens beurteilen zu können. Gegebenenfalls sind entsprechende Informationen vom Prüfer des Dienstleistungs- unternehmens einzuholen oder Prüfungshandlungen vor dem Dienstleistungsunternehmen durchzuführen. Unter Umständen können auch Prüfungsergebnisse des Prüfer, des Dienstleistungs-unternehmen oder des Sachverständigen herangezogen werden, wenn diese entsprechenden Qualitäts- kriterien genügen. Aus derartigen Prüfungsergebnissen kann insbesondere aus Prüfung von Dienstleistungsunternehmen oder Serviceunternehmen nach dem Standard ISA 402 der IFAC herangezogen werden.

35 35 SAS 70

36 Michael Schirmbrand Mai Überblick SAS 70 (siehe auch ISA 402) Standard für die Prüfung von Outsourcing- Dienstleistern (und deren Kontrollumfeld) Veröffentlichung der AICPA Gilt grundsätzlich für USA, aber auch bei Bilanzierung nach US GAAP Mittlerweile weltweiter De-Facto Standard für Prüfungen von und für Wirtschaftsprüfern bei (IT ) Service-Organisationen Praktisch inhaltsgleich zu ISA 402 der IFAC In Deutschland auch Standard PS 331 Achtung: Sarbanes Oxley – vom PCAOB vorgeschrieben Auch in Österreich bei (fast) allen RZ in Umsetzung

37 Michael Schirmbrand Mai ISA 402 / SAS 70 Anforderungen an Prüfer Anzuwenden bei (Teil-) Outsourcing der IT Prüfer von RZ-Kunden müssen Report nach SAS 70 / ISA 402 des RZ einholen oder selbst das RZ prüfen oder jemanden beauftragen, das RZ nach SAS 70 zu prüfen oder Bestätigungsvermerk einschränken oder versagen

38 Michael Schirmbrand Mai SAS 70 – Die Reports (1) Typ I: Report on controls placed in operation Die im Service-Unternehmen vorgesehenen internen Kontrollen, die für einen Kunden relevant sind, werden auf Ihre Angemessenheit hin überprüft. Der Report beinhaltet folgende Informationen: den Fluss der Transaktionen des Kunden innerhalb des Service-Unternehmens Kontrollen der relevanten Applikationen im Service-Unternehmen ob diese Kontrollen angemessen sind und angewendet werden Der Report Typ I umfasst nicht den Test der eingesetzten Kontrollmaßnahmen.

39 Michael Schirmbrand Mai Typ II: Reports on controls placed in operation and tests of operating effectiveness Für Wirtschaftsprüfer jedenfalls notwendig, da nur dieser die Effektivität der Kontrollen beurteilt und sich Wirtschaftprüfer in Teilbereichen darauf verlassen können und so bei funktionierenden Kontrollen im Rechenzentrum bei Prüfungen von Kunden mit einer reduzierten Risikoeinschätzung vorgehen können. Voraussetzung: Die Kontrollen in Prozessen müssen definiert und wirksam sein. SAS 70 – Die Reports (2)

40 Michael Schirmbrand Mai SAS 70 - Berichterstattung Standard-Text für Bestätigungsvermerk definiert Bei Typ II Report sind die vorhandenen Kontrollen, deren Prüfung und die Ergebnisse der Prüfung im Detail dazustellen Die Verantwortungen von Kunde und RZ sind klar abzugrenzen Bei wesentlichen Mängeln ist der Bestätigungsvermerk zu ergänzen, einzuschränken oder zu versagen

41 Michael Schirmbrand Mai Würdigung von SAS 70 Reports Typ II Kritisch zu würdigen und eventuell abstützen Bei Zweifeln: Gespräche mit dem Prüfer des RZ Anforderung von Zusatzprüfungen durch den Prüfer des RZ Eventuell selbst Zusatzprüfungshandlungen (nicht nach ISA 402) Verweis auf SAS 70 Report unzulässig

42 Michael Schirmbrand Mai ISA 402 / SAS 70 - Weitere IT Prüfungshandlungen bei Rechenzentrumskunden Bei Vorliegen von SAS 70/ISA 402 – Reports: Klares Aufzeigen der Serviceverantwortungen von Kunde und Rechenzentrum Die IT Prozesse und -Systeme, die in der Verantwortung des Kunden liegen, sind auch von dessen Wirtschaftsprüfer zu prüfen

43 43 Sarbanes Oxley

44 Michael Schirmbrand Mai Sarbanes-Oxley (SOX) Paragraph 404 Section 404 des Sarbanes-Oxley Act fordert: Unternehmensleitung beurteilt das Interne Kontrollsystem (IKS) im Unternehmen für Finanzreporting (ICOFR) und berichtet darüber Der externe, unabhängige Prüfer gibt ein Testat über den Management-Test Prüfer berichtet direkt über die Wirksamkeit des IKS Seit 2004 für US-Unternehmen, die SEC gelistet sind, erforderlich Andere Unternehmen (foreign issuers) ab 2006

45 Michael Schirmbrand Mai PCAOB, Auditing Standard No. 2 Prüfungsstandard Nr. 2 des PCAOB (Public Company Accounting Oversight Board) Anforderungen für die SOX-Prüfungen und Anleitung zur Durchführung Management Tests Jahresabschlussprüfung Grundsätzlich am Internal Control framework COSO ausgerichtet Umfeld (control environment) Risikobewertung (risk assessment) Kontrollen (control activities) Information und Kommunikation (information and communication) Überwachung (monitoring)

46 Michael Schirmbrand Mai Exkurs: Begriff Control Übersetzungen regeln, beherrschen, führen, leiten, lenken, kontrollieren, überprüfen, überwachen, … Kontrollziel (control objective) Statement über einen gewünschten Zustand. Kontrolle (control practice) beliebige Aktivität oder Einrichtung, die dazu geeignet ist, das Control Objective zu erreichen (kann zB eine physische Einrichtung zum Brandschutz, eine Firewall oder anderes sein) Kontrollaktivität (control activity) tatsächlich kontrollierende Aktivität (zB Freigabe, Review, …), die nachvollziehbar (dokumentiert) sein muss (zB Freigabe des Ergebnisses einer Firewall-Prüfung, Review eines Changes, …)

47 Michael Schirmbrand Mai Was ist ICOFR? ICOFR (Internal Control Over Financial Reporting) = Ein Prozess, … …der von der Unternehmensleitung und Führungsgremien (oder in derem Auftrag) festgelegt ist, … der vom Vorstand, Management und anderen Gremien in Kraft gesetzt wurde … mit ziemlicher Sicherheit die Verlässlichkeit des Finanzreportings und die Bilanzerstellung gewährleistet … entsprechend der festgelegten Ordnungsmäßigkeitskriterien definiert ist. Es gibt entsprechende Unterlagen (nachvollziehbar, ausreichend detailliert und richtig) über Aufzeichnung von Transaktionen Ausgaben und Einnahmen des Unternehmen sind vom Management angemessen freigegeben Unberechtigte Transaktionen werden verhindert oder zeitnah erkannt

48 Michael Schirmbrand Mai Verantwortung des Management Übername der Verantwortung für die Wirksamkeit des IKS Beurteilung der Wirksamkeit an Hand entsprechender Kriterien (Management-Assessment) Bereitstellung von Evidence und Dokumentation Erstellung einer schriftlichen Erklärung über die Wirksamkeit des IKS

49 Michael Schirmbrand Mai Verantwortung des Auditors Der Auditor muss die Vorgehensweise des Management- Assessments verstehen und die Beurteilung des Managements evaluieren Der Auditor muss hierbei bestimmen, welche Kontrollaktivitäten wesentlich sind die Kontrollaktivitäten dokumentieren Design und Wirksamkeit beurteilen Kontrolle dazu geeignet, das Prozessziel zu erreichen Kontrollen sind den Risiken entsprechend festgelegt Kontrollschwächen bestimmen und deren Auswirkung bewerten (Significant Deficiencies oder Material Weaknesses) Findings und Auswirkungen kommunizieren

50 Michael Schirmbrand Mai IT Controls – gemäß PCAOB IT controls in drei Ebenen IT Überlegungen im Kontrollumfeld (Planung, Organisation, Personal, …) Anwendungskontrollen (Application Controls) IT General Controls Management ist für Definition und Test von IT Kontrollen auf allen drei Ebenen verantwortlich Einsatz eines Control Frameworks, das sich an COSO orientiert, empfohlen

51 Michael Schirmbrand Mai Auswirkungen von Sarbanes Oxley Act auf die IT Massive Auswirkungen Kontrollen müssen dokumentiert und geprüft werden große Teile der Kontrollen in der IT (oft 50 bis 70 %) Im Regelfall mehrere hundert Kontrollen Wesentliche Kontroll-Schwachstellen sind oft in der IT Unterscheidung in Anwendungskontrollen und General IT Controls CobiT als Standard für General IT Controls anerkannt Überleitung von COSO auf CobiT in einer Veröffentlichung vom IT Governance Institute

52 Michael Schirmbrand Mai IT General Controls – gemäß PCAOB IT General Controls sind Kontrollen, die zur Steuerung von IT Systemen und IT Prozessen im Einsatz sind. ITGCs sind für Risiken der folgenden Bereiche umzusetzen Zugriff zu Programmen und Daten Änderung von Programmen Entwicklung von Programmen Betrieb von IT End User Computing * * End User Computing umfasst den Einsatz von Tools wie Excel-Spreadheets oder Access-Datenbanken

53 Michael Schirmbrand Mai ITGC und Anwendungskontrollen Anwendungskontrollen sind Kontrollen in den Kerngeschäftsprozessen, die durch IT Systeme und Applikationen unterstützt werden Der Kernprozess ist üblicherweise für die Identifikation und Dokumentation der Kontrollen zuständig Beispiele für derartige Kontrollen Autorisierung Konfigurationen (zB Kontenpläne) Ausnahmereports (zB über erfolgte Bearbeitungen) SchnittstellenSystemzugriff Die Wirksamkeit von ITGC hat einen direkten Einfluss auf die Wirksamkeit von Anwendungskontrollen Die Wirksamkeit von Anwendungskontrollen ist bei unwirksamen ITGC automatisch unwirksam!

54 Michael Schirmbrand Mai SOX Zusammenfassung Fokussiert auf Finanzberichte Festlegung des IKS durch das Management Identifikation von Risiken und Prozessen Identifikation oder Neudefinition von entsprechenden Kontrollen Dokumentation der Prozesse und Kontrollen Regelmäßige Tests der Kontrollen durch das Management Design: Art der Kontrolle, Anordnung im Prozess Wirksamkeit: Prüfung an Hand von Stichproben, erfordert die Nachvollziehbarkeit der Durchführung von Kontrollen Einleitung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen

55 Michael Schirmbrand Mai Sarbanes-Oxley und die EU Derzeit nur für US-notierte Unternehmen geltend Auch für deren Töchter (auch in Österreich und EU) Übernahme erster Anforderungen in EU (Public Oversight Board in 8. EU-Audit-Richtlinie gefordert) Ähnlich strenge Regelungen können mittelfristig in der EU Realität werden Auch hier gravierende Auswirkungen auf die IT

56 56 Gesetze

57 Michael Schirmbrand Mai Gesetzestexte § 189 HGB: (2) Lesbarkeit (3) Inhaltsgleiche, vollständige, geordnete Wiedergabe (volle Aufbewahrungsfrist) § 131 BAO: (2) Zusammenhang zw. Buchungen und Belegen nachweisbar; Nachweis der Vollständigkeit und Richtigkeit (3) Datenträger können verwendet werden

58 Michael Schirmbrand Mai Aktiengesetz (AktG) Viele Bestimmungen, die zu Corporate Governance beitragen, zB § 81 Quartalsberichte und Jahresberichte an den Aufsichtsrat § 92 Ausschüsse für Jahresabschlusserstellung Vorstandsverantwortung für Corporate Governance wird derzeit in § 82 subsummiert: Der Vorstand hat dafür zu sorgen [...] dass ein internes Kontrollsystem geführt wird, das den Anforderungen des Unternehmens entspricht.

59 Michael Schirmbrand Mai GmbHG Bei großen GmbHs gelten die Bestimmungen des AktG über Aufsichtsräte sinngemäß. Die Verantwortung der Geschäftsführer für Corporate Governance wird in § 22 subsummiert: Die Geschäftsführer haben dafür zu sorgen...dass ein internes Kontrollsystem geführt wird, das den Anforderungen des Unternehmens entspricht.

60 Michael Schirmbrand Mai IT Compliance nahe Gesetze DatenschutzgesetzFernabsatzgesetzTelekommunikationsgesetz Signaturgesetz, Signaturverordnung eCommerce Gesetz eGovernment Gesetz Informationssicherheitsgesetz Emittenten Compliance Verordnung …

61 Michael Schirmbrand Mai DSG - Datensicherheit §14 (1/2) Maßnahmen zur Gewährleistung der Datensicherheit Schutz vor zufälliger oder unrechtmäßiger Zerstörung und vor Verlust ordnungsgemäße Verwendung Daten Unbefugten nicht zugänglich

62 Michael Schirmbrand Mai DSG Datensicherheit §14 (2/2) Aufgabenverteilung - Funktionstrennung im Unternehmen Gültige Aufträge vorhanden (Dokumentation!) Pflichtbelehrung der Mitarbeiter (Datenschutzvorschriften) Physische Zugriffssicherheit Logische Zugriffssicherheit Absicherung der Geräte gegen unbefugte Inbetriebnahme Protokollierung der Verwendungsvorgänge Dokumentation über die bisher aufgezählten Punkte: Richtlinien/Auditing/Maßnahmen

63 63 Standards für IT Governance

64 64 ITIL IT Infrastructure Library

65 Michael Schirmbrand Mai Incident Management Problem Management Change Management Release Management Continuity Management Availability Management Capacity Management Financial Management Service Level Management Security Management Configuration Management ITIL - IT Infrastructure Library

66 Michael Schirmbrand Mai ITIL – Komponenten (1/2) Planning to Implement Service Management Wesentliche Aufgaben in der Planung und Umsetzung von IT Service Management ICT Infrastructure Management NetzwerkmanagementBetriebsmanagement Installation von Systemen Application Management Softwareentwicklung mit Hilfe eines Lify-Cycle Ansatzes ITIL Security Management Notwendige Maßnahmen im Bereich Security mit klarem Fokus auf IT Securit The Business Perspective Beziehungsmanagement zum Business Outsourcing Kontinuierliche Verbesserung

67 Michael Schirmbrand Mai ITIL – Komponenten (2/2) Service Support Service Desk Configuration Management Incident Management Problem Management Release Management Change Management Service Delivery Service Level Management Financial Management Capacity Management Availability Management IT Continuity Management

68 68 CobiT

69 Michael Schirmbrand Mai CobiT CobiT = Control Objectives for Information and Related Technology Prozessorientiertes Framework für die Steuerung von IT Prozessen Herausgegeben vom IT Governance Institute, früher ISACA Inhalt wird vom CobiT Steering Committee gesteuert und von Universitäten, Experten aus den Bereichen IT Management, Governance, Consulting und Audit entwickelt Orientiert sich an Unternehmenszielen und Unternehmenserfordernissen Werkzeug für Geschäftsführung, IT Management und IT Prozessmanager Basiert auf einer Vielzahl internationaler Standards Dokumente auf zum Download und als Bücher verfügbar

70 Michael Schirmbrand Mai Entwicklung von CobiT Governance Management Control Audit C OBI T 1C OBI T 2C OBI T 3C OBI T

71 Michael Schirmbrand Mai CobiT – Bestandteile IT Prozesse Control Objectives Control Practices Audit Guidelines Activity Goals Maturity Modelle Key Goal Indicators Key Performance Indicators Kerngeschäft AnforderungenInformation gesteuert durch realisiert durch übersetzt in geprüft durch effizient und effektiv durch gemessen durch für Output für Reife für Performance

72 Michael Schirmbrand Mai Vom Ziel zur Architektur Unternehmensziele für IT IT Ziele Unternehmens- architektur für IT bestimmen messen bestimmen IT Scorecard Unternehmens- und Governance- Erfordernisse

73 Michael Schirmbrand Mai Unternehmensziele IT Ziele IT Prozesse Unterstützung durch CobiT

74 Michael Schirmbrand Mai Unternehmensziele für IT IT Ziele IT Prozesse Unterstützung durch CobiT

75 Michael Schirmbrand Mai Prozessmessung Verstehe Security- erfordernisse, Schwachstellen und Bedrohungen. Reviewfrequenz der Arten von überwachten Security-Vorfällen. Erkenne und löse unberechtigten Zugriff auf Informationen, Anwendungen und Infrastruktur. Anzahl der Zugriffs- verletzungen Sicherstellen, dass IT Services Angriffe überstehen und wieder hergestellt werden können Anzahl der tatsächlichen Vorfälle mit Auswirkung auf das Unternehmen Erhalte den Ruf und die Vormachtstellung des Unternehmens. Anzahl von Vorfällen, die öffentliche Erregung verursachen. Definiere Ziele Verbessere Performance Messe die Erreichung Verbessere und richte neu aus Aktivitäts- Ziel Prozess- ziel IT Ziel Unternehmens- Ziel gemessen durch Prozessmessung KPIKGI IT MessungKPIKGI UnternehmensmessungKPIKGI treiben

76 Michael Schirmbrand Mai Reifegradmodell (Maturity Model) 0.. Nicht existent 1.. Initial 2.. Wiederholbar 3.. Definiert 4.. Monitoringfunktionen 5.. Optimiert und Automatisiert 0.. Nicht existent 1.. Initial 2.. Wiederholbar 3.. Definiert 4.. Monitoringfunktionen 5.. Optimiert und Automatisiert Derzeitiger Status Internationaler Standard Strategisches Ziel Derzeitiger Status Internationaler Standard Strategisches Ziel Symbole Reifegrade Non-existent (nicht existent) Initial (initial) Repeatable (wiederholbar) Defined (definiert) Managed (gemanagt) Optimised (optimiert)

77 Michael Schirmbrand Mai Der IT Prozess nach CobiT INFORMATION Monitor and Evaluate Deliver and Support Acquire and Implement Plan and Organise Effizienz Effektivität Vertraulichkeit Integrität Verfügbarkeit Compliance Verlässlichkeit Anwendungen Information Infrastruktur Personal IT RESSOURCEN

78 Michael Schirmbrand Mai Plan and Organize (plane und organisiere) PO1Define a strategic IT plan (Definiere einen strategischen IT Plan) PO2 Define the information architecture (Definiere die Informationsarchitektur) PO3 Determine technological direction (Bestimme die technologische Richtung) PO4 Define the IT processes, organisation and relationships (Definiere die IT Prozesse, Organisation und Beziehungen) PO5 Manage the IT investment (Manage IT Investitionen) PO6 Communicate management aims and direction (Kommuniziere Ziele und Richtung des Management) PO7 Manage IT human resources (Manage die Human-Ressources) PO8 Manage quality (Manage Qualität) PO9 Assess and manage IT risks (Beurteile und Manage IT Risiken) PO10 Manage projects (Manage Projekte)

79 Michael Schirmbrand Mai Acquire and Implement (beschaffe und implementiere) AI1Identify automated solutions (Identifiziere und automatisiere Lösungen) AI2 Acquire and maintain application software (Beschaffe und erhalte Anwendungssoftware) AI3 Acquire and maintain technology infrastructure (Beschaffe und erhalte technologische Infrastruktur) AI4 Enable operation and use (Ermögliche Betrieb und Verwendung) AI5 Procure IT resources (Beschaffe IT Ressourcen) AI6 Manage changes (Manage Changes) AI7 Install and accredit solutions and changes (Installiere und akkreditiere Solutions und Changes)

80 Michael Schirmbrand Mai Deliver and Support (erbringe und unterstütze) DS1 Define and manage service levels (Definiere und manage Service Levels) DS2 Manage third-party services (Manage Leistungen von Dritten) DS3Manage performance and capacity (Manage Performance und Kapazität) DS4 Ensure continuous service (Stelle den kontinuierlichen Betrieb sicher) DS5 Ensure systems security (Stelle Security von Systemen sicher) DS6Identify and allocate costs (Identifiziere und verrechne Kosten) DS7 Educate and train users (Schule und trainiere User) DS8 Manage service desk and incidents (Manage den Service Desk und Incidents) DS9 Manage the configuration (Manage die Konfiguration) DS10 Manage problems (Manage Probleme) DS11 Manage data (Manage Daten) DS12 Manage the physical environment (Manage die physische Umgebung) DS13 Manage operations (Manage den Betrieb)

81 Michael Schirmbrand Mai Monitor and Evaluate (überwache und evaluiere) ME1 Monitor and evaluate IT performance (Überwache und evaluiere IT Performance) ME2 Monitor and evaluate internal control (Überwache und evaluiere Interne Kontrollen) ME3 Ensure regulatory compliance (Stelle Compliance sicher) ME4 Provide IT governance (Sorge für IT Governance)

82 Michael Schirmbrand Mai Bestandteile von Prozessen Prozessbeschreibung Domäne und Information Resources IT Ziele Prozessziele wichtige Aktivitäten wichtige Metriken IT Governance & IT Resources

83 Michael Schirmbrand Mai Bestandteile von Prozessen RACI-Chart zur Darstellung der Verantwortlichkeiten, zB Inputs und Outputs, zB

84 Michael Schirmbrand Mai Bestandteile von Prozessen Messgrößen auf unterschiedlichen Ebenen und deren Verbindung zu IT Zielen, zB

85 Michael Schirmbrand Mai Bestandteile von Prozessen Prozessspezifisches Reifegradmodell, zB

86 Michael Schirmbrand Mai Bestandteile von Prozessen 214 Detaillierte Control Objectives, zB:

87 87 ValIT

88 Michael Schirmbrand Mai The Fundamental Question Are we managing our investments in IT such that: we are getting optimal value; we are getting optimal value; at an affordable cost; and at an affordable cost; and with an acceptable level of risk? with an acceptable level of risk?

89 Michael Schirmbrand Mai A New Perspective IT Investments Investments in IT-enabled Change

90 Michael Schirmbrand Mai Gartner – more than 600 billion $ thrown away annually on ill conceived or ill executed IT projects Standish Group – about 20% of projects fail outright, 50% are challenged and only 30% are successful ITGI 2005 Survey early findings confirm concerns 0%20%40%60%80% 100% SuccessfulFailedChallenged Low return from high-cost IT investments, and transparency of ITs performance are two of the top issues More than 30% claim negative return from IT investments targeting efficiency gains 40% do not have good alignment between IT plans and business strategy Interest in and use of active management of the return on IT investment has doubled in 2 years (28 to 58%) The Reality

91 Michael Schirmbrand Mai Projects, Programmes and Portfolios PortfolioManagement ProgrammeManagement ProjectManagement Programme – a structured grouping of projects designed to produce clearly identified business value Project – a structured set of activities concerned with delivering a defined capability based on an agreed schedule and budget Portfolio – a suite of business programmes managed to optimise overall enterprise value

92 Michael Schirmbrand Mai The strategic question. Is the investment: In line with our vision? Consistent with our business principles? Contributing to our strategic objectives? Providing optimal value, at affordable cost, at an acceptable level of risk? In the value question. Do we have: A clear and shared understanding of the expected benefits? Clear accountability for realising the benefits? Relevant metrics? An effective benefits realisation process? The architecture question. Is the investment: In line with our architecture? Consistent with our architectural principles? Contributing to the population of our architecture? In line with other initiatives? The delivery question. Do we have: Effective and disciplined delivery and change management processes? Competent and available technical and business resources t deliver: the required capabilities; and the organisational changes required to leverage the capabilities. Some fundamental questions about the value delivered by IT The Four Ares - continually asking…

93 Michael Schirmbrand Mai Val IT Principles IT-enabled investments will be managed as a portfolio of investments. IT-enabled investments will be managed as a portfolio of investments. IT-enabled investments will include the full scope of activities that are required to achieve business value. IT-enabled investments will include the full scope of activities that are required to achieve business value. IT-enabled investments will be managed through their full economic life cycle. IT-enabled investments will be managed through their full economic life cycle. Value delivery practices will recognise that there are different categories of investments that will be evaluated and managed differently. Value delivery practices will recognise that there are different categories of investments that will be evaluated and managed differently. Value delivery practices will define and monitor key metrics and will respond quickly to any changes or deviations. Value delivery practices will define and monitor key metrics and will respond quickly to any changes or deviations. Value delivery practices will engage all stakeholders and assign appropriate accountability for the delivery of capabilities and the realisation of business benefits. Value delivery practices will engage all stakeholders and assign appropriate accountability for the delivery of capabilities and the realisation of business benefits. Value delivery practices will be continually monitored, evaluated and improved. Value delivery practices will be continually monitored, evaluated and improved.

94 Michael Schirmbrand Mai ValIT Processes & Key Management Practices

95 Michael Schirmbrand Mai Val IT Framework - Detail Domain: Value Governance (VG) ProcessCobiTRACI Chart DescriptionKey Management PracticesCross Ref.ExecBusIT CRAPrimary: PO1.1, ME3.1- 3, ME3.3 Secondary: ME3.2 VG4 Ensure appropriate and accepted accountability Establish a supporting and appropriate control framework that isconsistent with the overall enterprise control environment, and generally accepted control principles. The framework should provide for unambiguousaccount- abilities and practices to avoid breakdown in internal control and oversight. Accountability for achieving the benefits, delivering required capabilities and controlling the costs should be clearly assigned and monitored. CRAPrimary: PO4.6, PO4.15 Secondary: PO4.8, PO4.9 VG3 Define roles & responsibilities Define and communicate roles and responsibilities for all personnel in the enterprise in relation to the portfolio of IT-enabled business investment programmes, individual investment programmes and other IT assetsand services to allow sufficient authority to exercise the role andresponsibility assigned to them. These roles should include, but not necessarily be limited to: an investment decision body; programme sponsorship; programme management; project management; and associated support roles. Provide business with procedures, techniques, and tools enabling them to address their responsibilities. Establish and maintain an optimal coordination, communication and liaison structure between the ITfunction and other stakeholders inside and outside the enterprise. CRAPrimary: PO4.1, ME1.1, ME1.3, ME3.1 Secondary: PO5.2-5, PO10.2 VG2 Define and implement processes Define, implement and consistently follow processes that providefor clear and active linkage between the enterprise strategy, the portfolio of IT- enabled investment programmes that execute the strategy, the individual investment programmes, and the business and IT projects that make up the programmes. The processes should include: planning and budgeting; prioritisation of planned and current work within the overall budget; resource allocationconsis-tent with the priorities; stage-gating of invest- mentprogrammes; monitoring and communicating performance; taking appropriate remedial action; and benefits management such that there is an optimal return on the portfolio and on all IT assets and services. CCA,RPrimary: PO1.2, PO4.4, ME3.1, ME3.2 VG1 Ensure informed and committed leadership The reporting line of the CIO should be commensurate with the importance of IT within the enterprise. All executives should have a soundunderstand- ingof strategic IT issues such as dependence on IT, technology insights and capabilities, in order that there is a common and agreed understanding between the business and IT of the potential impact of IT on thebusiness strategy. The business and IT strategy should be integrated clearly linking enterprise goals and IT goals and should be broadly communicated. Establish governance, monitoring and control framework Establish Strategic Direction Establish portfolio characteristics

96 96 ISO/IEC 17799:2005

97 Michael Schirmbrand Mai ISO/IEC 17799:2005 Historie: CoP for Security Management BS7799 Part 1 ISO 17799:2000 Zukünftig: ISO/IEC 2700x-Familie Best Practice für Informations-Sicherheit Herausgegeben von der ISO Zeitweise im Konflikt mit BSI - Grundschutzhandbuch Zertifizierung nach ISO/IEC 27001:2005 (BS7799 Part 2)

98 Michael Schirmbrand Mai Kritische Erfolgsfaktoren für die Umsetzung Abgleich mit Unternehmenszielen Berücksichtigung der Organisationskultur Unterstützung und Engagement des Top-Managements Genaue Kenntnis der Sicherheitserfordernisse, Risikobewertung und Risiko-Management Wirksames Marketing von Sicherheitszielen Kommunikation der Security Policy und Security Einrichtungen an Drittparteien Ausreichende Ressourcen stehen zur Verfügung User sind geschult Ein umfassender Security Incident Management Prozess ist vorhanden Ein System zum Performance Measurement ist verfügbar, das laufende Verbesserung ermöglicht und Feedback gibt

99 99 Integration von Standards

100 Integrating Application Mgmt. & Service Mgmt. 100 COBIT IT OPERATIONS IT Governance Quality Systems & Frameworks Service Mgmt. App. Dev. (SDLC) Project Mgmt. IT Planning IT Security Quality System IT Governance Model COSO ITIL BS 7799 PMI ISO Six Sigma TSO IS Strategy ASL CMM Sarbanes Oxley US Securities & Exchange Commission

101 Michael Schirmbrand Mai Forrester Quotes (Jan ) Establish frameworks to ease Governance Implementation First CobiT for overall governance Then ITIL for service delivery and management Then ISO for information security Balanced Scorecard for measurement and communication Source: Forrester Helping Business Thrive On Technology Change A Road Map To Comprehensive IT Governance by Craig Symons

102 Michael Schirmbrand Mai Potential CobiT & ITIL Strategic Alignment Value Delivery Risk Management Resource Management Performance Measurement IT Governance Domains CobiT ITIL both Strategic Alignment Value Delivery Risk Management Resource Management Performance Measurement IT Governance Domains

103 Michael Schirmbrand Mai Potential CobiT & ITIL Stakeholder CobiT ITIL

104 Michael Schirmbrand Mai CobiT & ITIL

105 Michael Schirmbrand Mai CobiT & ISO/IEC 17799:2005

106 Michael Schirmbrand Mai CobiT & BSI Grundschutzhandbuch

107 Michael Schirmbrand Mai CobiT & viele andere …

108 Michael Schirmbrand Mai Vergleich von Standards

109 Michael Schirmbrand Mai Ausblick Die Zeit ist reif Für nachvollziehbare und messbare IT Prozesse Einhaltung internationaler Standards Interne Kontrollsysteme auch in der IT Die Umsetzung erfordert (hohen) Aufwand Nutzen ist auch kurzfristig zu erzielen (ROI hoch) Professionelle Unterstützung empfehlenswert – besonders auch mit Prüfungs- und Kontroll – Know How

110 Michael Schirmbrand Mai Nutzen durch IT Governance und Compliance mit CobiT et.al. Compliance Aufbau eines angemessenen Internen Kontrollsystems § 82 AktG österr. und internationale Fachgutachten und Gesetze (Compliance) auch nach neuen strengeren US-Regelungen (Sarbanes-Oxley) sowie für etwaige künftige EU-Regelungen (vgl. 8. EU Audit Richtlinie) Absicherung der Geschäftsführer Möglichkeit, die Compliance mit Gesetzen und Standards zu überprüfen Transparenter Überblick über Aktivitäten und Risiken der IT Revisionssichere Gestaltung der Prozesse und Kontrollen Effektivität (Wirksamkeit) Laufende Ausrichtung der IT und Prozesse an den Unternehmensstrategien Möglichkeit zur zeitgemäßen Steuerung und Messung der IT Planung und Steuerung der Prozess-Reifegrade (Maturity Model) Steigerung von Qualität und Sicherheit in der IT Verbessertes Prozess- und Kontrollbewusstsein Effizienz (Wirtschaftlich) Effizienzsteigerung in der IT Erhöhter Stakeholder Value (realer und empfundener Wert) Nachweisbarer Nutzen der IT

111 Michael Schirmbrand Mai © 2005 KPMG Alpen-Treuhand Austria Gruppe, österreichisches Mitglied von KPMG International, einer Genossenschaft schweizerischen Rechts. Informationen dieser Präsentation haben informativen Charakter und stellen keinerlei Beratungsleistung dar. Alle Rechte vorbehalten. Printed in Austria. KPMG und das KPMG-Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International. Kontakte Dr. Michael Schirmbrand Information Risk Management KPMG Wien +43 (1) Jimmy Heschl Information Risk Management KPMG Wien +43 (1)


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