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KERNKOMPETENZEN. CORE COMPETENCE – PRAHALAD UND HAMEL Kompetenz- und Fähigkeitsbündel, die hinter verschiedenen Endprodukten liegen. Charakteristisch.

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Präsentation zum Thema: "KERNKOMPETENZEN. CORE COMPETENCE – PRAHALAD UND HAMEL Kompetenz- und Fähigkeitsbündel, die hinter verschiedenen Endprodukten liegen. Charakteristisch."—  Präsentation transkript:

1 KERNKOMPETENZEN

2 CORE COMPETENCE – PRAHALAD UND HAMEL Kompetenz- und Fähigkeitsbündel, die hinter verschiedenen Endprodukten liegen. Charakteristisch sind ihr abteilungsübergreifendes Vorliegen und die Überschreitung der Grenzen von strategischen Geschäftseinheiten.

3 KERNKOMPETENZEN Quelle langfristiger, überdurchschnittlicher Wettbewerbsvorteile. Setzen sich aus strategischen Ressourcen zusammen. Kombination unternehmensspezifischer Faktoren, welche die Erreichung eines Ziels ermöglichen und die Fähigkeit einer Organisation beschreiben, Ressourcen zu integrieren.

4 KERNKOMPETENZEN Basieren auf bestimmten Eigenschaften bzw. Kompetenzen von Unternehmen und zeigen sich in erfolgreichen Produkten. Identikation von Kernkompetenzen: Produkteigenschaften erfolgreicher Produkte analysieren und logische Schlüsse auf Kernkompetenzen ziehen.

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6 CHARAKTERISTIKA VON KERNKOMPETENZEN Realisierung einer Strategie die hohe Wertschöpfung ermöglicht und die hohe Leistungen schafft, welche die Konkurrenz übertreffen, basiert aus Sicht des RBV aber auch aus Sicht der MBV, auf den organisationsinternen Kernkompetenzen. Im Grund innerhalb des Gedankengutes des RBV angesiedelt. Interne Potenziale als ursächlich für die Einzigartigkeit bzw. Wettbwerbsvorteile von Organisationen.

7 ANFORDERUNGEN AN KERNKOMPETENZEN Bündel unterschiedlicher Fähigkeiten und Technologien Besonderer Kundennutzen Zugang zu einem weiten Spektrum von Märkten Kriterium des signifikanten Kundennutzens? Nur bei Ex-Post-Analyse von Kernkompetenzen offenbart sich die Wertschätzung des Kunden durch den Unternehmenserfolg.

8 SYNONYME Distinctive Competencies Core Capabilities Elementare Bestandteile – Ressourcen Materielle/Immaterielle Komponenten ODER physische/humane/organisationale Ressourcen

9 IDEALTYPISCHE BEDINGUNGEN

10 RESSOURCEN Insbesondere intangible Ressourcen, wie Patente, Technologien, Know-How, Erfahrung und Kultur, weisen strategische Bedeutung auf. Darüber hinaus sind intangible Ressourcen schlecht sichtbar. Soziale und kausale Ambiguitäten, die eine schlechte Imitierbarkeit seitens der Konkurrenz erwirken. Besondere Form der intagliben Ressourcen: Kompetenzen

11 KOMPETENZEN Kombinierte unternehmensspezifische Faktoren, die es ermöglichen, ein gegebenes Ziel zu erreichen und die die Fähigkeit einer Org beschreiben, Ressourcen zu integrieren. Integrationsleistung: Ganz besonders zwischen Menschen und deren Fertigkeiten

12 ARTEN VON KERNKOMPETENZEN 1.Marktzugangsbezogene Kompetenzen wie Marktentwicklung, Marketing- und Vertriebsfähigkeiten, Händlermanagement, Servicefähigkeiten, Kooperationsfähigkeiten 2.Verlässlichkeitsbezogene Fähigkeiten: Qualitäts- und JIT- Management (schneller, flexibler, günstiger…) 3.Funktionalitätsbezogene Fähigkeiten – innovative Produkte und Dienstleistungen

13 QUELLEN VON KERNKOMPETENZEN

14 GLOBALE EXPANSION UND KERNKOMPETENZEN Vier Möglichkeiten, bei denen globale Expansion zu einer Wertschöpfung für die Stakeholder einer Organisation führt.

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16 1) ÜBERFÜHRUNG DER KERNKOMPETENZEN INS AUSLAND Wertschöpfung beginnt auf globaler Ebene dann, wenn eine Organisation ihre Kernkompetenzen in der Herstellung von besonders preisgünstigen oder hochwertigen Produkten auch in einen ausländischen Markt überführt. Preisführerschaft oder Differenzierungsvorteile gegenüber der Konkurrenz Microsoft – Kompetenz in Produktion von technologisch hochwertiger Software

17 2) SCHAFFUNG EINES WELTWEITEN NETZWERKES Wertschöpfungstätigkeiten in Ländern, in denen wirtschaftliche, politische und kulturelle Bedingungen vorherrschen, die Kostenf oder Diff begünstigen Somit weltweites Netzwerk

18 3) ZUGANG ZU GLOBALEN RESSOURCEN UND NETZWERKEN Org mit globalem Netzwerk hat Zugang zu Ressourcen und Kompetenzen auf der ganzen Welt Jedes Land andere Ressourcen und Kompetenzen Manche Länder F&E Kompetenzen, manche Länder Niedriglohnländer zB Japan schlanke Produktion + weitreichende Qualitätsfertigung – Kodak/IBM/Ford Geschäftsbereiche in Japan

19 4) GLOBALES LERNEN ZUR VERBESSERUNG VON KERNKOMPETENZEN Zugang zu Wissen um Kernkompetenzen zu fördern Globales Netwerk globale Ressourcen Wenn Organisationen die neuen Fähigkeiten beherrschen – Verbessern der Kernkompetenzen auf heimischem Grund.

20 DEUTSCHE MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMEN DIE HEIMLICHEN GEWINNER Gesehen am

21 BRANDENBURG, WAS SIND HIDDEN CHAMPIONS? kleine, mittelständische Unternehmen überwiegend Familienunternehmen besitzen in ihrer Nische mit unauffälligen Produkten einen Marktanteil von bis zu 90% hoher Exportanteil abheben von Konkurrenz durch einmalige Produkte setzen oft Trends in Technologiebereichen

22 BRANDENBURG, HERMANN SIMON

23 BRANDENBURG, HERMANN SIMON 1947 in Hasborn geboren deutscher Wirtschaftsprofessor Gründer internat. Unternehmensberatung Simon–Kucher & Partners Buchautor und Kolumnist im Manager-Magazin mehr als 30 Bücher veröffentlicht 1996 Weltbestseller Hidden Champions 2007 Hidden Champions des 21. Jahrhunderts

24 BRANDENBURG, DIE 10 LEKTIONEN DER HIDDEN CHAMPIONS UnternehmenProduktkategorie Umsatz in Euro Weltmarktposition Brita GmbHTischwasserfilterca. 180 Mio.1 Brückner Maschinenbau GmbHFolienrechanlagen495 Mio.1 Festo AG & Co. KG Pneumatische Antriebstechnik1,3 Mrd.2 Hauni Maschinenbau AG Tabak-verarbeitende Maschinen585 Mio.1 Putzmeister AGBetonpumpen271 Mio.2 Schwan-Stabilo Cosmetics GmbH & Co. KG Eyeliner, Lippenstifte, (Private Label für Farbkosmetik)171 Mio.1 Tetra GmbHAquaristik, Gartenteichca. 200 Mio.1

25 BRANDENBURG, …… Unternehmens- ziel Markt Welt Kunden Innovation Antriebskräfte Wettbewerb Kooperationen Mitarbeiter Führungskräfte

26 BRANDENBURG, DIE 10 LEKTIONEN DER HIDDEN CHAMPIONS Lektion 1 - Unternehmensziel: streben Marktführerschaft an und wollen in ihren Märkten Nr.1 in der Welt werden/sein Wir bestimmen die Spielregeln.

27 BRANDENBURG, DIE 10 LEKTIONEN DER HIDDEN CHAMPIONS Lektion 2 – Der Markt: eigene und enge Marktdefinition Konzentration auf das, was sie können -> auf Kernkompetenzen Nische! Keine Diversifikation Groß in kleinen Märkten Einbeziehen der Kundenbedürfnisse und Technologien

28 BRANDENBURG, Spülmaschinen für Krankenhäuser Spülmaschinen für Schulen Spülmaschinen für Hotels/ Restaurants Spülmaschinen für Betriebe Spülmaschinen für Organisationen Breite Tiefe Spülmaschinen Wasser-Auf- bereitungsanlagen Geschirrspülmittel Service DIE 10 LEKTIONEN DER HIDDEN CHAMPIONS Das Beispiel Winterhalter:

29 BRANDENBURG, DIE 10 LEKTIONEN DER HIDDEN CHAMPIONS Lektion 3 – Die Welt Spezialisierung in Produkt und Know-How mit weltweiter Vermarktung Zielmärkte mit eigenen Tochtergesellschaften kulturelle/mentale Flexibilität internationale Managemententwicklung keine Delegation von Kundenbeziehungen an Dritte

30 BRANDENBURG, DIE 10 LEKTIONEN DER HIDDEN CHAMPIONS Lektion 4 – Die Kunden: Kundennähe als Dreh- und Angelpunkt der Marktführerstrategie keine Marketingprofis Top-Kunden als Innovationsquellen

31 BRANDENBURG, DIE 10 LEKTIONEN DER HIDDEN CHAMPIONS Lektion 4 – Die Kunden: durch Unverwechselbarkeit der Produkte starke Firmen-Kunden Abhängigkeit Strategie ist wert- und nicht preisorientiert

32 BRANDENBURG, DIE 10 LEKTIONEN DER HIDDEN CHAMPIONS Lektion 5 – Die Innovation: bleiben durch Innovation in Produkt und Prozess an der Spitze Durchbruchsinnovationen (Marktschaffung) sind Fundament ihres langfristigen Erfolges sehr kontinuierlich

33 BRANDENBURG, EtikettiermaschinenKrones DosierpumpenProminent Dia TechnikReflecta Kamera StativeSachtler Anzahl Patente pro 100 Mitarbeiter Anzahl Patente BeschäftigteHauptproduktUnternehmen Patent Situation ausgewählter Hidden Champions DIE 10 LEKTIONEN DER HIDDEN CHAMPIONS

34 BRANDENBURG, DIE 10 LEKTIONEN DER HIDDEN CHAMPIONS Lektion 6 – Die Antriebskräfte: Markt und Technik als gleichwertige Antriebskräfte Externe Chancen: Märkte, Kunden, Wettbewerb Interne Ressourcen: Kernkompetenzen, Fähigkeiten, Stärken

35 BRANDENBURG, DIE 10 LEKTIONEN DER HIDDEN CHAMPIONS Lektion 7- Der Wettbewerb: strategischer Wettbewerbsvorteil: wichtig für Kunden vom Kunden wahrgenommen von Konkurrenz nicht leicht einholbar Wettbewerb mit Spitzenkonkurrenten oft an einem Ort aktive Suche von leistungssteigerndem Wettbewerb

36 BRANDENBURG, Hidden Champions die in engem Wettbewerb stehen intensiver Wettbewerb seit mehr als 100 Jahren Heidelberg Offset-Druckmaschinen unbestritten Nr.1; Sitz in Künzelsau Würth Nr.1 in Ettikettiermaschinen; harter Wettbewerb Krones Nr.1 in Gesamtanlagen KHS Flaschenabfüllanlagen Roland harter Konkurrent; Sitz in Künzelsau Berner Verbindungs- /Befestigungsmaterial Wettbewerbsposition und Verhalten Konkurrierende Hidden Champions Markt/Produkt Die 10 Lektionen der Hidden Champions

37 BRANDENBURG, DIE 10 LEKTIONEN DER HIDDEN CHAMPIONS Lektion 8 - Kooperationen: keine Kooperation und Allianz mit anderen Unternehmen kein Outsourcing von Kernkompetenzen -> denn so wird das Kern-Know-how geschützt

38 BRANDENBURG, DIE 10 LEKTIONEN DER HIDDEN CHAMPIONS Lektion 9 – Die Mitarbeiter: hohe Identifikation und Motivation der Mitarbeiter scharfe Selektion bei neuem Arbeitsverhältnis kaum langfristige FluktuationStammbelegschaft geringer Krankenstand mehr Arbeit als Leute

39 BRANDENBURG, DIE 10 LEKTIONEN DER HIDDEN CHAMPIONS Lektion 10 – Die Führungskräfte: Führungspersönlichkeiten mit Energie und Willenskraft junge Führungspersönlichkeiten Einheit von Person und Aufgabe führen autoritär in den Grundwerten Nachfolge sehr schwierig durchschnittliche Amtszeit beträgt mehr als 20 Jahre

40 BRANDENBURG, Kontinuierliche Innovation Verlassen auf die eigenen Stärken

41 BRANDENBURG,

42 BRANDENBURG, WOLFGANG MOLLENHAUER

43 BRANDENBURG, DR. ULRICH BAENSCH 1950 Züchtung tropischer Zierfische Entwicklung Fertigfutter 1951 Gründung Tetra 1955 TetraMin- erstes industriell erzeugtes Trockenfutter für Zierfische

44 BRANDENBURG, Trockenfutter

45 BRANDENBURG, Mitarbeiter weltweit mehr als 90 Länder Umsatz Mio. US$ seit 2005 United Pet Group Spectrum Brands: 7100 Mitarbeiter Umsatz 2 Milliarden US$ Standorte: ZAHLEN/FAKTEN

46 BRANDENBURG, FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG

47 BRANDENBURG, FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG jährlich rund 5,5 Millionen US$ in Forschung investiert Zur Zeit über 300 Patente bzw. Patentanmeldungen Umweltverträglichkeit der Produkte, da in Ökosystemen eingesetzt 100% nachwachsende, nicht genveränderte Rohstoffe keine Verwendung von Shrimps aus umweltbelastetem Aquafarming Prüfung hinsichtlich Fisch- und Pflanzenverträglichkeit

48 BRANDENBURG, PRODUKTE

49 BRANDENBURG, LOGISTIK

50 BRANDENBURG, LOGISTIK Transport per Schiff oder Bahn 250 Container im Import 550 Container im Export km pro Jahr

51 BRANDENBURG, MITARBEITER

52 BRANDENBURG, MITARBEITER ALS BASIS DES ERFOLGS Qualifikation, Motivation und Engagement Gewinnung und Förderung qualifizierter Mitarbeiter Strukturierte Einarbeitung mit Paten Feedbackgespräche drei Bereiche der Personalentwicklung: Individualentwicklung Teamentwicklung Organisationsentwicklung

53 BRANDENBURG, MITARBEITER ALS BASIS DES ERFOLGS Flexible Arbeitszeit, Teilzeitarbeit, stundenweise Tätigkeit während Elternzeit Spezielle Aus- und Weiterbildungsangebote für ältere Mitarbeiter

54 BRANDENBURG, SCHLUSSWORT Entsprechend der Vision und Firmenphilosophie basiert der wirtschaftliche Erfolg von Tetra auf dem Ausbau der Marktposition durch erstklassige Produkte und herausragenden Service zum Wohle der Tiere und ihrer Halter, gepaart mit der Anerkennung und Erfüllung unserer ökonomisch, ökologischen und sozialen Verantwortung. (Wolfgang Mollenhauer)

55 KLAUSUR Auch in der Abschlussprüfung wird eine multiple choice Klausur gemacht (Gruppen A, B und C). In der Klausur werden sowohl Fragen mit Wahlmöglichkeiten gestellt; als auch Lückentexte zum Ausfüllen. Das klausurrelevante Material bezieht sich nicht nur auf die Folien, sondern auch (und hauptsächlich) auf das Buch "Organisationslehre" von Jones/Bouncken. Sie sollten die relevanten Textstellen UNBEDINGT gelesen haben - ein Auswendiglernen der Folien wird Ihnen GARANTIERT nicht helfen. Schauen Sie sich GANZ BESONDERS GUT die Fallbeispiele in den Texten sowie die Beispiele in den Kästchen gut an. Für die FP sind die Kapitel (einschliesslich) relevant (ca 200 Seiten). Sie dürfen Ihre Unterlagen NICHT mit in die Klausur nehmen. 12/31/


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