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Internationales Management Entlohnung. 1. Aufgaben und Ziele der Entlohnung 2. Differenzierung der Entlohnung 3. Anreize durch Entlohnung 4. Absicherung.

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1 Internationales Management Entlohnung

2 1. Aufgaben und Ziele der Entlohnung 2. Differenzierung der Entlohnung 3. Anreize durch Entlohnung 4. Absicherung von Quasi-Renten durch verzögerte Entlohnung

3 Lohn bzw. Gehalt ist ein Bestandteil der Kompensation eines Arbeitnehmers. Ziele der Entlohnung: Personalbeschaffung und -kompensation, Leistungsanreiz, ggf. Mitarbeiterbindung und Absicherung von Quasi-Renten. Regelmäßig zu beobachten: Verteilungskonflikt zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer: Unternehmen will möglichst geringe Arbeitskosten haben. Arbeitnehmer strebt nach möglichst hohem Einkommen. Interessenausgleich Entgeltkomponenten mit möglichst geringen Kosten für Unternehmen und möglichst hohen Nutzen für Mitarbeiter Optionen z.B. materielle & immaterielle Komponenten

4 1. Angemessener Gegenwert* für bereits erbrachte und noch zu erbringende Leistungen. 2. Anreize zur Ausfüllung zukünftiger unbestimmter Arbeitsverträge. 3. Aufbau von Bindung zum Verbleib im Unternehmen. Drumm, Hans Jürgen (2000). Personalwirtschaft, 4., überarb. u. erw. Aufl., Berlin, Heidelberg: Springer, S * Wie kann ein angemessener Gegenwert bestimmt werden?

5 Quelle: Wolff /Lazear, S Entlohnung ImmateriellMateriell Ergebnisabhängig Qualitätsabhängig z.B. Umsatz und Deckungsbeiträge, Kundenzufriedenheit Erfüllungsabhängig z.B. Planumsatz erreicht Nicht variabel z.B. fixes Monatsgehalt Kundenbetreuung Inputabhängig Direkte wirkung: z.B. nette Kollegen, Vorgesetzte, Lob, Büro- Ausstattung, … Indirekt z.B. Status und Prestige der Position Erwartet Kompensationspaket Unerwartet z.B. Erfinder- Bonus, Sonderprämien Welche Entlohnung ist wichtiger? wie können immaterielle Entlohnungen gemessen werden?

6  Arbeitsaufgabe: Die Arbeitsaufgabe legt fest, welche Anforderungen an einen Mittarbeiter gestellt werden => differenzierte Stundensätzen oder Gehaltsstufen.  Individuelle Leistungsmerkmale: Eine Differenzierung des Entgelts nach individueller Leistung kann durch den Einsatz bestimmter Lohnformen (z.B. Prämien etc.) vorgenommen werden.  Korrekturfaktoren: Als Korrekturfaktoren kommen insbesondere soziale Faktoren (z.B. Familienstand, Alter,...) aber auch Einflussfaktoren des Arbeitsmarktes (Lohnniveau etc.) in Frage. Mehr Wettbewerb um Fachkräfte – höhere Löhne

7  Welche System bevorzugen „die“ AN?  wie geht man mit den unterschiedlichen/individuellen Wünschen um?  Wünsche/Präferenzen ändern sich im laufe der Zeit: Systeme müssen immer wieder evaluiert und angepasst werden

8 Generell Probleme mit Performance-Related-Pay (PRP) - Do employees value extra pay? - can performance be measured in a reliable, meaningful and acceptable way? - Individual payment can undermine group/team performance (Institute of Personnel and Development, 1992) Disadvantages of PRP: dissatisfaction & demotivation – so how to judge „a fair“ system?  a solution: - Group payments (team work, fairness, promotes communication, ….) - focus on extrinsic rewards (promotion planning, holidays, memberships, status, trainings, insurances, responsibilities, …) (Storey and Sisson, 1993) STELLENBESCHREIBUNG !!

9 Quelle: Weber et al. 2001: Internationales Personalmanagement, 2.Auflage, Gabler Verlag Wiesbaden, S.226ff Die Entgeltfindung auf internationaler Ebene verfolgt grundsätzlich die gleichen Ziele wie Vergütungssysteme auf nationaler Ebene. Ihre Grundlage ist der Arbeitsvertrag, der zwischen Unternehmen und Mitarbeitern geschlossen wird.  Förderung der internationalen Mobilität (Mitarbeiter kann den aus der Heimat gewohnten Lebensstandard aufrechterhalten)  Transparenz und Gerechtigkeit (Standardisierung von Berechnungs- grundlagen zu einer objektiv nachvollziehbaren Bezahlung)  Kosten-/Nutzenaspekte

10 Quelle: in Anlehnung an Wirth, 1996 in Weber et al. 2001: Internationales Personalmanagement, 2.Auflage, Gabler Verlag Wiesbaden, S.231 Expatriaten- Gehalt Expatriaten- Gehalt Leistung Leistungs- beurteilung Berechnung Kaufkraftaus- gleich Lebenshaltungs- kostenniveau Nettovergleichs- rechnung Vergleichsrechnung Festlegung Auslandszulage Lebensqualität aufrechterhalten Marktwert Gehaltsvergleich In/Ausland Stellenwert Stellenbewertung in-/extern Welche Werte sind sehr schwierig darzustellen?

11 Quelle: in Anlehnung an Reynolds, 1986 in Weber et al. 2001: Internationales Personalmanagement, 2.Auflage, Gabler Verlag Wiesbaden, S.231 Einkommens- steuer Wohnen Güter und Dienst- leistungen Reserven Güter und Dienst- leistungen Güter und Dienst- leistungen Güter und Dienst- leistungen Wohnen Einkommens- steuer Einkommens- steuer Prämien und Anreize Einkommens- Steuer im Heimat- und Gastland Gehalt im Heimatland Kosten im Gastland Dem Heimatland äquivalente Kaufkraft Kosten im Gastland, be- zahlt vom Unternehmen und vom Gehalt Zusätzliche Kosten, die vom Unternehmen gezahlt werden

12 Bräuer/Gürtler, S. 192  trägt den unterschiedlichen Kosten für einen Warenkorb im Herkunftsland und im Entsendungsland Rechnung  Ermittlung des Indexes durch Vielzahl von Institutionen (Banken, Beratungsunternehmen, Statistisches Bundesamt)  eine auf dem Kaufkraftausgleich basierende Zulage soll dem im Ausland tätigen Mitarbeiter seinen gewohnten Lebensstandard erhalten  Problem: Verwendung der Kennziffer vor allem in Ländern mit hoher Inflation und wenn Mitarbeiter aus einem Hochlohnland (BRD) in ein so genanntes „Niedriglohnland“ entsandt werden  eine „logische“ Gehaltsanpassung nach unten ist kaum durchsetzbar  Valutaschwankungen  Generell können Auslandzulagen auch als Ausgleich für andere Erschwernisse eingesetzt werden (eingeschränkte Lebensqualität, Kulturangebot, klimatische Verhältnisse,…) Können Zulagen auch zu Probleme bei Kollegen im Heimatland führen? Oder bei der Rückkehr des Managers?

13 Bräuer/Gürtler, 2003:193 Kennzeichen der LändergruppeBeispiele für Länder in der Ländergruppe Zuschlag in % A: keine ErschwernisEU – Länder, USA, Kanada0% B: geringste ErschwernisAustralien, Neuseeland5% C: sehr geringe ErschwernisChile, Türkei, Tunesien10% D: geringe ErschwernisArgentinien, Malaysia15% E: mittlere ErschwernisÄgypten, Brasilien, Polen20% F: mittelgroße ErschwernisGUS, Indien (Städte)25% G: große ErschwernisVR China (Städte), Libyen30% H: sehr große ErschwernisIran, Kolumbien, Nigeria35% I: höchste ErschwernisVR China (Provinz)40%

14  Auslandszulage  Erstattungen für Mehraufwendungen, die durch die Auslandstätigkeit entstehen  Übernahme von Beiträgen von Versicherungen  Umzugskostenzuschuss/ Einrichtungspauschale  Mietkostenzuschuss/ finanzielle Unterstützung und/ oder Ausgleichszahlungen im Zusammenhang mit dem Verkauf oder der Vermietung des inländischen Wohnraumes des Mitarbeiters  Zuschläge für die Erziehung der Kinder (Schulgeld, Sprachunterricht, Einschreibungskosten an der Universität, Bücher etc.)  Kosten für Heimflüge, Dienstwagen, Sprachkurse, ärztliche Untersuchungen und Einlagerungskosten, etc.  Sonderrewards (memberships, trainings, …)  In der Regel wird der Verdienst des Ehepartners, der aufgrund der Auslandsentsendung seine berufliche Tätigkeit aufgeben musste, nicht ausgeglichen

15 Ausgangsfrage: Wie können Gehaltsstrukturen in Unternehmen analysiert werden, bzw. nach welchen Kriterien richten sich diese? Grundkriterien/Aspekte: - Einkommensniveau (erwartete Lebenseinkommen, Basis 10 Jahre) - Einkommensspreizung (Differenz der Lebenseinkommen zw. Gewinner und Verlierer = ranghöherer und rangniedriger Arbeitsplätze) Gewinner sind besser/strengen sich mehr an  mehr Prämien…bzw. die „besseren“ MA werden befördert  höheres Gehalt/Einkommen 3. Anreize durch Entlohnung

16 GehaltsstrukturIngenieure projektleitender Lebenseinkommen (10 Jahre) Ingenieur Verlierer Gewinner Struktur A Struktur B Struktur C Verlierer Gewinner Gehalts- Differenz der Erwartetes struktur Lebenseink. Lebenseink Struktur A Struktur B Struktur C Quelle: Backes-Gellner, Seite Jahresgehälter von Ingenieuren und projektleitenden Ingenieuren Lebenseinkommen von Tuniergewinnern und -verlierern Ausgangssituation: MA haben für 5 Jahre eine bestimmte Position. Nach 5 Jahre werden sie beurteilt. Verlierer bleibenfür 5 weitere Jahre in ihrem Job, die Gewinner werden befördert. Nach 10 Jahre ergibt sich ein unterschiedliches Lebens- einkommen Erwartetes Lebenseinkommen: Verlierer + Gewinner / 2

17 Anstrengungsniveau = Einkommensspreizung: - bei A und C identische Anreize (Differenz ) - B mit geringstem Wert, aber bei Präferenz der AN für möglichst wenig zusätzliche Anstrengungen Vorzug dieser Struktur gegenüber A Einkommensniveau - höheres Niveau bei C als bei A, d.h. AN die A gegenüber B vor- ziehen, ziehen auch C gegenüber A vor - AN die B gegenüber A präferieren, werden jedoch C gegenüber B vorziehen, da das erwartete Lebenseinkommen des Verlierers bei C größer ist als bei B

18 Anstrengungsniveau = Einkommensspreizung - A und C mit identischen Siegprämien (150t) - B mit geringstem Wert Gehaltsniveau - A und C: gleiches Anstrengungsniveau bei höheren Kosten von C; aber: höherer Output durch qualifizierte AN bei C kann die höheren Gehälter übertreffen; Betrachtung der Differenz bei C von Output- und Gehaltsniveau: positiv Präferenz von C negativ Präferenz von A - A und B: Betrachtung der Differenz vom höheren Output bei A mit dem höheren Gehaltsniveau: positiv Präferenz von A negativ Präferenz von B

19 Zufälligkeiten haben Effekte auf die Anstrengungen der Arbeitnehmer Um diese negativen Effekte von Zufällen zu neutralisieren, ist es notwendig, die Einkommensspreizung zu vergrößern. Wenn das Ergebnis eines Beförderungs- wettbewerbs stark durch zufällige Faktoren* beeinflusst ist, werden Arbeitnehmer ihre individuelle Anstrengungen reduzieren, denn zusätzliche Anstrengungen beeinflussen nur mit geringer Wahrscheinlichkeit das Ergebnis des Beförderungswettbewerbs. denn * Was sind „zufällige“ Faktoren?

20 Einkommenssprünge sind am oberen Ende der Unternehmens- hierarchie größer als am unteren Ende.  Dies resultiert daraus, dass auf den unteren Hierarchiestufen die Aussicht auf weiter Beförderung größer ist und zur obersten Hierarchiestufe hin abnimmt. Organigramme des Unternehmens sind sinnvoll, um festzustellen, ob Gehaltsstrukturen angemessen oder unangemessen sind. Wenn zu viele Arbeitnehmer um eine Beförderung konkurrieren, die nur geringe Einkommenssprünge mit sich bringt, leidet darunter das Anstrengungsniveau (Motivation)

21 Performance Management System (PMS): A system of practices and procedures to enhance individual and group performance and direct it towards broader organisational objectives Key elements:  Setting individual/group (dept.) objectives and plans  Review performance  Outcome of the review  basis for different rewards; to identify training/development needs; to refine objectives and plans  Regular evaluation of the PMS to maintain or improve ist effectiveness (Bevan and Thompson, 1992)

22 Cororate strategy and objectivesEvaluation of the PMS Individual objectives, plans, targets Individual performance Rewards and development/training Performance appraisal/review Dept./unit goals, plans, targets

23  Insufficient attention to the people dimension: too much based on statistically quantifiable measures (instead of attitudes/behaviour/ personal competences/…)  too much top down, people have little say in ownership of how they develop  insufficient fit with environmental changes like organisational culture  objective setting and reviews on an annual base: not possible in fast changing environments  administratively too complex  too fast implementation, not enough attention to relevant (human) aspects, resources or processes  unrealistic individual targets  firms also implement a TQM-system separately: two sets of processes emerge, potentially giving different signals about priorities and or values  opportunism, political issues (Fowler, 1990)

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25 Idee: Ruhegehalt (Pension) als „side bet“ Ziel: Vertragstreue des Mitarbeiters und Loyalität gegenüber Firma (Mitarbeiterbindung) Voraussetzung: Hohe Reputation des Unternehmens. Mitarbeiter müssen sich auf Zahlung der zeitlich verzögerten Entlohnungsbestandteile verlassen können.

26 1.Die Ziele einer Entlohnung von Entsandten unterscheiden sich prinzipiell nicht von den Zielen der Entlohnung von Stammhausmitarbeitern. Die Entlohnung soll eine Gegenleistung für die erbrachte Leistung bieten, sie soll die Motivation der Mitarbeiter fördern und sie soll zur Mitarbeiterbindung an das Unternehmen beitragen. 2.Erreichung der Entlohnungsziele werden materielle und immaterielle Entlohnungs-bestandteile eingesetzt. Eine Differenzierung der Entlohnungshöhe berücksichtigt die Art der Aufgabe, die persönliche Leistung eines Mitarbeiters und ggf. sonstige Korrektur-faktoren. 3.Bei der Entlohnung von ins Ausland entsandten Mitarbeitern spielen vor allem Merkmale der Auslandstätigkeit, Kaufkraftunterschiede und Erschwerniszulagen eine Rolle bei der Gehaltsfestlegung. 4.Um die Motivation der Mitarbeiter zu fördern, wird die Lohnhöhe in verschiedenen Gehaltssystemen an die Mitarbeiterleistung gekoppelt. Die Aussagen der Turniertheorie liefern eine Grundlage für die Gestaltung der Entlohnungssysteme. 5.Mitarbeiterbindung lässt sich erreichen, wenn bestimmte Lohnbestandteile zeitlich erst später fällig werden.


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