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Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 1 Professionelles Projektmanagement.

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1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis Veranstaltung 2 – Teil 1 ( ): Projektinitialisierung SS 2009

2 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 2 Agenda  Organisatorisches  Vortrag „Business-Plan“ (Hr. M. Wolf)  Vortrag: PM-Stellenangebote (Team 1)  Projekt-Initialisierung  Von der Idee zum Projektauftrag: Zielsetzung, Umfeldanalyse, Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, Projektantrag/-auftrag, Stakeholdermanagement, Kickoff qIdeen für „Innovative Unternehmen“ (Aufgabe 1; alle PLs) qArbeitstechniken II m Analyse, Problemlösung, Entscheidungen, Zeitplanung, Präsentation qAufgabe 2: Projektantrag mit Business-Plan erstellen

3 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 3 Termine 2009 (Stand: ) x : Präsentation PL V : Vortrag aktuelles PM-Thema AP: Abschluss-Präsentation Projektdokumentation V2 Aufgabe 1 V3 Aufgabe 2 V4 Aufgabe 3 V5 Aufgabe 4 V6 Aufgabe 5 MS 1: Abnahme „Planung und Aufgaben- Verteilung Verteilung“ MS 2: AbnahmePrototypAbschluss-Präsentation V V7 Abgabe Projekt- Doku 6.7.

4 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 4 Organisatorisches Feedback zur Aufgabe 1 m Insgesamt recht originelle Ideen m Dateien immer an Dozenten und Assistenten schicken! m Bitte angegebenen Dateinamens-Konventionen beachten! m Bitte im Betreff der Mail immer die Team-Nummer angeben

5 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 5 Vortrag „Business Plan“  Referent: Herr Markus Wolf (Netzwerk Nordbayern)

6 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 6 Kein Projekt ohne Businessplan

7 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 7 Eigenbewertung, Teambewertung und Videoanalyse zur Steigerung der Präsentationskompetenz  Eigenbewertung (direkt im Anschluß an den Vortrag)  Persönlicher Auftritt  Blickkontakt  Verständlichkeit des Vortrags  Lesbarkeit der Folien  Stimme  Gesamteindruck Eigen- Bewertung Team- Bewertung qVideoanalyse aufgenommener Vorträge im Video Lab (A205) – direkt nach der Vorlesung (ab ca. 17:00 Uhr) qBewertung durch das Projektteam (direkt im Anschluß an den Vortrag) m Möglichst zeitnah m Angemessen m Offen m Korrekt und wahr m Brauchbar; keine Pauschalaussagen

8 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 8 Stellenangebote „Projektmanagement“  Analyse von Stellenausschreibungen  Arbeitsmaterial  4 SZ-WE-Ausgaben von 2009  Internet (z.B. Jobpilot.de, WueWoWas.de, JobScout24.de)  Andreas Gutjahr: IT-Jobscout Projektmanager profitieren von der Krise. Presseinformation vom , PPI AG, Hamburg  Ergebnisse der Vorjahre; Vortrag vom SS08  Vortragsinhalte  Projektmanagement-Stellen (SZ) Gesamtzahl PM-Stellen / Stellen Gesamtzahl PM-Stellen mit PM-Zertifikatsanforderungen (GPM-IPMA oder PMI) Verteilung der PM-Stellen auf die verschiedenen Branchen PM-Stellenbezeichnungen, PM-Aufgaben, Skills  Sonstige Stellen mit PM-Anforderungen (SZ) Anzahl der Stellen, für die Projektmanagement-Skills gefordert sind,...  PM-Stellen im Internet  IT-Jobscout 2009: Wichtigeste Aussagen für Projektmanager  Termin:

9 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 9 Wie kommt man zu einem Projekt? Welche Vorarbeiten sind zu leisten?  Welche Anlässe gibt es für Projekte?  neuer Auftrag  neue Ideen  gewinnbringende Innovationen  Gesetzesänderungen  Umstellung der Infrastruktur  aktuelle Anlässe, Wettbewerber  Welche Arbeiten sind im Rahmen der Initialisierungsphase durchzuführen?  Team zusammenstellen  Informationen/Wissen sammeln  Machbarkeit überprüfen  Zielsetzung  Rechtslage prüfen  Marktanalyse Workshopteil

10 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 10 Hauptaufgaben der Projekt-Initialisierungsphase  Festlegung des Projektziels qProjektumfeld- und Stakeholder-Analyse qBusiness Case und Wirtschaftlichkeitsbetrachtung  Einrichtung der Projektorganisation: Auftrageber, Projektleiter, Projektmitarbeiter, Lenkungsausschuss  Projektantrag  Projektauftrag  Kickoff Kritische Erfolgsfaktoren (Praxistipps) Praxis-Beispiele Initialisierung: Projekt- auftrag... Projektidee

11 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 11 Anlässe für ein Projekt  Idee oder Verbesserungsvorschlag, z.B. aus Betrieblichem Vorschlagswesen (BVW) qAnfrage / Auftrag eines Kunden qKonsequenz eines anderen Projektes qReaktion auf Marktentwicklung qMaßnahme zur Erreichung eines definierten Unternehmensziels (aktives Projektportfolio-Management) qGesetzliche Änderungen qNutzung technischer Neuerungen qPrüfberichte (z.B. Wirtschaftsprüfer, Revisor, Datenschutzbeauftragter) qKostensenkungsprogramm qUnternehmenskrise qFirmenfusion

12 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 12 Von der Idee zum Kickoff Idee Projektziel Betriebliches Vorschlagswesen Kundenauftrag  Problem Vorarbeiten und Analysen Neue Geschäftsidee Projekt antrag Priorisierungs- gremium Projekt auftrag Kick off zur Ent- scheidung Geneh- migung

13 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 13 Projektzielklärung ist unabdingbar Todsünde im PM: „Unklares oder unzureichend definiertes Projektziel“ Unklarer Projekt- auftrag früher oder später Projekt- Krise „Machen Sie mal!“ So „ So habe ich mir das aber nicht vorgestellt“ Projektleiter ist verantwortlich für die genaue Zielklärung: „Was wollen wir mit dem Projekt erreichen?“ Die exakte Definition des Ziels am Beginn eines Projektes ist ein entscheidender Erfolgfaktor für das Gelingen des Projektes Ideal: Für jeden Mitarbeiter gibt es mindestens ein individuelles (abgeleitetes) Ziel, zu dem er sich „bekennt“

14 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 14 Zielkategorien  „Harte“ Ziele  „Weiche“ Ziele (Project Excellence Modell (GPM))  Zufriedenheit der Kunden  Zufriedenheit der Projektmitarbeiter  Zufriedenheit der sonstigen Stakeholder (Lieferanten, Umwelt,...) Ergebnisziele / Lieferobjekte (Funktionalitäten, Qualität) TerminzieleKostenziele  Muss-Ziele (Pflicht): Ziele, die unbedingt erreicht werden müssen (z.B. Gesetze, Sicherheitsvorschriften, Normen)  Kann-Ziele (Kür): Zielerreichung stellt keine unabdingbare Voraussetzung für den Projekterfolg dar

15 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 15 S = Spezifisch Was soll genau erreicht werden? Das „S“ wird vielfach als auch synonym für „schriftlich fixiert und präzisiert“ verwendet. Ziele sind immer positiv zu formulieren M = Messbar Welches sind die Messkriterien? An welchem Zielmaßstab soll die Zielerreichung gemessen und kontrolliert werden? A = Attraktiv oder aktiv beeinflussbar Ist das Ziel anspruchsvoll und herausfordernd? Oftmals wird das „A“ auch gleichgesetzt mit „akzeptabel“ oder „aktiv beeinflussbar“. Das bedeutet, dass der Projektleiter, mit dem das Ziel ja vereinbart wird, auch in der Lage sein muss, die Zielerreichung mit den ihm zur Verfügung stehenden Mitteln aktiv zu beeinflussen. R = Realisierbar oder realistisch erreichbar Ist das gesteckte Ziel unter Berücksichtigung der gegebenen Umstände und der vorhandenen Ressourcen erreichbar? T = Terminiert Ist eine Frist gesetzt, innerhalb der das genannte Ziel erreicht werden soll? Ggf. bietet sich die ergänzende Vereinbarung von terminierten Zwischenzielen an. Ziele müssen SMART vereinbart werden

16 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 16 Ziele müssen messbar sein bzw. gemacht werden Ziele müssen quantitativ messbar sein, damit am Ende des Projektes eine objektive Überprüfung stattfinden kann, ob das Projekt „erfolgreich“ war Vorgehen :  Relevante Zielgrößen (Kennzahlen) ermitteln und festlegen  Zahlen oder zumindest Größenordnungen, Zahlenintervalle, Minimal- oder Maximalwerte hierfür vereinbaren Falsche ZieldefinitionRichtige Zieldefinition Die Rationalisierung der Büro- Organisation ist abgeschlossen Durch die neue Büro-Organisation werden €/Monat eingespart Die Anwender sind mit dem neuen Programm zufrieden Die Anwender haben das Programm in einer Zufriedenheitsumfrage mindestens mit der Note „gut“ bewertet Die Fehlerhäufigkeit wird deutlich verringert Die Fehlerhäufigkeit wird von 42 Stk./ Monat auf 28 Stk./Monat verringert Die Durchlaufzeit wird erheblich verkürzt Die Durchlaufzeit wird von bisher 6 Tagen auf zukünftig 4 Tage verkürzt

17 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 17 Ziele messbar machen! Schwammige Ziele 1.Man soll leicht an Informationen kommen 2.Das Unternehmen soll Profit machen 3.Website schneller machen 4.Mehr Leistung eines technischen Gerätes 5.Einfachere Bedienung 6.Das neue Unternehmen soll Zeit sparen 7.Viele Nutzer Messbare Ziele 1.Durchschnittliche Anzahl der Klicks <= 5, um auf die gewünschte Information zu kommen 2.Das Unternehmen soll im ersten Geschäftsjahr einen Gewinn von € erzielen 3.Max. Wartezeit eines ISDN- Nutzers soll nicht mehr als 200ms betragen 4.Nach Stiftung Warentest Verbesserung der Note auf 2, Workshopteil

18 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 18 Zielhierarchie gibt einen Gesamtüberblick der Ziele Quelle: ProjektManager, S. 144 Verbesserung der Transportverhältnisse in der Innenstadt Globalziel Zeitziele Finanz- und Kostenziele FunktionszieleSoziale Ziele Zielklassen Zielunter- klassen Termine Projektstart und -ende Meilenstein- termine Operationale Zielformulierung Gefordertes Maß der Ziel- erreichung Kosten Betriebs- kosten pro Std. Projekt- kosten < x € pro Stunde < y Mio. € Transport- leistung Komfort Lärm- reduktion Personen pro Stunde Sitz-/ Stehplatz- verhältnis mind. x Personen pro Stunde max. 1:2 im Berufs- verkehr

19 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 19 Zielkonflikte feststellen und Zielpriorisierung vornehmen  Konkurrenz-Beziehung von Zielen Die zunehmende Erfüllung eines Zieles kann nur durch Abstriche bei einem anderen Ziel erreicht werden  ITSM-Zielkonflikt (Beispiel)  Qualität des IT-Services ständig verbessern  Reduktion der Kosten  Häufiger Zielkonflikt bei Softwareprojekten  Schnelle Produktfertigstellung  Hohe Produktqualität Häufige Konsequenz: Reduktion der Testzeit  Schlechtere Produktqualität und zusätzliche Kosten für Nachbesserungen  Lösung: Zielpriorisierung vornehmen  Beispiele: „Qualität vor Zeit“, „Time-to-market“, „Design-to-Cost“-Ansatz

20 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 20 Mit Nicht-Zielen den Projektumfang abgrenzen  Zur Abgrenzung des Projektumfangs müssen auch die „Nicht-Ziele“ gelegt werden  „Nicht-Ziele“: Was NICHT Bestandteil des Projektes ist  Abgrenzung erhöht die Entscheidungssicherheit für alle Beteiligten: schafft Klarheit und vermeidet unnötige Konflikte (aufgrund unausgesprochener Erwartungen) qBeispiel m Ziel: Die zu entwickelnden Module sollen wiederverwendbar sein m Nicht-Ziel: Die wiederverwendbaren Module werden NICHT weiterentwickelt und auch NICHT gepflegt

21 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 21 Praxisbeispiel: Ziele im Projekt NIMBUS  Ziele  Folie 4 des ProjektantragsProjektantrags  Zielabgrenzung  Folie 5 des ProjektantragsProjektantrags

22 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 22 Leistungsziel-Beschreibungen: Lasten- und Pflichtenheft Anforderungen des Auftraggebers Lastenheft Gesamtheit der Anforderungen des Auftraggebers (AG) an die Lieferungen und Leistungen des Auftragnehmers (AN) Pflichtenheft enthält die vom Auftragnehmer (AN) erarbeiteten Reali- sierungsvorgaben zur Umsetzung des Lastenheftes Vom Auftragnehmer abgeleitete Leistungsziele Auftraggeber (i.a. auch Geld- geber des Projektes) spezifiziert das benötigte Ergebnis Auftragnehmer (= Lieferant) stellt das benötigte Ergebnis her

23 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 23 Der Prozess vom Lastenheft zum Vertrag mit Pflichtenheft AuftraggeberAuftragnehmer Lastenheft Forderungen aus Auftraggebersicht Forderungen werden in Spezifikationen umgesetzt Angebot mit Pflichtenheft Spezifikation der Realisierung Vertrag mit Pflichtenheft (genehmigt) Spezifikation der Realisierung Prüfung und Genehmigung der Spezifikationen Projektvorgaben

24 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 24 Muster-Gliederung: Pflichtenheft für SW-Entwicklung* 1.Zusammenfassung 1.Problembeschreibung 2.Kurzbeschreibung der Leitungsmerkmale 3.Technische Anforderungsanalyse 4.Projektanforderungsanalyse 5.Lösungsalternativen und Aufwände 2.Requirement-Katalog 3.Technische Anforderungsanalyse 4.Projektanforderungsanalyse *) Quelle: ProjektManager, Seite Erster Systementwurf 1.Gesamtsystem 2.Funktionsgruppen 3.Schnittstellen zu Benutzern 4.Schnittstellen zu anderen Personengruppen 6.Lösungsalternativen und Aufwände 7.Abnahmebedingungen 1.Softwaresystem 2.Bibliotheksinhalte 8.Rapid Prototype (bei Bedarf) 9.Randbedingungen

25 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 25 Das Projektumfeld beeinflusst das Projekt und wird seinerseits vom Projekt beeinflusst Kunden Lieferanten Partner Wettbewerber Markt Gesetzgeber externes Umfeld Umfeldanalyse : Identifikation und Analyse der wichtigsten Einflussbereiche auf das Projekt Betroffene Abteilungen Anwender Geschäfts- führung Auftrag- geber Projekt- team Andere Projekte Internes Umfeld Projekt Politik Umwelt

26 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 26 Generelle Projektumfeld-Elemente UnternehmenKundeGesellschaftTechnikMarkt FirmenleitungAuftraggeberBetroffenerTechnische Entwicklung Arbeitsmarkt GeldgeberArbeitspartnerMeinungs- beeinflusser Produktions- faktoren Absatzmarkt FührungNutzerInteressens- vertreter UmweltLieferant MitarbeiterKommunikationBehördeRessourcenKapitalmarkt OrganisationPolitikRahmen- bedingungen Wettbewerb KulturRecht, Gesetze andere ProjekteEthik/Moral Quelle: N. Hillebrand: Projektumfeldanalyse effizient gemacht, PROJEKTMANAGEMENT 2/2000, S

27 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 27 Schritte einer Umfeldanalyse 1.Identifikation und Beschreibung der Umfeldelemente 2.Analyse der Einflüsse der Umfeldelemente und Bewertung der Wirkungsstärke auf das Projekt (Kraftfeldanalyse)  Rangskala möglicher Einflüsse: hoher, mittlerer, geringer, kein Einfluss 3.Entwicklung von Maßnahmen für die stärksten Einflüsse  Fördermaßnahmen für die Chancen  Abwehrmaßnahmen für die Risiken 4.Kontrolle der Wirksamkeit der getroffenen Maßnahmen Die wichtigsten Umfeldelemente sind in der Regel die Stakeholder des Projektes  Stakeholderanalyse  Stakeholdermanagement

28 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 28 Stakeholdermanagement  Stakeholder : Person oder Personengruppe, die  aktiv am Projekt beteiligt  am Projekt interessiert  das Projektergebnis beeinflussen kann  vom Projektergebnis betroffen ist (vgl. PMBoK, ProjektManager)  Stakeholdermanagement  Ermittlung der Anforderungen und Erwartungen der Stakeholder  Berücksichtigung dieser Anforderungen bei der Projektplanung und -durchführung  Entwicklung von Strategien und Maßnahmen  Aktive und proaktive Betreuung der Projektstakeholder, insbesondere der einflussstarken Entscheider  Ziel : Potentielle Widerstände geistig vorwegnehmen  Akzeptanz erreichen  Stake : Anspruch, Interesse, Erwartung oder Forderung

29 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 29 Stakeholderanalyse: Basis des Stakeholdermanagements 1.Identifikation der Stakeholder des Projektes  Welche Prozesse werden wesentlich verändert?  Wer ist durch das Projekt betroffen oder am Projekt beteiligt? 3.Ableitung von Maßnahmen 1. Beteiligung im Projekt (Partizipation) 2. Kommunikationskonzept Konsequenzen für das Projekt 2.Analyse der Stakeholder 1.Interesse an den Projektergebnissen 2.Ängste / Erwartungen 3.Betroffenheit durch das Projekt 4.Einfluss/Macht auf das Projekt Stakeholder- matrix Übersicht Projekt- beteiligte/ -betroffene

30 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 30 Stakeholder-Matrix schafft einen Gesamtüberblick Tipps : 1.Setzen Sie sich frühzeitig mit den potentiellen Widerständen proaktiv auseinander! 2.Konzentrieren Sie sich auf die priorisierten Stakeholder (Key-Stakeholder) mit hoher Macht/Einfluss auf das Projekt und hohem Interesse/Betroffenheit!

31 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 31 Visualisierung durch Stakeholder-Portfolio hohe Unterstützung starke Widerstände geringer Einfluss hoher Einfluss Vorstand Auftrag- geber Anwender Betriebs- rat IT- Abt. Orga- Abt.

32 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 32 Ableitung von Maßnahmen für die priorisierten Stakeholder  Maßnahmen zur Stärkung der Förderung  lückenlose Information der Förderer  persönlichen Draht aufbauen  Einbeziehung von Meinungsbildnern und Multiplikatoren +  Maßnahmen zur Verringerung der Widerstände (Ängste)  Pro-kontra-Argumente herausarbeiten  „Botschaften“ für Zielgruppen erarbeiten  Vertrauensbasis schaffen  ehrliche und klare Kommunikation  evtl. Partizipation in der Projektarbeit -

33 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 33 Stakeholdermanagement: Überwachung und Steuerung  Stakeholderanalyse ist eine projektinterne Analyse Sie geht nicht nach außen!  Stakeholderanalyse ist eine Momentaufnahme  Sie muss daher in sinnvollen Abständen wiederholt werden (häufig in Verbindung mit Risikomanagement)  Prozess 1.Gibt es neue Stakeholder? 2.Haben sich bisherige Stakeholderpositionen wesentlich verändert? 3.Waren die durchgeführten Maßnahmen erfolgreich? 4.Welche neuen Maßnahmen sind zu veranlassen?

34 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 34 Praxisbeispiel  Stakeholderanalyse im Projekt NIMBUS Stakeholderanalyse Mit Stakeholdermanagement die Ängste, Bedürfnisse und Wünsche proaktiv angegangen

35 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 35 Praxisbeispiel Kommunikation vor Projektstart Beteiligungslösungen  Anwendervertreter im LA und im Kernteam  Datenschutzbeauftragter im Kernteam  GPR-Vertreter im LA Kommunikationsplan

36 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 36 Stakeholder eines neuen SW-Produktes  Anwender  Programmierer  Investoren  Administratoren  Einkauf / IT-Beschaffung  Qualitätssicherer  Support  Marketing / Vertrieb  Vorstand des Entwicklers  Vorstand des Kunden Workshopteil

37 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 37 Praxistipp zu Ziele und Stakeholdermanagement  Nehmen Sie wichtige Interessen Ihrer Stakeholder in die Zielmenge des Projektes auf! Warum?

38 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 38 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Investitionsvorhaben Projekte sind Investitionsvorhaben 1.Es werden grundsätzlich nur solche Projekte durchgeführt, die sich wirtschaftlich rechnen 2.Bei konkurrierenden Projekten werden – aufgrund knapper Ressourcen - die mit der besten Wirtschaftlichkeit priorisiert Wirtschaftlichkeitsbetrachtung  Nutzen  Quantifizierbarer Nutzen (€)  Nicht-quantifizierbarer Nutzen  Kosten m Reine Projektkosten m Investitionskosten m Betriebskosten qLebensdauer realistisch einschätzen qNutzen tritt häufig erst mit zeitlicher Verzögerung ein: Umstellungs-/ Einführungsaufwand, geringere Produktivität/ Mehraufwand in der Startphase u.ä. qEinsparungspotentiale müssen auch realisiert werden!

39 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 39 Methoden der Wirtschaftlichkeitsberechnung Hauptproblem: Verfügbarkeit zuverlässiger Daten  Genauigkeit nicht übertreiben! Finanzmathematische Verfahren

40 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 40 WiBe21*: Software-unterstützte Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen  Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen werden methodisch einheitlich (standardisiert) durchgeführt  Vergleichbarkeit gesichert  Ergebnis: begründete, transparente und nachvollziehbare Aussagen zur Wirtschaftlichkeit des Projektes  WiBe21*:  Methodik: Kapitalwert und Nutzwertanalyse  Softwareprodukt, das die Anwendung der Methodik unterstützt *) empfohlen vom Bundesministerium des Innern (BMI) WiBe21: Systematik Dringlichkeitswert Qualitativ-strategischer Wert Kapitalwert (€) Kennzahlen

41 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 41 Auf dem Weg zum Projektantrag Projektziele Projektumfeldanalyse mit Interessenmatrix  Aufbau der Projekt-Organisation: Leiter, Team, Teilprojekte?, Kernteam?, Lenkungsausschuss qGrobplan erstellen m Business Case (Nutzen) m Aufwände m Erforderliche Ressourcen  Projekt-Budget aufstellen m Wirtschaftlichkeitsbetrachtung m Terminplanung m Projektrisiken m Qualitätsplanung m Kommunikationsplanung Für den Projektantrag sind grobe Angaben zu den wichtigsten Projektgrößen (Ergebnisse, Termine, Kosten) erforderlich

42 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 42 Projektantrag  Projektziel  Beginn- und Ende-Termin, Meilensteine  Projektorganisation  Auftraggeber, Projektleiter, Lenkungsausschuss  Liste möglicher Projektmitarbeiter  Betroffene Fachabteilungen  Wirtschaftlichkeitsbetrachtung  Erwarteter Nutzen (quantitativ (€), nicht-quantitativ)  Ressourcen/Kosten: Mitarbeiter-Ressourcen, Investitionen, Betriebskosten  Potentielle Risiken  Mögliche Qualitätsmängel, Zeitverzögerungen, Kostenüberschreitungen  Mögliche Gefährdungen des Projektes Markanten Projektnamen wählen

43 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 43 Beispiel: IT-Infrastrukturprojekt  Praxisbeispiel: Projektantrag NIMBUS (separater Foliensatz)Projektantrag NIMBUS

44 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 44 Projektauftrag  Ziele und Inhalte werden zwischen Auftraggeber (z.B. Vorstand oder Verantwortlicher eines Geschäfts- bereichs) und Auftragnehmer (Projektleiter) abgestimmt  Projektantrag geht zur Genehmigung an „Priorisierungs- gremium“  Nach Zustimmung zum Projektantrag und Freigabe der Mittel/Ressourcen wird dieser zum Projektauftrag  Unterzeichnung durch Auftraggeber und Auftragnehmer (= Projektleiter)  Projektauftrag ist die vertragliche Basis des Projektes

45 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 45 Kickoff-Veranstaltung Formaler Projektstart: Erstes Treffen des PL mit dem gesamten Projektteam  Hauptziel: Klarheit schaffen  Jeder kennt die Projektziele und damit die Kriterien, an denen der Projekterfolg gemessen wird  Jeder kennt das geplante Vorgehen mit Zwischenterminen und Meilensteinen  Jeder hat das Projekt als Ganzes verstanden  Jeder kennt seine Rolle im Projekt  Vorstellung / Kennenlernen der Teammitglieder  Vorstellung des Projektauftrages und der Projektprozesse  Projektziele, -inhalte und –termine  Commitment zu den Zielen  Rahmenbedingungen  Spielregeln der Zusammenarbeit

46 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 46 Praxisbeispiel: NIMBUS-Kickoff (Agenda)NIMBUS-Kickoff 10:00Begrüßung / Anpfiff (AG) Prämierung des Erfinders des Projektnamens (Hr. E.) 10:15Projektvorstellung im Überblick (PL) 10:40Vorstellung der Teilprojekte (alle TPL; jeweils ca. 10 Minuten) 11:50Diskussion (alle; Anregungen, Erwartungen, Wünsche) 12:00Mittagspause 13:00Projekt-Rahmenbedingungen und Spielregeln der Zusammenarbeit (PL) 13:20Meeting der Teilprojekte (alle; zusätzliche Räumlichkeiten sind reserviert) 15:00Meeting des Kernteams (Raum 160) 16:30Ende

47 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2009 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 47 Spielregeln der Zusammenarbeit (NIMBUS-Kickoff)


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