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ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 1 Individuum und Organisation Teil 4 Verhalten von MitarbeiterInnen in komplexen Organisationen Koordination Konfiguration.

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1 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 1 Individuum und Organisation Teil 4 Verhalten von MitarbeiterInnen in komplexen Organisationen Koordination Konfiguration

2 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 2 Überblick nMenschliche Verhalten, Bedürfnisse und Erwartungen im Kontext der Arbeit (in Organisation) nReifungsprozesse in Organisationen nMotivierende und demotivierende Arbeitsorganisation nOrganisationsgestaltungsmöglichkeiten und Motivation nneuere Organisationsgestaltungsmodelle nintegrativer Human Ressourcen Ansatz nKritik an den motivationsorientierten Ansätzen in der Organisationsforschung und -praxis

3 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 3 „ Der einzelne Beamte kann sich dem Apparat, in den er eingespannt ist, nicht entwinden. (...) Er ist - der überwiegenden Mehrzahl nach - nur ein einzelnes, mit spezialisierten Aufgaben betrautes Glied in einem nur von der höchsten Spitze her, nicht aber (normalerweise) von seiner Seite, zur Bewegung oder zum Stillstand zu veranlassenden, rastlos weiter laufenden Mechanismus, der ihm eine im wesentlichen gebundene Marschroute vorschreibt“ (Weber, 1976:727 zit. B. Schreyögg, 1998:217)

4 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 4 Voraussetzungen - Prämissen – Kritik der herkömmlichen Organisationspraxis nHierarchische Ordnung wird akzeptiert und bildet die Basis für das Handeln der Individuen in Organisationen nDie Frage: Wie Individuen in die Organisation integriert werden - und wie sie sich tatsächlich Verhalten - wird ausgeblendet. nBildet der Arbeitsvertrag die Grundlage für die Integration von Individuen in die Organisation? nErst seit „kurzem“ wird die Ressource Mensch als kritische Ressource im Unternehmen gesehen und Motivation, Kreativität, Vertrauen und Kooperationsbereitschaft zu Schlüsselbegriffen stilisiert

5 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 5 Welche Erwartungen und Wünsche verbinden wir mit Arbeit Skizzieren sie hier ihre eigenen Vorstellungen n

6 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 6 Menschliche Bedürfnisse und Erwartungen Physiologische Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Soziale Bedürfnisse Wertschätzung Selbst- verwirkl. Defizite Wachstumsbedürfnisse

7 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 7 Abraham Maslow... No textbook tells us.... nDas Indivuduum als integriertes, organisiertes Ganzes nHunger als Paradigma nMittel und Ziele (means and ends) nWunsch und Kultur (desire and culture) nMultiple Motivationen (multiple motivations) nListe von Triebkräften (a list of drives and a relationship of motives) nClassification of fundamental drives (Klassifizaktion von Triebkräften) nMotivation and animal data (instincts have disappeared) nUmwelt (environment) nIntegration (when the thred is overwhelming) nNonmotivated behaviour nPossibility of attainment nInfluence of reality nKnowledge of healthy motivation

8 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 8 Existiert eine Hierarchische Ordnung von Bedürfnissen? nEssen, Trinken, Kleidung, Wohnen nSchutz vor unvorhersehbaren Ereignissen Niemand wünscht sich morgen Krank zu sein? nGemeinschaftlichkeit, sozialer Kontakt nAnerkennung, Selbstachtung und Selbstvertrauen nGrad an Unabhängigkeit und Selbständigkeit nDefizite als Prinzip - Motivationskraft nProgression als Prinzip (hierarchischer Aufbau) Welche Rolle spielen Bedürfnisse für die Arbeitsorganisation

9 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 9 Revision und Änderung der Bedürfnisse Befriedigungs-Progressions-Prinzip Frustrations-Regressions-Prinzip Wachstumsbedürfnisse Sozialbedürfnisse Existenzbedürfnisse

10 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 10 Organisatorische Handlungstheorien oder pathologische Denk- und Handlungsmuster in Organisationen nAbneigung gegen Arbeit nführt zu verstärkter Kontrolle nWiderwille ist nicht einmal mit Geld zu brechen, sondern nur durch Strafandrohung nMenschen sind bequem und suchen einfache Routinetätigkeiten nScheu vor Verantwortung X

11 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 11 Organisatorische Handlungstheorien oder pathologische Denk- und Handlungsmuster in Organisationen nAnstrengung und Arbeit ist und bereitet LUST nSinnvolle Ziele werden bereitwillig erledigt und konsequent verfolgt mithilfe von Selbstdisziplin nOrganisatorische Verpflichtung ist abhängig von der Übereinstimmung persönlicher Präferenzen nMenschen sind talentiert und lösen Probleme nMenschen suchen Verantwortung y

12 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 12 Zirkularität bei X Prämissen (bad guy) Theorie X Traditionelle Organisations- form zunehmende Frustration in der Arbeit Steigende Passivität und Desinteresse Mitarbeiter Management bestätigt Annahmen Aufbau

13 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 13 Zirkularität bei Y Prämissen (good guy) Theorie Y Bedürfniss- orientierte Organisation Raum zur Entfaltung Aktivität Engagement MitarbeiterManagement bietet bestätigt

14 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 14 Basis für Theorie Y Management Dezentrale Entscheidungsprozesse Integration durch „gemeinsame“ Ziele Gruppenentscheidungen Delegation und Verantwortung

15 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 15 Einfluß auf die Arbeitseinstellung (Herzberg) Leistung Anerkennung Arbeit selbst Unternehmenspolitik Überwachung Beziehung zum Vorgesetzten Arbeitsbedingungen Beziehung zu Kollegen Motivatoren Hygienefaktoren Verantwortung

16 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 16 Reifestreben und Prinzipien formaler Organisationen nSind Organisationen der Ort wo Reifungsprozesse von Menschen erlaubt sind nWelche Konsequenzen haben reife Mitarbeiterinnen für Organisationen nWie verträgt sich die hochgradige AT in Organisationen mit dem RS von MitarbeiterInnen nWie verträgt sich die Befehlskette mit dem RS von MA nWie verträgt sich die Einheit der Leitung mit dem RS von MA nWie verträgt sich die limitierte Kontrollspanne mit dem RS von MA

17 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 17 Reifekonzept von Argyris (1957, 1964) nPassivität nAbhängigkeit von anderen nGeringe Zahl von Verhaltensmustern nZufällige-oberflächliche Interessen nKurzfristige Orientierung nUnterordnung nFehlende Bewusstsein eigener Persönlichkeit nWachsende Aktivität nRelative Unabhängigkeit nFähigkeit zu vielfältigen Verhaltensweisen nTiefe, beständige Interessen nLangfristige Perspektiven nGleich- oder übergeordnete Stellung nBewusstsein und Kontrolle der eigenen Persönlichkeit reif unreif Old economy New economy Fordist worker Knowledge worker Taylor AS Humanressourcen

18 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 18 Reifedimensionen nAktivität –rezeptiven, passiven kognitiven Zustand hin zu eigener Initiative und selbstgesteuerter Aktivität nUnabhängigkeit –Loslösung von Unmündigkeit und Bevormundung nVerhaltensmuster –adaptiven und einfachen hin zu differenzierten nZeitperspektive –aktuelle Ereignisse bestimmen das Handeln; Vergangenheit und Zukunft werden reflektiert nRang –Unterordnung, Emanzipation nSelbst-Bewußtsein –steigendes Bewußtsein des Selbst, Kontrolle über eigene Handlungen

19 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 19 Reifestreben und formale Organisationen nHochgradige Arbeitsteilung –Vorbereitung, Kontrolle und Überwachung ist von den Ausführenden getrennt (Kopf- und Handarbeit); –funktionale Differenzierung leistet keine soziale Integration nBefehlskette –fragmentierte Einzelprozesse werden über Befehl/Gehorsam integrierbar ; der Vollzug wird gemeldet, reibungslose Umsetzung der Anordnungen Identität Akzeptanz - -

20 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 20 Reifestreben und formale Organisation nEinheit der Leitung –Nicht nur Ziele, sondern auch die Wege (Art und Weise) wie die von oben angeordneten Ziele zu erreichen sind, werden vorgeschrieben, Zielstrebigkeit und Entfaltung der eigenen Persönlichkeit wird behindert nLimitierte Kontrollspanne –der Vorgesetzte überwacht bei einer begrenzten Zahl von Untergeordneten die Ausführung (Soll-Ist-Zustand) Kontrapunkt zum Reifeprinzip Fremdbestimmung und Unterordnung

21 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 21 Bürokratisch hierarchische Organisation nReaktive passive Haltung wird gefördert nAbhängigkeit und Unselbständigkeit wird betont nmonotone Verhaltensmuster konditioniert nFesthalten an von außen vorgegebenen Interessen nReflektion der Situation wird gehemmt (Perspektive) nreibungslose Unterordnung ist Ziel nminimale Kontrolle über die eigene Arbeit

22 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 22 Ergebnis der Organisationspathologien in hierarchischen nicht-partizipativen HRM nFrustration, Apathie, Aggression nKreativität, Menschlichkeit liegt brach, nHohe Transaktionskosten (Konfliktmanagement) nFehler vermeiden (Reaktion statt Aktion) nunwirtschaftlichste Organisationsform und verschwenderischte Form der HR Politik nReaktionsweise

23 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 23 Reaktionsweisen nVerlassen der Organisation nInnerlicher Rückzug (hohe Fehlzeiten....) npassiver Widerstand (silent protest) nAufbau von Feindseligkeit und Abwehr Probleme treten umso stärker auf, nje strikter die Verhaltensmuster in bürokratischen Organisationen, nje fragmentierter und standardisierter der Arbeitsprozeß, nje niedriger die Tätigkeit in der Hierarchie, nje reifer die Individuen Exit Voice Loyality

24 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 24 Lösungsansätze bei Reorganisation nMehr Selbstverantwortlichkeit ngrößere Vielfalt in der Arbeitsorganisation nmehr Kontrolle über das eigene Arbeitsfeld Neue Strukturmodelle (Makroorganisation) Neue Formen der Arbeitsorganisation (Mikro-Ebene) Kontingent Worker Flexible Worker Knowledge-able Worker

25 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 25 Core job characteristics Critical psychological states Outcomes Skill variety Tastk identity Task significance Feedback from job Autonomy Experienced meaningfulness of the work Experienced responsibility for work outcomes Knowledge of results of work activities Moderators - context satisfaction -knowledge and skill -- growth need and strength High internal work motivation High growth satisfaction High general job satisfaction High work effectiveness Hackman/Oldman, 1980

26 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 26 Kontroll- und Entscheidungspotential Differenzierung des Tätigkeitsprofils Ausprägung Skill Variety Task Identity Task Significance Autonomy Job Feedback

27 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 27 Handlungsspielraum eines AP Hackman und Oldman (1980) nAufgabenvielfalt nGanzheitscharakter der Aufgabe nBedeutung der Aufgabe nAuntonomie des Handelns nWieviel weiß der Ausführende über seine Aufgabe

28 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 28

29 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 29 Gestaltungsprinzipien Kerndimensionen

30 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 30 Individuelle Entscheidung Gruppenentscheidungen

31 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 31 Teilautonome Arbeitsgruppen nWenn eine starke gegenseitige Abhängigkeit besteht ndurch Verlagerung von Entscheidungskompetenz erhöht sich die Flexibilität nAnreicherung der Arbeitsaufgaben steigert die Motivation nund erhöht die Aktivität und Bereitschaft zu Verbesserungsprozessen ZIEL: Integration von Individueller Arbeitsleistung Organisation

32 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 32 Gruppenorientierte Organisationsprozesse nTaiido Ohno (Toyoto) nWomack, Jones und Ross 1992 nQualitätssicherung nkontinuierliche Verbesserung nAusgleich von Leistungsschwankungen ngeringe Maschinenverschleiß etc..

33 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 33 Rensis Lickert (1967) nIntegrative Humanressourcenstrategien und Organisationserfolge –Führungsverhalten Erfolg –GruppenprozesseErfolg –Kommunikation, EinflußErfolg +- Interdependente Zusammenhänge

34 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 34 Führungsverhalten, Produktivität nPersonenzentrierter Führungskontext (i.G. aufgabenorientierter Managementprozesse) nwenig produktiven Arbeitsgruppen wird systematisch und eng kontrolliert, in produktiven weniger Kontrollmaßnahmen nFührungsebenen reagieren auf Fehler von Gruppen in produktiven Organisation mit Verständnis, in gering produktiven mit Sanktionen und negativer Kritik n„freie“ Arbeitsgruppen sind am produktivsten nallgemein formulierte Ziele und Anweisungen korrelieren mit produktiven Arbeitsprozessen

35 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 35 Gruppenprozesse und Organisationserfolg nKohäsive Gruppen sind produktiver nentstehen durch unterstützende Maßnahmen durch die Führungsebene nMitglieder von kohäsiven Gruppen zeigen wenig Ängste und Unsicherheiten, gering kohäsive Gruppenmitglieder sind unsicher nMitglieder in erfolgreichen Gruppen unterstützen sich gegenseitig häufiger als wenig erfolgreiche Gruppen

36 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 36 Kommunikation, Einfluß und Organisationserfolg nMißtrauensbasierte Organisationen produzieren Angst und Unsicherheit, lähmen und verzerren Kommunikationsprozesse nKohäsive Gruppen entwickeln bessere Kommunikationsbeziehungen, reproduzieren und tauschen Informationen „unverfälscht“ aus nFunktionierende Kommunikationsstrukturen korrelieren positiv mit Gruppenerfolg nErfolgreiche Gruppen zeigen symmetrische Beziehungen (Einfluß), wenig erfolgreiche vergleichsweise asymmetrische Beziehungenstrukturen

37 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 37 William Ouchi nHire und Fire Kultur nIndividualentscheidung en nIndividualverantwortung nHäufige Beurteilung nSchnelle Karrieren nFormelle Kontrolle nSpezielle Karrieren nSegmentierter Personaleinsatz nDauerhafte Beschäftigung nKonsensorientierte Entscheidungen nSeltene Beurteilung nLangsame Karriere nImplizite Kontrolle nFunktionsübergreifende Karrieren nHolistischer Personaleinsatz

38 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 38 William Ouchi Theory Z nLebenslange Beschäftigung nKonsens und Individualentscheidungen nSeltene Beurteilung und langsame Karriere nImplizite und Explizite Kontrolle nMäßig spezialisierte Karrierepfade nHolistischer Personalentwicklungssansatz

39 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 39 Theory Z Prämissen nBeschäftigung - Langfristigkeit, geringe Fluktuation, nLeistungsbeurteilung an größeren Zeiträumen orientiert, damit Lernprozesse indiziert werden können nEntwicklung eines ausgeprägten Korps-Geistes; Corporate Identity (Clan-Orientierung) Einschränkung der Governance Markt - Hierarchie - Clan bei hoher Unsicherheit

40 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 40 Neuere Konzepte nStrapazieren Empowerment –Kompetenzen, Selbstgestaltung, Autonomie,Verantwortung, Dezentralisation, Delegation, Eigeninitiative nSelbstorganisation/flache Hierarchie –Selbstorganisation statt Hierarchisierung, bereichsübergreifende Abstimmung (Koordination), spontane Abstimmung und horizontale Teambildung nVernetzte Projektgruppen –Projektarbeit dominiert, Entscheidungen treffen die im Team fachlich kompetenten Mitglieder nLoose Koppelung –Bildung von Gruppen zur Zusammenarbeit nach aktuellen Anforderungen (=idealisiert als Zusammenschluß relativ autonomer Subzellen

41 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 41 Integrative Humanressourcenpolitik nBasisphilosophie –Vertrauen nOrganisationsstruktur ist flach –Motivation nArbeitsgestaltung –anreichern nProjektgruppen –temporär, funktional, hierarchieübergreifend nArbeitsplätze –Ergonomie nFührungsstil –vertrauensorientiert –Grundwerte nAnreizsysteme –Entlohnung orientiert sich an Kompetenz, Gewinnbeteilung etc. nPersonalpolitik –Flexibilität, Teilzeit, Gleitzeit nKarriere –Entwicklung und Fortbildung nPersonalauswahl –sehr überlegt nWeiterbildung –orientiert sich Interessen nOrganisationsethik –Innen- und Außenverhältnis

42 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 42 Organisationspathologien nModel I (Chris Argyris) –institutionalisierte Selbstzensur, defensive Kommunikationsstruktur, pathologische Wahrnehmung und Kommunikation über die wahrgenommene Realität, „people do not tell you the truth“ –Die Mehrheit der Firmen entwickelt derartige Kommunikations- und Organisationsstrukturen –Organisationsmitglieder artikulieren nur jene Einsichten, die die Organisationskultur positiv sanktioniert Subalternität und Unterordnung –Ergebnis ist ein unbrauchbares internes und externes Wissen über

43 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 43 There are two types of organizations nModel II (Chris Argyris) –Entwickelt funktionstüchtige Kommunikationskontexte –favorisieren Kommunikationskultur und „werden gehört“ [get heard] –nur wenigen Firmen gelingt es funktionierende Organisationskulturen (Model II) aufzubauen –Diese Firmen sind in der Lage die Umweltrealität bestandskritischer wahrzunehmen und lösen Organisationsprobleme dann, wenn sie entstehen –Organisationskulturen vom Typ II sind lernfähig

44 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 44 nOrganisierung der Geschäftsprozesse (Kernkompetenzen und Kerntätigkeiten) nDie Art und Weise wie Unternehmen innovieren, strategisch fokussieren und sich an Veränderungen an- und einpassen. nUnternehmen / Organisationen scheitern, wenn sie es nicht schaffen eine Kultur zu entwickeln, die Lernen ermöglicht. n„The heart of the learning gap“ (Argyris) Lernprozesse

45 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 45 The heart of the learning gap pathology –„Let‘s be as honest about this one as we can be“ –however the real culture of the organization makes certain statements dangerous - people know that –the result- people often say one thing while believing another –call it the russian pathology - the Soviet Union fell, largely because the organizational culture forced it to deal almost exclusively with invalid knowledge

46 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 46 Rationale, politische und/oder strategische Entscheidungsprozesse in Organisationen ABWL II PS FUCHS O+F

47 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 47 „ Market environments provide a definition of success of business firms, and that definition is closely related to their ability to survive and grow.“ Nelson / Winter, 1982

48 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 48 Entscheidungsprozesse nEntscheidungsprozesse als Ergebnis einer „intendierten“ Organisationsgestaltung? nUniversalistische Prinzipien nTheorie (Praxis) der rationalen Entscheidung

49 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 49 nEntscheidungen in Organisationen sind vielfach Ergebnis nicht geplanter und kontrollierter Entwicklungen. Sie sind nicht „ausschließlich“ das Ergebnis intendierter Organisationsgestaltung. nE sind ein Ergebnis informeller und formeller inter- und intraorganisationeller Regelsysteme (besser: sozialer Beziehungen)

50 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 50 Modelle von Entscheidungprozessen nRationale Wahl nBegrenzte rationale Wahl nInkrementalismus nKonflikt-Modell nPolitik-Modell nOrganisierte Anarchie (garbage-can)

51 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 51 Prämissen im Modell der rationalen Wahl nZiele sind bekannt nEntscheidungsproblem ist bekannt nAlle potentiellen Alternativen sind bekannt nAlle Konsequenzen aller möglichen Alternativen sind bekannt nInformationen über den Wert der einzelnen Konsequenzen sind bekannt oder können in Erfahrung gebracht werden. nEs werden nutzenmaximale Entscheidungen getroffen nEinzelpersonen entscheiden (ohne Wertung und ohne Individualinteressen)

52 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 52 Phasen des Modells rationaler Wahl nProblemerkenntnis nZielsetzung nAlternativensuche nAlternativenbewertung nAuswahl der besten Alternative nImplementierung der Entscheidung

53 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 53 Realitätsfremde Prämissen (Voraussetzungen) im Modell nBounded Rationality nContextual Rationality nProcedural Rationality nRetrospective Rationality

54 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 54 Bounded Rationality nBegrenzte Information, begrenzte Zeit, sonst. Begrenzte Ressourcen zur Verfügung, weder in der Lage noch Willens alle möglichen Alternativen in Betracht zu ziehen

55 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 55 Contextual Rationality nUmwelt- und Rahmenbedingungen, spezielle situative Einschränkungen (eigene - und fremde) erlauben es uns nicht alle relevanten Informationen zu erfassen naus welcher Perspektive (Standpunkt - im Unternehmen verschiedener funktionaler Abteilungen und Sparten) bestimmt die Qualität der Betrachtung und bestimmt den Prozeß der Informationssammlung nWas wer für wichtig erachtet ist kontextabhängig (Selektionsleistung - Vor- und Nachteil)

56 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 56 Procedural Rationality nAuch wenn es unmöglich ist optimale Entscheidungen zu treffen, so kann der Entscheidende dennoch Verfahren wählen, die es ihm erlauben eine möglichst gute Entscheidung zu wählen

57 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 57 Retrospective Rationality nReale Entscheidungen werden erst nach Entschluß „ausreichend“ (für sich selbst und gegenüber anderen) legitimiert und begründet.

58 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 58 Alteritäre Entscheidungsmodelle nQuasi-Konfliktlösung nVermeidung von Unsicherheit nSuche nach Problemlösungen nOrganisationelles Lernen

59 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 59 Quasi Konfliktlösung nE ist Ergebnis von Verhandlungen, nVerhandlungen sind Ergebnisse von Kompromissen, nKompromisse sind Ergebnisse von latenten Konflikten nLatente Konflikte nötigen zu neuen Entscheidungssituationen

60 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 60 Vermeidung von Unsicherheit nMinimierung der Risken! nWas sind Risken? nWie lassen sich Risken einschätzen nProblem: „inherently unpredictable worlds“ Jim March 1994 nManagement hat –unvollständiges Wissen über die Umwelt, –überschätzt Einfluß auf die Umwelt –unterschätzt systematisch andere Faktoren

61 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 61 Suche nach Problemlösungen nEntscheidungsprozesse sind Suche nach Lösungen nAbteilungs- und Funktionsspezifische Einsichten in diese Probleme nEingrenzung der Probleme - Ambiguität (Konfusion und Komplexität und welche Konzeption von Ordnung) nManagement vermeidet systematisch diese Problematisierung; Kern kognitiver Prozesse ist die Vermeidung der Konstruktion widerspr. Welt(en) nAmbiguität = unvollständige und unpräzise Beschreibung einer aktuellen Situation, Unmöglichkeit Situationen authentisch zu erfassen (Ethnozentrismus, Logozentrismus; Universalismus vs. Polyvalenz);

62 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 62 Organisatorisches Lernen nAnpassung an sich verändernde Situationen in kleinen Schritten (Lindblom); ntrial and error Verfahren nAnpassung: –Variabilität –Selektion –Retention nWelche Ansprüche kristallisieren sich heraus nWie ist ein Konses (herbeizuführen) zu erreichen

63 Organisation und Umwelt

64 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 64 Organisation und Umwelt Wie ist die Organisation zur Bewältigung komplexer Umweltbeziehungen zu gestalten? nOrganisationelle Grenzen –durch Handeln hergestellt und aufrechterhalten nPersonen –welche Personen gehören zur Organisation und welche nicht nfunktionale Grenzziehungen –wo werden Beiträge geleistet und Anreize erhalten Job design (Hackman/Oldman) zu Organizational Design

65 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 65 Grenzziehung und Selbstreferenz nWo endet der Einfluss der Organisation auf das –Verhalten seiner Mitglieder; nDie Herausbildung eines Kontextes von Verhaltenserwartungen definiert organisationelle –Systeme (welche Handlungen werden als relevant und welche als irrelevant aufgefaßt) nGrenzziehungen durch die Herstellung von Differenz schaffen durch Selbstreferenz ihre Grenzen selbst –Konstitution einer speziellen Umwelt

66 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 66 Differenzbildung Systeme nehmen Umwelt selektiv wahr... ein hoher Grad an Selektivität bringt mehr oder weniger –Spielraum –Risiko (was wird als irrelevant markiert) –Ist abhängig vom Beobachter O Umwelt ist letztlich unüberschaubar

67 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 67 Grad der Formalisierung beschränkt den Grad der SELEKTION Kunden Komplexitität- Dymamik - Umweltdruck Lieferanten Wettbewerber Elemente Relation

68 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 68 Umweltdynamik nKenntnis zukünftiger Ereignisse und Entwicklungen nKenntnis der Auswirkungen von Umweltereignissen und Veränderungen auf die Unternehmung nKenntnis von adäquaten Maßnahmen zur Bewältigung von Umweltereignissen und -veränderungen nWeick - subjektiver Prozess der Wahrnehmung „Sensemaking in Organizations“ 1995

69 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 69 Umweltdruck (Illiberalität) nGrad des Anpassungsdrucks nWettbewerbsintensität nKnappheit von Ressourcen nIntensität des Umwelteinflusses

70 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 70 Relevanz der organisatorischen Umwelt Umweltdruck

71 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 71 Aufgaben definieren die Umwelt

72 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 72 Interessengruppen als Umweltfaktoren Unternehmung Interessengruppen Pressure groups Verbände Kommunale Gruppen Art und Umfang der Interaktion (Shell AG, H&M, C&A, Lewis, Toy Industrie)

73 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 73 Deterministische Ansätze Mikroökonomische Ansätze Kontingenz- theoretische Ansätze Evolutions- theoretische Ansätze

74 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 74 Elemente der Gleichgewichtstheorie nHomogenes Produkt nvollständige Information (vollst. Markttransparenz) nP=GK nProduzenten (Gewinnmaximierer) nKonsumenten (Nutzenmaximierer)

75 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 75 Evolutionstheoretische Ansätze nVariation (Gestaltung in der Organisation) –Neugründung, Modifikation, Imitation, –Prozesse generieren, Handlungen, Strukturen, Ziele –blinde Variationen (K. Weick und Quinn) nSelektion –wie wird selektiert aus einer Vielzahl von Variationen –was sind bestandskritische Ressourcen (Bewährung d. Variation) –unterschiedliche Selektionsdruck (Hannan/Freeman) nRetention –Sicherung / Festschreibung; Mobilisierung von Stabilisierungskräften (Reproduktion von Erfolg)

76 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 76 Ökologischen Wandel Gestaltung Selektion Retention Ökologischer Wandel ist in einem abweichungs-ausweitenden Zirkel kausal verbunden, 2. Gestaltung ist mit Selektion direkt kausal verbunden, d.h. Ausmaß der Gestaltung ist direkt mit dem Ausmaß der Selektion verbunden; 3. Ähnlich die Selektion mit der Retention verbunden, d.h. Ausmaß der Selektivität mit dem Ausmaß der Retentionstätigkeit verbunden; 4. Retention beeinflußt sowohl Selektion als auch Gestaltung und diese Auswirkungen können sowohl direkt als auch invers sein, je nachdem ob die Person sich dafür entscheidet ihrer Erfahrung zu vertrauen (+) oder ihrer Erfahrung zu mistrauen.

77 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 77 Evolutionstheoretische Ansätze nEbene der organisatorischer Elemente (Beste-Praxis, Know-How, Routine) nEinzelorganisation nPopulationen nUnterschied zwischen Situationen mit starken und schwachem Selektionsdruck Natürliche Selektion braucht Zeit. Warum gehen Variationen in Organisationen nicht verloren, bevor die natürliche Auslese aus den Nutzen aus vorteilhaften Variationen, die sie potenziell bieten, zieht.

78 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 78 nGrad der Bestimmtheit der Information nGewißheit über kausale Beziehungen nZeitliche Ablauf von Feedback System - Umweltbeziehungen

79 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 79 Kontingenztheoretische Ansätze nHohe Ähnlichkeit mit evolutionstheoretischen Ansätzen nSuche nach externen Determinanten, die zu Unterschieden in der Organisationsstruktur führten nThese: Unterschiedliche Kontexte produzieren unterschiedliche Strukturen –Umwelt als wesentlicher Faktor –Technologie als wesentlicher Faktor

80 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 80 Burns und Stalker nOrganisationsmodelle - Managementsystem –mechanisches (bürokratisches) Organisationsmodell –organisches Organisationsmodell nturbulente Umwelten produzieren flexible Strukturen nwenig dynamische Umwelten mechanische Strukturen

81 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 81

82 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 82 Charakterisierung der Umweltparameter nBestimmtheit der Informationen nGewißheit über kausale Beziehungen nZeitliche Realisierung von Rückmeldungen (Feedback - Rückkoppelung)

83 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 83 Subjektive Einstellung (Differenzierunggrad) nJe sicherer ein Umweltparameter eingeschätzt wird, umso höher ist der Grad der Formalisierung in der Organisation nMitglieder haben eine stärkere personenbezogene Orientierung bei mittlerer Sicherheit (?) und bei unsicherer Orientierung ein größerer Grad an aufgabenorientierter Spezialisierung nZiele der Mitglieder primär geprägt von ihrer funktionalen Rolle

84 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 84 Heterogenität und Systembestand (Lorsch1970)

85 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 85 Kernaussage von kontingenzth. Ansätzen Der Systembestand ist gesichert, wenn der Differenzierungsgrad zwischen den Subsystemen einer Organisation den Erfordernissen der Umwelt entspricht und zwischen den Subsystemen ein hoher Integrationsgrad besteht Schreyögg, 1998:344

86 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 86 Erfolg der Organisation Wer mißt was nRentabilität (der letzten fünf Jahre) nAgressivität und Dynamik (Umsatzentwicklung der letzten 5 Jahre) nPotential für die Zukunft (Prozentualer Anteil der in den letzten fünf Jahren neu eingeführten Produkte) Fluktuation, Kreativität und Grad der Befriedigung der Mitarbeiter

87 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 87 Ergebnisse der empirischen Forschung nKeinen erwiesenen Zusammenhang zwischen dezentralen Organisationsmustern und Systembestand nKeine Beziehung zwischen Umweltintensität und Entscheidungsdezentralisation bei wenig erfolgreichen Unternehmen nDennoch hohe Entscheidungsdezentralisation bei erfolgreichen Unternehmen in einem Umfeld mit hoher Wettbewerbsintensität

88 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 88 Technologie als spezieller Umweltparameter nFirmen mit geringer technologischer Komplexität der Fertigungstechnologie haben organische Organisationsmuster nFirmen mit sehr hoher Komplexität der Fertigungstechnologien haben organische Organisationsmuster nFirmen mit durchschnittlicher („mittlerer) Fertigungstechnologie haben ein mechanistisches Organisationsmuster

89 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 89 Perrows Technologie Modell Wissen Hardware Wissen Software fordistisch

90 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 90 Umweltinteraktionsansätze Umweltinteraktions- ansätze Ressourendependenz Strategischer Ansatz Interorganisationale Beziehungen

91 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 91 Ressourcendependenzansatz nJedes Unternehmen braucht Ressourcen, die es nicht selbst produziert (extern) nZur Leistungserbringung ist ein bestimmter bestandkritischer Input/(Output) notwendig n A - Lieferanten, Abnehmer, Banken etc. systemkritische Parameter gesehen (Umwelt) nZiel - Gestaltung der Beziehungen zu A nInput/Output Beziehungen - Abhängigkeit

92 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 92 Welche Maßnahmen (Ressourcendependenz) nKooperation und Integration externintern Umgang mit ressourcenbedingter Unsicherheit

93 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 93 Maßnahmen - Unsicherheitsvermeidung nAbsorption :interne Anpassung, Flexibilisierung,Hierarchieabbau,Aufbau von Puffern) oder Kompensation: insb. Aufbau neuer Geschäftsfelder nIntegration: klass. Vertikale Integration (Markt/Hierarchie) nKooperation: berechenbarer, Autonomie sinkt, Steigerung der Kontrolle (Riskenverteilung) -Transaktionskosten nIntervention: ressourcenkritische externe Organisation zu beeinflussen; Input von neoinstitutionalistischen Organisationsansätzen

94 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 94 Unternehmensstrategische Ansatz Stärken und Schwächen der Unternehmung Risken und Chancen der Umwelt Strategie

95 ABWL II PS/UE (c) 2000 by manfred fuchs 95 Klass. Harvard Schema der Strategischen Analyse


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