Prinzipal-Agenten-Theorie

Präsentation zum Thema: "Prinzipal-Agenten-Theorie"—  Präsentation transkript:

1 Prinzipal-Agenten-Theorie
Präsentiert von Sven Hanus Partha Banerjee Hassan Amjahad

2 1. Überblick Einleitung Asymmetrische Information und opportunistisches Verhalten Agentenkosten Rolle des Managements Arbeitsmarkt für Manager Praxisbeispiel

3 2. Einleitung (1/2) Begründung der Theorie durch die Aufsätze von Alchian und Demsetz (1972) und vor allem Jensen und Meckling (1976) Modifizierung der Theorie durch Eugene Fama 1980

4 2. Einleitung (2/2) Allgemein: Prinzipal delegiert Entscheidungs-gewalt an Agenten In unserem Fall: Prinzipal ist Kapitalgeber (auf Eigenkapitalseite: Aktionär; auf Fremdkapitalseite: Gläubiger) und der Agent ist der Manager des betrachteten Unternehmens vorläufige Annahme: Manager besitzt Teil-haberschaftsinteresse am Unternehmen Prinzipal-Agenten-Beziehung generiert Inter-ressenskonflikt: Asymmetrische Information nach Vertragsschluss - Manager ist besser informiert

5 3. Agentenkosten Eingehende Untersuchung von Jensen und Meckling (1976) These: Interessenskonflikt zwischen Kapitalgeber und Manager impliziert Agentenkosten Unterscheidung in Agentenkosten des Eigen-kapitals [KA(E)] und des Fremdkapitals [KA(B)] Agentenkosten entstehen, da der Manager bei Kapitalaufnahme Anreize hat, seinen Arbeitsein-satz zu reduzieren oder Kapital zu veruntreuen, da seine Handlungen i.d.R. von den Kapitalgebern nicht beobachtbar

6 3.1. Agentenkosten des Eigenkapitals (1/3)
Duales Entscheidungsproblem für Manager: )Maximierung des Unternehmenswertes (V) 2.)Konsumierung von nicht-pekunären Leistungen (F) Nicht-Pekunäre Leistungen: Manager kann aus Unternehmensvermögen Leistungen beziehen, die seine Arbeit angenehmer machen: z.B. Dienstwagen, Ausstattung seines Büros, Attraktivität der Sekretärinnen

7 3.1. Agentenkosten des Eigenkapitals (2/3)

8 3.1. Agentenkosten des Eigenkapitals (3/3)
Punkt D: Manager ist Alleineigentümer - First-Best-Lösung Punkt A: Fiktives Gleichgewicht, wenn gemischte Eigentumsstruktur vorliegt: Manager konsumiert 100 % einer Einheit nicht-pekunärer Leistungen, ist aber nur bereit, sie entsprechend seines Unternehmensanteils zu bezahlen. Punkt B: Endgültiges Gleichgewicht - Miteigen-tümer antizipieren Verhalten des Managers bei rationalen Erwartungen, sie berücksichtigen die Kosten in den gebotenen Preis ihres Anteils

9 3.2. Agentenkosten des Fremdkapitals (1/2)
Manager möchte Investitionsvorhaben über Schulden finanzieren: 2 Projekte (I1 und I2) stehen zur Wahl, bis auf Erfolgsstreuung sind beide Pro-jekte identisch E[X(I1)] = E[X(I2)] = 100 Var[X(I1)] < Var[X(I2)] vor Kapitalaufnahme: Manager ist indifferent zwischen beiden Projekten nach Kapitalaufnahme: Manager wählt I2, da im Erfolgsfall (S1) höherer residualer Gewinn Kapitalgeber antizipieren Verhalten des Managers: Zahlung nur von 70 GE für I2 anstatt 80 GE für I1

10 3.2. Agentenkosten des Fremdkapitals (2/2)

11 3.3. Agentenkosten - Zusammenfassung
Agentenkosten auf Eigenkapitalseite: Differenz zwischen First-Best-Lösung (V*) und Gleich-gewichtslösung bei gemischter Eigentumsstruktur (V´): KA(E) = V* - V´ > 0 Agentenkosten des Fremdkapitals: Kapitalgeber zahlen dem Manager nur den geringeren Finanzierungsbetrag für das riskantere Projekt; Differenz zwischen beiden Finanzierungsbeträgen bilden die Agentenkosten oder lehnen Finanzierung ab

12 4. Rolle des Managements These von Alchian und Demsetz:
16/04/2017 4. Rolle des Managements These von Alchian und Demsetz: Management als Zentralmonitor im Unternehmen Begründung der zentralen Rolle des Managements

13 4.1. Unternehmen als Geflecht von Verträgen
Steigerung der Produktivität durch Arbeitsteilung und Spezialisierung Mehrere Ressourcen arbeiten in einem Unternehmen Organisationskosten < Transaktionskosten Vertragsbeziehung von Arbeitnehmer und Arbeitgeber (=Management) haben eher den gleichen Stellenwert wie ein Käufer/Verkäufer – Verhältnis

14 4.2. Teamproduktion - Messbarkeit von Leistungen
Entlohnung der einzelnen Faktoren gemäß ihrer Grenzproduktivität Aber: Wie kann man dieses Grenzprodukt messen, um eine angemessene Entlohnung zu erzielen? Teamarbeit: Verschiedene Ressourcen kommen zum Einsatz, jedoch ist dabei nur der Gesamtoutput beobachtbar

15 4.2.1. Merkmale einer Teamproduktion
Verschiedene Ressourcentypen kommen zum Einsatz Das Produkt ist kein Ergebnis getrennter, einzelner Arbeit, sondern entsteht aus einer Gesamtproduktion Nicht alle verwendeten Faktoren, die in einer Teamarbeit genutzt werden, fallen auf eine Person zurück

16 4.3. „Shirking“ shirking --- „sich drücken“
Einzelne Mitarbeiter haben weniger Anreiz, ihre Aufgabe in angemessener Weise wahrzunehmen.

17 4.3.1. Überwindung von „Shirking“
Management als „Zentralmonitor“, um geforderte Leistung der einzelnen Teammitglieder sicherzustellen Management erhält residualen Gewinn (er trägt das Unternehmensrisiko) Andere Inputeigner erhalten festes Gehalt

18 4.4. Aufgaben eines Monitors
Leistung der Teammitglieder messen Lohnverträge aushandeln Verhalten der einzelnen Personen im Team beobachten und dessen Grenzproduktivität messen Instruktionen und Anweisungen geben, wie das Team die Aufgaben bewältigen soll

19 4.5. Zwei Beispiele für Unternehmenstypen
Profit-sharing Firms Öffentliche Unternehmen Lösung von Anreizproblemen: Hybride/gemischte Vertragsformen, um Anreiz zu setzen, damit das Management gute Arbeit leistet

20 trade off (Diskrepanz)
Agentenkosten Anreizsysteme Monitoringkosten mindern Gewinn mindern Gewinn

21 Strategien zur Überwindung des Principal-Agent-Problems
Verträge Problem: nach Vertragsabschluß kann der Agent abweichen und dem Prinzipal schaden Anreize (variable Lohnsätze) Problem: nicht effizient, da nur anteilig am Erfolg profitiert wird  second best Reputationen neigen dazu zum effizienten first best zu führen, da sie vollständig über Märkte gehandelt werden Strategien Informations- Vorsprung Reputationen Kurzfr./langfr. Erträge Problematik Realität Externe Effekte

22 Das Agenten Problem und die Theorie der Firma
Eugene F. Fama(1980) widerspricht der Theorie der Eigentumsrechte zumindest für hinreichend große Unternehmen greifen andere Mechanismen

23 Informationsvorsprung
Abschaffung des Informationsvorsprungs, weil das Verhalten eines Top-Managers beobachtbar ist Unternehmenswert=Nutzenwert Manager verhält sich automatisch im Sinne des Unternehmers er genießt dafür eine gute Reputation auf dem „manager labour market“ Strategien Informations- Vorsprung Reputationen Kurzfr./langfr. Erträge Problematik Realität Externe Effekte

24 Prinzip der Reputationen
Top Manager investieren in den eigenen Ruf sie verschaffen sich dadurch eine gute Reputation zukünftige Erträge werden direkt an vergangene Leistungen gekoppelt Irrelevanz der Besitzstruktur Strategien Informations- Vorsprung Reputationen Kurzfr./langfr. Erträge Problematik Realität Externe Effekte

25 kurzfristige vs. langfrististige Erträge
kurzfristige Nachteile werden in Kauf genommen, um sich langfristig einen Vorteil in der Form eines guten Rufs zu verschaffen „Obstverkäufer“  Anreiz Strategien Informations- Vorsprung Reputationen kurzfr./langfr. Erträge Problematik Realität Externe Effekte

26 Problematik Repeat Player - wer in der Vergangenheit ein bestimmtes Verhalten an den Tag gelegt hat wird sich in Zukunft auch so verhalten das Verhalten des Agenten muß zumindest teilweise beobachtbar sein Erfolg(meßbar am Gewinn) nur ein Indiz und keine Garantie für die Managerqualität Strategien Informations- Vorsprung Reputationen kurzfr./langfr. Erträge Problematik Realität Externe Effekte

27 Realität Bei Aktiengesellschaften sind die Bedingungen für die Entstehung von Reputationsmechanismen in hohem Masse erfüllt. Die Tätigkeit von Managern lässt sich von außen zumindest teilweise beobachten Die Erfolgsrechnung beispielsweise dokumentiert das Geschäftsergebnis Börsen reagieren unmittelbar auf Personalentscheidungen Strategien Informations- Vorsprung Reputationen kurzfr./langfr. Erträge Problematik Realität Externe Effekte

28 Externe Effekte Mindern oder erhöhen den Gewinn, ohne dass das operative Geschäft dazu beigetragen haben muß Der Erfolg eines Managers kann an der Performance des Unternehmens gemessen werden, ohne aber diesen Erfolg auf ordentliche Unternehmensführung zurückführen zu können Allerdings zeigt das BMW – Rover Debakel, dass Theorie nun mal Theorie ist Strategien Informations- Vorsprung Reputationen Kurzfr./langfr. Erträge Problematik Realität Externe Effekte

29 Vielen Dank für‘s Zuhören!

30 trade off (Diskrepanz)
Agentenkosten Anreizsysteme Monitoringkosten mindern Gewinn mindern Gewinn