Interkulturelles Projektmanagement

Präsentation zum Thema: "Interkulturelles Projektmanagement"—  Präsentation transkript:

1 Interkulturelles Projektmanagement
Grundlagen & Planungstechniken Dipl.-Ing. Thorsten Giehler

2 Agenda Grundlagen des Projektmanagements PM Planungstechniken
Definition „Projekt“ Definition „Projektmanagement“ Phasen eines Projektes Projektorganisation PM Planungstechniken Nicht-ökonomische Planungstechniken (Netzplantechnik, Nutzwertanalyse, ZOPP) Ökonomische Planungstechniken (Investitionsrechnung)

3 Beispiele für Projekte
Bau der ägyptischen Pyramiden ( v. Chr.) z.B. Cheops-Pyramide 146 m Höhe, 2,3 Mio. Steinquader 20 Jahre Bauzeit ca Arbeiter/Sklaven Turmbau zu Babel (600 v. Chr.) Stufentempel in den Himmel Gescheitertes Projekt, wegen babylonischer Sprachverwirrung Manhattan-Project ( ) Apollo-Programm ( ) Landung des ersten Menschen auf dem Mond (1969) 2.000 Institutionen und Firmen Beschäftigte; 25 Mrd. $ Drei-Schluchten Staudamm

4 Beispiele für Projekte
Projekte in Unternehmen Entwicklung eines neuen Produktes Entwicklung einer neuen Serviceleistung Abwicklung eines Kundenauftrags Neuorganisation der Firma / einer Abteilung Entwicklung / Einführung eines neuen Informationssystems Unternehmensüberschreitende Projekte Anlagenbau Infrastrukturprojekte Entwicklungszusammenarbeit Unternehmensfusionen

5 Merkmale von Projekten
Einmalig- keit Komplexi- tät Risiken Projekt klare Zielsetzung Innovation, Neuartigkeit Termin begrenzte Ressourcen Inter- disziplinär

6 Definition „Projekt“ „[...] ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihre Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. Zielvorgabe Zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben Projektspezifische Organisation“ [DIN 69901]

7 Ist eine Diplomarbeit ein Projekt?
Eindeutiges „JA“ Einmaligkeit des Vorhabens Hohe Komplexität Zeitliche Begrenzung Klare Zielsetzung Begrenzte Ressourcen Besondere Risiken Neuartige, außergewöhnliche Aufgabe

8 Wann liegt kein Projekt vor?
Immer wieder vorkommende Routinetätigkeiten Standard-Aufgaben, die von einer Person oder von einem Linienteam vollständig gelöst werden können Regelmäßige Betriebsabläufe Beispiele: Verkauf von Waren Serienherstellung des neuen Modells: kein Projekt ABER: Entwicklung eines neuen Auto-Modells: Projekt Optimierung der Scheinwerfer: Projekt

9 Projektbeispiel: Softwareentwicklung
Schlechte Performance *) Quelle: IT Management, 3/2000

10 Erfolgsfaktoren für Softwareprojekte
Einbeziehung der Anwender Unterstützung des Managements Genaue Anforderungsbeschreibung Passende Planung Realistische Erwartungen Kleine Projektschritte (Meilensteine) Kompetente Mitarbeiter Eigene Leitung Klare Visionen und Vorgaben Hart und konzentriert arbeitende Mitarbeiter Andere Gründe *) Quelle: IT Management, 3/2000

11 + Projekt-Management Projekt-Management Management Projekt Führung
Einmaligkeit Komplexität Klares Ziel Begrenzte Ressourcen Risiko Management Führung Zielsetzung Organisation Planung Kontrolle & Steuerung + Projekt-Management

12 Definition „Projektmanagement“
„Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln für die Abwicklung eines Projektes.“ [DIN ]

13 Projektmanagement Führungsaufgaben Führungsorganisation
Zieldefinition Kontrolle und Steuerung Führungsorganisation Projektorganisation Projektabwicklung Führungstechniken Motivation der Projektmitarbeiter Besprechungs- und Präsentationstechniken Entscheidungsfindungstechnik Führungsmittel Projektplanungs- und Steuerungssysteme (Arbeitspakete, Kapazitäten, Termine/Meilensteine, Kosten)

14 PM-Bereiche Projektkoordinations-Management Projektumfangs-Management
Projekttermin-Management Projektkosten-Management Projektqualitäts-Management Projektpersonal-Management Projektkommunikations-Management Projektrisiko-Management Projektbeschaffungs-Management

15 Das magische Dreieck des PM
Qualität/ Funktionalität Termin Kosten Steuerung Die drei Kernziele des PMs sind abhängig voneinander. Eine höhere Qualitätsforderung hat z.B. Auswirkungen auf Termin und Kosten.

16 Projektverlauf: Phasenkonzept
Projekt läuft in mehreren Phasen ab Hauptphasen PCM Definition Planung Durch- führung & Kontrolle Abschluss Aufgaben des Projektleiters ändern sich stark während der Laufzeit des Projektes

17 (Haupt-) Abteilungen gebildet nach dem Merkmal Verrichtung!
Organigramm - Organisationsmodell: Funktionale Organisation Leitung Produktion Finanzen Absatz (Haupt-) Abteilungen gebildet nach dem Merkmal Verrichtung!

18 öffentlich rechtliche Kunden
Organigramm - Organisationsmodell: Divisionale Organisation Leitung Geschäfts- kunden Privat- kunden öffentlich rechtliche Kunden (Haupt-) Abteilungen gebildet nach dem Merkmal Objekt (z. B. Produktgruppen, Märkte, Kundengruppen, Regionen) Sie wird auch Spartenorganisation genannt!

19 (Haupt-) Abteilungen gebildet nach 2 Merkmalen!
Organigramm - Organisationsmodell: Matrixorganisation Leitung Asien Abteilung Personal Europa Nordamerika Buchhaltung Marketing Einkauf Öffentlichkeit (Haupt-) Abteilungen gebildet nach 2 Merkmalen!

20 Organigramm - Organisationstyp: Einliniensystem (Stammorganisation) Leitung Organisations- bereich 1 Ausführungs- stellen Organisations- bereich 2 Organisations- bereich 3 Jede nachgeordnete Stelle erhält Weisungen von nur einer vorgesetzten Stelle!

21 Organigramm - Organisationstyp: Stab-Linien-System
Leitung Organisations- bereich 1 Ausführungs- stellen Organisations- bereich 2 Organisations- bereich 3 Stab Einlinien-System + Stabsstelle! Eine Stab besteht aus Stellen ohne Weisungsbefugnis. Er unterstützt die Linie durch entscheidungsvorbereitende Aufgaben.

22 Organigramm - Organisationstyp: Mehrliniensystem
Leitung Organisations- bereich 1 Ausführungs- stellen Organisations- bereich 2 Organisations- bereich 3 Einige oder alle nachgeordneten Stelle erhalten Weisungen von mehreren vorgesetzten Stellen!

23 Vorteile von Projektarbeit gegenüber Linienarbeit
Klare Zieldefinition mit fester Terminierung Sorgfältige detaillierte Planung Feste Ressourcen (Personen aus unterschiedlichen Fachabteilungen) stehen zur Verfügung und müssen nicht laufend „erkämpft“ werden Klare Verantwortlichkeiten Flexible, auf die jeweilige Problemstellung ausgerichtete Organisation Sicherstellung, dass die vorhandenen Ressourcen optimal eingesetzt werden Schafft einen abteilungsübergreifenden Blick

24 Stabs-Projektorganisation (auch Einflußorganisation oder „Einfluß-PM“)
Leitung Organisations- bereich 1 Ausführungs- stellen Organisations- bereich 2 Organisations- bereich 3 Stab Projekt- leiter Was sind die Vor- und Nachteile dieser Organisationsform?

25 Matrix - Projektorganisation
Leitung Organisations- bereich 1 Ausführungs- stellen Organisations- bereich 2 Organisations- bereich 3 Stab Projekt- leiter Was sind die Vor- und Nachteile dieser Organisationsform?

26 Autonome Projektorganisation
Leitung Organisations- bereich 1 Organisations- bereich 2 Organisations- bereich 3 Ausführungs- stellen Stab Projekt- leiter Projekt- ausschuß Projekt- team Was sind die Vor- und Nachteile dieser Organisationsform?

27 Projekt-Aufbauorganisationsformen im Vergleich
Auswahl und Vergleich der Organisationsformen Projektorganisation und -management können nur erfolgreich sein, wenn das etablierte Managementsystem und die Projektorganisation zusammenpassen. Die Auswahl der Organisationsform wird bestimmt durch: die Struktur der bereits vorhandenen Organisationsform die Größe und Dauer des Projektes seine geschäftspolitische Bedeutung die Notwendigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Bereichen das Risiko, bezogen auf die Erreichung des Projektergebnisses sowie auf die Einhaltung von Terminen und Kostenvorgaben die Verfügbarkeit der Ressourcen die Erfahrung mit Projektorganisationen und die Zahl der Projekte, die in einem Bereich gleichzeitig abgewickelt werden Die Tabelle zeigt Vor- und Nachteile der jeweiligen Organisationsform. Projekt-Aufbauorganisationsformen im Vergleich Art der Projekt- organisation(PO) Vorteile Nachteile Reine PO PL hat volle Kompetenz  Kürzeste Kommunikationswege und geringster „Overhead"  optimale Ausrichtung auf das Projektziel Versetzungsprobleme nach Projektende  Gefahr von Parallel-Entwicklungen im Projekt und in benachbarter Linie Matrix-PO Schnelle Zusammenfassung von interdisziplinären Gruppen  Förderung des Synergieeffekts  keine Versetzungsprobleme bei Projektbeginn und -ende problematische Kompetenzabgrenzung  Hohe Konfliktträchtigkeit zwischen Projekt und Linie  Stabs-PO Geringste Veränderung in der bestehenden Organisation  relativ gute Nutzung der Personalkapazitäten PL hat kaum Weisungsbefugnis Hoher Koordinierungsaufwand Art Vorteile Nachteile Reine PO PL hat volle Kompetenz  Kürzeste Kommunikationswege geringster „Overhead"  optimale Ausrichtung auf das Projektziel Versetzungsprobleme nach Projektende  Gefahr von Parallel-Entwicklungen im Projekt und in benachbarter Linie Matrix-PO Schnelle Zusammenfassung von interdisziplinären Gruppen  Förderung des Synergieeffekts  keine Versetzungsprobleme bei Projektbeginn und -ende Stabs-PO Geringste Veränderung in der bestehenden Organisation  relativ gute Nutzung der Personalkapazitäten PL hat kaum Weisungsbefugnis Hoher Koordinierungsaufwand Projekt- Manage-ment in Linie Alle Vorteile der reinen Projektorganisation  Keine Notwendigkeit von Personalversetzung Nur kleinere Entwicklungsaufgaben möglich  Nicht immer das fachlich und qualitativ richtige Personal verfügbar problematische Kompetenzabgrenzung  Hohe Konfliktträchtigkeit zwischen Projekt und Linie  Projekt- Management in Linie Alle Vorteile der reinen Projektorganisation  Keine Notwendigkeit von Personalversetzung Nur kleinere Entwicklungsaufgaben möglich  Nicht immer das fachlich und qualitativ richtige Personal verfügbar

28 Wie entsteht ein Team? Forming (Verhalten/Atmosphäre: höflich, gespannt, unpersönlich) Storming (Cliquenildung, Konfrontation) Norming (Entwicklung neuer Verhaltensweisen, feed-back) Performing (ideenreich, leistungsfähig, offen, solidarisch) Konfliktlösungsmethoden & Konfliktfähigkeit (Flucht, Kampf, Delegation, Kompromiß, Konsens) Vorteile des Teams: Großes Entdeckungspotential, viel Erfahrung, Stimulierung individueller Assoziationen, weniger Widerstand bei Durchsetzung Nachteile: langwierige Entscheidungsfindung, Gefahr risikoreicherer Entscheidungen

29 PM-Techniken Kreativitätstechniken: Visionen- bzw. Ideensammlung (Brainstorming, Metaplan) IST-Analysetechniken: IST-Aufnahme und Problemanalyse (Portfolioanalyse, SWOT, Einflussmatrix, Achsendiagramm etc.) Entscheidungstechniken (Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen, Nutzwertanalyse, ZOPP) Zeitplanungstechniken (Netzplan, Balkendiagramm) Monitoringtechniken (Netzplan, ZOPP) Verhandlungstechniken (To-Do-Liste) Präsentationstechniken

30 Weitere PM-Grundbegriffe
Meilensteine Meilenstein-Inhalt: Definierte (Teil-)Ergebnisse Wichtig, wesentlich für Projekterfolg Überprüfbar Eindeutig festgelegt Im Voraus definiert Meilenstein-Termin: Fertigstellungstermin Werden im Rahmen der Projektplanung ermittelt Teilprojekt Bei großen Projekten erfolgt eine Untergliederung in sog. Teilprojekte mit Teilprojektleitern Projektstrukturplan

31 Weitere PM-Grundbegriffe
Programm Reihe von Projekten, um eine übergeordnete Zielsetzung zu verwirklichen (Beispiel: Apollo-Programm) Projektportfolio Alle Projekte eines Unternehmens oder eines Geschäftsbereichs Kickoff Startveranstaltung zu Beginn eines Projektes Kennlernen und Motivation der Mitarbeiter Klärung der Ziele

32 Brainstorming Grundregeln Jede noch so wilde Idee ist erlaubt
Kritik ist grundsätzlich verboten Jeder soll so viele Ideen wie möglich entwickeln Jeder darf die Ideen anderer aufgreifen und weiterentwickeln Jeder Vorschlag ist als Leistung des Teams, und nicht die eines Einzelnen, zu betrachten Basis und Ablauf Gruppe mit 4-8 Teilnehmern; Moderator Flipchart, Tafel und/oder Medienwand für Vorschläge Angenehme, offene Atmosphäre Ideenfindungsphase: ca. 15 – 20 Minuten; anschließend Pause Bewertungsphase: ca. 30 – 40 Minuten Ergebnis: Rangfolge oder Auswahl einer einzigen Idee

33 Eine Besprechung sollte nie ohne eine To-Do-Liste enden!
Festlegung der durchzuführenden Aktivitäten Wer? - macht was? – mit wem? - bis wann? Termin Beteiligte Verantwort-licher Aktivität Eine Besprechung sollte nie ohne eine To-Do-Liste enden!