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Veröffentlicht von:Wendelin Schicker Geändert vor über 9 Jahren
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Einsatz webbasierter Technologien im Wertpapierumfeld Institut für Wirtschaftsinformatik J. W. Goethe-Universität J. W. Goethe University Institute of Information Systems Mertonstraße 17, D-60054 Frankfurt am Main tim@weitzel.com http://tim.weitzel.com Dr. Tim Weitzel
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STP auf XML-Basis im WertpapiergeschäftSTP in der FC der deutschen IndustrieErgebnisse und Handlungsempfehlungen
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STP auf XML-Basis im WertpapiergeschäftSTP in der FC der deutschen IndustrieErgebnisse und Handlungsempfehlungen
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Leitbild Industriemetapher Erfahrungen aus andere Prozessen und Branchen EDI, SCM, EAI, etc. Optimierung der Financial Chain Angebot:Prozesse in der Finanzbranche (Optimales Design? Insourcing FC?) Nachfrage: Finanzprozesse in unterschiedlichen Branchen (Optimales Design? Outsourcing FC?) STP im E-Finance Lab
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Der Prozess einer Wertpapiertransaktion Deutlich vereinfachte Darstellung, angelehnt an Picot et al. (1996) Abwicklungs- phase Abschluss- phase Orderrouting- phase Informations- phase Abwicklungs- phase Abwicklungs- phase Abschluss- phase Abschluss- phase Orderrouting- phase Orderrouting- phase Informations- phase Informations- phase Broker/Händler Banken Börse Banken Clearinghäuser Handelsparteien Custodians Banken Investoren Banken
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Wertpapier: Abwicklungsprozesse Angelehnt an Ruland (2001) Quelle: Angelehnt an Ruland (2001)
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Herausforderungen der Cross-border-Geschäfte Kosten der Medienbrüche 15-20% aller Transaktionen fehlerhaft, Schwellenländer 33% Fehlerkorrektur: Drittel der Abwicklungskosten oder € 1 Mrd. p.a. (SWIFT) zu steuerndes Risikovolumen von € 1,4 Mrd. pro Tag (CSFB)* Einsparvolumen durch effiziente Handels- und Abwicklungsprozesse $ 12 Mrd. (Reuters) Verkürzung der Abwicklungszeiten und Realisierung eines STP Ca. Juni 2005**: vollständige Abwicklung Wertpapiertransaktion in T+1 in den USA (SIA), denkbarer Treiber für analoge Entwicklung in Europa Interne Integration: Optimale Integrationsarchitekturen Externe Integration: Alle Partner in der Wertkette *Durchschnittliche Settlement-Dauer von 3,5 Tagen im Cross-border-Geschäft bei etwa 200.000 Transaktionen pro Tag (auf Basis des Handelsvolumens von 1999) **Aktuell in Diskussion „Nothing good can happen after a cross-border trade is executed“
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Straight Through Processing - Brancheninitiativen für STP Ziel: Globales straight through processing (STP) End-to-End-Automation: „elektron. Verarbeitung WP-Transaktion über gesamten Wertschöpfungsprozess ohne manuelle Eingriffe“ Basis: XML STP als „klassisches“ Integrations-/Standardisierungsproblem: intern hohe STP-Raten möglich extern Integration aller Beteiligten unerlässlich
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Stellung der Banken „ Klassisches“ Integrationsproblem, z.B. EDI-Literatur Schnittstellen 35% des Etats einer IT-Abteilung [Forrester] 40% aller IT-Budgets für Integrationszwecke [OAG99] Schnittstellenkosten wachsen quadratisch ([McSm02, 454], jede dieser Schnittstellen kann bis zu 10 Millionen US $ kosten [Aberdeen Group] Einsparungspotenziale 5-6% des Umsatzes, Prozesskosten 10:1 Besondere Stellung der Banken bzgl. Integrationsprobleme sehr starke Heterogenität der IT-Landschaften durch nationale und branchenspezifische Rahmenbedingungen und IT-Strategien innerhalb einer Bank 30 - 40 unterschiedliche Systeme, die einzelne Bankenprodukte unterstützen [RuMB00, 78] Industrialisierung im Finanzsektor hinter Stand anderer Branchen zurück, z.B. hoher Anteil an Eigenentwicklungen (60% [Shah00])
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Koordinationsproblem STP intern vor allem technisches Integrationsproblem (EAI...) hierarchische Koordination zumindest prinzipiell möglich lokale Anforderungen „lokales“ Integrationsproblem extern STP-Nutzen (intern und extern) setzt durchgängige STP- Fähigkeit bei Partnern voraus Erfolg (u. a.) abhängig von Erfolg der Partner in der Wertkette übergreifendes Koordinationsproblem (Industriekonsortien etc.)
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STP auf XML-Basis Ergebnisse einer Studie mit fünf großen Banken (Bereiche Transaction Banking, Custody sowie angeschlossene IT-Abteilungen)
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Bankeninterne XML-Anwendungen Alle haben Erfahrungen mit XML gesammelt z.B. Integration Fremdformate in eigene Systeme (insb. SWIFT MTs) (meist Tests) Fremdformate über Konvertierungsschnittstelle XML-ifiziert dann über eigenentwickelte Mapping-Tools in die Datenbank Alle von XML als Datenformat überzeugt, da „vergleichsweise flexibel“ und „Zukunftstechnologie“ Problematisch: Performanz (Netzbelastung und Transformationsgeschwindigkeit) XML mit vorhandenen Bandbreiten nicht massenfähig Erwartung, dass Bandbreitenproblematik verschwindet (Garagen-Clearing im Zahlungsverkehr: „Der Durchsatz eines LKWs ist höher als jede Standleitung.“) Bsp.: Eine Bank erreichte bei Verarbeitungstests (Konvertierung der Fremdformate, Einlesen in die Zieldatenbank) 40.000 Transaktionen/h
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Praxis-Beispiel für eine Integration mit XML Integration unterschiedlicher WP-Handels-Systeme in flexible, erweiterbare "neue" Handelsarchitektur Schnittstellenkosten reduzieren n:m-Mappings sind kostenintensiv keine Synergien in der Schnittstellenentwicklung ungenügende Dokumentation und Qualität Zentrales Datenmodell in XML, Transformation mit XSLT Entwicklungsaufwand (Datenverarbeitung) bis zu 50% reduziert Entwicklungszeiten bis zu 30% reduziert
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Externe Integration: Brancheninitiativen für ein XML-basiertes STP Financial Products Markup Language (FpML) Financial Information Exchange (FIXML) swiftML „WG 10“ (ISO 15022) Global Straight Through Processing Association (GSTPA)
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Externe Integration: Brancheninitiativen für ein XML-basiertes STP Alle: XML wird sich als technische Grundlage durchsetzen Mehrzahl: Keine Automatisierung mit XML alleine Einigung auf einheitl. Qualitätsstandards gemeinsames Verständnis Transaktionsprozesse konsequente Verwendung von static data standards (ISIN...) Dominanz der ISO-Initiative durch Stellung von SWIFT (Europa) Migration zu ISO 15022 unvermeidbar, ISO/XML einfacher, später
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STP auf XML-Basis im WertpapiergeschäftErgebnisse und HandlungsempfehlungenSTP in der FC der deutschen Industrie
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Hintergrund Empirische Untersuchung: Befragung der Finanzverantwortlichen der 1.000 größten deutschen Unternehmen (ohne Banken, Versicherungen) Ziel: Verbesserungs- und Einsparpotenziale bei Finanzprozessen Gegenwärtiger Stand des Financial-Chain-Managements Bewertung von Sourcingoptionen in der Financial Chain und potenzielle Märkte für Banken und IT-Dienstleister
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Generische Financial Chain
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Gegenwärtige Gestaltung der Financial-Chain Nur 6,1% der Unternehmen sind explizit zufrieden mit der Gestaltung der Financial-Chain.
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STP: Status Quo Die eingesetzten Anwendungssysteme erlauben ein reibungsloses Straight-Through-Processing über alle Stufen der Financial-Chain
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Bedeutung Integration vs. partielle Optimierung Integration der Teilprozesse als deutlich wichtiger als die unabhängige Optimierung von Teilprozessen
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Dokumentation Nur jedes 4. Unternehmen hat die Prozesse der Financial-Chain einigermaßen durchgehend dokumentiert (>80% der Prozesskette). durchgängige Dokumentation führt signifikant zu Steigerung der Zufriedenheit mit der Financial-Chain
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STP auf XML-Basis im WertpapiergeschäftErgebnisse und HandlungsempfehlungenSTP in der deutschen Industrie
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Ergebnisse und Handlungsempfehlungen von interner zu externer Integration intern Dokumentation als wichtige Voraussetzung mehr Potenzial in Vernetzung als partieller Prozessverbesserung Bedeutung von XML extern „grundsätzlicher Erfolgsfaktor“ Koordinationsproblem z. B. Industriekonsortien Herausforderungen und Ausblick: Internes Integrations-/Standardisierungsproblem Externes Integrations-/Standardisierungsproblem Art und Ort der Diensterstellung Sourcingproblem „smart sourcing“ und Coopetition
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Netzeffekte und Coopetition "Coopetition" Strategie, mit Konkurrenten (implizit oder explizit) zu kooperieren, um insgesamt bessere Ergebnisse zu erzielen zugrundeliegende Hypothese ist ebenso einfach wie fundamental: Es lohnt sich mehr, den Kuchen wachsen zu lassen, als um die Verteilung eines fixen Kuchens zu streiten. E-Business: Konsortien (W3C, OASIS...)
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Coopetition New York: Viele Theater konkurrieren jede Nacht um Publikum, aber: Zielmarkt sehr viel größer Darsteller, Musiker, Bühnenbildner etc. leichter zu finden
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Coopetition Denkkultur grundlegend: konsequente Identifikation von Synergien Neubewertung der Rollen Konkurrenz und Komplementär Komplementäre Effekte der Mitanbieter sind möglicherweise bedeutender als Eigenschaft, Konkurrent zu sein. Identifikation der Partner, mit denen die meisten Netzeffekte realisiert werden können
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Coopetition: Erfolge MS, IBM, Sun... „promoting interoperability... leading the technical evolution of the Web“ mehr als 50 Specs in 7 Jahren andere Beispiele: ebXML bei OASIS UN/ECE, UN/CEFACT: EDIFACT zusammen: ebXML Core Components
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Ban k 1 Ban k 2 Ban k 3 Ban k 6 Ban k 5 Ban k 4 Ban k 1 Ban k 2 Ban k 3 Ban k 6 Ban k 5 Ban k 4 Coopetition und Sourcing Beispiel Sourcing im Finanzbereich: Unternehmen „teilen“ sich Umsatz auf einer Plattform (z. B. ETB) gemeinsam höhere Skaleneffekte
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Vision Dienstearchitektur Synchronisation der Prozessoptimierung der Financial Services entlang einer Supply Chain physischer Produkte sowie Straight Through Processing zwischen kooperierenden Finanzdienstleistern Vision „ad-hoc Supply Chain“ Web-Service-Architekturen zur spontanen, flexiblen Vernetzung 100% variable Kosten Wertschöpfungstiefe entspricht der reinen Kernkompetenz
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