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Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2013-2014.

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1 Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester

2 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 2 3. Kapitel STRUKTURIERUNG VON AUFGABEN

3 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 3 Organisierte Selbstabstimmung: Die Matrixorganisation

4 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 4 Steigende Unternehmensgröße Wissensspezialisierung Internationalisierung VERSELBST- STÄNDIGUNG Verwirrung von Kunden/Klienten

5 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 5 Die Matrixorganisation zur Verknüpfung von Leistungen

6 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 6 F&EVerkauf& Marketing Produktion Produkt 1 (Kosmetik) Produkt 2 (Pharma) Produkt 3 (Kunst- stoffe) Eine Matrixorganisation: Chemieunternehmen

7 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 7 Regionen oder Kundengruppen können auch die Horizontaldimension darstellen. Diskutieren Sie, wie ein Unternehmen aufgebaut ist, das die Matrixorganisation nach Produkten und Regionen aufbaut.

8 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 8 Funktionsprinzipien der Matrixorganisation Bei Abstimmungsproblemen keine Dominanzlösung Vertrauen auf Bereitschaft zur Kooperation Institutionalisierung des Konfliktes Konflikte werden nun als produktives Element angesehen Abkehr vom Prinzip der Einlinienorganisation Betroffen vom “Kompetenzwirrwarr”: Der leitende Manager der Matrix-Manager der doppelt-berichtende Manager Diskutieren Sie: Was sind neuen die Anforderungen an diese drei Personen innerhalb einer Matrixorganisation?

9 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 9 Leitender Manager: Labilisierung der Machtverteilung muß unter Kontrolle gehalten werden. Einhalten der Grundregeln des Matrixmanagements Matrixmanager:Keine Anweisungsbefugnis Duale Verständigungslinie Empfehlung: Leistungsbeurteilung von beiden Managern Doppeltberichtender Loyalitäts- und Identifikationskonflikte Manageraber auch Handlungsspielräume für Eingeninitiative

10 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 10 Vor- und Nachteile der Matrixorganisation + Perspektiven- erweiterung Optimierung des Gesamtsystems Mehrperspektivität führt zu Innovationen - Intransparenz (“Jeder redet mit, niemand ist verantwortlich”) Verzögerung von Ergebnissen (“Zuviel Gequatsche, zuwenig Ergebnisse”) Koordinationskosten (“Zuviele Manager, zuwenig Akteure”) Persönliche Belastung (“Zwischen zwei Fronten”) Bürokratisierung (“Papierorganisation”)

11 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 11 “Spitzenunternehmen haben einen prinzipiell einfachen Aufbau und klare Wertvorstellungen” Peters T. /Waterman J. (1984) “Auf der Suche nach Spitzenleistungen”

12 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 12 Einsatzbedingungen der Matrixorganisation 1.Existenz zweier unterschiedlicher, widersprüchlicher Erwartungen und ein starker Druck, beide zu erfüllen z.B. Technologie vs. Kundenwünsche 2. Aufgaben erfordern hohe Informationsverarbeitungskapazität (Unsicherheit/Diversität/Interdependenz) 3. Gemeinsame Ressourcennutzung

13 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 13 Personelle Voraussetzungen für die Matrixorganisation Vertrauen auf die Konfliktregelungskompetenz Kooperationsbereitschaft Menschliche Reife

14 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 14 “The challenge is not so much to build a matrix structure as it is to build a matrix in the mind of managers” Bartlett.A./Ghoshal S. (1992) Matrix management: Not a structure...

15 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 15  Weiterentwickelte Matrixorganisation, bei der die drei Kriterien Funktion, Region und Produkt kombiniert werden

16 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 16

17 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 17 Die Projektorganisation Einmalig – Neuartig – Unsicherheit Stabs-Projektorganisation Reine Projektorganisation Wichtig: Abschluß nach Beendigung F&EVerkauf& Marketing Produktion Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3

18 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 18  Heute: Noch weitergehende Integrationskonzepte  Flache Hierarchien, z.B. Produktentwicklungsteams bei Toyota  Adhokratie und Interne Netzwerke: Spontane Koordination  Netzwerkartige Beziehungsstrukturen

19 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 19  Organisatorische Regelungen schaffen nur noch den Rahmen.  Vor allem in internationalen Unternehmen  Bis jetzt: Zentralisiertes oder dezentralisiertes Modell  Heute: Ein weltweit untereinander verflochtenes Netz von Subzentren und Aktivitäten  Steuerungsmechanismen: Bildung von gemeinsamen Werten und Überzeugungen (Unternehmenskultur).

20 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 20 Ein multidimensional globalisiertes Unternehmen TR FRSP IT C1 C2 C3 V SNG JP

21 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 21 Differenzierungsabbau als Alternative Dilemma: Einerseits Integrationssicherung, andererseits neue Binnenkomplexität. Nicht Kompensation, sondern Rückgängigmachen der Differenzierung “Business Reengineering”. Moderne Informationstechnologie hilft

22 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 22 Hierachien out???

23 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 23  Managementberater: Hierarchien sollten abgeschafft werden  Tom Peters: “Hierachien sollten abgerissen, auseinandergebaut und zerstückelt werden”.  Lean Management, Cost-Profit-Center Strukturen

24 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 24

25 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 25  Rückzug hierarchischer Steuerung  In einer funktional differenzierten Gesellschaft: Hierachie verliert an Bedeutung

26 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 26

27 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 27  Politik  Wissenschaft  Wirtschaft  Kunst  Liebe

28 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 28 Wie wird eine These als wissenschaftlich wahr akzeptiert?

29 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 29  Wie wird in Demokratien entschieden wer ein Land regiert?

30 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 30  Welche Produkte sich verkaufen entscheidet der Markt, kein Zentrum.

31 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 31 Ob etwas schön ist oder nicht, entscheidet kein maechtiger Kulturbeauftragter.

32 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 32 Ob man sich liebt oder nicht, ist nicht das Ergebnis hierarchischer Prozesse.

33 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 33  Hierachie als Steuerungsmedium: Interne Funktionsweise von geschaeftlichen Organisationen  Weite Teile der Gesellschaft sind “enthierarchisiert”, Organisationen sind jedoch weitgehend demokratiefrei.  Faellt die letzte Bastion hierarchischer Steuerung nun auch?

34 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 34  Was ist daran an den Diskussionen der Enthierarchisierung, Dehierarchisierung und der flachen Hierarchie?

35 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 35  Schnelle und eindeutige Entscheidungsfindung  Hohe Komplexitaet an der Organisationsspitze  Durchsetzungsprobleme  Geringe Mobilisierung der kognitiven Ressourcen der Mitarbeiter

36 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 36  “Modulare Unternehmen”  “Lean Management”  “Business Process Reengineering”  Aufsplitterung grösserer Einheiten in relativ autonome Subeinheiten

37 Jeffrey Pfeffer: Do Workplace Hierarchies Still Matter? A professor of organizational behavior says office power dynamics are part of our DNA.

38 Reduzierung der Hierarchieebenen Stärkere Nutzung von Teams und-Matrixstrukturen in Kombination mit neuen Kommunikationstechnologien Social-Networking Neue Organisationstheorien für neue Realitäten. ABER: Grundlegende theoretische Prozesse bleiben weitgehend unverändert in ihrer Aussagekraft, auch weil solche Phänomene mit Überlebensvorteilen verknüpft sind.

39  Geschäftsentwicklungseinheit von Facebook.  ‘Wir sind hier nicht politisch. Wir sind jung, cool, sozial vernetzt, hip. Wir sind familienfreundlich, haben weniger Ebenen und weniger Hierarchie, wir machen Entscheidungen kollegial.’

40 Allgemein akzeptierte Ansicht der neuen Welt der Arbeit und Organisationen Generation (insbesondere jene Menschen, die zwischen 1980 und 2000 geboren wurden - Millenial Generation) arbeiten und interagieren unterschiedlich und haben unterschiedliche Erwartungen an der Arbeit. Mehr Wert auf interessante Dinge und weniger Sorge mit Aufenthalt an einem Ort und Organisationshierarchie. Zum Beispiel, Lyon, Schweitzer, Ng, und Kuron (2012) berichten: Job hopping – weniger Wert auf " Titel" als ihre Vorgänger (Kolbert, 2012). Offenheit für Veränderungen im Vergleich zu ihren älteren Kollegen ( Lyons, Duxbury & Higgins, 2007).

41 Globaler, dynamischer und innovativer und weniger formal und hierarchisch (zB Friedman, 2006) Wert auf die Teams und Teamarbeit Logische Schlussfolgerung: Grundlegende Veränderungen in der zwischenmenschlichen Dynamik – wir brauchen neue Management- Theorien für diese neuen Realitäten und neue Theorien über Macht und Einfluss.


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