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Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013.

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1 Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester

2 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 2 3. Kapitel STRUKTURIERUNG VON AUFGABEN

3 Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR 3

4 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 4 Organisierte Selbstabstimmung: Die Matrixorganisation

5 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 5 Steigende Unternehmensgröße Wissensspezialisierung Internationalisierung VERSELBST- STÄNDIGUNG Verwirrung von Kunden/Klienten

6 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 6 Die Matrixorganisation zur Verknüpfung von Leistungen

7 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 7 F&EVerkauf& Marketing Produktion Produkt 1 (Kosmetik) Produkt 2 (Pharma) Produkt 3 (Kunst- stoffe) Eine Matrixorganisation: Chemieunternehmen

8 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 8 Regionen oder Kundengruppen können auch die Horizontaldimension darstellen. Diskutieren Sie, wie ein Unternehmen aufgebaut ist, das die Matrixorganisation nach Produkten und Regionen aufbaut.

9 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 9 Funktionsprinzipien der Matrixorganisation Bei Abstimmungsproblemen keine Dominanzlösung Vertrauen auf Bereitschaft zur Kooperation Institutionalisierung des Konfliktes Konflikte werden nun als produktives Element angesehen Abkehr vom Prinzip der Einlinienorganisation Betroffen vom Kompetenzwirrwarr: Der leitende Manager der Matrix-Manager der doppelt-berichtende Manager Diskutieren Sie: Was sind neuen die Anforderungen an diese drei Personen innerhalb einer Matrixorganisation?

10 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 10 Leitender Manager: Labilisierung der Machtverteilung muß unter Kontrolle gehalten werden. Einhalten der Grundregeln des Matrixmanagements Matrixmanager:Keine Anweisungsbefugnis Duale Verständigungslinie Empfehlung: Leistungsbeurteilung von beiden Managern Doppeltberichtender Loyalitäts- und Identifikationskonflikte Manageraber auch Handlungsspielräume für Eingeninitiative

11 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 11 Vor- und Nachteile der Matrixorganisation + Perspektiven- erweiterung Optimierung des Gesamtsystems Mehrperspektivität führt zu Innovationen - Intransparenz (Jeder redet mit, niemand ist verantwortlich) Verzögerung von Ergebnissen (Zuviel Gequatsche, zuwenig Ergebnisse) Koordinationskosten (Zuviele Manager, zuwenig Akteure) Persönliche Belastung (Zwischen zwei Fronten) Bürokratisierung (Papierorganisation)

12 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 12 Spitzenunternehmen haben einen prinzipiell einfachen Aufbau und klare Wertvorstellungen Peters T. /Waterman J. (1984) Auf der Suche nach Spitzenleistungen

13 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 13 Einsatzbedingungen der Matrixorganisation 1.Existenz zweier unterschiedlicher, widersprüchlicher Erwartungen und ein starker Druck, beide zu erfüllen z.B. Technologie vs. Kundenwünsche 2. Aufgaben erfordern hohe Informationsverarbeitungskapazität (Unsicherheit/Diversität/Interdependenz) 3. Gemeinsame Ressourcennutzung

14 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 14 Personelle Voraussetzungen für die Matrixorganisation Vertrauen auf die Konfliktregelungskompetenz Kooperationsbereitschaft Menschliche Reife

15 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 15 The challenge is not so much to build a matrix structure as it is to build a matrix in the mind of managers Bartlett.A./Ghoshal S. (1992) Matrix management: Not a structure...

16 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 16 Weiterentwickelte Matrixorganisation, bei der die drei Kriterien Funktion, Region und Produkt kombiniert werden

17 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 17

18 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 18 Die Projektorganisation Einmalig – Neuartig – Unsicherheit Stabs-Projektorganisation Reine Projektorganisation Wichtig: Abschluß nach Beendigung F&EVerkauf& Marketing Produktion Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3

19 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 19 Heute: Noch weitergehende Integrationskonzepte Flache Hierarchien, z.B. Produktentwicklungsteams bei Toyota Adhokratie und Interne Netzwerke: Spontane Koordination Netzwerkartige Beziehungsstrukturen

20 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 20 Organisatorische Regelungen schaffen nur noch den Rahmen. Vor allem in internationalen Unternehmen Bis jetzt: Zentralisiertes oder dezentralisiertes Modell Heute: Ein weltweit untereinander verflochtenes Netz von Subzentren und Aktivitäten Steuerungsmechanismen: Bildung von gemeinsamen Werten und Überzeugungen (Unternehmenskultur).

21 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 21 Ein multidimensional globalisiertes Unternehmen TR FRSP IT C1 C2 C3 V SNG JP

22 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 22 Differenzierungsabbau als Alternative Dilemma: Einerseits Integrationssicherung, andererseits neue Binnenkomplexität. Nicht Kompensation, sondern Rückgängigmachen der Differenzierung Business Reengineering. Moderne Informationstechnologie hilft

23 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 23 Hierachien out???

24 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 24 Managementberater: Hierarchien sollten abgeschafft werden Tom Peters: Hierachien sollten abgerissen, auseinandergebaut und zerstückelt werden. Lean Management, Cost-Profit-Center Strukturen

25 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 25

26 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 26 Rückzug hierarchischer Steuerung In einer funktional differenzierten Gesellschaft: Hierachie verliert an Bedeutung

27 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 27

28 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 28 Politik Wissenschaft Wirtschaft Kunst Liebe

29 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 29 Wie wird eine These als wissenschaftlich wahr akzeptiert?

30 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 30 Wie wird in Demokratien entschieden wer ein Land regiert?

31 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 31 Welche Produkte sich verkaufen entscheidet der Markt, kein Zentrum.

32 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 32 Ob etwas schön ist oder nicht, entscheidet kein maechtiger Kulturbeauftragter.

33 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 33 Ob man sich liebt oder nicht, ist nicht das Ergebnis hierarchischer Prozesse.

34 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 34 Hierachie als Steuerungsmedium: Interne Funktionsweise von geschaeftlichen Organisationen Weite Teile der Gesellschaft sind enthierarchisiert, Organisationen sind jedoch weitgehend demokratiefrei. Faellt die letzte Bastion hierarchischer Steuerung nun auch?

35 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 35 Was ist daran an den Diskussionen der Enthierarchisierung, Dehierarchisierung und der flachen Hierarchie?

36 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 36 Schnelle und eindeutige Entscheidungsfindung Hohe Komplexitaet an der Organisationsspitze Durchsetzungsprobleme Geringe Mobilisierung der kognitiven Ressourcen der Mitarbeiter

37 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 37 Modulare Unternehmen Lean Management Business Process Reengineering Aufsplitterung grösserer Einheiten in relativ autonome Subeinheiten


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