Schulentwicklung als Motor der „Guten gesunden Schule“

Präsentation zum Thema: "Schulentwicklung als Motor der „Guten gesunden Schule“"—  Präsentation transkript:

1 Schulentwicklung als Motor der „Guten gesunden Schule“
Fortbildung für Schulentwicklungsberatung: Seminar I vom bis Schulentwicklung als Motor der „Guten gesunden Schule“ Mit Gesundheit gute Schule machen

2 Seminarziele Den Teilnehmer/innen ist klar, warum sie sich als Schulberater/in oder an ihrer Schule für die gute gesunde Schule engagieren wollen. Sie kennen die Möglichkeiten und Grenzen ihre Beraterrolle. Die Teilnehmer/innen verstehen das Konzept einer guten, gesunden Schule (GgS), ihre Profildimensionen, das Landesprogramm GgS Bayern sowie die für die Profilbildung notwendigen Schulentwicklungsschritte und können das vermitteln. Die Teilnehmer/innen kennen wichtige Klippen/Widerstände im Change-Prozess auf dem Weg zu GgS und können bei der Schulentwicklungsberatung oder bei der Mitarbeit in der schulischen Steuerungsgruppe damit konstruktiv umgehen. Die Teilnehmer/innen können Veränderungspotentiale von zu beratenden Schulen bzw. ihren Schulen für den Change-Prozess identifizieren und bei der Nutzung behilflich sein. Die Teilnehmer/innen wissen, woran und wie sie bis zum 2. Seminar arbeiten wollen und welche Unterstützung sie dafür benötigen. GgS Bayern, Seminar I 2014: Schulentwicklung als Motor der „Guten gesunden Schule“

3 ins Lächerliche ziehen Unwichtiges debattieren
Veränderungshindernisse oder Formen von „Widerstand“ verbal ( Reden) non-verbal (Verhalten) aktiv ( Angriff) Widerspruch Gegenargumentation Vorwürfe Drohungen Polemik Sturer Formalismus Aufregung Unruhe Streit Intrigen Gerüchte Cliquenbildung passiv (Flucht) Ausweichen Schweigen Bagatellisieren Blödeln ins Lächerliche ziehen Unwichtiges debattieren Lustlosigkeit Unaufmerksamkeit Müdigkeit Fernbleiben innere Emigration Krankheit nach: Doppler & Lauterburg, Change Management, 9. Auflage, 2000:296 GgS Bayern, Seminar I 2014: Schulentwicklung als Motor der „Guten gesunden Schule“

4 Teamentwicklungsuhr: die Phasen der Teamentwicklung nach Francis und Young
Phase IV: Performing Phase I: Forming Phase II: Storming Phase III: Norming Quelle: GgS Bayern, Seminar I 2014: Schulentwicklung als Motor der „Guten gesunden Schule“

5 Gruppenprozesse verstehen und nutzen Dynamische Balance von Ich - Wir- Es Das Beziehungsdreieck
Sachebene „Es“ Arbeits- inhalte Anliegen Aufgaben Aufträge Theorien pers. Ebene „Ich“ Wert- schätzung Ängste Wünsche Betrof- fenheit Freunde Gruppenebene „Wir“ Konflikte Status Tabus Gesetze Umgang Das Beziehungsdreieck entstammt der Themenzentrierten Interaktion nach Ruth Cohn. Auf der Basis von drei Axiomen gibt das Konzept Aufschluss über die Zusammenhänge von Sachlogik, psychosozialer Ebene und Psychologik und stellt Axiome, Postulate, Hilfsregeln und Methoden für Gruppeninteraktionen auf. Axiome  1. Autonomie und Interdependenz, 2. Ehrfurcht vor dem Lebendigen und vor dem Wachstum, 3. potentielle Möglichkeit der Erweiterung von Entscheidungsfreiräumen Postulate auf dem Fundament der drei Axiome Leite dich selbst Störungen und Betroffenheit haben Vorrang. Hilfsregeln zu den Postulaten Sei authentisch und selektiv in deiner Kommunikation. Sei zurückhaltend mit Verallgemeinerungen. Sprich für dich und vermeide das Interview (Ausfragen). Halte dich mit Interpretationen so lange wie möglich zurück. Beobachte Signale aus deiner Körpersphäre und beachte sie auch bei den Teilnehmern. Methoden für die Leitung von Gruppen  Finden des Themas, Formulierung des Anliegens, Einführung  Gewährleistung der dynamische Balance von „Ich“, „Wir“ und „Es“ innerhalb des gesellschaftlichen und kulturellen Umfeldes  Strukturieren im Prozess und des Prozesses (Steuerung, Beziehungsklärung, einfühlsame Anstöße zu Veränderung und Kreativität geben, ergebnisorientiertes Arbeiten) Literatur: Cohn, Ruth C. Von der Psychoanalyse zur themenzentrierten Interaktion. Von der Behandlung einzelner zu einer Pädagogik für alle. Stuttgart Globe (Umgebung): Zeit, Ort, historische, soziale Gegebenheiten, Werte 3. Februar 2010

6 Spielregeln der Themenzentrierten Interaktion (TZI)
nach Ruth Cohn Sprich per „ich“ und nicht per „man“ ! Mach persönliche Aussagen, statt anderen Fragen zu stellen! Vermeide es, andere zu interpretieren oder ihnen Ratschläge zu geben! Sende Ich- und nicht Du-Botschaften! Sprich direkt zu anderen Gruppenmitgliedern! Seitengespräche sind oft wichtig. Es soll nur einer auf einmal sprechen. Beachte Signale des Körpers bei dir und bei anderen! Sei selektiv authentisch! GgS Bayern, Seminar I 2014: Schulentwicklung als Motor der „Guten gesunden Schule“

7 Regeln für gute Gruppenarbeit
Gute Gruppenarbeit verlangt, dass… einer dem anderen hilft und Mut macht, andere Meinungen toleriert/akzeptiert werden, zugehört und aufeinander eingegangen wird, persönliche Angriffe und Beleidigungen vermieden werden, kein Gruppenmitglied links liegen bleibt, jeder mitmacht und sein Bestes gibt, das Thema/die Aufgabe beachtet wird, zielstrebig gearbeitet und diskutiert wird, auftretende Probleme angesprochen werden und jeder die aufgestellten Regeln beachtet. GgS Bayern, Seminar I 2014: Schulentwicklung als Motor der „Guten gesunden Schule“

8 Gruppenprozesse verstehen und nutzen Gruppen-SOC (Aaron Antonovsky)
Gefühl von Bewältigbarkeit Gruppen − SOC (sense of coherence) Das Konzept der Salutogenese (s. Modul II) kann auf Gruppen übertragen werden (Gruppen SOC, sense of coherence). „Eine Gruppe, deren einzelne Mitglieder dazu tendieren, die Gemeinschaft als eine zu sehen, die die Welt als verstehbar, handhabbar und bedeutsam ansieht und zwischen denen ein hohes Maß an Übereinstimmung bezüglich dieser Wahrnehmungen besteht, ist eine Gruppe mit einem starken SOC“ (Antonovsky 1997:158). Das Gruppen-SOC bildet die Grundlage für die Herausbildung einer gemeinsamen aktiven Bewältigungsstrategie. Antonovsky geht davon aus, dass eine Gruppe mit einem starken SOC dazu neigt, auch weiterhin Situationen herzustellen, die das SOC ihrer Mitglieder immer weiter verbessern. Bei einem Schulkollegium bildet sich z.B. ein starkes Gruppen-SOC heraus, wenn die in der Schule zu bewältigenden Anforderungen über eine längere Zeit gemeinsam und konstruktiv gelöst werden. Die gute gesunde Schule gestalten. Gefühl von Verstehbarkeit Gefühl von Sinnhaftigkeit 3. Februar 2010

9 Gruppen–Moderations–Regeln
nach Lumma, Teamfibel situationsgerechter Einsatz von Techniken Methodenwechsel präzise Anweisungen Visualisierungen sicherstellen Führung durch (Prozess-) Fragen Gruppenprozess beobachten, gruppendynamische Vorgänge erkennen neutrale Haltung gegenüber Gesprächsinhalten u.–teilnehmer/innen Teilnehmer/innen zur Aktivität anregen, sich zurücknehmen nicht das tun, was durch die Gruppe geleistet werden kann Teilnehmer/innen dort abholen, wo sie stehen die Verantwortung für den Ablauf nicht aus der Hand nehmen lassen bei Verhakelungen mit der Gruppe unauffällig Moderatorenwechsel vornehmen GgS Bayern, Seminar I 2014: Schulentwicklung als Motor der „Guten gesunden Schule“

10 Quelle: EAC „Leiten Lernen“ Konflikte und Verhandlungen
GgS Bayern, Seminar I 2014: Schulentwicklung als Motor der „Guten gesunden Schule“

11 Quelle: EAC „Leiten Lernen“ Konflikte und Verhandlungen
GgS Bayern, Seminar I 2014: Schulentwicklung als Motor der „Guten gesunden Schule“

12 Ganzheitliche Gestaltung
Strategien zur Verbreitung innovativer Ideen Betrachtung von Schule als komplexes System Kultur Unterrichtsentwicklung Ausstattungsentwicklung Organisationsentwicklung Personalentwicklung Leitung Lehrer, Mitarbeiter Schüler, Eltern Strategie Struktur Ganzheitliche Gestaltung Die Organisation „Schule“ ist ein komplexes System, welches sich aus Personen, Teams, Entwicklungsaufgaben und den Beziehungen zu den relevanten Umwelten zusammensetzt. Alle Elemente sind miteinander verbunden. Das Beziehungsgefüge ist in Form von Strukturen und Strategien formal sichtbar. Darunter liegt die Organisationskultur mit ihren Normen und Werten als informelle Struktur. Wirksame Veränderungsprozesse erfassen das Gesamtsystem (Schulsystem und Umweltbeziehungen) und werden schrittweise in der Organisationskultur, den Strukturen und den Strategien verankert. Die Organisationskultur, d.h. die Art und Weise der Kommunikation und Interaktion innerhalb des Systems sowie der Umgang mit den außerschulischen Partnern, ist dabei der bedeutsamste Faktor für Veränderung. Erfolgreiche Schulentwicklungsprozesse und deren externe Begleitung berücksichtigen die Interdependenz und „Reihenfolge“ der einzelnen Organisationsdimensionen - „Strategie“, „Kultur“, „Struktur“ - und gewähren jeder Dimension den erforderlichen Raum. Aus der Formulierung einer Vision leiten sich die Ziele und Strategien der Organisation ab. An der Strategie sind die Kultur und Struktur der Organisation „Schule“ ausgerichtet. Die gemeinsame Vision gehört in die Organisationsdimension „Strategie“. In Anpassung an das Leitbild werden die spezifischen Ziele der guten gesunden Schule ermittelt. Aus diesen Grundlagen ergeben sich die konkreten Aufgaben und Prozesse und sinnvolle Prozessketten, die zur Erfüllung dieser Aufgaben erforderlich sind. In Anlehnung an: K. Doppler, C. Lauterbach. Change Management. Campus Verlag. 9. Auflage 2000:56 3. Februar 2010 12

13 Veränderungspotentiale Organisationsdimension „Strategie“
offene und lebendige Schulkultur Stategie Identifikation und Motivation der Lehrer und pädag. Mitarbeiter „smarte“ Ziele  konsequente Umsetzung und Überprüfung Unternehmenskultur bzw. Schulkultur Vertrauen stiftende Maßnahmen: Transparenz, Partizipationsmöglichkeiten, Betroffene dort abholen, wo sie stehen. Einbindung der Beteiligten durch Mitarbeiterbefragung Transparenter Umgang mit Befragungsergebnissen und Verbesserungsvorschlägen Vorbeugung von Organisationskrankheiten: Mobbing, Burnout, innere Kündigung Identifikation und Motivation Entwicklung gemeinsamer Überzeugungen, Werte und Regeln Förderung der sozialen Kompetenz: Coaching, Supervision, Teamentwicklung / -arbeit Stärkung der inneren Bindung der Mitglieder an die Organisation, Anerkennungskultur Umsetzung von Management-Entscheidungen und organisatorischen Veränderungen Vernetzung der Organisationsmitglieder: Leitungsteam, Steuergruppe, Klassenteams, Jahrgangsteams, Projektgruppen Qualifizierung der Schulleitung: Coaching, Fortbildung „Gesundes Führen“ Qualifizierung der Lehrer und Mitarbeiter (s.a. „Kollegiums-Entwicklung“) in Anlehnung an: Doppler, Lauterburg 2000: 54-56 3. Februar 2010

14 Veränderungspotentiale Organisationsdimension „Struktur“
Netzwerkorganisation durch flache Hierarchien, hohe Selbstständigkeit der Organisationseinheiten, hohe Vielfalt unterschiedlicher Organisationsformen, Gesamtsteuerung über gemeinsame Ziele funktionsfähige Prozesse flexibles Projektmanagement Struktur Funktionsfähige Prozessketten durch Netzwerkorganisation sind „von Natur aus“ anderen Organisationsformen überlegen. Steile Hierarchien sind für Informationen nicht durchlässig genug und verhindern bzw. verfälschen Informationen. Flache Hierarchien in Kombination mit funktionierenden, interaktiven Teams bewältigen ein hohes Maß an Komplexität. Sie gewährleisten eine rasche Reaktion auf Veränderungen, passen sich an neue Gegebenheiten an und sind weniger störanfällig. Funktionsfähige Prozesse zeichnen sich durch ein hohes Maß an Kommunikation und Kooperation aus. Sie bilden die Alternative zu straff hierarchisch organisierten Steuerungsmodellen. Flexibles Projektmanagement, bei dem in den einzelnen Teams im Gesamtinteresse der Organisation gedacht und gehandelt wird, ist gekennzeichnet durch eigenverantwortliches, kreatives und mutiges Handeln. in Anlehnung an: Doppler, Lauterburg 2000: 54-56 3. Februar 2010

15 Veränderungspotentiale Organisationsdimension „Struktur“
Netzwerkorganisation durch flache Hierarchien, hohe Selbstständigkeit der Organisationseinheiten, hohe Vielfalt unterschiedlicher Organisationsformen, Gesamtsteuerung über gemeinsame Ziele funktionsfähige Prozesse flexibles Projektmanagement Struktur Funktionsfähige Prozessketten durch Netzwerkorganisation sind „von Natur aus“ anderen Organisationsformen überlegen. Steile Hierarchien sind für Informationen nicht durchlässig genug und verhindern bzw. verfälschen Informationen. Flache Hierarchien in Kombination mit funktionierenden, interaktiven Teams bewältigen ein hohes Maß an Komplexität. Sie gewährleisten eine rasche Reaktion auf Veränderungen, passen sich an neue Gegebenheiten an und sind weniger störanfällig. Funktionsfähige Prozesse zeichnen sich durch ein hohes Maß an Kommunikation und Kooperation aus. Sie bilden die Alternative zu straff hierarchisch organisierten Steuerungsmodellen. Flexibles Projektmanagement, bei dem in den einzelnen Teams im Gesamtinteresse der Organisation gedacht und gehandelt wird, ist gekennzeichnet durch eigenverantwortliches, kreatives und mutiges Handeln. in Anlehnung an: Doppler, Lauterburg 2000: 54-56 3. Februar 2010

16 Schulentwicklung Prozessschleife
Zyklus der Schulentwicklung Einstieg Steuergruppe bilden Bestandsaufnahme durchführen Leitbild präzisieren Entwicklungsziele formulieren Vorhaben zur Zieler- reichung festlegen Fortschreibung Vorhaben prüfen, Bericht Vorhaben planen und erproben Die Interventionen in der guten gesunden Schule orientieren sich an den handlungsleitenden Prinzipien der schulischen Gesundheitsförderung: Ganzheitliches Gesundheitsverständnis, Empowerment, Partizipation, Gender Mainstreaming, gesundheitliche Chancengleichheit, Vernetzung, Salutogenese. Diese Prinzipien erhalten ihre Bedeutung in Zusammenhang mit der Diskussion zur “Qualifizierung von Bildung durch Gesundheit“ und zur „Qualifizierung von Gesundheit durch Bildung“ (vgl. Paulus 2003:15). Als sog. Querschnittsthemen sind sie im Rahmen des Schulgesundheitsmanagements mit im Blick zu behalten. Im Prozess kommt den genannten Aspekten eine orientierende, steuernde und qualitätssichernde Funktion zu. Ihre Einlösung bei der Umsetzung gewährleistet den normativen Gehalt der guten gesunden Schule. Nilshon,I. / Schminder,C. (2006:14) 3. Februar 2010

17 informeller Einfluss/
Gruppenarbeit organisieren Kriterien für die Zusammensetzung von Gruppen Betroffenheit Entscheidungsmacht informeller Einfluss/ Akzeptanz bei Anderen Know-how (inhaltlich, Prozess) Heterogene Gruppen sind am besten in der Lage, komplexe und neue Aufgaben zu bewältigen. Sie repräsentieren als Mikrokosmos die jeweilige Organisation und sind in Veränderungsprozessen ein wichtiges Element zur Selbststeuerung des Systems: Träger der Entscheidungsmacht  sorgen für zügige Umsetzung der Konzepte Träger des Know-hows  sorgen für Ressourcen inhaltlicher und prozessbezogener Art Träger des informeller Einflusses  sorgen für Beschleunigung der Umsetzung durch Akzeptanz Träger der Betroffenheit  sorgen für Einbringen relevanter Strömungen und Emotionen vgl.: Königswieser, R., Hillebrand, M., Einführung in die systemische Organisationsberatung. Heidelberg 2004: 63-64 3. Februar 2010

18 Gruppenarbeit organisieren Selbstorganisation und Selbststeuerung initiieren
Auftrags- und Aufgabenklärung Definition der Ergebnisse / Ziele Gestaltung gesundheitsgerechter Rahmenbedingungen Steuerung über Meilensteine und Feedbackschleifen Prozesse anregen und beispielhaft moderieren Rahmenbedingungen: Raumgestaltung, Zeitplanung und Tagesordnung (Themenplan auf Flip-Chart), Arbeit-, Informations-, Moderationsmaterial; Rollen: Moderation (Koordinator / Schulentwicklungsberater); Protokoll (Tops, zu erledigende Aufgaben / Themenspeicher); Gastgeber (Raum, Klima, Sitzordnung, Getränke, ggf. Imbiss): Teilnehmer in der Gruppe; der Moderator steuert den Arbeitsprozess, nicht die Inhalte! Auftragsklärung: Tagesordnung mit Ziel, Inhalten + Zeitplan (Visualisierung); Spielregeln aufstellen (um Störfaktoren zu minimieren); Kommunikationsprozesse vorbereiten (Brainstorming); ggf. Kleingruppen (Zufallsprinzip oder Gruppenbildung nach Neigung der Teilnehmer); Zwischen- u. Endergebnisse auf einer Pinnwand oder Flip-Chart festhalten; Maßnahmenplan: WER?...MACHT WAS?...WANN?... MIT WELCHEM ERGEBNIS?; ggf. Rahmengeschäftsordnung anregen und vorbereiten; Moderator hält die Statements auf Flip-Chart oder Metaplan fest Ergebnis definieren: Ziele müssen spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert sein, um eine Überprüfung zu ermöglichen und zu einem erfolgreichen Abschluss zu gelangen (ungenaue Ziele verhindern eine "saubere" Überprüfung; nicht überprüfbare Ziele "vernebeln" den Erfolg / Misserfolg; an Ziele, die nicht vereinbart werden, fühlt sich keiner gebunden; unrealistische Ziele sind demotivierend; Ziele ohne einen konkreten Zeitpunkt der Zielerreichung "verwässern" den Prozess) Meilensteine und Feedback: festgelegte Zwischenergebnisse, gemeinsame Analyse des Prozesserfolgs hinsichtlich der vereinbarten Schritte; Prozess- und Ergebnisreflexion am Ende der Gruppensitzung (durchgeführt vom Moderator); jeder Teilnehmer gibt je ein kurzes Statement zu den Fragen: Was fand ich im Verlauf der Besprechung besonders positiv?, Was würde ich am Verlauf der Besprechung gern verbessern? 3. Februar 2010

19 „Haltungsbalance“ zwischen Polen
Gestaltungselemente der Prozessberatung Systemische Grundhaltung des Beraters „Haltungsbalance“ zwischen Polen Reflexion, Feedback Selbstbewusstsein Entdecken, Forschen Engagement Verantwortungsgefühl Sicherheit geben harte Faktoren Verändern Entschleunigung Spontaneität, Intuition Bescheidenheit klare Positionierung Gelassenheit, Distanz Spaß am Spielerischen konstruktiv irritieren weiche Faktoren Bewahren Effizienz Der Interventionsansatz Schulentwicklungsberatung orientiert sich am humanistischen Konzept der Organisationsentwicklung, an systemtheoretischen Konzepten und an Einsichten des Konstruktivismus. Basis einer erfolgreichen externen Begleitung des schulinternen Entwicklungsprozesses ist das Einnehmen einer systemischen Grundhaltung seitens des Beraters. Die Haltung stellt die Voraussetzung für die Aneignung von Systemischen Verfahrensschritten und Techniken (s. Modul „Kommunikation, Konflikt und Gruppenprozesse“) dar. Sie ist geprägt von einer Balance zwischen Polen, durchzieht alle Beratungsprozesse als roter Faden und ermöglicht den professionellen Umgang mit Paradoxien und Widerständen. Die Fähigkeit des Ausbalancierens und der Integration dieser Paradoxien und Widerstände kennzeichnet professionelle Beratung und macht Beratungserfolge wahrscheinlicher. Grundregeln Die Mitglieder der Organisation entscheiden über Interventionsmaßnahmen im Rahmen der guten gesunden Schule unter Berücksichtigung der individuellen, Gruppen- und Organisationsebene der Passgenauigkeit an die Erfordernisse der Evidenz der geplanten Maßnahmen der Prioritäten der Phase im Veränderungsprozess der internen Ressourcen der externen Ressourcen der informellen Netzwerke der formellen Rollen. in Anlehnung an: Roswitha Königswieser, Martin Hildebrandt. Einführung in die systemische Organisationsberatung. 2004:43. 3. Februar 2010

20 Gelingensbedingungen von Teamarbeit
Zielklarheit klare Rollen- und Aufgabenverteilung Feedback- und konstruktive Streitkultur Bereitschaft und Kompetenz zum Zuhören, Verstehen und Dialog Differenzierungsvermögen zwischen Beziehungs- und Sachebene Vertrauen strukturierte Arbeitsweisen Leitung (wechselnde) relative Autonomie Unterstützung Erfolgserlebnisse GgS Bayern, Seminar I 2014: Schulentwicklung als Motor der „Guten gesunden Schule“

21 Leitfragen zur Selbstklärung vor der Konferenzplanung
Welche Einstellungen habe ich zum Konferenzthema? Welche Ziele verfolge ich? Welches Ergebnis strebe ich an? Welche Hoffnungen und Befürchtungen habe ich gegenüber den Konferenzteilnehmer/innen (Personen und Gruppen)? Welche Stärken und welche Methoden kann ich in der Konferenz einsetzen? Welche Schwächen/Fallen muss ich bei mir selbst beachten. GgS Bayern, Seminar I 2014: Schulentwicklung als Motor der „Guten gesunden Schule“

22 Vom „Ich und meine Klasse“ zum „Wir und unsere gute gesunde Schule“
Veränderungspotentiale Lehrer und schulische Mitarbeiter als Anwälte des Wandels Qualifizierungen zu Gesundheits-, Zeit-, und Projektmanagement Handlungs- und Entscheidungsspielräume Anerkennungs- und Feedbackkultur, häufige Interaktion Übernahme von verantwortungsvollen Aufgaben maßgeschneiderte Qualifizierungen zu schülerzentrierten Formen des Lehrens und Lernens Moderation von Beteiligungsprozessen Schüler / Eltern kollegiale Praxisberatung Teambildung auf allen Ebenen, fehlerfreundliche Kultur Kollegiums- entwicklung gemeinsame Vision Vom „Ich und meine Klasse“ zum „Wir und unsere gute gesunde Schule“ Bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen ist die Kollegiumsentwicklung eines der zentralen Veränderungspotentiale zur Erreichung von organisationalem Lernen. Lehrer und schulische Mitarbeiter werden zu „Agenten des Wandels“, wenn sie den Veränderungsprozess mitgestalten, ihn in „die Breite“ tragen und die selbstverantwortliche Mitwirkung der Zielgruppen „Schüler“ und „Eltern“ initiieren und kompetent moderieren. Ein Klima, das Fehler erlaubt, das Lernen von Anderen fördert, das Person und Leistung anerkennt, unterstützt die Etablierung einer offenen Lernkultur. Anreize für Lernanstrengungen und die Belohnung konstruktiver und innovativer Beiträge fördern die Motivation. Die aktive Einbindung einer Vielzahl von Lehrern und pädagogischen Mitarbeitern bringen Gruppenlernen und Teamentwicklung auf den Weg und bietet Raum für Identifikation und „Wir-Gefühl“. Schulleitungen und Steuergruppen sind mit Unterstützung des Schulentwicklungsberaters herausgefordert, Lernanlässe zu entdecken, zu koordinieren und sowohl individuelles Lernen als auch Gruppenlernen in Einklang zu bringen. Es gilt, individuelle und kollektive Potentiale zu entdecken sowie die Lehrer und pädagogischen Mitarbeiter dort abzuholen, wo sie stehen. Die Ausrichtung der Lernanlässe und Inhalte auf das Umfeld, die Vernetzung durch Kommunikation sowie das Denken in Prozessen statt in Strukturen tragen dazu bei, organisationales Lernen zu verankern und wirken motivierend und stärkend. Wissensmanagement und Wissenstransfer sichern die Nachhaltigkeit der Prozessgestaltung. Externe Unterstützungsangebote wie z.B. die kontinuierliche Schulentwicklungsberatung, die Moderation von Kick-off-Veranstaltungen und Studientagen, Coaching von Führungskräften und Leitungsteams, kollegiale Praxisberatung und Supervision, die Verbreitung und Erprobung der Module sowie die Qualifizierung der Steuerungs- und Evaluationsteams stellen im Kontext der Prozessbegleitung auf dem Weg zur guten gesunden Schule externe Ressourcen z.B. zur Stärkung des Kohärenzgefühls der Gruppe „Lehrer und schulische Mitarbeiter“ im Sinne des salutogenetischen Ansatzes (Stichworte: Sinnhaftigkeit, Verstehbarkeit und Handhabbarkeit) dar. 3. Februar 2010

23 Gestaltungselemente der Prozessberatung Qualitätskonsens zwischen Berater- / Schulsystem
Strukturqualität Prozessqualität Beziehungsqualität Ergebnisqualität Mandat der Lehrerkonferenz / der Schulkonferenz Steuergruppe Schulentwicklung Verankerung der Gesundheitsförderung in allen Dimensionen Ressourcen und Unterstützung von außen Programmschule bewusste selbstorganisierte Gestaltung des Schulentwicklungs-prozesses Partizipation aller Beteiligten bei der Planung, Umsetzung und Überprüfung der gesundheitsförder-lichen Entwicklungsziele und -vorhaben Teamentwicklung zielgruppengerechte Qualifizierung die Schulleitung als Promotor des Wandels die Steuergruppe als Koordinator Moderator des Wandels die Lehrer als Anwälte und Lernmoderatoren des Wandels die externe Begleitung als Prozessbegleiter / Change Coach des Wandels Funktionsträger als Unterstützer des Wandels Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit der Lehrer, pädagogischen Mitarbeiter, Schüler und Eltern GesundheitsgerechteOrganisationsgestaltung Schulprogramm und Evaluation als Strategien der Qualitätsentwicklung In einem Beratungsverhältnis treten zwei soziale Systeme für eine vereinbarte Dauer miteinander in Kontakt. Eine zielgerichtete Kommunikation und Interaktion zwischen beiden Systemen ist im wesentlichen davon abhängig, welche gegenseitigen Erwartungen an die Erfolge der Zusammenarbeit gerichtet sind. In einem gemeinsamen Prozess werden zu Beginn die Kriterien hinsichtlich der Struktur-, Prozess-, Beziehungs- und Ergebnisqualität, die bereits mit Eintritt der jeweiligen Schule in das Programm ggS als Teilnahmebedingungen formuliert wurden, nochmals verdeutlicht, überprüft, ggf. auf die spezifische Situation der Schule angepasst und konkretisiert. Am Ende des Beratungsprozesses ermöglichen sie im Rahmen eines Feedbacks die zielgerichtete Rückschau auf Gelungenes und Veränderungswürdiges. 3. Februar 2010

24 Teamentwicklungsuhr in Anlehnung an Francis und Young
Gruppenprozesse verstehen und nutzen Entwicklungsphasen in Teams (Teamentwicklungsuhr) Teamentwicklungsuhr in Anlehnung an Francis und Young Motivation Produktivität Phase I Forming Phase IV Performing Phase III Norming Phase II Storming I III IV II Die Teamentwicklungsuhr von Francis und Young veranschaulicht Gesetzmäßigkeiten, nach denen sich Gruppen entwickeln. Die Teamentwicklungsuhr kann auch als Diagnoseinstrument eingesetzt werden, um den Entwicklungsstand einer Gruppe zu bestimmen und Klärungsprozesse zur Weiterentwicklung einzuleiten. I. Orientierungsphase (Forming): Höfliche Kontaktaufnahme, Anpassung Kennenlernen der Anderen Abklärung der Rahmenbedingungen und Aufgaben Orientierung an den formalen Standards  Leistung ist tendenziell gleich der Summe der Einzelbeiträge II. Konfliktphase (Storming): Konflikte, Auseinandersetzungen Gruppe erlebt sich noch nicht als Gruppe Interessengegensätze unterschiedliche Rollen Statuskämpfe sind wichtiger als die Aufgabe  Leistung sinkt tendenziell unter die Summe der Einzelbeiträge III. Organisationsphase (Norming): Geschlossenheit, Abgrenzung Klärung der Rollen und Aufgaben, Spielregeln Standpunktklärung und Feedback  Leistung übersteigt in der Tendenz teilweise die Summe der Einzelbeiträge IV. Integrationsphase (Performing): Unabhängigkeit, Offenheit Entwicklungsoffenheit, Kreativität und Produktivität Flexibel, selbstorganisiert, spielerisch  Leistung übersteigt tendenziell die Summe der Einzelleistungen 3. Februar 2010

25 Qualitätsdimensionen und Handlungsfelder
einer guten gesunden Schule nach IQES und PFIFF Qualitätsdimensionen Hand- lungs- felder Lebensraum und Rahmen-bedingungen Bildung und Erziehung Schulkultur und Schulklima Schulführung und Qualitäts-management Tages und Jahres- strukturen Lernen und Lehren Schulgemein-schaft Pädagogisches Leadership und Aufgabenverteilung Räume/ Ausstattung Klassenführung Feedbackkultur Entscheidungs-prozesse/ Ressourcen-management Personal-gesundheit /Arbeits-bedingungen Individuelle Förderung Schüler- und Eltern-partizipation Leitbild, Qualitäts-ziele und Schul-programm-schwerpunkte Außenbe-ziehungen und Kooperation Beratung und Intervention Schulordnung und Regeln Steuerung der Qualitätsprozesse GgS Bayern, Seminar I 2014: Schulentwicklung als Motor der „Guten gesunden Schule“