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Die Präsentation wurde unter Verwendung diverser Vorlagen und Vorüberlegungen der DGQ, Deutschen EFQM, CERTQUA, DIE (Bonn), OLEV (FH Brühl), CAF (Bundesministerium.

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1 Die Präsentation wurde unter Verwendung diverser Vorlagen und Vorüberlegungen der DGQ, Deutschen EFQM, CERTQUA, DIE (Bonn), OLEV (FH Brühl), CAF (Bundesministerium d. Inneren) etc. erstellt von Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger grundlegend: Das EFQM-Modell für Excellence – Version für den Öffentlichen Dienst und soziale Einrichtungen. © EFQM Excellence-Modell der EFQM TotalQualityManagement an der VHS Reckenberg-Ems

2 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 2 Leitsprüche – Ziel und Inhalt unseres Tuns Die Fähigkeit, seine Freizeit klug auszufüllen, ist die höchste Stufe menschlicher Kultur. Bertrand Russell Lernen ist wie Rudern gegen den Strom. Wer sich nicht bewegt, fällt zurück. Benjamin Britten

3 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 3 Von Taylor zu Deming Frederick Winslow Taylor Die Grundzüge des Taylor-Systems „Kein vernünftiger Mensch kann leugnen, dass nur durch die Zerlegung der Arbeit in ihre Einzelelemente ein klares Bild über ihre Ausführungsmöglichkeiten, über die Schnelligkeit der Ausführung und über die Abänderungen, die getroffen werden müssen, zu schaffen ist.“ Georg Schlesinger: Das Taylor-System und die deutsche Betriebswissenschaft (1921)

4 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 4 Von Taylor zu Deming W. Edwards Deming „We have learned to live in a world of mistakes and defective products as if they were necessary to life. It is time to adopt a new philosophy in America.“ – und natürlich auch in good old Europe... „The customer is the most important part of the production line.“

5 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 5 Definition TQM – nach DIN EN ISO 8402 TQM  Umfassendes Qualitätsmanagement Auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Management-Methode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt. Anmerkung 1: Der Ausdruck "alle ihre Mitglieder" bezeichnet jegliches Personal in allen Stellen und allen Hierarchie-Ebenen der Organisationsstruktur. Anmerkung 2: Wesentlich f ü r den Erfolg dieser Methode ist, dass die oberste Leitung ü berzeugend und nachhaltig f ü hrt, und dass alle Mitglieder der Organisation ausgebildet und geschult sind. Anmerkung 3: Der Begriff Qualit ä t bezieht sich beim umfassenden Qualit ä tsmanagement auf das Erreichen aller gesch ä ftlichen Ziele. Anmerkung 4: Der Begriff "Nutzen f ü r die Gesellschaft" bedeutet Erf ü llung der an die Organisation gestellten Forderungen der Gesellschaft. Anmerkung 5: Total quality management (TQM) oder Teile davon werden gelegentlich auch als "total quality", "CWQC" (company-wide-quality-control), "TQC" (total quality control" usw.) genannt. Quelle: DIN EN ISO 8402 (1995), 3.7

6 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 6 Definition TQM Total Quality Management ist ein prozessorientiertes System, das auf der Überzeugung gründet, dass Qualität einfach eine Frage der Ausrichtung an den Erfordernissen der Kunden sei. Diese Erfordernisse lassen sich messen, so dass Abweichungen davon mittels Prozessverbesserung oder -umgestaltung vermieden werden können. Raymond Levy, der Vorsitzende des französischen Autoherstellers Renault, sagte in den frühen 90ern: „Qualität ist das Charakteristikum einer Kultur, die wir Europäer nicht von anderen monopolisieren lassen sollten. Das Europa Descartes’, das Europa des Zeitalters der Vernunft und der Aufklärung, das Europa der industriellen und technologischen Revolution der letzten zwei Jahrhunderte trägt in sich alle Elemente der Methodik und Genauigkeit, die wir unter dem Begriff Total Quality subsumieren.“

7 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 7 Definition TQM – nach EFQM Totales (umfassendes) Qualitätsmanagement (TQM) ist eine  "auf der Mitwirkung aller Ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch die Zufriedenheit der Kunden langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt."  TOTAL – Alle Interessenpartner umfassend (Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Eigner etc.)  QUALITY – Qualität in allen Strukturen, Prozessen, Mitteln und Wegen, Produkten sowie Ergebnissen und in der Kommunikation  MANAGEMENT – Führungsmethode auf allen Ebenen und in allen Bereichen, Projekten etc.

8 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 8 Die 8 Eckpfeiler der Excellence (1)Kundenorientierung (2)Prozessbeherrschung (3)Kontinuierliches Lernen, Innovation & Verbesserung (4)Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung (5)Leitung / Führung und Unterstützung (6)Aufbau von Partnerschaften (7)Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit (8)Ergebnisorientierung Excellence ist der höchste Reifegrad eines Unternehmens im TQM

9 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 9 Die 5 Interessenpartner eines Unternehmens (1)Teilnehmer und sonstige externe Kunden (2)Mitarbeiter (auch bei indirekter Führung) (3)Eigner – Zweckverband (Versammlung / Mitglieder) (4)Partner (Auftraggeber / Kooperationen und Lieferanten d.h. auch Dozenten) (5)Gesellschaft (soziales, kommunales, globales Umfeld...)

10 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 10 Führung Mitarbeiter Politik und Strategie Partnerschaften und Ressourcen Prozesse Schlüssel- ergebnisse Gesellschafts- bezogene Ergebnisse Mitarbeiter- bezogene Ergebnisse Kunden- bezogene Ergebnisse BEFÄHIGERERGEBNISSE INNOVATION UND LERNEN Das EFQM-System for Excellence

11 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 11 Punkteverteilung im Rahmen der Bewertung/Evaluation

12 RADAR Logik des EFQM-Modells

13 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 13 Elemente der RADAR-Logik  R esults (Ergebnisse)  A pproach (Vorgehen)  D eployment (Umsetzung)  A ssessment and R eview (Bewertung und Überprüfung)

14 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 14 RADAR-Logik Results Die gewünschten Ergebnisse bestimmen Approach Vorgehen und dessen Umsetzung planen und erarbeiten Deployment Vorgehen umsetzen Assessment & Review Vorgehen und dessen Umsetzung bewerten und überprüfen

15 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 15 Klassenbeste Politik & Strategie Ergebnisse Schlüssel- prozesse Schlüsselindikatoren Interessenpartner Review ableiten Wettbewerb Rahmenbedingungen Benchmarking Der unternehmerische Regelkreis

16 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 16 Das EFQM-Modell für Business-Excellence fokussiert auf Aspekte der Excellence, die von höchster Wichtigkeit sind:  mehr Gewicht auf externe Kunden und damit auch die Teilnehmer und alle anderen Interessenpartner,  Management von Partnerschaften,  Wissensmanagement (Lernkultur – auf dem Weg zur lernenden Organisation),  Zusammenhang von angestrebten Ergebnissen, Politik/Strategie und dem, was die Volkshochschule tut, nachhaltig aufzeigen,  intensive Ausrichtung auf den Regelkreis „Plan-Do-Check-Act“,  RADAR-Bewertungsmatrix mit erweitertem Fokus auf Bewertung und Überprüfung (Assessment & Review) Zusammenfassung EFQM-Modell

17 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 17 European Quality Award (EQA) 1. Award Winner 2. Prize Winner 3. Finalist Ludwig-Erhard-Preis (LEP) 1. Ludwig-Erhard-Preis ("großer" Preis) 2. Auszeichnung ("kleiner Preis") 3. Finalist Recognized for Excellence - Anerkannt als Excellence Committed to Excellence - Verpflichtet auf Excellence Levels of Excellence - Stufen der Excellence

18 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 18 Die Volkshochschule Reckenberg-Ems ist seit März 2005 Committed to Excellence in Europe Levels of Excellence - Stufen der Excellence

19 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 19 TQM nach EFQM in Deutschland Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. August-Schanz-Straße 21A D Frankfurt am Main Deutsches EFQM Center (DEC) Die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) schloss bereits 1997 einen Partnerschafts- vertrag mit der EFQM (European Foundation for Quality Management mit Sitz in Brüssel), der 1999 erweitert wurde. Seitdem ist die DGQ autorisiert, als Nationale Partner Organisation (NPO) der EFQM deren Interessen auf nationaler Ebene zu vertreten. Zur Wahrnehmung ihrer NPO-Aufgaben hat die DGQ das Deutsche EFQM Center (DEC) eingerichtet. In das DEC sind auch die bisherigen Aktivitäten der Deutschen Sektion der EFQM eingebracht worden. Die Deutsche Sektion der EFQM entstand aus der 1992 gegründeten Interessengemeinschaft deutscher EFQM-Mitgliedsorganisationen, dem Frankfurter Forum. Die VHS Reckenberg-Ems ist Mitglied der Deutschen Gesellschaft für Qualität

20 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 20 EFQM-Modell in öffentlichen Verwaltungen  CAF CAF 2002 Das Gemeinsame Europäische Qualitätsbewertungssystem der Zweiten Qualitätskonferenz für Öffentliche Verwaltungen in der EU, in Kopenhagen. QM in öffentlichen Verwaltungen in Anlehnung an TQM nach EFQM. Verbesserung der Organisation durch Selbstbewertung COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK (CAF) Ein Gemeinsames Europäisches Qualitätsbewertungssystem

21 Kriterien des EFQM-Modells

22 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 22 Aufbau der Befähiger-Kriterien (KMU-Modell – VHS)

23 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 23 Wie alle Leitungskräfte eine Kultur des Umfassenden QM – TQM – vermitteln, unterstützen und fördern. Wie sie die für den nachhaltigen Erfolg der VHS benötigten Werte und Systeme durch ihr Handeln und ihre Verhaltensweisen umsetzen. 1a Wie Leitungskräfte die Vision, Mission, Werte und ethischen Grundsätze der VHS entwickeln und Vorbilder für die Kultur der Excellence sind. 1b Wie Leitungskräfte durch ihre persönliche Mitwirkung die Entwicklung, Umsetzung und kontinuierliche Verbesserung des Managementsystems der VHS sichern. 1cWie Leitungskräfte mit Kunden, Partnern und Vertretern der Gesellschaft zusammenarbeiten. 1dWie Leitungskräfte zusammen mit den Mitarbeitern eine Kultur der Excellence in der VHS verankern. 1e Wie Leitungskräfte den Wandel der VHS erkennen und meistern. Kriterium 1 Leitung

24 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 24 Wie Leitungskräfte die Vision, Mission, Werte und ethischen Grundsätze der VHS entwickeln und Vorbilder für die Kultur der Excellence sind. Mögliche Ansatzpunkte des Teilkriteriums können sein, wie Leitungskräfte  die Vision, Mission und Kultur der VHS entwickeln,  Werte und ethische Grundsätze sowie Verantwortung für die Gesellschaft entwickeln und vorleben und die Kultur der VHS unterstützen,  die Wirksamkeit des persönlichen Leitungsverhaltens bewerten und verbessern,  aktiv an Verbesserungen mitwirken,  zu Eigenverantwortung, Kreativität und Innovationen anregen und ermutigen, z. B. durch Änderungen der organisatorischen Strukturen, durch Bereitstellen von Mitteln für Lernprozesse und Verbesserungsaktivitäten,  Lernprozesse anregen und unterstützen und die Erkenntnisse daraus umsetzen,  Prioritäten für Verbesserungsaktivitäten setzen,  zur Zusammenarbeit in der VHS anregen und ermutigen. Teilkriterium 1a Befähiger / Leitung

25 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 25 Wie Leitungskräfte durch ihre persönliche Mitwirkung die Entwicklung, Umsetzung und kontinuierliche Verbesserung des Managementsystems der VHS sichern. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie Leitungskräfte  die VHS in ihrer Struktur so aufstellen, dass diese die Umsetzung von Politik und Strategie unterstützt,  die Entwicklung und Umsetzung eines Systems zum Prozessmanagement sicherstellen,  eindeutige Eignerschaft von Prozessen,  die Entwicklung und Einführung eines Prozesses für die Erarbeitung, Umsetzung und Aktualisierung von Politik und Strategie sicherstellen,  die Entwicklung und Einführung eines Prozesses für die effektive Kontrolle der VHS sicherstellen,  die Entwicklung und Einführung eines oder mehrerer Prozesse zur Messung, Bewertung und Verbesserung von Schlüsselergebnissen sicherstellen,  die Entwicklung und Einführung eines oder mehrerer Prozesse zur Förderung, Identifizierung und Planung von Verbesserungsaktivitäten zur Prozessleistungsfähigkeit sicherstellen, z. B. durch kreative, innovative und lernorientierte Aktivitäten. Teilkriterium 1b Befähiger / Leitung

26 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 26 Wie Leitungskräfte mit Kunden, Partnern und Vertretern der Gesellschaft zusammenarbeiten. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie Leitungskräfte  den Bedürfnissen und Erwartungen entsprechen, sie verstehen und darauf eingehen,  Partnerschaften aufbauen und darin mitwirken,  gemeinsame Verbesserungsaktivitäten begründen und darin mitwirken,  einzelne Personen und Teams von Interessengruppen für ihren Beitrag zum Geschäft, für ihre Loyalität etc. anerkennen,  in Berufsverbänden, Konferenzen und Seminaren mitwirken und dabei den Excellence- Gedanken verbreiten und unterstützen,  Aktivitäten vorantreiben, unterstützen und sich für diese einsetzen, die auf die Verbesserung der globalen Umwelt und den Beitrag der VHS für die Gesellschaft ausgerichtet sind, unter Berücksichtigung des Aspekts der Anerkennung der Rechte und Interessen zukünftiger Generationen. Teilkriterium 1c Befähiger / Leitung

27 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 27 Wie Leitungskräfte zusammen mit den Mitarbeitern eine Kultur der Excellence in der VHS verankern. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie Leitungskräfte  persönlich den Mitarbeitern die Mission, Vision, Werte Politik und Strategie, Planungen, Ziele und Zielwerte der VHS kommunizieren,  für die Mitarbeiter ansprechbar sein, ihnen aktiv zuhören und sie begeistern, sie zusammenschweißen und auf sie eingehen,  Mitarbeitern beim Erreichen ihrer Planungen, Ziele und Zielwerte helfen und sie dabei unterstützen,  Mitarbeiter zur Mitwirkung an Verbesserungsaktivitäten motivieren und befähigen,  die Bemühungen von Teams und Einzelnen auf allen Ebenen der VHS zeitnah und auf angemessene Weise anerkennen,  Chancengleichheit und kulturelle Vielfalt fördern und dazu ermutigen. Teilkriterium 1d Befähiger / Leitung

28 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 28 Wie Leitungskräfte den Wandel der VHS als Organisation erkennen und meistern. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie Leitungskräfte  die internen und externen Kräfte des Wandels für die VHS erkennen,  die nötigen Veränderungen bezüglich des Geschäftsmodells und der externen Verbindungen identifizieren und festlegen,  die Entwicklung von Veränderungsplänen persönlich führen,  finanzielle Mittel, weitere Ressourcen und Unterstützung für Veränderung sicherstellen,  die Umsetzung und die Risiken des gesamten Portfolios der Veränderungsprogramme managen,  die effektive Umsetzung der Veränderungen unter Einbezug der Interessengruppen sicherstellen,  die Veränderungen und die hierfür maßgeblichen Gründe den Mitarbeitern und den anderen Interessengruppen kommunizieren,  Mitarbeiter unterstützen und in die Lage versetzen, mit dem Wandel umzugehen,  die Wirksamkeit der Veränderungen messen und bewerten und das erworbene Wissen mit Anderen teilen. Teilkriterium 1e Befähiger / Leitung

29 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 29 Wie die VHS ihre Vision durch die Entwicklung einer auf die Interessen- gruppen ausgerichtete Strategie umsetzt, die die Märkte und Branchen berücksichtigt, in denen sie tätig ist, und wie Politik, Pläne, Ziele und Prozesse zur Entfaltung der Strategie entwickelt und umgesetzt werden. 2a In wie fern Politik und Strategie auf den gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnissen und Erwartungen der Interessengruppen beruhen. 2bIn wie fern Politik und Strategie auf den Informationen aus Leistungsmessung, Untersuchungen, lernorientierten und nach außen gerichteten Aktivitäten beruhen. 2cWie die VHS Politik und Strategie entwickelt, bewertet und aktualisiert. 2dWie die VHS Politik und Strategie kommuniziert und durch ein Netzwerk von Schlüsselprozessen umsetzt. Kriterium 2 Politik und Strategie

30 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 30 In wie fern Politik und Strategie der VHS auf den gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnissen und Erwartungen der Interessengruppen beruhen. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie die Volkshochschule  Informationen sammelt und versteht, um Markt und Marktsegmente zu definieren, in denen die VHS heute und auch in Zukunft operieren will,  die Bedürfnisse von derzeitigen und zukünftigen Interessengruppen, einschließlich Kunden, Mitarbeiter, Partner, Gesellschaft und Geldgeber (z. B. Mitgliedsgemeinden, Agentur für Arbeit, GT aktiv GmbH etc.) identifiziert, versteht und vorwegnimmt,  die Entwicklungen am Markt einschließlich der Wettbewerber identifiziert, versteht und vorwegnimmt. Teilkriterium 2a Befähiger / Politik und Strategie

31 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 31 In wie fern Politik und Strategie auf den Informationen aus Leistungsmessung, Untersuchungen, lernorientierten und nach außen gerichteten Aktivitäten beruhen. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie die Volkshochschule  Ergebnisse interner Leistungsindikatoren analysiert,  Ergebnisse lernorientierter Aktivitäten analysiert,  Daten zum Image und zur Namensbekanntheit analysiert,  die Leistungen vergleichbarer und klassenbester Organisationen analysiert,  Daten zu vorhandenen und möglichen Schlüsselkompetenzen von Partnern analysiert,  Daten zu sozialen, umwelt- und sicherheitsbezogenen sowie gesetzlichen Belangen unter kurz- und langfristigen Aspekten analysiert,  Daten zu den Auswirkungen von Dienstleistungen über deren gesamten Lebenszyklus hinweg analysiert,  ökonomische und demographische Indikatoren identifiziert und versteht,  Daten zur Bestimmung des Einflusses von neuen Technologien und Geschäftsmodellen auf die Ergebnisse der VHS analysiert. Teilkriterium 2b Befähiger / Politik und Strategie

32 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 32 Wie die VHS Politik und Strategie entwickelt, bewertet und aktualisiert. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie die Volkshochschule  Politik und Strategie im Einklang mit Mission und Vision der Volkshochschule, sowie den Konzepten der Exzellenz entwickelt, bewertet und aktualisiert,  die kurz- und langfristigen Erwartungen und Bedürfnisse der Interessengruppen gegeneinander abwägt,  Risiken bewertet und Vorgehensweisen zum Umgang mit den Risiken festlegt,  gegenwärtige und zukünftige Wettbewerbsvorteile bestimmt, oder die Fähigkeit bestimmt, Vorteile aus sich bietenden Möglichkeiten zu ziehen,  Kernkompetenzen identifiziert und Notwendigkeiten für Partnerschaften und Allianzen für die Umsetzung von Politik und Strategie bestimmt,  die Präsenz in etablierten Märkten bestätigt oder die Notwendigkeit erkennt, die Vorgehensweise im Markt zu ändern,  die Strategie mit der der Partner und Allianzen verzahnt,  kritische Erfolgsfaktoren identifiziert,  soziale und umweltbezogene Standards mit den Partnern abstimmt und kontinuierlich weiterentwickelt,  die Relevanz und Effektivität der Politik und Strategie bewertet. Teilkriterium 2c Befähiger / Politik und Strategie

33 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 33 Wie die VHS Politik und Strategie kommuniziert, und durch ein Netzwerk von Schlüsselprozessen umsetzt. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie die Volkshochschule  das Netzwerk von Schlüsselprozessen, die benötigt werden, um die Politik und Strategie der VHS zu realisieren, identifiziert, gestaltet und kommuniziert  Politik und Strategie gegenüber den Interessengruppen kommuniziert und deren Bekanntheitsgrad untersucht  Pläne, Ziele und Zielwerte miteinander verbindet, priorisiert, vereinbart, kaskadiert und kommuniziert sowie deren Erfüllung verfolgt,  ein (organisationsweites) Berichtswesen zur Fortschrittsverfolgung einrichtet. Teilkriterium 2d Befähiger / Politik und Strategie

34 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 34 Wie die VHS das Potenzial ihrer Mitarbeiter auf der Individual-, Team- und Organisationsebene managt, entwickelt und entfaltet, Fairness und Chancengleichheit fördert, die Mitarbeiter einbindet und zum Handeln ermächtigt, und wie die VHS ferner für die Mitarbeiter sorgt, kommuniziert, Anerkennung zollt und Mitarbeiter in einer motivierenden Weise belohnt, und so die Selbstverpflichtung der Mitarbeiter, ihre Fähigkeiten und ihr Wissen zu ihrem Vorteil einsetzt. 3a Wie die VHS Personalressourcen plant, managt und verbessert. 3bWie die VHS Wissen und Kompetenzen der Mitarbeiter ermittelt, ausbaut und aufrechterhält. 3cWie die VHS Mitarbeiter beteiligt, und zu selbstständigem Handeln ermächtigt. 3dWie die VHS und ihre Mitarbeiter einen Dialog führen. 3eWie die VHS Mitarbeiter belohnt, anerkennt und betreut. Kriterium 3 Mitarbeiterorientierung

35 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 35 Wie die VHS Personalressourcen plant, managt und verbessert. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie die Volkshochschule  die Personalpolitik, -strategie und –planung entwickelt,  Mitarbeiter und deren Vertretungen an der Entwicklung der Personalpolitik, -strategien und –planung beteiligt  die Peronalplanung mit der Politik und Strategie, der Aufbauorganisation und dem Netzwerk der Schlüsselprozesse verzahnt,  die Personalbeschaffung, Karriereentwicklung und Nachfolgeplanung managt,  bei allen Aspekten der Beschäftigung Fairness fördert und sicherstellt, einschließlich Vorgehensweisen, Strategien und Plänen zur Chancengleichheit,  Mitarbeiterumfragen und andere Formen von Mitarbeiterrückmeldungen zur Verbesserung von Personalpolitik, -strategie und –planung nutzt,  innovative Organisationsmethoden zur Verbesserung der Arbeitsweise verwendet. Teilkriterium 3a Befähiger / Mitarbeiterorientierung

36 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 36 Wie die VHS Wissen und Kompetenzen der Mitarbeiter ermittelt, ausbaut und aufrechterhält. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie die Volkshochschule  das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter ermittelt, klassifiziert und mit den eigenen Bedürfnissen in Einklang bringt,  Schulungs- und Entwicklungspläne erstellt und zum Einsatz bringt, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter die gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen der VHS erfüllen,  alle Mitarbeiter zur Unterstützung der Realisierung und Ausschöpfung ihres gesamten Potenzials entwickelt, trainiert und coacht,  Lernmöglichkeiten für den Einzelnen, Teams und die VHS entwickelt und fördert,  Mitarbeiter über Arbeitserfahrung weiterentwickelt,  Fähigkeiten zur Teamarbeit entwickelt,  die Ziele von Einzelnen und Teams mit den Zielen der VHS in Einklang bringt,  die Ziele von Einzelnen und Teams bewertet und aktualisiert,  Mitarbeiter beurteilt und bei der Verbesserung ihrer Leistung unterstützt. Teilkriterium 3b Befähiger / Mitarbeiterorientierung

37 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 37 Wie die VHS Mitarbeiter beteiligt, und zu selbstständigem Handeln ermächtigt. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie die Volkshochschule  einzelne und Teams zur Mitwirkung an Verbesserungsaktivitäten ermutigt und dabei unterstützt,  die Einbindung der Mitarbeiter stärkt und fördert, z. B. durch betriebsinterne Veranstaltungen, Betriebsfeiern und Gemeinschaftsprojekte,  Gelegenheiten zur Förderung der Beteiligung und zur Unterstützung von innovativem und und kreativem Verhalten anbietet,  Leitungskräfte zur Entwicklung und Umsetzung von Richtlinien anleitet, die Mitarbeiter zum eigenständigen Handeln ermächtigt,  Mitarbeiter zur Teamarbeit anregt. Teilkriterium 3c Befähiger / Mitarbeiterorientierung

38 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 38 Wie die VHS und ihre Mitarbeiter einen Dialog führen. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie die Volkshochschule  Kommunikationsbedürfnisse ermittelt,  auf Basis der Kommunikationsbedürfnisse die Kommunikationspolitik, -strategie und – pläne entwickelt,  Kommunikationskanäle von oben nach unten, von unten nach oben und horizontal schafft und nutzt,  Gelegenheiten zum Austausch von bewährten Vorgehensweisen und Wissen schafft und sicherstellt. Teilkriterium 3d Befähiger / Mitarbeiterorientierung

39 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 39 Wie die VHS Mitarbeiter belohnt, anerkannt und betreut. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie die Volkshochschule  Entlohnung, Versetzung, Entlassung und andere Beschäftigungsaspekte im Rahmen der Vorgaben von Regierung und Gremien mit Politik und Strategie in Einklang bringt,  Mitarbeitern Anerkennung zollt, um ihr Engagement und selbstständiges Handeln zu fördern und aufrecht zu erhalten,  Bewusstsein und Engagement für Gesundheit, Sicherheit, Umwelt und soziale Verantwortung aktiv fördert,  den Umfang von Sozialleistungen festlegt, z. B. betriebliche Renten, Gesundheitsfürsorge, Kinderbetreuung,  sich bei der Förderung sozialer und kultureller Aktivitäten der Verschiedenheit und unterschiedlichen kulturellen Hintergründe bewusst wird und sie berücksichtigt,  Ressourcen und Dienstleistungen gemäß den gesetzlichen Vorschriften bereitstellt und in einigen Fällen diese Anforderungen überschreitet. Teilkriterium 3e Befähiger / Mitarbeiterorientierung

40 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 40 Wie die VHS externe Partnerschaften, Lieferanten (auch Dozenten) und interne Ressourcen zur Unterstützung ihrer Politik und Strategie und der effektiven Prozessabläufe plant und managt, und dadurch für Ausgleich zwischen den aktuellen und zukünftigen Bedürfnissen der VHS, der Gemeinschaft und der Umwelt sorgt. 4a Wie die VHS externe Partnerschaften managt. 4bWie die VHS Finanzen managt. 4cWie die VHS Gebäude, Einrichtungen und Material managt. 4dWie die VHS Technologie managt. 4eWie die VHS Informationen und Wissen managt. Kriterium 4 Ressourcen

41 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 41 Wie die Volkshochschule externe Partnerschaften managt. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie die Volkshochschule  in Übereinstimmung mit der Politik, Strategie und der Mission der VHS Möglichkeiten für Schlüsselpartnerschaften mit anderen Organisationen und der Gesellschaft erkennt,  Partnerschaften und Lieferantenbeziehungen zur Erzielung und Steigerung von Wertschöpfung gestaltet,  Partnerschaften entlang der Lieferkette bildet, die für die Kunden zu einer Steigerung der Wertschöpfung führen,  Kernkompetenzen von Partnern erkennt und wirksam einsetzt und die gemeinsame Weiterentwicklung unterstützt,  Die kulturelle Verträglichkeit und den Wissensaustausch mit Partnerorganisationen sicherstellt,  Durch die Partnerschaften innovatives und kreatives Denken entwickelt und unterstützt,  Synergien in der Zusammenarbeit für Prozessverbesserungen nutzt und dadurch die Wertschöpfung in der Kunden-/Lieferantenkette erhöht. Teilkriterium 4a Befähiger / Ressourcen

42 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 42 Wie die Volkshochschule Finanzen managt. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie die Volkshochschule  zur Unterstützung der übergeordneten Politik und Strategie finanzielle Strategien und Prozesse für die Nutzung finanzieller Ressourcen entwickelt und einführt,  Finanzplanung und Berichterstattung zur Vermittlung der Erwartungen der finanziellen Interessengruppen in der VHS gestaltet,  Mechanismen zur Berichterstattung einführt,  Investitionen und Devestitionen in materielle und immaterielle Güter bewertet,  finanzielle Mechanismen und Parameter zur Sicherstellung effizienter und effektiver Ressourcenstrukturen einsetzt,  Methoden zum Risikomanagement finanzieller Ressourcen in allen zutreffenden Ebenen der VHS entwickelt und einführt,  Kern-Kontrollprozesse in allen zutreffenden Ebenen der VHS einführt und umsetzt. Teilkriterium 4b Befähiger / Ressourcen

43 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 43 Wie die Volkshochschule Gebäude, Einrichtungen und Material managt. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie die Volkshochschule  in Unterstützung von Politik und Strategie der VHS eine Strategie zur Bewirtschaftung von Gebäuden, Einrichtungen und Materialien entwickelt,  die Wartung und Verfügbarkeit von Vermögenswerten zur Verbesserung der Leistung über den gesamten Lebenszyklus managt,  die Sicherheit der Vermögenswerte managt,  mögliche ungünstige Auswirkungen der Vermögenswerte der VHS auf die Gesellschaft und Mitarbeiter misst und managt, einschließlich Arbeitsplatzergonomie, Gesundheit und Sicherheit,  Ressourcen über den gesamten Lebenszyklus von Produkten in umweltschonender Weise einsetzt,  Lagerbestände optimiert,  den Verbrauch von Anlagen optimiert,  Abfälle reduziert und der Wiederverwertung zuführt,  jegliche ungünstigen globalen Einflüsse von Produkten, Herstellungsprozessen und Dienstleistungen minimiert,  Verbrauch durch Transporte optimiert. Teilkriterium 4c Befähiger / Ressourcen

44 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 44 Wie die Volkshochschule Technologie managt. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie die Volkshochschule  in Unterstützung von Politik und Strategie der VHS eine Strategie zur Bewirtschaftung von Gebäuden, Einrichtungen und Materialien entwickelt,  alternative und kommende Technologien unter dem Aspekt ihrer Auswirkungen auf die Geschäftsaktivitäten und die Gesellschaft identifiziert und bewertet,  das Technologieportfolio - einschließlich der Ermittlung von veralterter Technologie und deren Austausch – managt,  vorhandene Technologien optimal nutzt,  innovative und umweltfreundliche Technologien entwickelt, z. B. Einsparung von Energie und Ressourcen, Minimierung von Abfall und Emissionen, Betreiben von Recycling und Wiederverwertung,  Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung und Verbesserung effektiver Abläufe der Organisation nutzt,  Technologie zur Unterstützung von Verbesserungen nutzt. Teilkriterium 4d Befähiger / Ressourcen

45 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 45 Wie die Volkshochschule Informationen und Wissen managt. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie die Volkshochschule  in Unterstützung von Politik und Strategie der VHS eine Strategie zum Management von Informationen und Wissen entwickelt,  die Anforderungen der VHS an Information und Wissen ermittelt,  in Unterstützung von Politik und Strategie Informationen und Wissen sammelt, strukturiert und managt,  internen und externen Nutzern geeigneten Zugriff auf nötige Informationen und Wissen ermöglicht,  Informationstechnologie zur Unterstützung der internen Kommunikation, der Information und zum Wissensmanagement nutzt,  Gültigkeit, Integrität und Schutz der Information sicherstellt und verbessert,  einzigartiges intellektuelles Kapital zur Maximierung der Wertschöpfung beim Kunden pflegt, entwickelt und schützt,  nach effektivem Erwerb, Vermehrung und Nutzung von Wissen strebt,  innovative und kreative Denkprozesse in der VHS durch die Nutzung relevanter Information und Wissensressourcen anstößt. Teilkriterium 4e Befähiger / Ressourcen

46 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 46 Wie die VHS Prozesse gestaltet, managt und verbessert, um Kunden und andere Interessengruppen voll zufrieden zu stellen und die Wert- schöpfung für diese zu steigern. 5a Wie die VHS Prozesse systematisch gestaltet und managt. 5bWie die VHS Prozesse nach Bedarf und unter Nutzung von Innovationen verbessert, um Kunden und andere Interessengruppen voll zufriedenzustellen und die Wertschöpfung für sie zu steigern. 5cWie die VHS Dienstleistungen auf Basis der Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden entwirft und entwickelt. 5dWie die VHS Dienstleistungen herstellt, vermarktet und betreut. 5eWie die VHS Kundenbeziehungen managt und vertieft. Kriterium 5 Prozesse

47 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 47 Wie die VHS Prozesse systematisch gestaltet und managt. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie die Volkshochschule  Die Prozesse der VHS gestaltet, einschließlich der Schlüsselprozesse, die zur Umsetzung der Politik und Strategie benötigt werden,  Für ein effektives Management der einheitsübergreifenden Prozesse die Interessengruppen der Prozesse identifiziert und Schnittstellenbelange innerhalb der VHS und mit externen Partnern managt,  Ein Prozessmanagementsystem einführt,  Im Rahmen des Prozessmanagements Systemnormen anwendet, wie zB. Für Qualitätsmanagement-, Umweltmanagement-, arbeitsmedizinische und Arbeitssicherheitssysteme,  Prozesskennzahlen einführt und Leistungsziele festlegt,  Die Effektivität der Prozessarchitektur im Hinblick auf die Umsetzung von Politik und Strategie der VHS bewertet Teilkriterium 5a Befähiger / Prozesse

48 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 48 Wie die VHS Prozesse nach Bedarf und unter Nutzung von Innovationen verbessert, um Kunden und andere Interessengruppen voll zufrieden zu stellen und die Wertschöpfung für sie zu steigern. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie die Volkshochschule  Verbesserungsmöglichkeiten ermittelt und priorisiert,  Leistungskennzahlen, Befragungsergebnisse und Informationen aus Lernprozessen nutzt, um Prioritäten und Ziele für Verbesserungen und verbesserte Verfahren festzulegen,  die kreativen und innovativen Talente der Mitarbeiter, Kunden und Partner sowohl für schrittweise als auch grundlegende Verbesserungen anregt und zur Entfaltung bringt,  neue Prozessgestaltungen, Geschäftsphilosophien und weiterführende Technologien entdeckt und einsetzt,  geeignete Methoden zur Umsetzung von Wandel festlegt,  die Einführung neuer oder geänderter Prozesse in Pilotversuchen erprobt und überwacht,  sicherstellt, dass die Mitarbeiter im Umgang mit neuen oder geänderten Prozessen vor deren Einführung geschult werden,  Sicherstellt, dass Prozessänderungen die geplanten Ergebnisse erzielen. Teilkriterium 5b Befähiger / Prozesse

49 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 49 Wie Prozesse überprüft und Ziele für Verbesserungen gesetzt werden. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie die Volkshochschule  Marktforschung, Kundenumfragen und andere Formen der Rückmeldung nutzt, um die gegenwärtigen Bedürfnisse der Kunden und ihre Erwartungen an Dienstleistungen festzustellen,  in Übereinstimmung mit den zukünftigen Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden und anderer Interessengruppen Verbesserungen zur Weiterentwicklung von Dienstleistungen voraussieht und identifiziert,  neue Dienstleistungen zusammen mit Kunden und Partnern entwirft und entwickelt, die die Wertschöpfung für die Teilnehmer erhöhen,  die Auswirkungen und das Verbesserungspotenzial neuer Technologien auf Dienstleistungen versteht und voraussieht,  neue Dienstleistungen sowohl für die derzeitig etablierten Märkte als auch für den Zugang zu neuen Märkten entwickelt,  die Kreativität, Innovation und Kernkompetenzen sowohl der Mitarbeiter als auch externer Partner nutzt, um wettbewerbsfähige Dienstleistungen zu entwerfen und zu entwickeln. Teilkriterium 5c Befähiger / Prozesse

50 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 50 Wie die VHS Dienstleistungen herstellt, vermarktet und betreut. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie die Volkshochschule  Dienstleistungen in Übereinstimmung mit den Entwürfen und Entwicklungen erbringt oder erwirbt,  an vorhandene und potenzielle Kunden Dienstleistungen vermarktet und vertreibt sowie das Wertversprechen kommuniziert,  Dienstleistungen an Kunden liefert,  Dienstleistungen betreut. Teilkriterium 5d Befähiger / Prozesse

51 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 51 Wie die VHS Kundenbeziehungen managt und vertieft. Mögliche Ansatzpunkte können sein, wie die Volkshochschule  die Bedürfnisse der Kunden bei den Kontakten im Tagesgeschäft feststellt und erfüllt,  Rückmeldungen aus den Kontakten im Tagesgeschäft einschließlich Beschwerden handhabt,  sich aktiv um den Kunden kümmert, um Bedürfnisse, Erwartungen und Bedenken auszutauschen und anzusprechen,  die Leistungserbringung und andere Kontakte verfolgt, um den Grad der Zufriedenheit mit den Dienstleistungen und anderen Vertriebs- und Dienstleistungsprozessen zu bestimmen,  die Aufrechterhaltung von Kreativität und Innovation in der Dienstleistungsbeziehung zum Teilnehmer anstrebt,  Partnerschaften mit den Teilnehmern etabliert, die die Wertschöpfung der Lieferkette verbessert,  regelmäßige Umfragen, andere Formen der strukturierten Datenerhebung und Daten aus dem täglichen Kontakt mit Teilnehmern dazu verwendet, um das Zufriedenheitsniveau in der Beziehung zum Teilnehmer festzustellen und zu verbessern,  Teilnehmer im verantwortungsvollen Umgang mit den Dienstleistungen berät. Teilkriterium 5e Befähiger / Prozesse

52 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 52 Wie die VHS bezüglich ihrer Teilnehmer umfangreiche Messungen durchführt 6a Beurteilung der Volkshochschule aus der Sicht der Kunden. 6b Zusätzliche Messgrößen, die sich auf die Zufriedenheit der Kunden mit der Volkshochschule beziehen. Kriterium 6 Kundenzufriedenheit

53 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 53 Beurteilung der Volkshochschule aus der Sicht der Kunden Ansatzpunkte können die Beurteilung folgender Aspekte (z. B. anhand von Umfragen, strukturierten Beurteilungsgesprächen, etc.) sein:  Image insgesamt:  Erreichbarkeit,  Kommunikation,  Transparenz,  Flexibilität,  proaktives Verhalten,  Reaktionsfähigkeit,  Höflichkeit,Verständnis.  Dienstleistungen:  Erfüllung der Qualitätsanforderungen,  Wertschöpfung,  Zuverlässigkeit,  Relevanz der Dienstleistung,  Preis.  Dienstleistungsbetreuung und Nachbetreuung:  Fähigkeiten und Verhalten der Mitarbeiter,  Beratung und Unterstützung,  Teilnehmerunterlagen und technische Dokumentation,  Behandlung von Beschwerden,  Dienstleistungsspezifische Schulung,  Reaktionszeit,  technische Unterstützung,  Gewährleistungsbestimmungen.  Loyalität:  Absicht, erneut Veranstaltungen zu buchen  Bereitschaft, andere Dienstleistungen beim Weiterbildungsträger zu buchen,  Bereitschaft, die VHS weiter zu empfehlen. Teilkriterium 6a Ergebnisse / Kundenzufriedenheit

54 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 54  Image insgesamt:  Anzahl erhaltener Preise und Auszeichnungen,  Berichterstattung in der Presse,  Rücklaufquoten von Fragebögen.  Dienstleistungen:  Wettbewerbsfähigkeit, Preis/Leistungs- Verhältnis  Fehler-, Ausfall- und Rückweisungsraten,  Garantie- und Gewährleistungsbestimmungen,  Anzahl von Beschwerden und deren Bearbeitung,  Indikatoren für die Logistik,  Mehrfachdurchführung,  Zeit von der Entwicklung bis zur Durchführung.  Dienstleistungsbetreuung:  Nachfrage nach Schulung,  Beschwerdebearbeitung,  Reaktionsraten.  Loyalität:  Dauer der Beziehung,  erfolgreiche Weiterempfehlungen,  Häufigkeit/Wert von Aufträgen,  Anzahl der Beschwerden und Anerkennungen,  Kundenbindung. Zusätzliche Messgrößen, die sich auf die Zufriedenheit der Kunden mit der Volkshochschule beziehen. Ansatzpunkte können Messgrößen sein, die die Volkshochschule verwendet, um die Zufriedenheit und Loyalität von externen Kunden (Auftraggeber, Teilnehmer) zu verstehen, vorherzusagen und zu verbessern, und zwar bzgl. folgender Aspekte: Teilkriterium 6b Ergebnisse / Kundenzufriedenheit

55 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 55 Was die Volkshochschule hinsichtlich der Mitarbeiterzufriedenheit leistet. Exzellente Organisationen führen bezgl. Ihrer Mitarbeiter umfangreiche Messungen durch und erzielen dabei ausgezeichnete Ergebnisse. 7a Die Beurteilung der Volkshochschule aus Sicht der Mitarbeiter (Messergebnisse über die Wahrnehmung). 7b Zusätzliche Messgrößen, die sich auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Volkshochschule beziehen (Leistungsindikatoren). Kriterium 7 Mitarbeiterzufriedenheit

56 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 56 Beurteilung der Volkshochschule aus Sicht der Mitarbeiter. Ansatzpunkte können die Beurteilung folgender Aspekte (z. B. anhand von Umfragen, strukturierten Beurteilungsgesprächen, etc.) sein:  Motivation durch:  Aufstiegsmöglichkeiten,  Kommunikation,  Handlungsfreiräume,  Chancengleichheit,  Mitwirkungsmöglichkeiten,  Leitung,  Gelegenheiten, zu lernen und etwas zu erreichen,  Anerkennung,  Zielsetzung und Beurteilung,  Werte, Mission, Vision, Politik und Strategie der VHS,  Aus- und Weiterbildung.  Zufriedenheit mit:  Leitung der VHS,  Anstellungsbedingungen,  Einrichtungen und Dienstleistungen,  Gesundheitsfürsorge- und Arbeitssicherheitsbedingungen,  Sicherheit des Arbeitsplatzes,  Entlohnung und Sozialleistungen,  Verhältnis zu Kollegen,  Management von Veränderungen,  Umweltschutzpolitik und deren Auswirkungen;  Rolle der VHS in der Gesellschaft,  Betriebsklima, ...etc... Teilkriterium 7a Ergebnisse / Mitarbeiterzufriedenheit

57 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 57 Zusätzliche Messgrößen, die sich auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Volkshochschule beziehen. Ansatzpunkte können Messgrößen sein, die die Volkshochschule verwendet, um die Zufriedenheit und die Mitwirkung der Mitarbeiter zu verstehen, vorherzusagen und zu verbessern, und zwar bezüglich folgender Aspekte:  Erreichte Leistungen:  Benötigte Kompetenzen im Vergleich zu vorhandenen Kompetenzen,  Produktivität,  Erfolgsquoten von Aus- und Weiterbildung bzgl. Erreichung der Ziele,  Externe Auszeichnungen und Anerkennungen.  Motivation und Mitwirkung:  Mitwirkung in Verbesserungsteams,  Beteiligung am Vorschlagswesen,  Niveau der Aus- und Weiterbildung,  messbarer Nutzen der Teamarbeit,  Anerkennung von Einzelnen und Teams,  Rücklaufraten bei Mitarbeiterumfragen.  Zufriedenheit:  Abwesenheit und Krankheit,  Arbeitsunfallhäufigkeit,  Beschwerden von Mitarbeitern,  Einstellungstrends,  Personalfluktuation,  Inanspruchnahme von Sozialleistungen,  Inanspruchnahme betrieblicher Einrichtungen.  Dienstleistungen für die Mitarbeiter der VHS:  Korrektheit im Umgang mit Mitarbeitern,  Effektivität der Kommunikation,  Reaktionszeit bei Anfragen,  Bewertung der internen Schulung. Teilkriterium 7b Ergebnisse / Mitarbeiterzufriedenheit

58 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 58 Was die Volkshochschule bei der Erfüllung der Wünsche und Erwartungen der lokalen, nationalen und internationalen Gemeinschaft insgesamt leistet. Exzellente Organisationen führen bzgl. ihrer Beziehungen zur Gesellschaft umfangreiche Messungen durch und erzielen dabei ausgezeichnete Ergebnisse. 8aWie die Gesellschaft die Volkshochschule beurteilt (Messergebnisse über die Wahrnehmung). 8bZusätzliche Messgrößen, welche sich auf die Zufriedenheit der Gesellschaft mit der Volkshochschule beziehen (Leistungsindikatoren). Kriterium 8 Gesellschaftliche Verantwortung / Image

59 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 59 Wie die Gesellschaft die Volkshochschule beurteilt. Ansatzpunkte können sein, wie die Volkshochschule (z. B. bei Umfragen, in Berichten, öffentlichen Veranstaltungen, durch Vertreter der Öffentlichkeit, Behörden etc.) bzgl. folgender Aspekte beurteilt wird:  Image:  Bzgl. Der Ansprechbarkeit,  Als Arbeitgeber,  Als Mitglied der Gemeinschaft;  Verhalten als verantwortungsbewusster Mitbürger:  Bekanntgabe von Informationen, die für die Gemeinschaft relevant sind,  Praktiken bzgl. Chancengleichheit  Verhältnis zu den maßgeblichen Behörden,  Auswirkungen auf die lokale und nationale Wirtschaft;  Ethisches Verhalten;  Mitwirkung in den Gemeinden der Standorte:  Mitwirkung bei Aus- und Weiterbildung,  Einbeziehung von Gemeindeinstitutionen,  Unterstützung von Wohlfahrtseinrichtungen,  Unterstützung von Sport- und Freizeitaktivitäten,  Freiwilliger Arbeitseinsatz und Wohltätigkeit;  Maßnahmen, um Belästigungen und Schäden infolge ihrer Geschäftstätigkeit zu vermindern und zu vermeiden:  Gesundheitsrisiken und Unfälle,  Lärm- und Geruchsbelästigungen,  Unfälle (Sicherheit),  Umweltverschmutzung und giftige Emissionen;  Angaben über Maßnahmen, welche zur Schonung und nachhaltigen Bewahrung der Ressourcen beitragen:  Wahl des Veranstaltungsortes – ÖPNV,  Auswirkungen auf die Umwelt,  Verminderung und Vermeidung von Abfall,  Substitution von Rohmaterial und anderen Betriebsmitteln,  Verbrauch an Energie und Material,  Erhaltene Auszeichnungen und Preise. Teilkriterium 8a Ergebnisse / Gesellschaftsbezug

60 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 60 Zusätzliche Messgrößen, welche sich auf die Zufriedenheit der Gesellschaft mit der Volkshochschule beziehen. Ansatzpunkte können interne Messgrößen sein, die sich auf die Aspekte unter 8 a beziehen sowie Messgrößen, welche die Volkshochschule verwendet, um die Zufriedenheit der Gesellschaft zu verstehen, vorherzusagen und zu verbessern, z. B. in Bezug auf folgende Aspekte:  Handhabung von Veränderungen im Beschäftigungsniveau  Umgang mit Behörden bei Belangen wie z. B.  Zertifizierung,  Unbedenklichkeitsbescheinigungen,  Planung.  Erhaltene Auszeichnungen und Preise:  Informationsaustausch über gute Praktiken der sozialen Verantwortung, der Auditierung und der Sozialbericht- erstattung. Teilkriterium 8b Ergebnisse / Gesellschaftsbezug

61 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 61 Wie die Volkshochschule bezüglich der Schlüsselelemente ihrer Politik und Strategie umfangreiche Messungen durchführt. 9aFolgeergebnisse der Schlüsselleistungen. 9bZusätzliche Messgrößen bzgl. der Überwachung und zum Verständnis der Prozesse sowie zur Voraussage und Verbesserung der Folgen der Schlüsselleistungen. Kriterium 9 Geschäftsergebnisse

62 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 62 Folgeergebnisse der Schlüsselleistungen. Ansatzpunkte können Informationen über folgende Aspekte sein:  Finanzielle Folgeergebnisse:  Budgeteinhaltung,  Rechnungsprüfung bzgl. Einnahmen, Budget-/Fördermitteln und Ausgaben,  Amortisation,  Überschuss/Gewinn.  Nicht-finanzielle Folgeergebnisse:  Marktanteile,  Entwicklungszeit bis zur Markteinführung,  Erfolgsraten entsprechend der Vision und Mission,  Mengen,  Übereinstimmung mit Gesetzen und Vorschriften,  Ergebnisse gesetzlich vorgeschriebener Überprüfungen und Inspektionen. Teilkriterium 9a Geschäfts-Ergebnisse

63 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 63 Zusätzliche Messgrößen bzgl. der Überwachung und zum Verständnis der Prozesse sowie zur Voraussage und Verbesserung der Folgen der Schlüsselleistungen. Ansatzpunkte können Messgrößen bzgl. folgender Aspekte sein:  Finanzielle Aspekte:  Cash flow,  Abschreibungen,  Instandhaltungskosten,  Projektkosten,  Einstufung der Kreditwürdigkeit.  Nicht-finanzielle Aspekte:  Prozesse (Leistung, Bewertungen, Innovationen, Durchlaufzeiten),  Externe Ressourcen einschließlich Partnerschaften (Lieferantenleistung, Einkaufspreise, Anzahl und Wertschöpfung von Partnerschaften, Anzahl und Ergebnisbeitrag von gemeinsam mit Partnern durchgeführten Verbesserungen)  Gebäude, Anlagen / Einrichtungen, (Fehlerraten, Auslastung)  Technologie  Informationen und Wissen. Teilkriterium 9b Geschäfts-Ergebnisse

64 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 64 Beziehungen zwischen den Kriterien und Teilkriterien Einige offensichtliche Verknüpfungen zwischen Befähigern und Ergebnissen. Kriterium3:7 5:6 4/5:9 2:5/9 Einige Beispiele für Verknüpfungen zwischen Teilkriterien: Teilkriterium1a, 2d:5a 1b, 3b:5a 1b, 4a:5c

65 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 65 Engagement entwickeln QMB & QM-Team Steuerungsgruppe Selbstbewertung planen Informationen sammeln Datenerhebung Selbstbewertung Aktionsplan für Verbesserungen erarbeiten Verbesserungendurchführen Fortschrittskontrolle - neuer Zyklus - Leitung & QM-Beauftragte Ablaufplan der Selbstbewertung

66 Bewertung der Befähiger- und Ergebnis-Kriterien

67 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 67 BEWERTUNG BEFÄHIGER Vorgehen Fundiert: - begründet - definierte Prozesse - berücksichtigt Interessenpartner Umsetzung Bewertung & Überprüfung Erweiterung des EFQM-Modells Integriert: - unterstützt Politik & Strategie - mit anderen Vorgehen verknüpft Eingeführt: - bei % des Potentials Systematisch: - strukturiert umgesetzt Messung: - Effektivität von Vorgehen und Umsetzung Lernen: - Lernorientierte Aktivitäten zur Identifikation von Verbesserungsmöglichkeiten Verbesserung: - Messen und Lernen führen zu Verbesserungen Bewertung der Befähiger-Kriterien

68 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 68 Vorgehen in allen Teilkriterien Umsetzung in allen Teilkriterien  Anekdotisch oder ohne Wertschöpfung.0 %wenig effektive Anwendung  Einige Anzeichen für fundierte Ansätze und auf Vorbeugung beruhende Systeme.  Wird gelegentlich überprüft.  Teilweise Integration in normale Geschäftstätigkeit. 25 % Bei etwa einem Viertel des Potentials angewandt, wenn man alle relevanten Bereiche und Tätigkeiten berücksichtigt.  Nachweis für fundiertes systematisches Vorgehen und auf Vorbeugung beruhende Systeme.  Wird regelmäßig auf geschäftliche Effektivität überprüft.  Gute Integration in normale Geschäftstätigkeit und Planung. 50 % Bei etwa der Hälfte des Potentials angewandt, wenn man alle relevanten Bereiche und Tätigkeiten berücksichtigt.  Klarer Nachweis für fundiertes systematisches Vorgehen und auf Vorbeugung beruhende Systeme.  Klarer Nachweis für Verfeinerung und verbesserte Effektivität durch Überprüfungszyklen.  Gute Integration in normale Geschäftstätigkeit und Planung. 75 % Bei etwa drei Viertel des Potentials angewandt, wenn man alle relevanten Bereiche und Tätigkeiten berücksichtigt.  Klarer Nachweis für fundiertes systematisches Vorgehen und auf Vorbeugung beruhende Systeme.  Klarer Nachweis für Verfeinerung und verbesserte Effektivität durch Überprüfungszyklen.  Vorgehen vollkommen in normale Arbeitsabläufe integriert. 100 % Beim gesamten Potential in allen relevanten Bereichen und Tätigkeiten angewandt. Gütegrad des Vorgehens Befähiger Grad der Umsetzung

69 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 69 Bewertung der Ergebnis-Kriterien BEWERTUNG ERGEBNISSE Ergebnisse Trends bzw. Leistungen in den Bereichen über x Jahre Umfang Ergebnisse betreffen wieviel % der Bereiche und Tätigkeiten Vergleiche mit anderen VHSen Ergebnisse sind auf das Vorgehen zurückzuführen Vergleiche mit eigenen Zielen

70 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 70 Gütegrad in allen Teilkriterien Umfang in allen Teilkriterien  Anekdotisch0 %Ergebnisse betreffen wenig relevante Bereiche und Tätigkeiten.  Einige Ergebnisse zeigen positive Trends.  In einigen Fällen Übereinstimmung mit den eigenen Zielen. 25 %Ergebnisse betreffen einige relevante Bereiche und Tätigkeiten.  Einige Ergebnisse zeigen positive Trends seit mindestens 3 Jahren.  In vielen Bereichen Übereinstimmung mit den eigenen Zielen.  Einige Vergleiche mit anderen Unternehmen.  Einige Ergebnisse sind auf das Vorgehen zurückzuführen. 50 %Ergebnisse betreffen viele relevante Bereiche und Tätigkeiten.  Die meisten Ergebnisse zeigen deutliche positive Trends seit mindestens 3 Jahren.  Günstige Vergleiche mit den eigenen Zielen in vielen Bereichen.  Günstige Vergleiche mit anderen Unternehmen in vielen Bereichen.  Viele Ergebnisse sind auf das Vorgehen zurückzuführen. 75 %Ergebnisse betreffen die meisten relevante Bereiche und Tätigkeiten.  Deutliche positive Trends in allen Bereichen seit mindestens 5 Jahren.  Vorzügliche Vergleiche mit eigenen und Zielen anderer Unternehmen in den meisten Bereichen.  "Klassenbester" in vielen Tätigkeitsbereichen.  Ergebnisse sind eindeutig auf das Vorgehen zurückzuführen.  Positive Anzeichen, dass Spitzenposition beibehalten wird. 100 %Ergebnisse betreffen alle relevante Bereiche und Tätigkeiten. Gütegrad der Ergebnisse Ergebnisse erfasster Bereich Umfang

71 Stand: Irmgard Honerlage & Dr. Rüdiger Krüger 71 Impressum © VHS Reckenberg-Ems Die vorliegende Präsentation wurde erarbeitet und erstellt von: Dr. Rüdiger Krüger Leiter der VHS Reckenberg-Ems Geschäftsführer der FARE gGmbH  Assessor für TQM/EFQM im Bildungssektor CERTQUA/Bonn (1998)  Excellence Assessor der DFQ/EFQM (2005)  Lehrbeauftragter für QM in Kulturbetrieben am Institut für Kulturmanagement an der PH Ludwigsburg  persönliches Mitglied der DGQ/Ffm Volkshochschule Reckenberg-Ems Kirchplatz Rheda-Wiedenbrück Fon / Fax -920 Irmgard Honerlage QM-Beauftragte und stellvertretende Verwaltungsleiterin der VHS Reckenberg-Ems  Qalitätsbeauftragte Weiterbildung ZFUW – UNI Kaiserslautern (2004) Volkshochschule Reckenberg-Ems Kirchplatz Rheda-Wiedenbrück Fon / Fax -933


Herunterladen ppt "Die Präsentation wurde unter Verwendung diverser Vorlagen und Vorüberlegungen der DGQ, Deutschen EFQM, CERTQUA, DIE (Bonn), OLEV (FH Brühl), CAF (Bundesministerium."

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