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Gleichstellung lässt sich steuern: Kriterien für den Aufbau eines Gleichstellungscontrollings Dr. Ingrid Schacherl, Frauenakademie München LaKof-Tagung.

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Präsentation zum Thema: "Gleichstellung lässt sich steuern: Kriterien für den Aufbau eines Gleichstellungscontrollings Dr. Ingrid Schacherl, Frauenakademie München LaKof-Tagung."—  Präsentation transkript:

1 Gleichstellung lässt sich steuern: Kriterien für den Aufbau eines Gleichstellungscontrollings Dr. Ingrid Schacherl, Frauenakademie München LaKof-Tagung Bad Boll,

2 2 Rahmendaten des Projekts EQUISTU - Equality Implementation Standards for Universities FAM Frauenakademie München e.V. TU Dortmund, Sozialforschungsstelle (sfs) Laufzeit: Juni 2011 – Mai 2014 Bundesministerium für Bildung und Forschung und Europäischer Sozialfond der Europäischen Union Programm: Frauen an die Spitze

3 3 Agenda  Gleichstellungscontrolling-Kreislauf  Neue Akteur/-innen und Formen der Kooperation – Fünf Typen gleichstellungsorientierter Steuerung  Kriterien für IST-Analyse für das Gleichstellungscontrolling  Resümee

4 4 Gleichstellungscontrolling-Kreislauf Steuerung über Zielvereinbarung (ZV)  Gleichstellungsziele in ZV integriert (interner Konsens)  Vertreter/-in der Hochschulleitung (HL) initiiert Prozess, richtet Steuerungskreislauf ein (z.B. „Strategiegruppe“ Gleichstellung übernimmt strategisches Controlling inkl. Evaluierung der Ergebnisse)  Gleichstellungsakteur/-innen (Gleichstellungsbeauftragte bzw. Leiterin einer Organisationseinheit (OE) für Gleichstellung/ Gender u.a.m.) binden Genderexpertise ein  Integration von Gleichstellungskennzahlen in das operative Controlling bzw. Einrichtung eines Gleichstellungscontrollings auf zentraler Ebene (z.B. Gendermonitoring als Bestandteil des hochschulweiten Daten- bzw. Informationssystems)

5 5 Gleichstellungscontrolling-Kreislauf  Dekanat bildet fachbereichsbezogene „Steuerungsgruppe“, (dezentrale GB kann Mitglied sein oder hat beratende Funktion)  Fachbereiche erhalten Planungsinstrumente und fachliche Beratung für Formulierung von Zielen u. Entwicklung von Maßnahmen von zentraler Organisationseinheit (Stelle verfügt über Gender- und Controllingkompetenzen)  Evaluierung der Maßnahmen durch Vertreter/-in einer zentralen OE: Diese erstellt Bericht (anhand von hochschulübergreifenden transparenten Kriterien)  Ergebnisse werden von Hochschulleitung bzw. Gremium/ Strategiegruppe beraten: Das Resultat der Begutachtung erhält der Fachbereich Ein neuer Kreislauf beginnt...

6 6 Typen gleichstellungsorientierter Steuerung a) Typ Entkoppelte Struktur b) Tandemtyp c) Typ Steuerungsdreieck e) Typ Vertikale Integration („Gewaltenteilung“) d) Typ wissensbasierte Matrix („zwei Säulen“)

7 7 Typ: Entkoppelte Struktur Rat/ Kommissio n Zentrale Gleichstellungs- /Frauenbeauftragte Dezentrale Gleichstellungs– /Frauenbeauftragte Dekanate/ Fachbereiche Senat Hochschulleitung Hochschulrat Dezernate

8 8 Typ: Entkoppelte Struktur  Delegation zur Umsetzung der Gleichstellungsaufgaben an die Frauen- bzw. Gleichstellungsbeauftragten (GB)  Frauenförder- bzw. Gleichstellungspläne (FP) als Steuerungs- instrumente, die nicht in Steuerungsprozesse (Controlling, QM etc.) integriert sind  Gleichstellungssteuerung auf Ebene der Fachbereiche hängt stark vom „guten Willen“ der gleichstellungsrelevanten Akteure ab  Genderkompetenz wird hauptsächlich durch GB sicher gestellt Unabhängige Funktion der GB kann als „Störung“ wahrgenommen werden („Fremdkörper“ im Wissenschaftsbetrieb)

9 9 Tandemtyp Rat/ Kommission Zentrale Gleichstellungs- /Frauenbeauftragte Dezentrale Gleichstellungs– /Frauenbeauftragte Dekanate/ Fachbereiche Senat Hochschulleitung Hochschulrat Dezernate Org.Einheit m. Gleichstellung s-aufgaben Gleichstellungs - büro

10 10 Tandemtyp  Tandem-Kooperationsbeziehung zwischen Vertreter/in der Hochschulleitung und der zentralen Frauen- bzw. Gleichstellungsbeauftragten (GB) (Genderexpertise mit Entscheidungsbefugnis gekoppelt)  Gleichstellungsaufgaben sind/werden in Steuerungs- instrumente (ZV, LOM, Berufungsverfahren etc.) und Steuerungsprozsse (Controlling, QM, Haushaltsplanung) über Hochschulleitung integriert  Genderkompetenz wird über a) GB auf Leitungsebene eingebracht und b) im Hochschulmanagement (z.B. Gleichstellungscontrolling) aufgebaut „Qualität“ d. Kooperationsbeziehung ist abhängig von fachl. Kompetenzen der beteiligten Personen 

11 11 Typ: Steuerungsdreieck Rat/ Kommission Zentrale Gleichstellungs- /Frauenbeauftragte Dezentrale Gleichstellungs– /Frauenbeauftragte Dekanate/ Fachbereiche Senat Hochschulleitung Hochschulrat Dezernate OE mit Gleichstellungs- aufgaben Gleichstellungs - büro OE - Organisationseinheit

12 12 Typ: Steuerungsdreieck  Steuerungsdreieck zwischen Vertreter/-in der Hochschulleitung (HL) der zentralen Frauen- bzw. Gleichstellungsbeauftragten (GB) und einer Stabsstelle/Referat für Gleichstellung („Steuerungsteam“)  Stabsstelle baut Genderexpertise auf und entwickelt z.B. weitere Steuerungsinstrumente (über FP hinaus) und übernimmt Beratung der Fachbereiche im Steuerungsprozess  Durchsetzung auf der Ebene der Fachbereiche/Fakultäten durch Vertreter/-in aus der HL mit Unterstützung der zentralen u. dezentralen GB (über z.B. Zielvereinbarungen) „Fragilität“ der Kooperationsbeziehung (z.B. bei Wechsel der Personen), Auf- Ausbau der Genderkompetenz bei HL und Fachbereichsebene (Dekan/-innen) ist sicher zu stellen

13 13 Typ: Vertikale Integration (“Gewaltenteilung”) Zentrale Gleichstellungs- /Frauenbeauftragte Dekanate/ Fachbereiche Rektorat Dezernate OE f. operatives (GS)-Controlling Gleichstellungs -büro Strateg. Steuerungs- gruppe Gleichstellung Prorektorat für GS Leitung GS - Gleichstellung OE - Organisationseinheit Prorektorate und Kanzler/-in

14 14 Typ: Vertikale Integration (“Gewaltenteilung”)  Entscheidungsbefugnis und Genderexpertise sind auf Leitungsebene über eigenes Ressort sicher gestellt (Genderkompetenz im Aufgabenprofil), „sorgt“ für Aufbau von Genderexpertise in d. Organisation  Stellt Integration von Gleichstellungsaufgaben im Rahmen des Auf- bzw. Ausbau der Steuerungsinstrumente und –prozessen sicher  Integration von Gleichstellungssteuerung auf Ebene der Fachbereiche/Fakultäten über strategisch ausgerichtete Arbeitssgruppe (z.B. Steuerungsgruppe = (Multiplikator), Frauen- bzw. Gleichstellungsbeauftragte ist Mitglied der Steuerungsgruppe mit unabhängiger Funktion (Kritische Stimme) Konfliktpotential zwischen Prorektor/-in u. der GB z.B. bei der Frage: Was ist die „richtige“ Gleichstellungspolitik?

15 15 Typ: Wissensbasierte Matrix (“Zwei Säulen”) (Zentrale) Gleichstellungs-/ Frauenbeauftragte Dekanate/ Fachbereiche Hochschulleitung Dezernate Zentrale wiss. Einrichtung f. Gender/Diversity Beratung im Rahmen der Gleichstellungs- Strategie Konzeptentwickl. und Evaluierung wiss. Projekte, Auswertung geschlechter- differenzierender Hochschulstatistik Beratung zur operativen Umsetzung Analysen und Beratung auf wiss. Basis, Umsetzungs- projekte Begleitung Frauenförderpläne, Umsetzung Gleichstellungskonze pt

16 16 Typ: Wissensbasierte Matrix  Aufgabenteilung zur Umsetzung der Gleichstellungsaufgaben (Genderexpertise) zwischen der Frauen- bzw. Gleichstellungsbeauftragten (GB) und der Leitung d. zentralen wissenschaftlichen Einrichtung f. Gender/Diversity  Konzeption von Gleichstellungssteuerung auf Ebene der Fachbereiche/Fakultäten über zentrale wissenschaftliche Einrichtung entwickelt  Umsetzung/ Ausbau/ Sicherstellung der Genderkompetenz: in Verwaltung über GB, in Fachbereiche über zentrale wissenschaftliche Einrichtung Konfliktpotential zwischen Leitung d. Instituts u. der GB z.B. bei Verteilung der Aufgaben (Trennung zw. Wiss/Verwaltung) „Fragilität“ der Kooperationsbeziehung

17 17 Resümee I  Der Hebel zur Durchsetzung liegt bei der Hochschulleitung und Leitungsebene der Fachbereiche („Gegenstromverfahren“)  Aufbau von Genderkompetenz: erweitert sich auf alle im Prozess beteiligten (gleichstellungsrelevanten) Akteur/-innen („Hochschule als lernende Organisation“)  Neue Akteur/-innen wie z.B. Prorektorate/Vizepräsidien, (strategische) Steuerungsgruppe, Stabsstellen f. „Gleichstellungsmanagement“, MA-Stelle f. z.B. Gleichstellungscontrolling, DFG-Gesprächsrunde, Dekanatsrunde, usw. sind abhängig von vorhandenen oder externen Ressourcen  Die unabhängige Position der Gleichstellungsbeauftragten für die Evaluierung der Ergebnisse und Prozesse ermöglicht kritische Reflexion

18 18 Resümee II  Es lassen sich unterschiedliche Akteurskonstellationen beobachten: Entscheidend ist die „Qualität“ der Kooperation zwischen Leitungsebenen, Genderexpert/-innen und Controllingexpert/-innen.  Einbindung der Hochschulleitung in die Prozesse steigert die Akzeptanz (bei Fachbereichen u. Verwaltung)  Der „Grad“ der Integration von Genderexpertise in Prozesse des Controllings, Qualitätsmanagements und bei der Haushaltsplanung ist darüber hinaus abhängig von Genderkompetenz auf Leitungsebene (als Führungsaufgabe) sowie Ressourcen wie z.B. Mitarbeiter/-innen, die über doppelte Fachkompetenzen (z.B. Gender u. Controlling) verfügen (für die Entwicklung von GleichstellungsControlling- Instrumenten und Begleitung von Prozessen)

19 19 Kriterien f. IST-Analyse: Gleichstellungscontrolling  Wie ist Hochschulleitung in Durchsetzung von Gleichstellung involviert?  Status quo der Integration von Gleichstellungsaufgaben in Steuerungsprozesse (Controlling, QM, Haushaltsplanung) und Steuerungsinstrumente (z.B.: HEP, ZLV, LOM, u.ä.m.)  Wie erfolgt Auf- und Ausbau von Gleichstellungsexpertise: in Hochschulmanagement? in Forschung u. Lehre auf Ebene der Fachbereiche?  Welche (neuen) Aufgaben ergeben sich für Gleichstellungs- beauftragte daraus?  Welche neuen Kooperationsbeziehungen sind möglich?  Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?

20 20 Veröffentlichungen Feldmann, Maresa/ Erbe, Birgit/ Goldmann, Monika/ Kuhl, Mara/ Roski, Melanie/ Schacherl, Ingrid (2014): Gleichstellung steuern. Promising Practices für die Hochschulsteuerung. Handbuch. Dortmund, München 2014 Roski, Melanie/ Schacherl, Ingrid: Die Professionalisierung der Gleichstellungsarbeit im Reformprozess - Ausbau von Gleichstellungswissen und Genderkompetenz in Hochschulen. In: GENDER. Zeitschrift für Geschlecht, Kultur und Gesellschaft. Heft 1, 2014 Schacherl, Ingrid/ Roski, Melanie/ Erbe, Birgit (2014): Neue Hochschulsteuerung und Gleichstellung - Die strategische Neuausrichtung und strukturelle Verankerung von Gleichstellungsarbeit an Hochschulen. In: Löther, Andrea (Hg.): „Neue Strukturen – neue Kompetenzen. Gleichstellungsarbeit an Hochschulen im Wandel“, (erscheint 2014 im Verlag Barbara Budrich) Schacherl, Ingrid/ Roski, Melanie/ Feldmann, Maresa/ Erbe, Birgit unter Mitarbeit von Goldmann, Monika/ Kuhl, Mara: Gleichstellungspolitische Innovationen im Hochschulreformprozess (Arbeitstitel der wiss. Monografie) erscheint 2014/2015

21 21 Feedback und Anregungen sind willkommen! Diskussion Dr. Ingrid Schacherl Frauenakademie München

22 22 Forschungsdesign Exploration Handbuch Monografie Abschluss- konferenz wissenschafts- gestützte Beratung Fallstudien 13 bundesdeutsche Hochschulen Expert/-innen-Interviews Feedback-Runden Fokusgruppen Online-Befragung Gesamterhebung aller bundesdeutschen Hochschulen Hochschulleitung Frauen- / Gleichstellungsbeauftragte Regionalkonferenzen Aktionsforschungsansatz

23 23 Fragestellung  Wie werden Gleichstellungsaufgaben im Zuge der Einführung der Neuen Steuerung im Hochschulmanagement strukturell verankert? (Verankerung auf Leitungsebene (zentral/dezentral), in Steuerungsprozesse (Controlling, QM, Haushaltsplanung) und Steuerungsinstrumente (z.B. HEP, ZV, LOM, u.a.m.)  Welche Akteur/-innen sind in die Steuerung (governance) involviert? Mit welchen Kompetenzen und Befugnissen sind sie ausgestattet? Wie werden Kooperationen institutionalisiert?  Wie wird Genderexpertise eingebunden?


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