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Die richtige Passung von Mensch und Arbeit Einsatz computerunterstützter Testverfahren zur Potenzialanalyse und Bewerberauswahl Prof. Dr. Heinrich Wottawa.

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Präsentation zum Thema: "Die richtige Passung von Mensch und Arbeit Einsatz computerunterstützter Testverfahren zur Potenzialanalyse und Bewerberauswahl Prof. Dr. Heinrich Wottawa."—  Präsentation transkript:

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2 Die richtige Passung von Mensch und Arbeit Einsatz computerunterstützter Testverfahren zur Potenzialanalyse und Bewerberauswahl Prof. Dr. Heinrich Wottawa Ruhr-Universität Bochum

3 Übersicht 1. Potenzial und Leistung 2.Nutzen der Potenzialanalyse: Das Allokationsproblem in der Gesellschaft 3.Nutzen der Potenzialanalyse: Personalentscheidungen in den Betrieben 4.Methoden zur Potenzialeinschätzung 5.Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung 6.Leistungsfähigkeit von Methoden zu Potenzialeinschätzung 7.Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren

4 Potenzial und Leistung Potenzial Können Leistung im Beruf Potenzial Wollen Damit man etwas tut, muss man es sowohl Wollen als auch Können

5 Potenzial und Leistung Potenzial Können Intelligenz Lernfähigkeit Konzentration Selbstbeobachtungsfähigkeit.... Potenzial Wollen Dienstleistungsbereitschaft Spaß an Gestaltung Konfliktbereitschaft Durchsetzungstendenz.... Beispiele

6 Potenzial und Leistung Problem: Damit man etwas tut, muss man es nicht nur Wollen und Können, sondern auch Dürfen!

7 Potenzial und Leistung: Richtiges Steuern der Gesellschaft, richtiges Führen im Betrieb Potenzial Können Leistung im Beruf Führung (Ziele, Controlling, Incentives, Sanktion) Passung zum Wollen Potenzial Wollen Freude oder Lustlosigkeit an der Arbeit

8 Übersicht 1. Potenzial und Leistung 2.Nutzen der Potenzialanalyse: Das Allokationsproblem in der Gesellschaft 3.Nutzen der Potenzialanalyse: Personalentscheidungen in den Betrieben 4.Methoden zur Potenzialeinschätzung 5.Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung 6.Leistungsfähigkeit von Methoden zu Potenzialeinschätzung 7.Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren

9 Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem MenschenArbeitsplätze Ideal: Perfekte zahlenmäßige Übereinstimmung.

10 Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem Arbeitsplätze

11 Potenzial und Leistung Selbst bei idealen Zahlenverhältnissen am Arbeitsmarkt benötigt man Pontenzialanalysen zur Sicherung der Passung von Stelle und Bewerber!

12 Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem Arbeitsplätze Fehlende Passung schadet dem Unternehmen und dem Mitarbeiter!

13 Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem MenschenArbeitsplätze Stellenmangel: Hier kann das Arbeitgeber die geeignetsten Aussuchen, viele an sich Geeignete bleiben aber auf der Strecke

14 Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem MenschenArbeitsplätze Stellenmangel

15 Potenzial und Leistung Problem: Wir brauchen mehr Arbeitsplätze oder Lehrstellen, keine besseren Auswahlverfahren! Die Potenzialanalyse schafft direkt keine Stellen, vernichtet aber auch keine Durch bessere individuelle Passung kann sie zum Wachstum der Wirtschaft beitragen (realistisch sind Produktivitätssteigerungen von 2- 5 %) Die Bereitschaft von Arbeitgebern zu Einstellungen ist umso höher, je geringer die Wahrscheinlichkeit einer Fehlentscheidung ist!

16 Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem MenschenArbeitsplätze Fehlende Passung der Menschen zu aktuellen Stellenanforderungen: Hier kann die Potentialanalyse helfen, die individuell und volkswirtschaftlich beste Personalenwicklung zu finden.

17 Potenzial und Leistung Ohne ausreichende Passung von Können Wollen Dürfen sind die Aufwendungen für Aus- und Weiterbildung, Umschulung etc. vergeudet und könnten nutzbringender für die Betroffenen eingesetzt werden!

18 Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem Fehlende oberflächliche Passung von Menschen zu Stellen Entscheider Stelle Bewerber Wie der Entscheider sie/ihn sieht Wie sie/er aktuell ist Wie sie/er nach PE-Maßnahme wäre

19 Potenzial und Leistung Pontenzialanalysen können Irrtümer auf Grund fester Filter der Arbeitgeber bei der Bewerberauswahl wie zu hohes Alter (noch flexibel und lernfähig?) niedriger oder fehlender Schul- und Ausbildungsabschluß (dumm oder faul?) fehlende Berufserfahrung (In den Betrieb integrierbar? Anpassungsbereitschaft?) verhindern helfen!

20 Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem Falsche Selbsteinschätzung der Menschen Stelle (oder Ausbildung) Mensch: Überschätzer Wie sie/er sich sieht Wie er/sie aktuell ist Mensch: Unterschätzer Wie sie/er sich sieht Wie er/sie aktuell ist Hier kann die Potentialanalyse helfen, die negativen Folgen falscher Bildungs- und Berufsentscheidungen durch Beratung zu verhindern.

21 Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem Gelernte Hilflosigkeit als Ursache fehlender Motivation zur Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen

22 Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem Gelernte Hilflosigkeit als Ursache fehlender Motivation zur Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen

23 Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem Gelernte Hilflosigkeit als Ursache fehlender Motivation zur Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen

24 Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem Gelernte Hilflosigkeit als Ursache fehlender Motivation zur Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen

25 Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem Gelernte Hilflosigkeit als Ursache fehlender Motivation zur Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen

26 Potenzial und Leistung Potenzialanalysen sind ein gute Grundlage für die Beratung über die eigenen Stärken, Schwächen Entwicklungsmöglichkeiten und können helfen, wieder neues Selbstvertrauen zu erwerben!

27 Übersicht 1. Potenzial und Leistung 2.Nutzen der Potenzialanalyse: Das Allokationsproblem in der Gesellschaft 3.Nutzen der Potenzialanalyse: Personalentscheidungen in den Betrieben 4.Methoden zur Potenzialeinschätzung 5.Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung 6.Leistungsfähigkeit von Methoden zu Potenzialeinschätzung 7.Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren

28 Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben Häufige Problemfelder: Ursachen-Analyse bei (Leistungs-) Problemen (Liegt es am Wollen oder am Können?)

29 Häufige Problemfelder: Ursachen-Analyse bei (Leistungs-) Problemen (Liegt es am Wollen oder am Können?) Aktuelle Eignung für neue Aufgaben (Wozu besteht eine gute Passung des Mitarbeiters nach Können und Wollen?) Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben

30 Häufige Problemfelder: Ursachen-Analyse bei (Leistungs-) Problemen (Liegt es am Wollen oder am Können?) Aktuelle Eignung für neue Aufgaben (Wozu besteht eine gute Passung des Mitarbeiters nach Können und Wollen?) Einschätzung der persönliche Entwicklungsmöglichkeiten (Was kann aus dem Mitarbeiter noch werden? Welches Können ist noch erreichbar, will er das, wie entwickelt sich seine Persönlichkeit....) Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben

31 Häufige Problemfelder: Ursachen-Analyse bei (Leistungs-) Problemen (Liegt es am Wollen oder am Können?) Aktuelle Eignung für neue Aufgaben (Wozu besteht eine gute Passung des Mitarbeiters?) Einschätzung der persönliche Entwicklungsmöglichkeiten (Was kann aus dem Mitarbeiter noch werden?) Richtiges Führen (Ziele, Steuerung, Incentives) Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben

32 Richtiges Führen (Dürfen) und Potenzial Wollen Beispiele: Passungsproblem: Art der Ziele und des Controllings Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben

33 Output (Verhalten nach außen) Führung Verhaltensvorgaben Outcome (Wirkung nach außen) Verhalten Grundformen von Zielen und Zielcontrolling Verhaltenssteuerung Mitarbeiter

34 Output (Verhalten nach außen) Verhaltensvorgaben Outcome (Wirkung nach außen) Output Verhalten Grundformen von Zielen und Zielcontrolling Ergebnisziele Führung Outputsteuerung

35 Persönlichkeit und Passung der Mitarbeiter zu Steuerungsformen Verhaltenssteuerung (oft in Verwaltung, manchmal Produktion) Nichts falsch machen bevorzugt Gerechtigkeitsprinzipien Zuständigkeit und Gleichheit Akzeptanz von Vorschriften und Regeln Outputsteuerung (oft im Vertrieb, manchmal Produktion) Vieles tun macht Spaß Gerechtigkeitsprinzipien Anstrengung und Leistung Bereitschaft, das eigene Verhalten zu optimieren Grundformen von Zielen und Zielcontrolling

36 Wichtige Potenzialdimensionen zur Passungsbeurteilung (Beispiele) Motiv Hoffnung auf Erfolg vs. Furcht vor Misserfolg Durchsetzungsstreben vs. Anpassungsbereitschaft Innovationsfreude vs. Stabilität Tendenz zur Abwehr der Einmischung anderer Grundformen von Zielen und Zielcontrolling

37 Richtiges Führen (Dürfen) und Potenzial Wollen Beispiele: Passungsproblem: Art der Ziele und des Zielcontrollings Individualisierte Leistungsanreize: Bedürfnisdynamik Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben

38 Individualisierte Leistungsanreize Wachstums - & Selbsterfüllungs- - bedürfnisse Gestaltung, Macht, Selbstverwirklichung Beziehungs- - bedürfnisse Zuneigung, Kommunikation, Status Existenz- bedürfnisse Physiologische Erfor- dernisse, Einkommen, Sicherheit Frustration Wichtigkeit Zufriedenstellung Frustration Wichtigkeit Zufriedenstellung WichtigkeitZufriedenstellungFrustration Bedürfnisdynamik (nach Alderfer)

39 Konsequenzen aus der Bedürfnisdynamik (Beispiele) Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des einzelnen Mitarbeiters ab (Effektivität durch Individualisierung statt Gleichheit der Folgen). Individualisierte Leistungsanreize

40 Konsequenzen aus der Bedürfnisdynamik (Beispiele) Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des einzelnen Mitarbeiters ab (Effektivität durch Individualisierung statt Gleichheit der Folgen). Die interne Dynamik ermöglicht die rechtzeitige Abschätzung der individuellen Veränderung der Wirksamkeit von Incentive-Arten (mehr auf den höheren Ebenen bei Erfüllung der unteren) Individualisierte Leistungsanreize

41 Konsequenzen aus der Bedürfnisdynamik (Beispiele) Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des einzelnen Mitarbeiters ab (Effektivität durch Individualisierung statt Gleichheit der Folgen). Die interne Dynamik ermöglicht die rechtzeitige Abschätzung der individuellen Veränderung der Wirksamkeit von Incentive-Arten (mehr auf den höheren Ebenen bei Erfüllung der unteren) Bei Positionen mit geringen Möglichkeiten für Anerkennung muss die individuelle Grenze der Zufriedenheit mit den Basisbedürfnissen möglichst hoch gehalten werden (ebenso Status/Anerkennung bei fehlender Gestaltung) Individualisierte Leistungsanreize

42 Konsequenzen aus der Bedürfnisdynamik (Beispiele) Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des einzelnen Mitarbeiters ab (Effektivität durch Individualisierung statt Gleichheit). Die interne Dynamik ermöglicht die rechtzeitige Abschätzung der individuellen Veränderung der Wirksamkeit von Incentive-Arten (mehr auf den höheren Ebenen bei Erfüllung der unteren) Bei Positionen mit geringen Möglichkeiten für Anerkennung muss die individuelle Grenze der Zufriedenheit mit den Basisbedürfnissen möglichst hoch gehalten werden (ebenso Status/Anerkennung bei fehlender Gestaltung) Wird oben reduziert, wird das jeweils untere besonders wichtig (z.B. Statussymbole als Streitfall nach Machtverlust etc.) Individualisierte Leistungsanreize

43 Richtiges Führen (Dürfen) und Potential Wollen Beispiele: Passungsproblem: Art der Ziele und des Zielcontrollings Individualisierte Leistungsanreize: Bedürfnisdynamik Erfordernis selbständiger Optimierung: Attribuierungstendenz Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben

44 Entscheidung der Führungskraft Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung Misserfolg Erfolg

45 Meine Hartnäckigkeit Entscheidung der Führungskraft Misserfolg Erfolg Meine Fähigkeiten Ich bin toll Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung

46 Meine Hartnäckigkeit Entscheidung der Führungskraft Misserfolg Erfolg Meine Fähigkeiten Zunahme der Änderungsresistenz Abwertung anderer Erhöhung des Selbstwertgefühls Ich bin toll Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung

47 Pech Meine Hartnäckigkeit Entscheidung der Führungskraft Misserfolg Erfolg Meine Fähigkeiten Inkompetenz anderer Konkurrenz Zunahme der Änderungsresistenz Abwertung anderer Erhöhung des Selbstwertgefühls Ich bin toll Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung

48 Pech Meine Hartnäckigkeit Entscheidung der Führungskraft Mißerfolg war von mir nicht zu vermeiden Misserfolg Erfolg Meine Fähigkeiten Inkompetenz anderer Konkurrenz Zunahme der Änderungsresistenz Abwertung anderer Erhöhung des Selbstwertgefühls Ich bin toll Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung

49 Pech Meine Hartnäckigkeit Entscheidung der Führungskraft Mißerfolg war von mir nicht zu vermeiden Misserfolg Erfolg Meine Fähigkeiten Inkompetenz anderer Konkurrenz Zunahme der Änderungsresistenz Abwertung anderer Erhöhung des Selbstwertgefühls Ich bin toll Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung

50 Wichtige Potenzialdimensionen zur Beurteilung der individuellen Neigung zur Hedonistischen Verzerrung (Beispiele) Umgang mit Mißerfolgen Umgang mit Kritik Stabilität des Selbstwertes Übermäßige Planungsambitionen Delegationsneigung und Delegationsfähigkeit Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben

51 Konsequenz: Für den richtigen Einsatz die beste Entwicklung die effizienteste Motivation die richtige Führung von Mitarbeitern muss man nicht nur deren Leistung, sondern auch deren Potenziale richtig einschätzen! Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben

52 Übersicht 1. Potenzial und Leistung 2.Nutzen der Potenzialanalyse: Das Allokationsproblem in der Gesellschaft 3.Nutzen der Potenzialanalyse: Personalentscheidungen in den Betrieben 4.Methoden zur Potenzialeinschätzung 5.Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung 6.Leistungsfähigkeit von Methoden zu Potenzialeinschätzung 7.Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren

53 Methoden zur Potenzialeinschätzung Einschätzungsmöglichkeiten: Potenzial a)Rückschluss von der gezeigten Leistung (z.B.: Wer gut ist, hat auch hohes Potenzial)

54 Methoden zur Potenzialeinschätzung Potenzial Leistung ??? Problem: Leistung und Potenzial sind selten identisch !

55 Methoden zur Potenzialeinschätzung Leistung Potenzial

56 Methoden zur Potenzialeinschätzung Over-Achiever Under-Achiever Leistung Potenzial

57 Methoden zur Potenzialeinschätzung A Over-Achiever B Under-Achiever Zu beachten: Der Overachiever A erbringt eine schlechtere Leistung als der Underachiever B! Leistung Potenzial

58 Methoden zur Potenzialeinschätzung Probleme bei Fehleinschätzung (Beispiele) Weitere Motivationsanreize bei Overachievern: Überdrehen möglich

59 Methoden zur Potenzialeinschätzung Probleme bei Fehleinschätzung (Beispiele) Weitere Motivationsanreize bei Overachievern: Überdrehen möglich PE zur Kompetenzsteigerung bei Underachievern: Vergeudung von Geld

60 Methoden zur Potenzialeinschätzung Probleme bei Fehleinschätzung (Beispiele) Weitere Motivationsanreize bei Overachievern: Überdrehen möglich PE zur Kompetenzsteigerung bei Underachievern: Vergeudung von Geld Zuweisung anspruchsvollerer Aufgaben bei Overachievern: Erhebliche Gefahr das Scheiterns

61 Methoden zur Potenzialeinschätzung Probleme bei Fehleinschätzung (Beispiele) Weitere Motivationsanreize bei Overachievern: Überdrehen möglich PE zur Kompetenzsteigerung bei Underachievern: Vergeudung von Geld Zuweisung anspruchsvollerer Aufgaben bei Overachievern: Erhebliche Gefahr das Scheiterns Bei Leistungen im guten Durchschnitt wird kein Handlungsbedarf gesehen: - wenn Normal-Achiever: o.k. - wenn Overachiever: PE zur Kompetenzsteigerung sinnvoll - wenn Underachiever: Veränderte Motivationsanreize effektiv

62 Methoden zur Potenzialeinschätzung Potenzial Leistung ??? Problem: Leistung und Potenzial sind selten identisch ! Führungskräfte sind meist gut im Einschätzen der Leistung, aber oft nicht ganz so toll im Einschätzen des Potenzials!

63 Methoden zur Potenzialeinschätzung Einschätzungsmöglichkeiten: Potenzial a)Rückschluss von der gezeigten Leistung b)Spezielle, von der aktuellen Leistung unabhängige Instrumente

64 Methoden zur Potenzialeinschätzung Potenzial Leistung ??? Neue Aufgaben (probeweise) (psychologische) Testverfahren Eindruck des Vorgesetzten Situative Verfahren (AC, DC...) (Experten-) Interview, Audit..

65 Übersicht 1. Potenzial und Leistung 2.Nutzen der Potenzialanalyse: Das Allokationsproblem in der Gesellschaft 3.Nutzen der Potenzialanalyse: Personalentscheidungen in den Betrieben 4.Methoden zur Potenzialeinschätzung 5.Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung 6.Leistungsfähigkeit von Methoden zu Potenzialeinschätzung 7.Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren

66 Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung Allgemein: Jedes Verfahren ist mit Mess-Fehlerquellen verbunden Manchmal ist die Interpretation von Profilen schwierig Wegen des Filters zwischen Potenzial und Leistung ist nie eine exakte Leistungsprognose für später möglich (bei sehr guter Potenzialmessung sind 35% – 45% Varianzaufklärung üblicher Leistungskriterien realistisch)

67 Spezielle Probleme: Eindruck des Vorgesetzten Woher soll er eigentlich wissen, wie sich der Mitarbeiter bei neuen Aufgaben bewähren wird? Ausreichender Erfahrungshintergrund fraglich (Wie viele Menschen hat er wirklich über eine längere Entwicklungszeit systematisch beobachtet?) Erhält er objektive oder gefilterte Information? Taktische Nutzung: Vermeiden von Heldenklau Taktische Nutzung: Flaschenpost Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung

68 Spezielle Probleme: Eindruck des Vorgesetzten Woher soll er eigentlich wissen, wie sich der Mitarbeiter bei neuen Aufgaben bewähren wird? Ausreichender Erfahrungshintergrund fraglich (Wie viele Menschen hat er wirklich über eine längere Entwicklungszeit systematisch beobachtet?) Erhält er objektive oder gefilterte Information? Taktische Nutzung: Vermeiden von Heldenklau Taktische Nutzung: Flaschenpost Besonders wichtig sind diese Verzerrungsmöglichkeiten bei Outsourcing und Fusionen, Käufen etc.! Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung

69 Spezielle Probleme: Probeweise Übertragung neuer Aufgaben Risiko von Fehlern Gesichtsverlust Brüche im Lebenslauf Aussagekraft kurzzeitiger Probe manchmal fraglich (vor allem bei FK-Aufgaben, da dann ganz andere Taktik gewählt wird) Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung

70 Spezielle Probleme: Situative Verfahren (Präsentationen, Rollenspiele, Gruppendiskussionen....) Potenzial oder Erfahrung / Übung? Anpassung an gewünschtes Verhalten möglich Richtige Interpretation der Beobachter? Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung

71 Spezielle Probleme: Psychologische Testverfahren Fachkompetenz für Auswahl und Interpretation vorhanden? Tests erfassen nur Potenzial, nicht Verhalten Simulationsmöglichkeiten umständliche Auswertung, Kosten für Testleiter / Auswerter Akzeptanz? (Klassenarbeiten führen zur Abschreckung von guten Bewerbern) Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung

72 Spezielle Probleme: Psychologische Testverfahren Fachkompetenz für Auswahl und Interpretation vorhanden? Test erfassen nur Potenzial, nicht Verhalten Simulationsmöglichkeiten umständliche Auswertung, Kosten für Testleiter / Auswerter Akzeptanz? (Klassenarbeiten führen zur Abschreckung von guten Bewerbern) Durch den Einsatz computergestützter Verfahren haben sich die meisten dieser Probleme erledigt! Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung

73 Das Hautproblem für die Nutzung von Testverfahren in Deutschland ist die mangelnde Vertrautheit der Unternehmen und Verwaltungen mit solchen Verfahren!

74 Nutzung von Testverfahren bei Bewerberauswahl in Europa allgemein O = nie, 1 = selten (- 20%), 2 = manchmal (- 50%), 3 = oft (- 80%), 4 = fast immer (Ryan, McFarland, Baron, Page, Personnel Psychology, 52, S )

75 Einsatzhäufigkeiten der Verfahren zur Auswahl von Führungskräften (Schuler, 1996)

76 Einsatzhäufigkeiten der Verfahren zur Auswahl von Führungskräften (Schuler, 1996)

77 Wenn alle Verfahren Probleme haben: wie kann man die Leistungsfähigkeit bestimmen und vergleichen? welche Verfahren sind i.A. treffsicher? welche Verfahren sind i.A. kosteneffizient? Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren

78 Übersicht 1. Potenzial und Leistung 2.Nutzen der Potenzialanalyse: Das Allokationsproblem in der Gesellschaft 3.Nutzen der Potenzialanalyse: Personalentscheidungen in den Betrieben 4.Methoden zur Potenzialeinschätzung 5.Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung 6.Leistungsfähigkeit von Methoden zu Potenzialeinschätzung 7.Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren

79 Die Aussagekraft von Auswahlverfahren erfaßt man durch Bestimmen ihrer Validität: Validität: Ausmaß des Zusammenhanges mit Kriterien des beruflichen Erfolges 0: kein Zusammenhang 1: perfekter Zusammenhang Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren

80 Verfahren Validität Persönlichkeit / Arbeitshaltung (Tests) 0,31 Assessment-Center (Situative Übungen) 0,37 Einstellungsgespräch, normal 0,38 Einstellungsgespräch, strukturiert 0,51 Intelligenztest 0,51 Arbeitsproben 0,54 Quelle: Schmidt und Hunter 1998

81 Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren Achtung: Diese Angaben sind Durchschnittswerte, es kommt sehr darauf an, welche konkreten Verfahren man wählt und wie man es im Detail macht!

82 Wichtig ist die inkrementelle Validität: Was bringt ein Verfahren zusätzlich zu dem, was ich ohnedies schon über den Bewerber weiß? Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren

83 Verfahren Validität allein Verf.+ Test Intelligenztest 0,51 + Assessment-Center (Verhaltensteile) 0,37 0,53 + Einstellungsgespräch, normal 0,38 0,55 + Persönlichkeit / Arbeitshaltung (Tests) 0,31 0,60 + Einstellungsgespräch, strukturiert 0,51 0,63 + Arbeitsproben 0,54 0,63 Quelle: Schmidt und Hunter 1998

84 Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren 40%-Regel Eine Steigerung der Validität um 10 Punkte (z.B: von 0,25 auf 0,35) ergibt i.A. durchschnittlich eine Produktivitätssteigerung von 4% (eine nur ungefähre, grobe Faustregel)

85 Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren 40%-Regel: Beispiel Durchschnittliche Produktivität (in D) je Erwerbstätigen und Jahr EUR Falls ein Instrument eine Validität von 0,5 hat, ergibt sich bei seiner Nutzung eine mittlere Produktivitätssteigerung gegenüber einer zufälligen Auswahl (Validität 0,0) von x o,4 x 0,5 = EUR pro MA-Jahr bei einer incrementellen Validität von 0,15: x 0,4 x 0,15 = EUR pro MA-Jahr bei einer Verweildauer von 5 Jahren: ca. EUR

86 Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren Empfehlenswert ist immer ein Methodenmix! Besonders nützlich ist die Kombination von Tests (Leistung, Arbeitshaltung...) mit einem persönlichem Verfahren (Strukturiertes Interview, Verhaltensübungen, evtl. Arbeitsprobe)

87 Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren Empfehlenswert ist immer ein Methodenmix! Typische Beispiele für bewährte Kombination: Tests + Einstellungsinterview Management-Audits Assessment-Cener (Interview, Übungen, Tests...) Development-Center Profiling-Maßnahmen

88 Übersicht 1. Potenzial und Leistung 2.Nutzen der Potenzialanalyse: Das Allokationsproblem in der Gesellschaft 3.Nutzen der Potenzialanalyse: Personalentscheidungen in den Betrieben 4.Methoden zur Potenzialeinschätzung 5.Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung 6.Leistungsfähigkeit von Methoden zu Potenzialeinschätzung 7.Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren

89 Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren Ziele: Beratung von Menschen über ihre Potenziale (Problemursachen, Entwicklungsmöglichkeiten) Fundierung der PE-Konzeption (Bedarfe, Art der Angebote) Beitrag zu strategischen Entscheidungen im Unternehmen, eventuell Region (z. B.: Haben wir Potenzial für verstärkte Service- oder Beratungsleistungen im Haus, was müssten wir entwickeln, was an Personal neu beschaffen?) Konkrete Entscheidungshilfen bei externen und internen Stellenbesetzungen sowie bei aufwendigen PE-Maßnahmen

90 Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren Ziele: Das alles ist flächendeckend aus Kostengründen nur mit Testverfahren möglich!

91 Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren Beispiele für PC-Testskalen (aus ELIGO): Leistung Abstraktionsfähigkeit Prozessdenken Gedächtnis Konzentration Informationssuche in elektronischen Glossar (Tempo und Qualität) Ergebnisorientierte Kontaktgestaltung

92 Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren Beispiele für PC- Testskalen (aus ELIGO): Kundenorientierung Einfühlungsvermögen Selbstbeobachtung Leistungsmotiv (im Umgang mit Kunden) Dienstleistungsbereitschaft Dominanzstreben Frustrationstoleranz Streben nach sozialer Anerkennung

93 Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren Beispiele für PC- Testskalen (aus ELIGO): Motivation Motiv, Kontakt zu suchen Motiv, Erfolg zu suchen Motiv, Misserfolg zu vermeiden Motiv, selbst zu gestalten Stressoren Mangelnde Erholungsfähigkeit Übermäßige Planungsambition Ungeduld Dominanzstreben (belastende Anspruchshaltung)

94 Screenings mit (Leistungs-) Einschätzungsverfahren Hinweis: Man kann auch Leistung testen! Beispiele für Leistungs-Testskalen (aus ELIGO): Call-Center-Arbeitprobe - Bearbeitung von Anrufen (Tempo, Fehler) - Umgang mit Windows (+ Lernpotenzial) - Einschätzen von Emotionen (Stimme) Beherrschung der deutschen Sprache - Schriftsprache - Ausdrucksvermögen Produktive Teamleitung (Video) Wissenstest jeder Art (z.B. CNC) können auf Wunsch erstellt oder übernommen werden!

95 Evaluation mit (Leistungs-) Einschätzungsverfahren Hinweis: Man kann auch das Erreichen von Lernzielen testen! Beispiele für PE-Evaluationsmöglichkeiten: Wissen: Nachweis des Erfolges durch Vorher-Nachher Testung Einstellungen, Arbeitshaltungen: o Fragebögen o Bearbeitung arbeitsrelevanter Situationen o emotionale Bevorzugungen mit IAT-Prinzip (nicht verfälschbar) Transfer in die Praxis : o experimentelle Ansätze der Situationsbearbeitung o nachfassende Befragungen der Teilnehmer o 360° - Prinzip

96 Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren Technische Durchführung Für große Vorhaben zur Beratung, Vermittlung, Auswahl oder Evaluation wird die Durchführung durch intra- oder internetgestützte Testsysteme mit entsprechenden Datenbanken zur gezielten Suche wesentlich erleichtert!

97 Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren Technische Durchführung Beispiel: Personalsuche und Auswahl für größere Betriebe (oder Netzwerke von KMUs)

98 Internetrecruiting: Personalmarketing Internet-Recruiting-Tool PERLS Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....) Nutzen für Bewerber bieten!

99 Nutzen für Bewerber im Internet-Recruiting Grundidee: Ein Angebot, das den Interessenten Spass macht oder ihnen für sie interessante und nützliche Informationen bietet. Wettbewerbe Individuelle Beratung, stellen- oder berufsbezogen Individuelle Beratung, allgemein

100 Nutzen für Bewerber im Internet-Recruiting Wettbewerbe Diese können sehr fachbezogen sein: EDV-Fünfkampf Gestalten Sie das Energie-Unternehmen der Zukunft Was macht unsere Region attraktiv? oder sehr viele Informationen indirekt (und damit reaktanzfrei) vermitteln: Helfen Sie unserer Mitarbeiterin Sandra an 10 schwierigen Arbeitstagen

101 Nutzen für Bewerber im Internet-Recruiting Beratung Interessent bearbeitet Tests im Internet, diese werden ausgewertet und in Form einer Beratung rückgemeldet. Beispiele: Wo liegen meine Stärken? Passe ich überhaupt zu XXX? Bin ich eher ein Vetriebler oder ein Controller?

102 Internetrecruiting: Bewerbung Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....) Nutzen: Beratung Wettbewerbe Filter Bewerbung Frage Bewerbung Filter Internet-Recruiting-Tool PERLS

103 Internetrecruiting: Screening halbgeschützte Tests im Internet Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....) Nutzen: Beratung Wettbewerbe Filter Bewerbung Frage Bewerbung Filter Interessenten-Datenbank Internet-Recruiting-Tool PERLS

104 Internetrecruiting: End-Auswahl Interviews, Assessment o.ä. Einstellung halbgeschützte Tests im Internet geschützte Tests Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....) Interessenten-Datenbank Nutzen: Beratung Wettbewerbe Filter Bewerbung Frage Bewerbung Filter Recruiter Filter Recruiter Filter Recruiter Linie Bewerber in Testraum (Filiale etc.) Internet-Recruiting-Tool PERLS

105 Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren Beispiel: Vermittlungs-Datenbank für Beratungen zur Unterstützung der Personalsuche von Betrieben

106 Internetrecruiting: Beratung / Vermittlung Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....) Beratung über das Angebot Internet-Recruiting-Tool PERLS

107 Internetrecruiting: Beratung / Vermittlung halbgeschützte Tests im Internet Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....) Beratung über das Angebot Filter Stellen- oder Ausbildungswünsche Biografie-Daten Internet-Recruiting-Tool PERLS

108 Internetrecruiting: Beratung / Vermittlung halbgeschützte Tests im Internet Eventuell: geschützte Tests Telefon-Interviews Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....) Interessenten-Datenbank Beratung über das Angebot Filter Stellen- oder Ausbildungswünsche Biografie-Daten Internet-Recruiting-Tool PERLS

109 Internetrecruiting: Beratung / Vermittlung halbgeschützte Tests im Internet Eventuell: geschützte Tests Telefon-Interviews Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....) Interessenten-Datenbank Beratung über das Angebot Filter Stellen- oder Ausbildungswünsche Biografie-Daten Internet-Recruiting-Tool PERLS Arbeitgeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Leistung und Potential) Filter Beratung bezüglich der richtigen Suche Anfrage bei Beratung

110 Internetrecruiting: Beratung / Vermittlung halbgeschützte Tests im Internet Eventuell: geschützte Tests Telefon-Interviews Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....) Interessenten-Datenbank Beratung über das Angebot Filter Stellen- oder Ausbildungswünsche Biografie-Daten Internet-Recruiting-Tool PERLS Arbeitgeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Leistung und Potential) Filter Beratung bezüglich der richtigen Suche Anfrage bei Beratung Interviews, Assessment o.ä. Einstellung Filter

111 Evaluation mit Potenzialeinschätzungsverfahren Beispiel: Transfer-Kontrolle (längere Zeit nach Abschluß der PE-Maßnahme)

112 Internet Transferkontrolle mit 360°-Prinzip Arbeitgeber oder Auftraggeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Verhaltensänderung) Internet-Recruiting-Tool PERLS Auswahl der Skalen, Verlgeichsgruppen Grenzwerte

113 Internet Transferkontrolle mit 360°-Prinzip Teilnehmer Arbeitgeber oder Auftraggeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Verhaltensänderung) KollegeVorgesetzterKunde Internet-Recruiting-Tool PERLS Auswahl der Skalen, Verlgeichsgruppen Grenzwerte

114 Internet Transferkontrolle mit 360°-Prinzip Teilnehmer Arbeitgeber oder Auftraggeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Verhaltensänderung) KollegeVorgesetzterKunde Internet-Recruiting-Tool PERLS Auswahl der Skalen, Verlgeichsgruppen Grenzwerte Zusammenführung Der Ergebnisse pro Teilnehmer Auswertung Berichtlegung

115 Potenzialeinschätzungsverfahren Zusammenfassung: Potenzialanalyseverfahren können eine sehr wertvolle Hilfe für das gesellschaftlich relevante Allokationsproblem sein Sie können den Einzelnen vor schwerwiegenden persönlichen Fehlentscheidungen bewahren Sie können die Personalsuche der Unternehmen und die interne Personalarbeit wesentlich unterstützen Empfehlenswert ist immer ein Methodenmix unter Einschluss von Testverfahren (PC, netzgestützt...) und persönlichen Methoden Die Einbettung der Ergebnisse muss vorher überlegt werden (z.B: Abstimmungen der Potenzialdimension mit möglichen PE- Angeboten)

116 Potenzialeinschätzungsverfahren Richtig gemacht, sind Potenzialanalysen für die Gesellschaft für die Arbeitgeber für jeden Einzelnen eine sehr gute Sache!


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