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Wer die Regeln macht, gewinnt das Spiel Eine empirische Untersuchung der E-Mail-Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften Dipl.-Soz. Nicole.

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Präsentation zum Thema: "Wer die Regeln macht, gewinnt das Spiel Eine empirische Untersuchung der E-Mail-Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften Dipl.-Soz. Nicole."—  Präsentation transkript:

1 Wer die Regeln macht, gewinnt das Spiel Eine empirische Untersuchung der -Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften Dipl.-Soz. Nicole Zillien 8. Workshop der DGPuK-Fachgruppe Computervermittelte Kommunikation am 27./28. Februar 2004 – Schwerpunkt: Innovation Titelblatt 1

2 1.Fragestellung 2.Die Theorie der Strukturierung 3.Kontextfaktoren des -Einsatzes 4.Fazit Aufbau des Vortrags 2

3 1.Fragestellung 2.Die Theorie der Strukturierung 3.Kontextfaktoren des -Einsatzes 4.Fazit Aufbau des Vortrags 3

4 Führt die elektronische Kommunikation in Unternehmen zu einer Verbesserung des Informationsaustauschs zwischen Mitarbeitern und Führungskräften? Fragestellung 4

5 Techniksoziologie 5

6 1.Fragestellung 2.Die Theorie der Strukturierung 3.Kontextfaktoren des -Einsatzes 4.Fazit Aufbau des Vortrags 6

7 Die Theorie der Strukturierung nach Giddens sagt im Kern aus, dass Menschen sich in ihrem praktischen Handeln auf vorgelagerte Strukturen beziehen, wobei sie in diesem Handeln wiederum Strukturen schaffen. Strukturen werden als Regeln und Ressourcen verstanden, die soziale Systeme (re)produzieren. Ressourcen sind Werkzeuge/ Mittel, die verschiedene Möglichkeiten ihrer Verwendung zulassen. Wie diese Werkzeuge verwendet werden, hängt von sozialen Regeln ab. Dabei bedingen soziale Regeln das Handeln, determinieren es jedoch nicht. Regeln können sowohl als ausformulierte Regeln vorliegen als auch informell befolgte Alltagskonventionen sein. Die Nutzung der in Unternehmen wird im Sinne der Theorie der Strukturierung als ein Prozess der sozialen Aneignung verstanden. Die Eigenschaften der Technologie und die organisatorischen Rahmen- bedingungen der Technologienutzung nehmen Einfluss auf die soziale Aneignung. Die Theorie der Strukturierung nach Giddens Quelle: Anthony Giddens (1988/1984): Die Konstitution der Gesellschaft. 7

8 Die Theorie der Strukturierung Quelle: Wanda J. Orlikowski (2000): Using Technology and Constituting Structures: A Practice Lens for Studying Technology in Organizations. Technologies-in-Practice (rules and resources instantiated in use of technology) Ongoing, situated Use of Technology Facilities e.g., hardware software Norms e.g., protocols, etiquette Interpretive Schemes e.g., assumptions, knowledge Agency Structure 8

9 1.Fragestellung 2.Die Theorie der Strukturierung 3.Kontextfaktoren des -Einsatzes 4.Fazit Aufbau des Vortrags 9

10 1.Eigenschaften des Mediums 2.Organisatorische Bedingungen des -Einsatzes 3.Form der -Nutzung Kontextfaktoren Empirische Untersuchung 10

11 Einsatz von Computertechnologien in fünf deutschen Unternehmen 156 Mitarbeiter (62,7%) 44 Führungskräfte (17,7 %)49 Betriebsratsmitglieder (19,6%) Empirische Basis 249 Befragte insgesamt 11

12 Einsatz von Computertechnologien in fünf deutschen Unternehmen 156 Mitarbeiter (78%) 44 Führungskräfte (22%)49 Betriebsratsmitglieder Empirische Basis N=200 12

13 1.Eigenschaften des Mediums 2.Organisatorische Bedingungen des -Einsatzes 3.Form der -Nutzung Kontextfaktoren 13

14 Kontextfaktoren: 1. Eigenschaften des Mediums Asynchronität Ortsunabhängigkeit Schnelligkeit Kanalreduziertheit niedrige Kosten Anhänge 14

15 1.Eigenschaften des Mediums 2.Organisatorische Bedingungen des -Einsatzes 3.Form der -Nutzung Kontextfaktoren 15

16 Kontextfaktoren: 2. Organisatorische Bedingungen a) E-Business-Leitbild der Führungskräfte/ Technikleitbilder In welchem Ausmaß verfolgen Sie mit dem Einsatz neuer Technologien das Ziel der Verbesserung der Kommunikationsmöglichkeiten? Angaben von Führungskräften Quelle: Eigene Erstellung [n=40; Unternehmen A-E, arithmetischer Mittelwert auf der Skala 1=in sehr geringem Ausmaß bis 6=in sehr hohem Ausmaß] in sehr hohem Ausmaß in sehr geringem Ausmaß 16

17 Kontextfaktoren: 2. Organisatorische Bedingungen Rechtliche, organisatorische und stilistische Fragen der -Nutzung sind in den untersuchten Unternehmen weitgehend ungeklärt oder zumindest nicht eindeutig festgelegt. Verbindliche Normen des Mediengebrauchs haben sich noch nicht herausgebildet. Damit ist die Verwendung der Ressource relativ offen, da es kaum formell kodifizierte -Regeln (bspw. schriftliche Regelungen zur Nutzungsform) gibt. Informell befolgte Regeln (bspw. Konventionen zum Sprachstil), die in ihrer Durchführung Alltagsroutinen (re)produzieren, bilden somit die Grundlage der -Nutzung. b) Regeln zur -Nutzung 17

18 1.Eigenschaften des Mediums 2.Organisatorische Bedingungen des -Einsatzes 3.Form der -Nutzung Kontextfaktoren 18

19 Wandel von Vermittlungskulturen: (= im Kern die Pluralisierung von Vermittlungskulturen): 1. Für jedes Medium bilden sich eigene Praktiken der Anwendung aus: Briefkultur, Telefonkultur, Handykultur usw. 2. Verschiedene soziale Gruppierungen eignen sich Medien auf unterschiedliche Art und Weise an, somit kann man von Briefkulturen, Telefonkulturen, Handykulturen usw. sprechen. Kontextfaktoren: 3. Form der -Nutzung Quelle: Höflich, Joachim R. (2003): Einleitung: Mediatisierung des Alltags und der Wandel von Vermittlungskulturen. In: Höflich, Joachim R./Gebhardt, Julian (Hg.): Vermittlungskulturen im Wandel, S

20 In unserer Untersuchung zeigt sich, dass eine Pluralisierung von Vermittlungskulturen auch innerhalb eines Unternehmens stattfindet: Das Medium wird von den Mitarbeitern und Führungskräften der befragten Unternehmen je unterschiedlich angeeignet. Insgesamt werden die in den Unternehmen eingesetzten Computertechnologien von den befragten Mitarbeitern und Führungskräften in unterschiedlicher Art und Weise genutzt und bezüglich ihrer Nützlichkeit und den Auswirkungen auf den Arbeitsalltag verschieden bewertet. Kontextfaktoren: 3. Form der -Nutzung 20

21 Kontextfaktoren: 3. Form der -Nutzung Quelle: Eigene Erstellung [n=143 (Mitarbeiter), n=42 (Führungskräfte), Angaben in Prozent] Wie viele Stunden Ihrer Arbeitszeit verbringen sie durchschnittlich am Tag mit Tätigkeiten am Computer? Angaben von Mitarbeitern und Führungskräften im Vergleich 21

22 Kontextfaktoren: 3. Form der -Nutzung Quelle: Eigene Erstellung, [n=119 (Mitarbeiter), n=31 (Führungskräfte), Unternehmen A, B, E, arithmetischer Mittelwert auf Skala von 1 =Situation tritt nie auf bis 6=Situation tritt sehr häufig auf] Wie häufig treten Hard- bzw. Softwareprobleme auf? Angaben von Mitarbeitern und Führungskräften im Vergleich Situation tritt nie auf Situation tritt sehr häufig auf 22

23 Kontextfaktoren: 3. Form der -Nutzung Quelle: Eigene Erstellung, [n=156 (Mitarbeiter), n=43 (Führungskräfte), Unternehmen A-E, arithmetischer Mittelwert auf Skala von 1 =sehr gerne bis 6=sehr ungern] Wie gerne kommunizieren Sie per ? Angaben von Mitarbeitern und Führungskräften im Vergleich sehr gerne sehr ungern 23

24 Kontextfaktoren: 3. Form der -Nutzung Quelle: Eigene Erstellung [n=155 (Mitarbeiter), n=31 (Führungskräfte), Unternehmen A-E, arithmetischer Mittelwert der Anzahl der s] Schätzen Sie bitte die Anzahl Ihrer täglichen s! Angaben von Mitarbeitern und Führungskräften im Vergleich 24

25 Kontextfaktoren: 3. Form der -Nutzung Quelle: Eigene Erstellung, [n=155 (Mitarbeiter), n=31 (Führungskräfte), arithmetischer Mittelwert auf Skala von 1=trifft ganz und gar nicht zu bis 6=trifft voll und ganz zu] Statements zur -Nutzung Angaben von Mitarbeitern und Führungskräften im Vergleich trifft ganz und gar nicht zu trifft voll und ganz zu 25

26 Kontextfaktoren: 3. Form der -Nutzung Quelle: Eigene Erstellung, [n=118, Zustimmung (Skalenwerte 5-6) in Prozent auf Skala von 1=trifft ganz und gar nicht zu bis 6=trifft voll und ganz zu] Statements zur -Nutzung Zustimmung von Mitarbeitern 26

27 Bewertung Quelle: Eigene Erstellung, [n=153 (Mitarbeiter), n=31 (Führungskräfte), Unternehmen A-E, Zustimmung (Skalenwerte 4-6) in Prozent auf Skala von 1=trifft ganz und gar nicht zu bis 6=trifft voll und ganz zu] Wenn man per kommuniziert, spielt die Hierarchiestufe eine geringere Rolle als im persönlichen Gespräch. Zustimmung von Mitarbeitern und Führungskräften im Vergleich 27

28 Bewertung Quelle: Eigene Erstellung, [n=155 (Mitarbeiter), n=43 (Führungskräfte), Unternehmen A-E, Angaben in Prozent, Zustimmung (Skalenwerte 5-6) auf Skala von 1=trifft ganz und gar nicht zu bis 6=trifft voll und ganz zu] Durch den zunehmenden Einsatz von Computertechnologien am Arbeitsplatz verbessert sich der Informationsaustausch mit meinen Vorgesetzten/ Mitarbeitern. Zustimmung von Mitarbeitern und Vorgesetzten im Vergleich 28

29 Führt die elektronische Kommunikation in Unternehmen zu einer Verbesserung des Informationsaustauschs zwischen Mitarbeitern und Führungskräften? Fragestellung Die elektronische Kommunikation führt eher aus Sicht der Führungskräfte als aus Sicht der Mitarbeiter zu einer Verbesserung des Informationsaustauschs zwischen oben und unten. Was sind die Gründe hierfür? 29

30 Fazit Technikleitbild Die Führungskräfte denken und handeln im Sinne eines E-Business-Leitbilds. So stellen sie auch eher als die Mitarbeiter eine Übereinstimmung zwischen der Zielsetzung und den Ergebnissen der Techniknutzung in den Unternehmen fest (bspw. der Verbesserung der Kommunikation durch den Einsatz von Computertechnologien). Regeln Formal verbindliche Normen der -Nutzung existieren in den befragten Unternehmen noch nicht. In dieser Situation können Führungskräfte aufgrund ihrer Stellung im Unternehmen durch ihre Alltagspraxis eine Form der -Nutzung definieren. Mitarbeiter dagegen richten sich in ihrer -Nutzung an alten Kommunikationsstrukturen aus: Führungskräfte schreiben moderne -Notizen, Mitarbeiter schreiben Elektro-Briefe. Pluralisierung von Vermittlungskulturen Führungskräfte und Mitarbeiter nutzen und bewerten das Medium unterschiedlich. Spezifische Eigenschaften, die die Vorteile der im Vergleich zu anderen Medien der Unternehmenskommunikation ausmachen, werden von den Mitarbeitern wenig genutzt (bspw. Überspringen von Hierarchiestufen), während Führungskräfte die Potenziale des Mediums eher ausschöpfen (bspw. lassen sie sich per von Mitarbeitern informieren, ohne selbst unbedingt ein Feedback zu geben). 30

31 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Danke 31


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