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Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de 1 Interkulturelle Kommunikation Übersicht: Einführung.

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2 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 1 Interkulturelle Kommunikation Übersicht: Einführung Kulturebenen und Kulturbegriff (Cross-)Culturelle Unternehmenspraxis Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität Entwicklung cross-cultureller Kompetenzen

3 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 2 Interkulturelle Kommunikation Hintergrund und Zielsetzung der Veranstaltung: Im Zuge der Globalisierung werden interkulturelle Kompetenzen immer wichtiger. Die Zusammenarbeit mit interdisziplinären und interkulturellen Arbeitsgruppen und Projektteams, der fachliche Dialog zwischen Mitarbeitern verschiedener Kulturen usw. nimmt an Umfang zu und stellt qualitativ ständig höhere Anforderungen. Mitarbeiter von Global Playern benötigen für international erfolgreiche Geschäftsbeziehungen u.a. cultural awareness besondere kommunikative Kompetenzen die Fähigkeit, Brücken zu bauen eine flexible und offene Einstellung für, sowie eine robuste, wertschätzende Grundhaltung gegenüber Menschen anderer Kulturen Ziel der Veranstaltung ist es, die Teilnehmer mit diesem Rüstzeug vertraut zu machen.

4 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 3 Literaturverzeichnis Ashridge (O.J.): Cultural Differences, Learning Guide des Learning Resource Centre, Ashridge, Berkhamsted, UK Blom, H.; Meier, H. (2002): Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin Gesteland, R. (1999): Cross-Cultural Business Behaviour: Marketing and Managing Across Cultures, Kopenhagen Hasenstab, M. (1998): Interkulturelles Management, Berlin Hofstede, G. (2001) : Lokales Denken, globales Handeln, dtv, München Hofstede, G. (1991): Cultures and Organizations - Software of the Mind, Maidenhead Kammhuber, S. (2000):Interkulturelles Lernen und Lehren, Wiesbaden Konradt, U. (2000): Hypermediale Lernsysteme zum Training interkulturellen Managements, in: Götz, Klaus (Hrsg.): Interkulturelles Lernen / Interkulturelles Training, 2. Verbesserte Auflage, Rainer Hampp Verlag, München und Mering, S Lewis, R.D. (2000): When Cultures Collide, London, Naperville Mead, R. (1994): International Management - Cross Cultural Dimensions, Oxford Thomas, A. (2003): Psychologie interkulturellen Handelns. Göttingen Michael Stuber (2004): Diversity Das Potenzial von Vielfalt nutzen - Den Erfolg durch Offenheit steigern Trompenaars, F. (1996): Resolving International Conflict: Culture and Business Strategy, in: London Business School (Hrsg.), Business Strategy Review, Volume 7 Number 3, S Trompenaars, F. (1993): Riding the Waves of Culture - Understanding Cultural Diversity in Business, London

5 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 4 Links

6 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 5 Einführung - Interkulturelle Kommunikation Übersicht: Das Phänomen und seine Bedeutung Globalsierung als Auslöser

7 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 6 Wie Sie Menschen auch sehen können... z. B. in Texas, U.S. No Entry für < 21jährige Einlaß aber: No alcohol für < 21jährige/mit Markierung Ausnahmeregel: in Begleitung der Eltern Höherer Eintrittspreis für jährige Auch 40/50/60jährige zeigen Personalausweis

8 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 7 Wie Sie Menschen auch sehen können... z. B. in England Please adjust temperature of water via taps, and place shower curtain inside bath before taking a shower Last Order, p. m.

9 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 8 Wie Sie Menschen auch sehen können... z. B. im römischen Straßenverkehr Rote Ampel ==> Empfehlungscharakter Auf einer zweispurigen Fahrbahn haben auch 4 PKW nebeneinander Platz Ab 5 cm Abstand zum vorausfahrenden Auto wird die Lücke zu groß Wer sich im Stau in die Kolonne einordnet, ist selbst schuld Das Vorfahrtsrecht gegenüber Linksabbiegern ist relativ Die Polizei macht munter mit

10 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 9 Unternehmenskäufe, -verkäufe und -beteiligungen werden immer internationaler die Rechnungslegung der Unternehmen orientiert sich immer mehr an den Erfordernissen des internationalen Kapitalmarktes Umstrukturierungen, Rationalisierungen, Investitionen im Unternehmen müssen dem Wettbewerb mit Niedriglohnländern standhalten neue Produktentwicklungen und Produktionsverfahren müssen internationalen Standards entsprechen neue Produkte und Dienstleistungen müssen international vermarktbar sein Mitarbeiter müssen Fremdsprachen beherrschen, fremde Kulturen verstehen und international mobil sein Quelle: Blom, H.; Meier, H.: Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin 2002, S. 2 Woran lässt sich die Internationalisierung / Globalisierung feststellen?

11 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einige Beispiele aus Unternehmen: Zur Zeit arbeiten 600 Mitarbeiter aus 53 Ländern bei HP in Böblingen Der VW Polo wird zwar in Wolfsburg montiert, fast die Hälfte der Teile kommt aber aus dem Ausland. Die Liste der Lieferländer reicht von Tschechien über Italien, Spanien, Frankreich bis hin zu Mexiko und den USA Das schwedische Unternehmen Electrolux hat bereits um 1990 bei der Entwicklung eines neuen Kühlschranks das Design in Italien entwerfen lassen, die Technik und der Prototyp kamen aus Finnland, der Marketingplan wurde in Großbritannien entwickelt, und das erfolgreiche Endprodukt wurde in den USA für den dortigen Markt hergestellt Phillips Electronics NV, ein über 100 Jahre altes, ursprünglich niederländisches Unternehmen ist weltweit in 49 Ländern mit Niederlassungen oder Tochtergesellschaften vertreten In Anlehnung an: Blom, H.; Meier, H.: Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin 2002, S. 5f

12 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Gründe für den Bedeutungszuwachs des interkulturellen Managements Zunehmende Globalisierung der Märkte und Unternehmen: interkulturelle Kommunikationsfähigkeit Führungsfähigkeit, interpersonale Skills und Anpassungsfähigkeit/Flexibilität Funktionale/technische Fähigkeiten Überproportionale Kosten der Fehlbesetzung bei internationalen Managementeinsätzen (ca. $ $ 1 Mio) Überproportionaler persönlicher Frust und familiäre Probleme bei Mißerfolg einer Entsendung Quelle: Mead, R. (1994), S. 4 ff. und selbst

13 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Kulturebenen und Begriff Übersicht: Die Kultur, in der wir agieren Zum verwendeten Kulturbegriff Interkulturelles Management

14 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Kulturen, in denen wir agieren und kommunizieren Quelle: Jean Vanhoegaerden, Ashridge, Berkhamsted, U.K. Individuum Familie Teamkultur Funktionale Kultur Unternehmenskultur Nationale Kulturen/Länderkulturen

15 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Der Kulturbegriff - Kulturbegriffe Culture or civilisation, taken in its wide ethnographic sense, is that complex whole which includes knowledge, belief, art, morals, law, and any other capabilities and habits acquired by man as a member of society Quelle: Taylor (1913), S. 1, zitiert nach Hasenstab (1998), S. 45 f. Culture = the collective mental programming of a group of people. Mental programs= patterns of thinking, feeling and acting Quelle: Hofstede (1991), S. 4 ff.

16 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Der Kulturbegriff - Kulturbegriffe Originalquelle: Trompenaars (1993) S. 23 Das Kulturverständnis i. S. von Trompenaars und der Vereinten Nationen A Model Of Culture Behaviour, Artefacts & Products Norms & Values Basic Assumptions Explicit culture Implicit culture

17 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Menschliche Natur Kultur Persönlichkeit Ererbt Erlernt Erlebt und erlernt Universell Gruppen- oder kategorie- spezifisch Individuums- spezifisch Quelle: Hofstede, Geert: Lokales Denken, globales Handeln, dtv, München 2001, S.5

18 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Was ist unter Interkulturellem Management zu verstehen? Es geht um Kultur. Aber was ist Kultur? Kultur ist für Menschen wie das Wasser für die Fische. Es geht hier um mehrere Kulturen und das, was sich zwischen unterschiedlichen Kulturen abspielt. (Interkulturell) Es geht um das Management von Kulturunterschieden in Unternehmen, um internationales Managementhandeln. Es geht um Management. Was meint Management? Management kann als Institution und als Funktion verstanden werden. Als Funktion ist es ein Komplex von Steuerungs- aufgaben der Planung, Organisation und Kontrolle. Kompendium: Cross cultural Competencies, Diversity Management etc.

19 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Diversity in der Unternehmenspraxis Übersicht: Internationale Unternehmensstrategien und Managerwerte Der Einfluss der Kultur auf die Unternehmensorganisation

20 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Die Group Diversity Vision von Shell: Within 5 years, the Group will be widely perceived by both internal and external stakeholders as a company that values diversity, and as a company of choice for men and women of all ethno-cultural backgrounds. The Group will bebefit from diversity through better relationships with customers, suppliers, partners, employees, government and other stakeholders, with positive impact on th bottom line. Quelle: Leslie L. Brook, Shell Manager of Global Diversity, 2002 und Diversity Value Creation Team, September 1997/2000

21 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Internationale Strategien der Unternehmenspolitik Vgl. Blom, H.; Meier, H.: Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin 2002, S. 105 Ethnozentrisch Übertragung der Inlands- unternehmenspolitik auf die Auslands- aktivitäten Polyzentrisch Anpassung der Unternehmenspolitik an die im Gastland üblichen Sichtweisen Geozentrisch In multinationalen Unternehmen wird eine eigene konzernorientierte weltweite Sichtweise gestaltet

22 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Typologie der Werthaltungen von Managern Quelle: Konradt, Udo: Hypermediale Lernsysteme zum Training interkulturellen Managements, in: Götz, Klaus (Hrsg.): Interkulturelles Lernen / Interkulturelles Training, 2. Verbesserte Auflage, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2000, S , hier: S.85 Ethnozentrisch Sieht die fremden Kulturen als minderwertig an Dominante Haltung Polyzentrisch Ist für kulturelle Unterschiede sensibilisiert, kann sie jedoch nicht überwinden Einheimisches Personal wird eingesetzt Geozentrisch Hat sich kulturelle Unterschiede angeeignet Ist geprägt durch eine aktive, vermittelnde Haltung

23 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Wie Deutsche ihre Unternehmen organisieren... Quelle: selbst Chemiker-Guru Chemie-Pabst IChemie-Pabst IIChemie-Pabst III Nicht-Chemiker - Vertrieb - Finanzen - Marketing - Controlling - etc. Hauptchemiker Oberchemiker Abteilungschemiker Chemielaboranten

24 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Wie Deutsche ihre Unternehmen organisieren... Quelle: selbst Techniker-Guru Technik-Pabst ITechnik-Pabst IITechnik-Pabst III Nicht-Techniker - Vertrieb - Finanzen - Marketing - Controlling - etc. Haupttechniker Obertechniker Abteilungstechniker Technische Assistenten/Meister

25 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Wie Franzosen ihre Unternehmen organisieren... Quelle: selbst Le Patron Bester Freund des Patrons Alumi Grande Ecole Les cadres = le reste

26 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Wie Italiener ihre Unternehmen organisieren... Quelle: selbst Formell:Realität:

27 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Wie Japaner ihre Unternehmen organisieren... Quelle: selbst President (75/60) Board (68/53)Board (67/52)Board (65/50) Potentials/Nachwuchskräfte > 55/40 > 55/40 > 55/40 Legende: (Alter/Betriebszugehörigkeit)

28 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Wie Angelsachsen ihre Unternehmen organisieren... Quelle: Martin Scott, More Time, Less Stress, London 1998 GOD Mr BigMr Important Other People With Reserved Parking Places P o l i c i n g ThemThe Hoi Polloi The Rabble WormsPlebs P o l i c i n g WomenShop Floor Operators Drones Wage earners

29 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität Übersicht: Typische Kulturmerkmale und die Gefahr der Stereotypenbildung Das Modell unterschiedlicher Basisannahmen und Werte (Trompenaars) Die 4 Dimensionen von Kulturunterschieden (Hofstede) Der Kulturschock

30 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Kultur als eine Normalverteilung Italienische Kultur Britische Kultur Normen und Werte affektiv neutral Quelle: In Anlehnung an Trompenaars (1993), S. 25 ff.

31 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einige typische Merkmale in... 1.Großbritannien Die Briten lieben ihre eigenen vier Wände und ihren Garten Sie schätzen ihr Privatleben, sind Individualisten und Tradition wird bei ihnen groß geschrieben In ihrer Sozialstruktur bestehen noch immer große Klassenunterschiede Gepflegte Umgangsformen, Rücksichtnahme und ein gewisses Understatement sind Verhaltensnormen Geschäftlich gelten Fairness, Respekt, Pünktlichkeit als oberste Gebote Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 21

32 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einige typische Merkmale in... 1.Großbritannien Das Privatleben wird aus dem Geschäftsleben herausgehalten Wichtige geschäftliche Termine finden erst nach 9:00 Uhr (a.m.) statt Unser beliebtes Händeschütteln ist nur unter guten Freunden üblich Konservative Kleidung ist im Berufsleben erwünscht Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 21

33 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einige typische Merkmale in... 2.Frankreich Frankreich hat sich zu einer modernen Industrienation entwickelt Dennoch sind die Franzosen Genießer, Lebenskünstler und Liebhaber kultivierten Lebens geblieben Wesentliche Elemente des französischen Lebensstils sind Farben, Sinnenfreude, die Liebe zur Freiheit und Individualität Die Schönheit der Wohnung und die Unversehrtheit des Autos haben für Franzosen keine Bedeutung Sie lieben stattdessen ein gemütliches Beisammensein in einem kleinen Bistro oder pflegen eine ausgefeilte Tischkultur Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 22f

34 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einige typische Merkmale in... 2.Frankreich Takt und Höflichkeit und Diplomatie sind im Umgang oberstes Gebot Monsieur und Madame drücken die Hochachtung vor einem Menschen aus Respekt vor Titeln, aber Pünktlichkeit ist nicht so bedeutend wie bei uns Die Privatsphäre ist eine uneinnehmbare Festung Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 22f

35 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einige typische Merkmale in... 3.Italien Für die Italiener scheint das Leben eine Bühne zu sein, auf der es gilt, sich als tüchtig, angesehen, geistreich, kontaktstark, modisch und elegant zu erweisen Im Umgang mit Italienern sind Witz und bestechende Komplimente wichtig Das Ansehen in der Öffentlichkeit ist den Italienern sehr wichtig Alle Italiener,die studiert haben, sind kraft ihrer Stellung Dottore oder Dottoressa, den Titel Professore haben alle Lehrer, gleich an welcher Schule Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 23f

36 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einige typische Merkmale in... 3.Italien Ordenstitel wie Commendatore oder Cavaliere sind besonders wichtig Für die Italiener ist die Familie das Wichtigste Italiener sind stolz auf ihre große Geschichte, ihre Kunst und Kultur und auf das italienische Wirtschaftswunder In Verhandlungen sind Italiener geschliffene, zielbewusste, ausdauernde Partner, die sich auch nicht unter Druck setzen lassen Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 23f

37 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einige typische Merkmale in... 4.Spanien Spanier nennen sich oft de la Peninsula (die von der Halbinsel), sie unterscheiden sich noch in vielen Bereichen von anderen Europäern Sie sind weniger zweck- und leistungsorientiert, lehnen Stress und Hektik ab Auch im modernen, wettbewerbsorientierten Spanien spielen Tradition und Nationalstolz eine große Rolle, ebenso wie die Verinnerlichung der katholischen Religion Pünktlichkeit wird nicht groß geschrieben, Verabredungen zum Abendessen liegen selten vor 22:00 Uhr und die Siesta zwischen 13:00 und 16:00 Uhr ist heilig Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 24f

38 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einige typische Merkmale in... 4.Spanien Höflichkeit und Zuverlässigkeit sind in Spanien oberstes Gebot Im Geschäftsleben bevorzugen Spanier eine konservative Kleidung In allen Gesellschaftsschichten zählt der Status Der Spanier zeigt nach außen, was er ist, nicht was er besitzt Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 24f

39 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einige typische Merkmale in... 5.Der Türkei In der Türkei schreitet die Modernisierung ständig voran Die Körpersprache wird extensiv genutzt: -Kopf nach hinten neigen = nein -Mit dem Kopf nach oben und unten nicken = ja -Den Kopf hin- und her wiegen = Ausdruck der Unsicherheit -Hand auf´s Herz = danke Die Türken sind ein äußerst nationalbewusstes Volk, das stolz auf die eigene Geschichte ist Auf Kleidung wird im Geschäftsleben hohen Wert gelegt, zu Abendveranstaltungen wird nicht selten im Smoking geladen Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 25f

40 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einige typische Merkmale in... 5.Der Türkei Begrüßung im Geschäftsleben durch Händeschütteln, nahe Bekannte begrüßen sich durch Umarmung mit Wangenkuss Beruflich wie privat muss auf eine Einladung eine Gegeneinladung erfolgen (auf ausgeglichene Bilanz achten) Höflichkeit, Takt und Diplomatie sind in Geschäftsverhandlungen sehr wichtig Verhandlungen benötigen Zeit, denn das Schaffen einer freundschaftlichen Atmosphäre ist für Türken sehr wichtig Die Sprachbrücken sind Deutsch und Englisch Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 25f

41 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einige typische Merkmale in... 6.Griechenland Griechen sind sich ihrer großen Vergangenheit und der Bedeutung Griechenlands als Wiege der abendländischen Kultur und Demokratie bewusst Vergleiche mit der Türkei sind sehr unbeliebt Die überlieferte Rollenverteilung von Mann und Frau ist in Griechenland noch weitgehend verbreitet, in einem Kafenion treffen sich nur Männer auf einen Mokka Kontakte zu Deutschen werden von den Griechen gerne gepflegt Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 27f

42 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einige typische Merkmale in... 6.Griechenland Englisch ist für Griechen die Geschäftssprache, allerdings lockern nur wenige Worte Griechisch das Verhältnis sofort auf Griechen haben eine ausdrucksstarke Körpersprache -Wird der Kopf stark in den Nacken geworfen = nein -Ein leicht schräges Neigen des Kopfes = ja (das deutsche Kopfschütteln kann also als Bejahung interpretiert werden) Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 27f

43 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einige typische Merkmale in... 7.USA Die USA sind in Politik, Medien, Technologie, Handel und Wirtschaft richtungweisend Respekt und Höflichkeit vor den Mitmenschen bei gleichzeitiger Lässigkeit im sprachlichen Umgang bestimmen sowohl das Freizeit- als auch das Berufsleben Amerikaner sind höflich, aufgeschlossen und hilfsbereit (May I help you?) Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 28

44 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einige typische Merkmale in... 7.USA Bei aller Lockerheit im persönlichen Umgang werden Regeln der Höflichkeit, Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit auch im Geschäftsleben gerne gewahrt Lassen Sie Ihren Besuchern die Wahl, lieb gewonnene Gewohnheiten beizubehalten oder etwas Neues auszuprobieren (Scotch or Bier?) Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 28

45 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einige typische Merkmale in... 8.Japan Die Unterschiede zwischen deutschen und japanischen Verhaltens- und Denkmustern sind sehr groß Der Japaner setzt auf Ästhetik, er erlebt Freude aus dem Augenblick des Glücks heraus Der Deutsche setzt auf Haltbarkeit und Qualität, Logik und Struktur In Japan gilt das Gebot des Kollektivs - privat wie beruflich Eine enge Verbundenheit zum Unternehmen und zur Unternehmenskultur sowie ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein sind charakteristisch für das japanische Geschäftsleben Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 29

46 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einige typische Merkmale in... 8.Japan Neben dem Primat der Gemeinschaft gibt es eine Herrschaft der Rituale, der Verbeugungen und des Lächelns Titel haben keine Bedeutung, bei offizieller Anrede wird oftmals dem Namen ein San nachgestellt oder bei wichtigen Personen ein Sensei Mehrfaches Verbeugen gilt als unverzichtbares Begrüßungs- und Verabschiedungszeremoniell Japaner vermeiden jede Konfrontation, sprachlich schwächen sie eine gegenteilige Meinung so lange ab, bis ein Konsens für beide Seiten möglich ist Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 29

47 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einige typische Merkmale in... 8.Japan Bringen Sie viel Geduld mit für lange Entscheidungsgespräche und Entscheidungswege Nützen Sie selbst die japanische Verhandlungstechnik, den Dissens langsam auszuhöhlen, bis ein Konsens entstanden ist Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 29f

48 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einige typische Merkmale in... 9.Der Volksrepublik China Die Zeit des hässlichen Amerikaners bzw. Europäers ist lange vorbei, doch noch immer schwelt in den Köpfen vieler Asiaten die Erinnerung an die Arroganz des Westens Bemühen Sie sich, die einheimische Kultur zu verstehen, akzeptieren Sie ortsübliche Geschäftssitten, stellen Sie keine ungünstigen Vergleiche zwischen den ortsüblichen und den westlichen Methoden Zielstrebigkeit und Geduld sind Voraussetzungen für jeden, der mit Chinesen in´s Geschäft kommen will Dringen Sie rasch wie möglich zu den wirklichen Entscheidungsträgern vor Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S.30f

49 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einige typische Merkmale in... 9.Der Volksrepublik China Bei der Ausführung eines Projektes müssen Sie mit den Arbeitskräften an vorderster Front in Kontakt treten Die chinesische Gesellschaft zeichnet sich durch einen hohen Grad an Konformismus aus, doch gibt es viele, die nur darauf warten, ihren Individualismus und ihre Kreativität zu entfalten Als westlicher Fachmann wird man oft bei einem Fraktionskampf zwischen Behörden und Ministerien zur Unterstützung der einen oder anderen Seite herangezogen, Chinesen haben oft größeres Vertrauen in die Sachkompetenz eines westlichen Geschäftsmannes als in ihre eigenen Mitarbeiter Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S.30f

50 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einige typische Merkmale in... 9.Der Volksrepublik China Stärken Sie, so oft es geht, die Position Ihres chinesischen Partners in den Augen seiner Kollegen, er wird sich wahrscheinlich dafür revanchieren, indem er Ihr Anliegen fördert Ein westliches Unternehmen, das in China ein Joint Venture eingehen will, sollte sorgfältig prüfen, ob es eine Erfolgschance hat und ob es nicht später durch die Abtretung der Projektleitung an die Chinesen zunichte gemacht wird Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S.31

51 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Bildung von Stereotypen Italienische Kultur Britische Kultur Stereotypen Normen und Werte Stereotypen affektiv neutral Quelle: In Anlehnung an Trompenaars (1993), S. 25 ff. Wie die Briten die Italiener sehen großspurig emotional Wie die Italiener die Briten sehen gefühlskalt dominant

52 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Konfliktfeld Universalität versus Partikularismus UniversalitätPartikularismus Allgemeingültige Regeln sind wichtiger als Beziehungen Verträge werden ohne weiteres geschrieben Eine vertrauenswürdige Person ist derjenige, der sein Wort hält bzw. Verträge einhält Es gibt nur eine Wahrheit oder Wirklichkeit: Diejenige, die vereinbart wurde Beziehungen sind wichtiger als allgemeingültige Regeln Verträge werden ohne weiteres geändert Eine vertrauenswürdige Person ist jemand, der sich ändernden Rahmen- bedingungen Rechnung trägt Es gibt mehrere Sichtweisen der Wirklichkeit, die personenspezifisch sind

53 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Konfliktfelder durch unterschiedliche Basisannahmen und Werte: Ein Überblick Quelle: Trompenaars (1996), S. 52 ff. Universalität versus Partikularismus Individualismus versus Kollektivismus Neutral versus gefühlsbetont Spezifisch versus diffus Leistungsorientiert versus Zuschreibung Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft Interne versus externe Kontrolle

54 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Universalität versus Partikularismus: Beispiel und empirisches Ergebnis (1) Sie fahren in einem Auto mit, das von Ihrem Freund gesteuert wird. Er fährt einen Fußgänger an. Sie wissen, daß er mindestens 55 km/h gefahren ist, obwohl nur 30 km/h als Höchstgeschwindigkeit erlaubt sind Es gibt keine Zeugen. Sein Anwalt sagt, es würde Ihren Freund vor schwerwiegenden Konsequenzen schützen, wenn Sie unter Eid aussagten, er sei nur 30 km/h gefahren. Welches Recht hat Ihr Freund, von Ihnen zu erwarten, daß Sie ihn schützen? a. Mein Freund hat ein absolutes Recht, als Freund von mir zu erwarten, daß ich die niedrigere Zahl bezeuge. b.Er hat ein gewisses Recht von mir zu erwarten, daß ich die niedrigere Zahl bezeuge c.Er hat kein Recht von mir zu erwarten, daß ich die niedrigere Zahl bezeuge Würden Sie Ihrem Freund helfen, im Lichte Ihrer Verpflichtungen, die Sie gegenüber der Gesellschaft haben? d.ja e.nein

55 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Universalität versus Partikularismus: Beispiel und empirisches Ergebnis (2) Der Freund hat kein Recht/ich würde ihm nicht helfen. Quelle: Trompenaars (1996) S. 53

56 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Universalität und Partikularismus: Reduktion des Konfliktpotentials Wende Regeln und Prozeduren univer- sell an, um Konsis- tenz sicherzustellen, obwohl... Wir wollen nicht unseren Sinn für die gemeinsame Richtung verlieren. Also müssen wir... Wir wollen nicht zu Rigidität und Büro- kratie degenerieren. Also müssen wir... Flexibilität durch situative Anpassung ermöglichen aber... Zentrale Leitlinien mit lokalen An- passungen und Ver- änderungen Universalität Partikularismus

57 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Konfliktfeld: Individualismus versus Kollektivismus IndividualismusKollektivismus Unsere Beziehung zu anderen ist dadurch bestimmt, daß wir zunächst ergründen, was jeder von uns will und dann verhandeln wir unterschiedliche Positionen. Die primäre Orientierung gilt dem Individuum. Häufiger Gebrauch der Ich-Form. Entscheidungen werden auf der Stelle von Vertretern der Organisation gemacht. Unsere Beziehung ist dadurch bestimmt, daß wir zunächst von einem öffentlichen, kollektiven Gut ausgehen, daß uns beiden gehört. Die primäre Orientierung gilt den gemeinsamen Zielen. Häufiger Gebrauch der Wir-Form. Entscheidungen werden auf die Organisation rückbezogen.

58 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Individualismus versus Kollektivismus: Wie Sie Ihre Lebensqualität verbessern können Quelle: Trompenaars (1996), S. 56

59 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Individualismus versus Kollektivismus: Reduktion des Konfliktpotential Unterstütze die per- sönliche Freiheit und individuelle Verant- wortung, aber... Wir müssen Konformismus und langsame Entschei- dungsfindung ver- meiden, folglich... Wir wollen nicht zur Selbstbezogenheit degenerieren, also müssen wir... Individualisten an- halten, im Interesse der Gruppe zu arbeiten, wobei... Gebe klare Team- ziele vor, die indivi- duelle Initiative be- nötigen zur erfolg- reichen Verwirk- lichung Individualismus Kollektivismus

60 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Konfliktfeld neutral versus gefühlsbetont neutralgefühlsbetont (affektiv) Gibt nicht zu erkennen, was er denkt und fühlt Verdrängte Gefühle explodieren gelegentlich Nüchternes und selbstbeherrschtes Benehmen wird geschätzt Körperlicher Kontakt, Gestikulieren, ausgeprägte Mimik sind tabu Statements werden oft monoton verlesen Gibt seine Gedanken und Gefühle verbal und nonverbal preis Gefühle fließen leicht, überschwenglich, vehement, hemmungslos Warme, vitale, angeregte Ausdrucksweise wird geschätzt Berühren, gestikulieren und starke Mimik sind akzeptiert/erwünscht Statements werden gewandt und dramatisch abgegeben

61 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Würden Sie Ihre Gefühle offen zeigen? Quelle: Trompenaars (1996), S. 56 Wenn Sie sich bei der Arbeit über etwas ärgern, würden Sie Ihre Gefühle offen zeigen?

62 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Neutral versus gefühlsbetont: Reduktion des Konfliktpotentials Kontrolliere den Aus- druck von Gefühlen, so daß Dinge ob- jektiv betrachtet wer- den können, aber... Wir müssen sicher- stellen, daß Gefühls- ausbrüche uns nicht davon ableiten, unsere Ziele zu erreichen, also müssen wir... Wir sollen nicht gehemmt sein, uns selbst auszudrücken, also müssen wir fähig sein, offen und frei auszu- drücken, was wir denken oder fühlen, aber... Halte Dich zurück mit Urteilen, die auf wahrgenommenen Gefühlen oder auf dem Fehlen von Gefühlen beruhen neutral gefühlsbetont

63 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Konfliktfeld Leistungsorientierung versus Zuschreibung leistungsorientiertzuschreibungsorientiert Benutzung von Titeln nur, wenn diese die Kompetenz für eine Aufgabe stärkt Der Respekt für Vorgesetzte gründet da-rauf, wie effektiv diese Ihren Job machen Das obere Management ist gemischt bezüglich Alter und Geschlecht und hat sein Können in spezifischen Jobs gezeigt Extensive Nutzung von Titeln, insbesondere wenn diese den Status in der Organisation klarstellen Der Respekt für Vorgesetzte wird als ein Maß für Ihr Commitment für die Organisation und ihre Mission angesehen Das obere Management ist männlich, mittleren Alters und fachlich qualifiziert

64 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Handele wie es Deiner Art entspricht,... Quelle: Trompenaars (1996), S. 56 Das wichtigste im Leben ist, in der Art und Weise zu denken und zu handeln, die Ihrer eigenen Art und Weise am besten entspricht, selbst wenn Sie damit nichts zustande bringt.

65 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Leistungsorientierung und Zuschreibung: Reduktion des Konfliktpotentials Wir sollten die Dinge belohnen, die unsere Mitarbeiter tun und mit- tels ihrer Fähigkeiten erreichen, aber... Wir wollen nicht in unserer Leistungs- fähigkeit eingeschränkt werden, indem wir den Status quo nicht hinter- fragen, also... Aber wir wollen Insta- bilität vermeiden, die entsteht, wenn wir nur die jüngste Leistung wertschätzen, also müssen wir... respektieren, wer von unseren Mitar- beitern größere Er- fahrung haben, gleichwohl... Respektiere, was Menschen sind, so können wir besseren Nutzen ziehen aus dem, was sie tun Leistungsorientierung Zuschreibung

66 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Konfliktfeld: Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft Kulturunterschiede durch unterschiedliche Zeitorientierung: Vergangenheit Sprechen über Geschichte, Herkunft der Familie, Ursprünge des Unternehmens Neigen dazu, ein golden age zu kreieren Zeigen Respekt für Vorfahren, Vorgänger und ältere Menschen Alles wird im Kontext von Tradition oder Geschichte gesehen Gegenwart Aktivitäten des Hier und Jetzt sind die, die zählen (nicht die von gestern oder die von morgen) Pläne werden zwar nicht abgelehnt, aber selten ausgeführt Zeigen intensives Interesse an gegenwärtigen Beziehungen Alles wird bezüglich seiner gegenwärtigen Wirkung gesehen Zukunft Es wird viel über Zukunfts- aussichten, Potentiale, Streben nach Erfolg, Perspektiven ge- sprochen Planen und strategisieren enthusiastisch Zeigen großes Interesse in jugendlichen und zukünftigen Potentialen Gegenwart und Vergangenheit wird für zukünftige Vorteile genutzt

67 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Unterschiedliche Zeitorientierung in Landeskulturen Quelle: Trompenaars (1996), S. 64 USA JPN UK FRA SPA NL

68 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Hofstedes 4 Dimensionen zur Positionierung von Länderkulturen Quelle: Ashridge (O.J.) und Hofstede (1991) Machtdistanz (Power Distance, PDI) Unsicherheits-Vermeidung (Uncertainty Avoidance, UAI) Individualismus/Kollektivismus (IND) Maskulin/Feminin (MAS)

69 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Dimension 1: Machtdistanz (Power Distance, PDI) Geringe MachtdistanzGroße Machtdistanz Menschen versuchen, Machtunter- schiede zu minimieren. Jeder be- stehende Machtunterschied ist zu rechtfertigen Hierarchien existieren nur aus Zweckmäßigkeit Alle sollten gleiche Rechte haben Menschen akzeptien hierarchi- sche Ordnung in der Gesell- schaft, in der jeder seinen richtigen Platz hat Hierarchien spiegeln aktuelle Ungleichheiten wider Der Machtinhaber hat ein Recht auf Privilegien

70 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Einfluß der Dimension Machtdistanz auf Unternehmen geringe Machtdistanz geringer flacher geringer weniger konsultativ Phänomen Zentralisation Strukturen Lohn- u. Gehaltsunterschiede Status Symbole Führungsstil große Machtdistanz ausgeprägter tiefer größer mehr patriarchalisch

71 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Dimension 2: Unsicherheits-Vermeidung (UAI) schwach ausgeprägtstark ausgeprägt Unsicherheit im Leben über die Zukunft wird leicht akzeptiert Hohe Risikobereitschaft So wenig Regeln wie möglich Urteile/Einschätzungen basieren mehr auf Zweckmäßigkeit denn auf Prinzipien Unsicherheit wird als Bedrohung empfunden Mehr mit Sicherheit und Stabilität beschäftigt Bedürfnis für geschriebene Regeln ist groß Brauchen Institutionen, die Sicherheit versprechen und Konformität schützen Geringe Toleranz gegenüber Abweichlern und abweichen- den Ideen u. Verhaltensweisen

72 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Der Einfluß der Dimension Unsicherheits-Vermeidung auf Unternehmen schwache Risiko- Vermeidung weniger Generalist groß verborgen groß Phänomen Strukturen, Regeln Wertschätzung von Erfahrung Risikobereitschaft Gefühle Toleranz starke Risiko- Vermeidung mehr Spezialist gering offen gezeigt gering geringerPräzision, Pünktlichkeitgrößer

73 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Dimension 3: Individualismus (IND) gering ausgeprägt (kollektivistisch)stark ausgeprägt Gruppen schützen Individuen Wir-Bewußtsein Emotionale Verbindung mit Organisationen Privatleben wird durch Organisation beeinflußt Gruppenentscheidung Kümmern sich vorrangig um sich selbst und nur die engste Familie Ich-Bewußtsein Kalkulierte Zugehörigkeit zu Organisationen Recht auf eigenes Leben und eigene Meinung individuelle Entscheidungen

74 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Der Einfluß der Dimensionen Individualismus auf Unternehmen gering ausgeprägt bei der Organisation durch Gruppenerfolg beeinflußt durch Beziehungen Beziehung Gesicht wahren, Harmonie Phänomen Karriereverantwortung Motivation Politiken, Regeln Priorität Kommunikation stark ausgeprägt beim Individuum selbst gelten für alle gleich Aufgabe offen, direkt VermeidungKonfliktverhaltenKonfrontation

75 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Dimension 4: Maskulinität gering (feminin)stark (maskulin) Gleichheit der Geschlechter Männer können auch sorgende Rollen übernehmen Menschen und Umwelt Sympathie für den Glücklosen Klein..., langsam... Lebensqualität Männer sollen dominieren Männer setzen sich durch; Frauen sorgen sich/kümmern sich Geld und Dinge Bewunderung/Anerkennung für den erfolgreichen Macher Groß..., schnell... Leistung, Erfolg

76 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Der Einfluß der Dimension Maskulinität auf Unternehmen gering (feminin) unterstützend kompromißbereit nicht bei allen Bedürfnis Team Phänomen Beziehungen Konflikt Bedürfnis nach Karriere Belohnung gemäß Job Enrichment hoch (maskulin) kompetitiv Gewinner-Verlierer- orientiert hoch Leistung individuell flexibelGeschlechterrollenrigide

77 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) FAZIT: Interkulturelle Konsequenzen (1) Länderkulturen haben einen direkten Einfluß auf fast alle Aspekte, mit denen Manager konfrontiert sind. Systeme, Handwerkszeug, Techniken, Prozeduren, die in unserer Kultur gut, in anderen weniger gut funktionieren - zumindest, wenn sie nicht sorgfältig an andere Werte und kulturelle Basisannahmen angepaßt werden. Eine wachsame Sensibilität für andere Kulturen und noch wichtiger: ein Bewußtsein für unsere eigene Kultur ist essentiell für Manager. National Cultural Differences:Impact on Management Management BereichDeutlich beeinflußt durch: Organisation/Struktur Management/Führungsstil Motivation Konflikt Offenheit Risikobereitschaft Change Management Job Enrichment Beurteilung PDIUAIINDMAS

78 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) FAZIT: Interkulturelle Konsequenzen (2) Kulturelle Unterschiede bestehen und sollten als Quelle für Produktivität, nicht als Problem angesehen werden. Das Verständnis für kulturelle Unterschiede sollte breit entwickelt werden. Die Reproduktion von kulturellen Stereotypen ist ein beträchtlicher Rückschritt.

79 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Entwicklung cross-cultureller Kompetenzen Übersicht: Voraussetzungen und Strategie zur Entwicklung interkultureller Kompetenzen Die Vier Bereiche cross-cultureller Kompetenz Besonderheiten der persönlichen Kommunikation im Diversity Context

80 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Grundvoraussetzung für effektives interkulturelles Handeln Kennen und vertraut sein mit der eigenen Identität Verständnis und Sensibilität entwickeln für grundsätzliche kulturelle Unterschiede Entwickeln interkultureller Kompetenzen Umgang mit dem Kulturschock

81 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Die Entwicklungsleiter interkulturereller Kompetenz Quelle: selbst, in Anlehnung an Ashridge Management College (O.J.), S. 18 AB + + AB AB AB A(B) Kulturelle Bildung: Mit Kultur A können wir diesen Weg überbrücken; mit Kultur B einen anderen. Kulturelle Flexibilität: Wir können Unterschiede durch Anpassung unseres Verhaltens überbrücken Kulturelle Synergie: Wir können von ihnen und sie von uns lernen. Beide Wege haben Stärken und Schwächen Unser Weg ist A, ihr Weg ist B: Beobachtung ohne Bewertung Ihr Weg ist unterschiedlich, er ist falsch: Wahrnehmung des Unterschiedes, Bewertung Unser Weg ist ihr Weg: Ignoranz der Unterschiede von unserer eigenen Kultur + + AB AB

82 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Interkulturelle Kompetenzen/Crosscultural Skills Interkulturelle Kompetenzen Crosscultural Skills Kognitive Skills Konzeptionelle Skills Verhaltensskills emotionale Skills, Werte Kenntnis der Geschichte, Besonderheiten anderer Kulturen Sprachkenntnisse Verständnis für andere Kulturen und selbst Ideen für die Verbindung von scheinbar Gegensätzlichem Konflikterkennung, -vermeidung, -lösungsansätze Ambiguitätstoleranz Umgang mit Frustration Respekt vor dem Andersartigen Akzeptanz des Andersartigen/Fremden Einfühlungsvermögen Angstfreiheit Praktische Ideen für das Miteinander Kulturadäquate Inter- aktion Feedback

83 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Interkulturelle Kommunikation (IKK) als praktische Handlungshilfe IKK heißt Bewußtsein/Sensibilität für Mißverständnisse und... Kompetenz zur Vermeidung von Mißverständnissen und unangebrachtem Verhalten entwickeln Kommunikation zwischen Individuen verschiedener (Länder-)kulturen IKK ist gerichtet auf Kommunikation in Organisationen (z. B. Informationssysteme, Gruppendynamik etc.) sprachliche Quellen für Missverständnisse konzeptionelle

84 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Kommunikation zwischen Individuen verschiedener (Länder-)Kulturen Kultur AKultur B

85 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Konzeptionelle Mißverständnisse und unangebrachtes Verhalten Kommunikations- Entscheidungskriterium Ausprägung/Beispiele ebene Verbale Kommuni- kation Nonverbale Kommunikation Situative Faktoren und Hilfsmittel Pannenvermeidung Direkt - indirekt offen - zurückhaltend Empfänger-Sender- Beziehung Tabus Blickkontakt Gestik, Mimik, Körperhaltung Körperliche Nähe Ort Zeit Medien Stereotypenbildung/ sprachliche Missverständnisse

86 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) IKM: Quellen für sprachliche Missverständnisse Erstes und fundamentales Mißverständnis: Sprachliche Ignoranz und sprachliche Predominanz Semantische Unterschiede Kulturbedingte Kommunikationsverzerrungen Veränderung der Verbindlichkeit Unterschiede im Sprachstil und Sprachmelodie

87 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Kulturelle Unterschiede in Sprachstil und in der Sprachmelodie Quelle: Trompenaars (1993), S. 68 f. Unterschiede im Sprachstil Angelsächsisch Orientalisch Romanisch Unterschiede in der Sprachmelodie Angelsächsisch Orientalisch Romanisch A A A B B B

88 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Quelle: verändert entnommen aus: Viney, Peter; Viney, Karen: Handshake - a course in communication,Student´s book, Oxford University Press, Oxford 1998, S. 29 ff Non-verbal communication Shaking hands Gesture Dress and appearance Body language Facial expression Making noisesEye contact Position Proximity Touching Status symbols

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