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Copyright: Dr. Klaus Röber 1 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version 3.0 - 01/2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Wirtschaftlichkeitsanalyse.

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1 Copyright: Dr. Klaus Röber 1 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Wirtschaftlichkeitsanalyse Benutzte Quellen: Elsässer, W., ROI Methoden im Vergleich – Alles eine Frage der Betrachtung in IT-Management 12/2003 Gruber, W., Arbeitsbuch Projektmanagement, WEKA 2003 Henrich, A., Management von Softwareprojekten, Oldenbourg 2002 Kellner, H., Die Kunst, DV-Projekte zum Erfolg zu führen, Hanser, 1994 Meinecke, L., Wirtschaftlichkeitsanalyse – Basis zur Durchführung von IT-Projekten in IT-Management 12/2003 Preißner, A., Projekte budgetieren und planen, Hanser 2003 Schreckeneder, B. Projektcontrolling, Haufe 2004

2 Copyright: Dr. Klaus Röber 2 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Inhalt Was ist Wirtschaftlichkeitsanalyse? Verschiedene Methoden: –Statische Methoden Kostenvergleichsrechung Gewinnvergleichsrechnung Rentabilitätsrechnung Amortisationsrechnung –Dynamische Methoden Kapitalwertmethode Annuitätenmethode Interne Zinsfußmethode –Methoden, die auch nicht monetär bewertbaren Nutzen berücksichtigen Nutzwertanalyse Balanced Scorecard Portfolioanalyse Strategiebeitragsanalyse

3 Copyright: Dr. Klaus Röber 3 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Notwendigkeit von Wirtschaftlichkeitsanalysen Die heutige IT ist ein Wertschöpfungsfaktor, der entscheidend zum Erfolg eines Unternehmens beiträgt. Mit diesem wachsenden Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens wird eine wirtschaftliche Betrachtung der IT für die Verantwortlichen immer wichtiger. Oft wird auf neue Anforderungen und Technologien nur reagiert, statt strategisch vorzugehen und im Vorfeld zu agieren. Aus diesem Grund haben bei Investitionsentscheidungen vordergründige Notwendigkeiten Vorrang vor der Wirtschaftlichkeit. Gleichzeitig werden jedoch immer mehr IT-Abteilungen von Cost- Centern zu Service- oder Profitcentern, die ihre Investitionen wirtschaftlich begründen müssen. L. Meineke

4 Copyright: Dr. Klaus Röber 4 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Begriffsdefinition: Wirtschaftlichkeitsanalyse Die Begriffe der Wirtschaftlichkeitsanalyse werden nicht einheitlich angewandt und unterliegen oft modischen Interpretationen. Deshalb sollen sie zunächst definiert werden: –Die Wirtschaftlichkeitsanalyse beschreibt das Verhältnis zwischen Kosten und Leistung bzw. Aufwand und Ertrag. Die Wirtschaftlichkeitsanalyse analysiert die Kostenstruktur, die Nutzenstruktur und die Beziehungszusammenhänge zwischen beiden. –Dabei sind eine Investition oder ein Projekt dann wirtschaftlich, wenn mindestens der erbrachte Nutzen den verursachten Kosten entspricht. –Jede ökonomische Transaktion kann einer Wirtschaftlichkeitsanalyse unterzogen werden. Besonders geeignet sind Projekte wie Konsolidierung und Standortmigration, aber auch Katastrophenfall-Vorsorgen und Softwaremigrationen, da diese Projekte besonders komplexe Implikationen umfassen, deren Auflösung durch eine rein technische Machbarkeitsanalyse nicht zu leisten ist. Weniger eignen sich Projekte, die kein rein wirtschaftliches Ziel haben, das sich in Geldeinheiten ausdrücken lässt, wie z. B. Organisations- oder kreative Projekte. (s. Meineke)

5 Copyright: Dr. Klaus Röber 5 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Die Säulen der Wirtschaftlichkeitsanalyse

6 Copyright: Dr. Klaus Röber 6 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Kostenanalyse Die für ein IT-Projekt relevanten Kosten haben wir bereits bei der Budgetplanung angesprochen. Zur Erinnerung: –Hardwarekosten –Softwarekosten –Personalkosten (incl. Training) –Infrastrukturkosten –Kosten für externe Dienstleistungen Betrachtet werden können sowohl direkt messbare Kosten als auch indirekt messbare Kosten oder Opportunitätskosten. Welche Kosten einbezogen werden, hängt vom Auftraggeber ab.

7 Copyright: Dr. Klaus Röber 7 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Nutzenanalyse Der Nutzen gliedert sich in quantitativen und in qualitativen Nutzen, je nachdem, ob eine monetäre Bewertung möglich oder sinnvoll ist (z. B. ist der Aufwand möglicherweise zu hoch). Der quantitative Nutzen kann auf verschiedene Weisen gemessen werden: –Direkte Messung umfasst alle unmittelbar messbaren Erträge, wie etwa Umsatz, Kosteneinsparungen. –Indirekte Messung umfasst allen indirekt ermittelten quantifizierbaren Nutzen, z. B. die erwarteten Erträge aus einer Marketingaktion.

8 Copyright: Dr. Klaus Röber 8 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Nutzenkategorien eines IT-Projekts Nutzenkategorien eines IT-Projekts Direkter Nutzen Indirekter NutzenQualitativer Nutzen Personal Material Kapazität Zinsen usw. Einsparungen zukünftiger Kosten Geschäftsprozessoptimierung Wachstumseffekte Gesteigerte Leistungsfähigkeit und Produktivität Nutzen aus Sekundär- wirkungen eines Projekts Immaterielle Vorteile durch qualitative Nutzenfaktoren Informationen Serviceverbesserung

9 Copyright: Dr. Klaus Röber 9 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Verschiedene Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung Man unterscheidet: 1. Statische Methoden (der zeitliche Anfall von Kosten und Erträgen wird nicht berücksichtigt) –Kostenvergleichsrechnung –Gewinnvergleichsrechnung –Rentabilitätsrechung –Amortisationsrechnung 2. Dynamische Methoden (der zeitliche Anfall von Kosten und Erträgen wird berücksichtigt) –Kapitalwertmethode –Annuitätenmethode –Interne Zinsfußmethode Methoden, die auch nicht monetär bewertbaren Nutzen berücksichtigen –Nutzwertanalyse

10 Copyright: Dr. Klaus Röber 10 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Generelle Bemerkung: Vorsicht! Alle in die Wirtschaftlichkeitsrechung eingehenden Größen – Kosten und Nutzen – sind nur Schätzungen, die meist ungenau sind. Alle Ergebnisse müssen deshalb mit Vorsichtr interpretiert werden. Nur wenn die Unterschiede zwischen verschiedenen Varianten groß genug sind, ist eine klare Entscheidung möglich.

11 Copyright: Dr. Klaus Röber 11 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Kostenvergleichsrechung Bei der reinen Kostenvergleichsrechnung werden nur die Kosten verschiedener Projekte öder Lösungsvarianten verglichen. Verglichen werden die Kosten für eine durchschnittliche Periode Dabei wird unterstellt, dass alle Projekte zu den gleichen Ergebnissen (Gewinne, Umsätze) führen. Lösungsvariante 1Lösungsvariante 2 Personalkosten Materialkosten Gerätekosten Sonstige Kosten Summe Achtung: Hiernach sieht Lösungsvariante 1 etwas besser aus. Wenn die Geräte aber nach dem Projekt noch anderweitig im Unternehmen Verwendung finden, ist die Belastung mit den ganzen Gerätekosten sicher nicht gerechtfertigt.

12 Copyright: Dr. Klaus Röber 12 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Berücksichtigung von Abschreibungen und Zinsen Folgende Kosten werden berücksichtigt: –Kapitalkosten – Sie entsprechen der Abschreibung A der Investition –Betriebskosten B – Sie umfassen die laufenden Kosten der Leistungserstellung wie Material, Strom, Arbeitskosten usw. –Zinskosten Z – Sie entsprechen den Zinsen i auf das durchschnittlich gebundene Kapital, d. h. der Hälfte der Investitionssumme (sog. Ingenieursformel) –Restwert R der Investition nach der letzten Nutzungsperiode (Anzahl n) Formel: K = (A – R)/n + B + i(A – R)/2

13 Copyright: Dr. Klaus Röber 13 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beispiel Projekt 1Projekt 2 Investitionssumme A Restwert R Nutzungsdauer n65 Betriebskosten B Kalkulatorischer Zinssatz i10% Für Projekt 1 ergibt sich: K = ( – )/ ,1( )/2 = Für Projekt 2 ergibt sich: K = / ,1* /2 = Projekt 2 ist also günstiger; da die Werte jedoch sehr nahe beieinander liegen, ist keine klare Entscheidung möglich.

14 Copyright: Dr. Klaus Röber 14 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beurteilung der Kostenvergleichsrechung Die einfache Kostenvergleichsrechung ist dann die geeignete Methode, wenn z. B. ein Muss-Projekt durchgeführt wird und lediglich die Alternative mit den geringsten Kosten gesucht wird. Klassische Beispiele sind die Y2k-Umstellung und die Euro- Umstellung Weitere Beispiele sind gesetzliche Auflagen, die möglichst kostengünstig zu realisieren sind, wobei sich die Ergebnisse der untersuchten Varianten im Prinzip nicht unterscheiden. Nachteilig ist z. B. die ungenaue Berechnung der Kapitalkosten mit Hilfe der Ingenieursformel.

15 Copyright: Dr. Klaus Röber 15 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Gewinnvergleichsrechnung Die Kosten der zur Auswahl stehende Projekte bzw. Lösungsvarianten und die aus den Projekten fließenden Erlöse werden gegenüber gestellt. Beispiel aus Gruber: ProjektErlöseKostenDauerGewinn P Tage6 000 P Tage P Tage9 000 P Tage6 000 Im vorliegenden Beispiel würde Projekt 3 mit Euro den höchsten Gewinn liefern Und würde ausgewählt, wenn es sich um konkurrierende Projekte handelt. Sind die Projekte sachlich unabhängig voneinander, können auch die Projekte 1, 3 und 4 durch- geführt werden, da sie einen Gewinn bringen.

16 Copyright: Dr. Klaus Röber 16 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beispiel (1) Interessante Ergebnisse können sich ergeben, wenn man statt eines Projekts ein ganzes Projektportfolio betrachtet. Im Unternehmen werden beispielsweise die in der Tabelle angeführten Projekte durchgeführt, die zusammen einen Gewinn von Euro abwerfen. Ein weiteres Projekt wird vorgeschlagen, bei dem, isoliert betrachtet, bei einer Laufzeit von 200 Tagen mit Erlösen von Euro bei Kosten von Euro gerechnet wird, was einem Gewinn von Euro entspricht. Durch Hinzunahme dieses Projekts in das Portfolio würde sich nach dieser Betrachtung ein Gesamtgewinn von Euro ergeben. Bei genauerer Untersuchung kann sich freilich eine ganz andere Situation ergeben. Die Durchführung des zusätzlichen Projekts führt zu Verzögerungen und höheren Kosten in anderen Projekten und im zusätzlichen Projekt selbst (Vertragsstrafen, Zukauf externer Spezialisten bei Überlastung der eigenen Kapazitäten etc.). Diese zusätzlichen Informationen sind in der folgenden Tabelle enthalten:

17 Copyright: Dr. Klaus Röber 17 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beispiel (2) Die Gewinnvergleichsrechnung bringt also ein durchaus überraschendes Ergebnis. Durch Hinzunahme des zusätzlichen Projekts P4 vermindert sich der Gewinn von Euro auf Euro, anstatt sich – wie zuvor angenommen – auf Euro zu erhöhen (bei zugleich steigender Kapitalbindung!). Möglicherweise kann sich am Ergebnis etwas ändern, wenn die Dauer von P4 verlängert werden kann und dadurch die Kosten wieder reduziert werden können und die Verzögerungen bei P1 und P2 sich dadurch vermindern, was zu niedrigeren Kosten führen würde. ProjektErlöseKostenDauerGewinn P Tage1 000 P Tage0 P Tage6 000 P Tage Gesamt

18 Copyright: Dr. Klaus Röber 18 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beurteilung der Gewinnvergleichsrechnung Die Gewinnvergleichsrechnung liefert gute Ergebnisse, wenn die Durchführung zusätzlicher Projekte geprüft und die Auswirkungen auf das gesamte Portfolio gezeigt werden sollen. Der isolierte Vergleich der Gewinne verschiedener Projekte zur Auswahl ist dagegen nur dann sinnvoll, wenn es sich um Projekte derselben Größenordnung mit etwa derselben Laufzeit handelt. Die absolute Vorteilhaftigkeit (Gewinn) ist mit der Gewinnvergleichsrechnung ermittelbar. Eine direkte Zurechenbarkeit der Erlöse auf ein isoliertes Investitionsobjekt ist jedoch oft nicht möglich. Die Gewinnvergleichsrechnung stellt wie die Kostenvergleichsrechnung nur eine grobe Durchschnittsrechnung dar. Die Repräsentativität der betrachteten Periode und der berücksichtigten Kosten und Erlöse ist fraglich. Ungenaue, nur näherungsweise Ermittlung der Kapitalkosten mit Hilfe der "Ingenieurformel". Unterschiedliche Kapazitäten der Anlagen können mit unterschiedlichen Absatzpreisen verbunden sein, was bei diesem Verfahren durch die Erlöse zu berücksichtigen ist. Verwendung von Kosten und Erlösen anstelle von Aus- und Einzahlungen. Verzicht auf Einzelschätzung künftiger Zahlungsgrößen und auf Berücksichtigung der möglicherweise unterschiedlichen Zahlungszeitpunkte (keine Zeitpräferenz). Keine Berücksichtigung des eingesetzten Kapitals.

19 Copyright: Dr. Klaus Röber 19 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Rentabilitätsrechnung (ROI = Return on Investment) Die Rentabilitätsrechnung ermittelt die Rentabilität des eingesetzten Kapitals, indem der Gewinn, der aus dem Projekt fließt, mit dem für die Durchführung des Projekts eingesetzten Kapital verglichen wird: Rentabilität = (Gewinn x 100)/Ø Kapital Zwei Auswahlmechanismen sind üblich: Mehrere konkurrierende Projekte werden miteinander verglichen – durchgeführt wird in diesem Fall das Projekt mit der höchsten Rentabilität. Projekte werden an einer geforderten Mindestrentabilität gemessen – durchgeführt werden die Projekte, die mindestens die geforderte Rentabilität erreichen.

20 Copyright: Dr. Klaus Röber 20 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beispiel ProjektErlöseKostenGewinnRentabilität P ,6 % P P ,1 % P ,4 % Handelt es sich um konkurrierende Projekte, schneidet Projekt 1 am besten ab. Liegt die geforderte Mindestrentabilität vor Steuern bei 20 %, und handelt es sich um konkurrierende Projekte, kann auch Projekt 4 durchgeführt werden. Das Beispiel zeigt, dass die Methode zu anderen Ergebnissen kommt als die Gewinnvergleichsrechnung. Ein Vergleich mit der Kostenvergleichs- rechnung verbietet sich, da die Projekte zu unterschiedlichen Ergebnissen führen.

21 Copyright: Dr. Klaus Röber 21 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beurteilung der Rentabilitätsrechnung Die Rentabilitätsrechnung ist für einen ersten Überblick sinnvoll, wenn es sich um einen kurzfristigen Zeithorizont handelt (eine Periode) oder die Erlöse und Kosten über mittlere Zeiträume gleichmäßig auf die einzelnen Perioden verteilt sind. Langfristige Projekte können damit ebenso wenig beurteilt werden, wie Projekte mit unterschiedlichem Zeithorizont verglichen werden können. Der Vorteil der Rentabilitätsrechnung ist, dass damit sehr unterschiedliche Projekte (bezüglich des eingesetzten Kapitals) vergleichbar gemacht werden können.

22 Copyright: Dr. Klaus Röber 22 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Amortisationsrechnung Mit der Amortisationsrechnung wird der Zeitraum (Amortisationsdauer) ermittelt, in dem der Kapitaleinsatz, der zur Durchführung des Projekts erforderlich ist, durch Erlöse aus dem Projekt wieder zurückfließt. Amortisationsdauer = Gesamtkosten/Ø jährl. Einnahmeüberschüsse Das Ergebnis ist der Zeitraum, der erforderlich ist, um die Gewinnzone zu erreichen. Der Zeitpunkt, an dem die Gewinnzone erreicht wird, ist der sog. Break Even. Beim Vergleich mehrerer konkurrierender Projekte ist das mit der kürzesten Amortisationsdauer das vorteilhafteste. Werden nicht konkurrierende Projekte betrachtet, können die durchgeführt werden, die eine kürzere Amortisationsdauer aufweisen als die geforderte. Als Faustregel gilt, dass Investitions- und Rationalisierungsprojekte eine Amortisationsdauer von drei Jahren nicht überschreiten sollten.

23 Copyright: Dr. Klaus Röber 23 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beispiel ProjektKostenErlöseRückfluss- zeit Ø Einnahmen- überschüsse Amortisation sdauer P Jahre ,33 Jahre P Jahre67502,67 Jahre Das Projekt P1 weist mit 2,33 Jahren eine geringere Amortisationsdauer auf als P2 und sollte durchgeführt werden, wenn es sich um konkurrierende Projekte handelt. Handelt es sich um nicht konkurrierende Projekte, können beide durchgeführt werden, wenn sie unter der geforderten Amortisationsdauer liegen, was bei beiden der Fall sein dürfte.

24 Copyright: Dr. Klaus Röber 24 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beurteilung der Amortisationsrechnung Die Methode kann eingesetzt werden, wenn relativ gleich bleibende Rückflussraten anfallen, d. h. die Erlöse sich relativ gleichmäßig über die gesamte Rückflusszeit verteilen. Es werden nur Zahlungen (Kosten und Erträge) berücksichtigt, die vor Ablauf der Wiedergewinnungszeit anfallen. Amortisationsbetrachtungen müssen daher als spezielle Variante der Sensitivitätsanalysen eingestuft werden, die versuchen, der Unsicherheit bei der Datenprognose Rechnung zu tragen. Die Amortisationsrechnung präferiert dabei das Projekt, das am schnellsten seine Kosten erwirtschaftet hat. Was danach passiert, wird nicht betrachtet. Amortisationsrechnungen sollten daher im Rahmen von Investitionsentscheidungen nur als Hilfs- oder Ergänzungsrechnungen angesehen werden.

25 Copyright: Dr. Klaus Röber 25 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Generelle Beurteilung der statischen Verfahren Gerade im Hinblick auf Softwareprojekte erscheint die fehlende Berücksichtigung der zeitlichen Struktur der Kosten und Erträge als zu vereinfachend. Die Verfahren der statischen Investitionsrechnung unterstellen implizit für alle zu vergleichenden Investitionsmöglichkeiten eine gleiche Nutzungsdauen. Diesen Nachteilen steht im Positivem nur entgegen, dass die statischen Verfahren recht einfach zu handhaben sind und dass sie nur einen verhältnismäßig geringen Aufwand bei der Beschaffung von Informationen verlangen. Damit bleibt abschließend die Einschätzung, dass diese Verfahren für die Beurteilung von Softwareprojekten ungeeignet erscheinen.

26 Copyright: Dr. Klaus Röber 26 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Kapitalwertmethode Die Kapitalwertmethode berücksichtigt Investitionen bzw. Kosten und Erträge über die gesamte Lebensdauer eines Projekts. Die Differenz aus Kosten und Erträgen in jeder Periode wird auf den Betrachtungszeitpunkt ab- oder aufgezinst, womit der Tatsache Rechnung getragen wird, dass gegenwärtige Zahlungsströme anders zu gewichten sind als weiter in der Zukunft liegende. Damit werden sämtliche Zahlungsüberschüsse (bzw. Zahlungsdefizite) auf einen Zeitpunkt bezogen, meist den Zeitpunkt 0 (heute) oder einen anderen (meist das Ende des Betrachtungszeitraums). Den Kapitalwert zum Zeitpunkt 0 nennt man auch Barwert. Durch den Bezug der Zahlungen auf einen Zeitpunkt wird es möglich, Projekte mit unterschiedlichen Zahlungsverläufen und unterschiedlichen Dauern zu vergleichen.

27 Copyright: Dr. Klaus Röber 27 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Wie wird die Kapitalwertmethode durchgeführt? Die Kosten für das Projekt (K) und die Erlöse aus dem Projekt (E) werden in jeder Periode getrennt saldiert und z. B. auf den gegenwärtigen Zeitpunkt (t 0 ) abgezinst. Der Abzinsungsfaktor berücksichtigt die Tatsache, dass ein Euro heute mehr Wert ist als etwa in zehn Jahren. So würde es ausreichen, heute 0,3855 Euro zu einem Zinssatz von 10% fest anzulegen, um in 10 Jahren 1 Euro zu erhalten. Der Diskontsatz orientiert sich dabei am aktuellen Marktzins (besondere Risiken können mit einem Risikozuschlag berücksichtigt werden) und stellt die geforderte Mindestverzinsung des eingesetzten Kapitals dar. Danach wird über alle Perioden die Summe gebildet: Das Ergebnis ist der Kapitalwert (KW) des Projekts. KW = (E(t) – K(t))(1 + i) -t, t = 0,1,..n Werden konkurrierende Projekte betrachtet, ist das mit dem höchsten Kapitalwert vorzuziehen. Bei nicht konkurrierenden Projekten sind alle mit einem positiven Kapitalwert wirtschaftlich vorteilhaft.

28 Copyright: Dr. Klaus Röber 28 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Abzinsungsfaktoren (Auszug) Abzinsungsfaktor = (1 + i) -t, i = kalkulatorischer Zinssatz, t = Anzahl der Perioden Jahr ti = 5%i = 7%i = 10%i = 12%i = 15% ,952380,934580,909090,892860, ,907030,873440,826450,797190, ,863840,816300,751310,711780, ,822700,762900,683010,635520, ,783530,712990,620920,567430, ,746220,666340,564470,506630, ,710680,622750,513160,422350, ,676840,582010,466510,403880, ,644610,543930,424100,360610, ,613910,508350,385540,321970,24718

29 Copyright: Dr. Klaus Röber 29 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beispiel In zwei Projekten fallen in den Perioden 0 bis 3 folgende Kosten (K) und Erlöse (E) an: Periode t 0 Periode t 1 Periode t 2 Periode t 3 ProjektK E P P Als Diskontsatz sollen 10% angesetzt werden. Damit berechnet sich für das Projekt P1 der Kapitalwert wie folgt: KW(P1) = -50*1 + 10*0, *0, *0,75131 = 21,4499 Für das Projekt P2 erhalten wir: KW(P2) = -60*1 + 10*0, *0, *0,75131 = 18,963 Bei konkurrierenden Projekten ist P1 vorzuziehen, bei nicht konkurrierenden Projekten können beide durchgeführt werden, da beide einen positiven Kapitalwert bei einem Diskontsatz von 10% haben. Man beachte, dass trotz identischer Summen der Kosten (80) und Erlöse (120) im Vergleich beider Projekte sich ein signifikanter Unterschied der Kapitalwerte ergibt, der in der Gewinn- vergleichsrechnung, der Rentabilitätsrechnung und der Amortisationsrechnung nicht sichtbar wäre.

30 Copyright: Dr. Klaus Röber 30 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beurteilung der Kapitalwertmethode Die Kapitalwertmethode ist zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit geeignet, wenn –Der Zeithorizont sich über mehrere Perioden erstreckt –Die kosten und die Erträge zeitlich ungleichmäßig verteilt anfallen und –Unterschiedliche Risiken durch eine unterschiedliche geforderte Mindestverzinsung berücksichtigt werden sollen. Der letzte Aspekt eröffnet aber nicht nur Spielräume für die Berücksichtigung unterschiedlicher objektiver Risiken, sondern zugleich Manipulations- möglichkeiten. So können Projekte durch zu niedrige Diskontfaktoren schön gerechnet werden oder umgekehrt durch zu hohe tot gerechnet werden. Deshalb sollten die Empfänger der Wirtschaftlichkeitsrechung (die Entscheider) immer die Höhe der Diskontfaktoren auf ihre Berechtigung prüfen!

31 Copyright: Dr. Klaus Röber 31 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Annuitätenmethode Die Annuitätenmethode ermittelt die Annuität a, d. h. den durchschnittlichen, konstanten Periodenüberschuss der Investition. Die Annuitätenmehode wird aus der Kapitalwertmethode abgeleitet. Die tatsächlichen Zahlungsströme werden in eine äquivalente (gleicher Kapitalwert), äquidistante (gleiche Zahlungsabstände) und uniforme (gleiche Zahlungshöhen) Zahlungsreihe transformiert. Der Faktor, mit dem KW multipliziert wird, heißt auch Wiedergewinnungsfaktor. Interpretation der Annuität: –a = 0: Ist die Annuität gleich 0, so werden die eingesetzten Mittel wieder gewonnen und ausstehende Beträge zum festgelegten Kalkulations zinssatz i verzinst. –a > 0: Ist die Annuität größer als 0, so errechnet sich in zusätzlicher durchschnittlicher Überschuss. Die Investition ist somit vorteilhaft. –a < 0: Ist die Annuität kleiner als 0, so sit die Investition unwirtschaftlich.

32 Copyright: Dr. Klaus Röber 32 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Ableitung der Annuitätenformel KW = (E(t) – (K(t))(1 + i) -t, t = 0,1,..n Die Formel bei der Kapitalwertmethode lautete: Wir setzen jetzt E(t) – K(t) = a, d. h. wir wollen den durchschnittlichen Nutzen pro Periode errechnen. Damit erhalten wir: KW = a(1 + i) -t = a (1 + i) -t, t = 0,1,..n und damit a = KW/ (1 + i) -t, t = 0,1,..n Anwendung von elementarer Mathematik (Grundrechenarten) ergibt dann die Formel Für den Wiedergewinnungsfaktor.

33 Copyright: Dr. Klaus Röber 33 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Wiedergewinnungsfaktor (Annuitätenfaktor) (Auszug) i = kalkulatorischer Zinssatz, t = Anzahl der Perioden Jahr ti = 5%i = 7%i = 10%i = 12%i = 15% ,050001,070001,100001,120001, ,537800,553090,576190,591700, ,367210,381050,402110,416350, ,282010,295230,315470,329230, ,230970,243890,263800,277410, ,197020,209800,229610,243230, ,172820,185550,205410,219120, ,154720,167470,187440,201300, ,140690,153490,173640,187680, ,129500,142380,162750,176980,19925

34 Copyright: Dr. Klaus Röber 34 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beispiel Periode t 0 Periode t 1 Periode t 2 Periode t 3 ProjektK E P P Als Diskontsatz sollen 10% angesetzt werden. Damit berechnet sich für das Projekt P1 der Kapitalwert wie folgt: KW(P1) = -50*1 + 10*0, *0, *0,75131 = 21,4499 Für das Projekt P2 erhalten wir: KW(P2) = -60*1 + 10*0, *0, *0,75131 = 18,963 Damit errechnen sich die Annuitäten wie folgt: A(P1) = 21,4499*0,40211 = 8,6252 A(P2) = 18,9630*0,40211 = 7,6252

35 Copyright: Dr. Klaus Röber 35 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beurteilung der Annuitätenmethode Die Kapitalwertmethode und die Annuitätenmethode führen immer zum gleichen Urteil bzgl. der Vorteilhaftigkeit einer Investition (der Kapitalwert wird ja nur mit einem Faktor multipliziert) Es gelten dieselben Argumente wir bei der Kapitalwertmethode. Mit steigendem Zinssatz nimmt die Annuität ab.

36 Copyright: Dr. Klaus Röber 36 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Interne Zinsfußmethode Die Interne Zinsfußmethode (Discounted Cash Flow) ermittelt den Zinssatz, bei dem der Kapitalwert KW der Investition = 0 ist. Dieser interne Zinssatz gibt die Rentabilität des eingesetzten Kapitals an und wird mit dem Kalkulationszinssatz i verglichen (s. hierzu auch Kapitalwertmethode). Die interne Zinsfußmethode wird auch als Barwertrentabilitätsmethode oder Methode des internen Ertragssatzes bezeichnet. Interpretation des internen Zinssatzes r: –r = 0: Ist der interne Zinssatz r gleich dem Kalkulationszinssatz i, so werden die eingesetzten Mittel wieder gewonnen und die Beträge genau zu diesem festgelegten Zinssatz verzinst. –r > i: Ist der interne Zinssatz größer als der festgelegte Kalkulationszinssatz, so errechnet sich eine zusätzliche Verzinsung über die Mindestverzinsung des Kapitalzinssatzes hinaus. Die Investition ist somit vorteilhaft. –R < i: Ist der interne Zinssatz kleiner als der festgelegte Kalkulationszinssatz, so wird nicht einmal die Mindestverzinsung erreicht. Die Investition ist unwirtschaftlich. KW = 0 = (E(t) – (K(t))(1 + i) -t, t = 0,1,..n

37 Copyright: Dr. Klaus Röber 37 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Berechnung des internen Zinsfußes (Zinssatzes) Auf Grund der Gleichung KW = 0 = (E(t) – (K(t))(1 + i) -t, t = 0,1,..n müssen also bei der Berechnung des internen Zinssatzes die Nullstellen eines Polynoms vom t-ten Grade bestimmt werden. Das macht allgemein erhebliche Schwierigkeiten, da es für Polynome ab dem 5.Grad keine ge- schlossene Lösungsformel mehr gibt. Man behilft sich hier mit der Anwendung von Iterationsverfahren (z. B. Newton-Verfahren oder Regula Falsi), die eine iterative Bestimmung der Nullstelle(n) erlauben. Manuell durchzuführen sind diese Rechnungen recht mühsam, deshalb verzichten wir hier auf ein durchgerechnetes Beispiel- Auf dem Computer bereitet die Berechnung hingegen kein Problem, da es hierfür Fertig- programme gibt.

38 Copyright: Dr. Klaus Röber 38 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beurteilung der internen Zinsfußmethode Die Vorteilhaftigkeit einer Investition hängt bei diesem Verfahren stark von dem Ansatz des Kalkulationszinssatzes ab, der für notwendig erachtet wird. Mit steigendem Kalkulationszinssatz fällt der Vergleich mit dem internen Zinssatz schlechter aus. Die interne Zinsfußmethode unterstellt, dass sämtliche Kapitalrückflüsse zum internen Zinssatz angelegt werden können, was insbesondere bei sehr lukrativen Projekten kaum immer möglich sein wird. Es gibt deshalb Erweiterungen der Methode, die Wiederanlagen zu anderen Zinssätzen erlauben. Das überlassen wir allerdings den Betriebswirten. Die Vergleichbarkeit mehrerer Investitionen ist nur gegeben, wenn der Anfangsinvestitionsbetrag, die Nutzungsdauer und die Zahlungsüberschüsse gleich sind bzw. wenn Differenzbeträge oder Restzeiträume mit dem internen Zinssatz überbrückt werden können. Differenz- oder Ersatzinvestitionen sind zwingend in die Berechnung einzubeziehen. Diese Prämisse ist jedoch zumeist unrealistisch und die interne Zinsfußmethode für den Vergleich mehrerer Investitionsalternativen somit nicht als Entscheidungshilfe geeignet. Ansonsten gelten die gleichen Bedenken (schön rechnen) wie bei der Kapitalwertmethode.

39 Copyright: Dr. Klaus Röber 39 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Übung: Zur Auswahl stehen die beiden einander ausschließenden Projekte P1 und P2. Die erforderlichen Daten für eine Wirtschaftlichkeitsrechnung entnehmen Sie bitte der folgenden Tabelle: t = 0t = 1t = 2t = 3 ProjektK E P P Führen sie eine Gewinnvergleichs-, eine Amortisationsberechnung (aufgrund der durch- schnittlichen Erlöse) und eine Rentabilitätsrechnung durch sowie eine Berechnung des Kapitalwerts und der Annuität (Unterstellen Sie da einen Zinssatz von 10%). Vergleichen Sie die Ergebnisse Welches Projekt ist nach der jeweiligen Methode vorzuziehen? Welche Berechnungsmethode ist in diesem Fall anzuwenden? Warum ist eine Kostenvergleichsrechung hier nicht angebracht?

40 Copyright: Dr. Klaus Röber 40 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Generelle Bemerkung: Ceteris Paribus Alle bisher betrachteten Methoden unterstellen, dass die betrachteten Projekte voneinander unabhängig sind, d. h. dass die Realisierung oder Nicht-Realisierung eines Projekts ein anderes nicht beeinflusst. Der Betriebswirt spricht hier von ceteris paribus (unter sonst gleichen Bedingungen). Das mag richtig sein, wenn Sie in einem Projekt mehrere Lösungsalternativen vergleichen, da Sie wahrscheinlich immer nur eine Lösung realisieren wollen. Vergleichen Sie jedoch mehrere Projekte, ist das im Allgemeinen nicht mehr richtig, da ihre finanziellen Möglichkeiten bzw. die zur Verfügung stehenden personellen Ressourcen beschränkt sind (vgl. Beispiel bei der Gewinnvergleichsmethode). Hier wird die Wirtschaftlichkeitsrechnung kompliziert. Deshalb überlassen wir auch dies den Betriebswirten (oder besser den Mathematikern)

41 Copyright: Dr. Klaus Röber 41 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse ist ein Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung von Projekten, das aber statt oder neben der monetären Bewertungsdimension die funktionale Nützlichkeit einbezieht. Die Nutzwertanalyse wurde unter der Bezeichnung "utility analysis" in den USA entwickelt. In Deutschland wurde sie in den 1970er Jahren durch Christof Zangemeister, Professor am Institut für Psychologie und Arbeitswissenschaft der TU Berlin, bekannt. Sie kommt zum Einsatz, wenn monetäre Kriterien fehlen oder zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit nicht ausreichen. In der Nutzwertanalyse werden meist mehrere Alternativen gegenüber gestellt, die anhand von definierten Bewertungskriterien verglichen werden. Dabei kann eine Alternative das bisherige Verfahren sein. Die Nutzwertanalyse kommt oft in Verbindung mit anderen Methoden der Wirtschaftlichkeitsberechnung zum Einsatz. So kann etwa eine Kostenvergleichsrechung vorgeschaltet werden. In der Nutzwertanalyse werden dann nur noch Alternativen untersucht, die z. B. unter Euro kosten.

42 Copyright: Dr. Klaus Röber 42 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Ablauf der Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse läuft in folgenden Schritten ab: 1.Festlegung der Projekt- bzw. Lösungsalternativen 2.Definition der Bewertungskriterien (Ziele) 3.Bestimmen der Wichtigkeit der Kriterien (mittels Gewichtungsfaktoren auf einer Skala von 1 bis 3, 1 bis 5 oder 1 bis 10) 4.Projekte hinsichtlich der Kriterien untersuchen und für jedes Kriterium Punkte vergeben 5.Für jedes Kriterium die vergebene Punktzahl mit dem Gewichtungsfaktor multiplizieren – daraus resultieren die Teilnutzwerte für die einzelnen Kriterien 6.Für jede Alternative den Gesamtnutzwert durch Addition der Teilnutzwerte ermitteln 7.Vergleich der Gesamtsummen: die Alternative mit dem höchsten Nutzwert ist vorzuziehen

43 Copyright: Dr. Klaus Röber 43 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beispiel Für die Entwicklung eines neuen DV-Verfahrens wurden zwei Alternativen verglichen (A und B). Dabei wurden die in der Tabelle aufgeführten Kriterien als relevant erachtet. Die Gewichtung erfolgte auf einer Skala von 1 bis 5, die Zielerreichung der Alternativern wurde mit Punkten von 1 bis 10 bewertet. ZieleGewichtPunkteBewer- tung PunkteBewer- tung Schnelligkeit der Verfügbarkeit von Daten Aktualität der zur Verfügung gestellten Daten Relevanz der zur Verfügung gestellten Daten38248 Sicherheit des Verfahrens17710 Anwenderfreundlichkeit (Datenstruktur)17710 Benutzerfreundlichkeit (Bedienung) Flexibilität (Funktionsanpassung möglich) Pflege- und Wartungsfreundlichkeit Umstellungsrisiko (vom bestehenden Verfahren) Abhängigkeit von Fachpersonal27147 Kapazitätsreserven (z. B. saisonale Spitzen) Nutzwert Alternative AAlternative B Beide Verfahren liegen fast gleich auf, eine klare Entscheidung ist nicht möglich.

44 Copyright: Dr. Klaus Röber 44 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beispiel: Projektwürdigkeit von Kundenaufträgen Quelle: Schreckeneder

45 Copyright: Dr. Klaus Röber 45 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Aufstellung des Bewertungskatalogs – Checkliste (1) Als Anhaltspunkt für die Aufstellung eines Bewertungskatalogs können Standardfragen verwendet werden. Finanzen: Möglichkeit der Umsatzsteigerung Steigerung der Kapitalrendite Verbesserung der Liquiditätssituation Verbesserung des Unternehmensratings Kosten: Verbesserung der Auslastung Senkung der Produktionskosten Senkung der Verwaltungskosten Verringerung des Akquisitionsaufwandes Senkung der Kosten für Nacharbeit/Reklamation Senkung der Kosten für Dienstleister Kunden: Steigerung der Kundenzufriedenheit Verbesserung der Potenzialausschöpfung/Steigerung des Lieferanteils Verbesserung der Kundenbindung Unterstützung der Akquisition neuer Kunden Verringerung der Auftragsverluste Verbesserung der Kundenprofitabilität Verbesserung des Empfehlungsverhaltens Steigerung der Zusatzverkäufe (Cross Selling)

46 Copyright: Dr. Klaus Röber 46 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Aufstellung des Bewertungskatalogs – Checkliste (2) Mitarbeiter: Intensivierung des Kundenkontakts Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit Verbesserung der internen Kommunikation Verbesserung der Informationssituation Sicherung der Unterstützung der Mitarbeiter bei der Umsetzung Einführung motivationsfördernder Entgeltkomponenten Steigerung des Innovationspotenzials Qualität: Senkung der Produktausfallrate Senkung der Stornoquote Steigerung der Lebensdauer Verbesserung der Testergebnisse im Wettbewerbsvergleich Erzielung kommunizierbarer Sicherheitsvorteile

47 Copyright: Dr. Klaus Röber 47 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Aufstellung des Bewertungskatalogs – Checkliste (3) Umwelt/Umfeld Beitrag zur Erfüllung der Umweltziele Verbesserung des Images im Umfeld Förderung des sozialen Engagements Verringerung von Gesundheitsgefahren Markt: Förderung der Bekanntheit des Unternehmens Steigerung des Marktanteil Verringerung der Absatzrisiken Förderung der angestrebten Unternehmenspositionierung Die Liste enthält wohlgemerkt allgemein relevante Kriterien, die keineswegs ein Standard-Bewertungsgerüst für alle Projekte sind. Im konkreten Fall müssen hieraus Kriterien ausgewählt bzw. spezifische Kriterien ergänzt werden. Quelle: Preißner

48 Copyright: Dr. Klaus Röber 48 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Empfehlung Beschränken Sie sich bei der Zahl der abgefragten Kriterien! –Was die Intensität der Bewertung angeht, sollte auch bei Projekten mit hohen Investitionen nicht übertrieben werden. –Während sich die ersten 10 bis 15 Nutzenkriterien noch schnell finden lassen, wird es danach immer schwerer. –Oft wird dann der Fehler gemacht, aus Prinzip noch Kriterien aufzunehmen, auch wenn sie kaum noch relevant sind. –Wird einem Kriterium am Ende noch eine Gewichtung von 1 oder 2% zugewiesne, dann zeigt sich schon, dass selbst eine extrerne (potentiell neutralere) Bewertung kaum noch einen Einfluss auf die Projektentscheidung hat.

49 Copyright: Dr. Klaus Röber 49 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beispiel: Auswahl eines Autos KriterienGewichtAlternative A Punkte Bewertung Alternative B Punkte Bewertung Preis Verbrauch Prestige Umweltfreundlichkeit Ausstattungsvarianten Familienfreundlichkeit Folgekosten (Vers./Steuer) Wiederverkaufswert Gesamtnutzwert Die Alternative B bringt den deutlich höheren Nutzwert. Der potenzielle Autokäufer hat sich nicht durch den höheren Preis von B blenden lassen, obwohl der Preis die größte Bedeu- tung für ihn hat, andere Faktoren haben dies überkompensiert. Quelle: Gruber

50 Copyright: Dr. Klaus Röber 50 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Bewertung der Nutzwertanalyse Vorteile –Der große Vorteil der Nutzwertanalyse liegt in der Flexibilität des Zielsystems. Diese erlaubt eine Anpassung an eine große Zahl spezieller Erfordernisse. Ein weiterer Pluspunkt ist die direkte Vergleichbarkeit der einzelnen Alternativen. Nachteile –An Nachteilen ist zuallererst der hohe Zeitaufwand zu nennen. Die Hauptschwierigkeit der Nutzwertanalyse liegt aber in der Subjektivität der Gewichtung sowohl auf der Ebene der Ziele als auch bei den Erfüllungsgraden der alternativen Projekte. Näher betrachtet birgt auch die Vergleichbarkeit der Alternativen Probleme, da nicht immer gewährleistet sein kann, dass zwei Alternativen in der selben Hinsicht verglichen werden

51 Copyright: Dr. Klaus Röber 51 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Umfassende Projektbewertung: Balanced Scorecard (vgl. Gruber) Die Strategie legt die langfristige Orientierung des Unternehmens fest. Auf der Grundlage der Unternehmensstrategie werden dann die strategischen und operativen Ziele formuliert. Diese Ziele können nicht allein finanzwirtschaftlicher Natur sein, denn die finanziellen Ergebnisse sind Spätindikatoren – sie zeigen i. d. R. eine Entwicklung zu spät auf, um rechtzeitig gegen zu steuern zu können. Das Kind liegt bereits im Brunnen. Die Balanced Scorecard (ursprünglich entwickelt von Kaplan/Norton) ist ein Instrument, das die Unternehmen dabei unterstützt, die Strategie in operative Handlungen umzusetzen. Die Bewertung auf der Grundlage der BSC bedient sich mehrerer Dimensionen, meist sind das Finanzen, Kunden, Interne Prozesse und Innovation. Wie andere Bereiche im Unternehmen, sollten deshalb auch gerade die Instrumente zur Umsetzung der Unternehmensstrategie – Projekte – an Hand einer BSC auf ihre Eignung hin untersucht werden, die Unternehmensstrategie zu unterstützen.

52 Copyright: Dr. Klaus Röber 52 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beispiel einer BSC: University of Berkeley, California

53 Copyright: Dr. Klaus Röber 53 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beispiel: CSC Research

54 Copyright: Dr. Klaus Röber 54 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beispiel:

55 Copyright: Dr. Klaus Röber 55 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Entwicklung einer BSC für Projekte - Vorgehensweise Grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten, eine Bewertung von Projekten mittels einer BSC vorzunehmen: –Übertragung der im Unternehmen bereits im Einsatz befindlichen BSCs auf Projekte zur rationalen Projektauswahl –Erarbeitung einer eigenen BSC für Projekte auf der Grundlage der formulierten Unternehmensstrategie Meist wird die Unternehmens BSC zugrunde gelegt. Daraus werden geeignete Kennzahlen übernommen und um projektspezifische Kennzahlen erweitert. Zu jeder der Dimensionen der BSC werden anschließend im Hinblick auf die Unternehmensstrategie –Die Ziele definiert, die geeignet sind, die Unternehmensstrategie umzusetzen –Kennzahlen für jedes Ziel erarbeitet, um den Grad der Zielerreichung bestimmen zu können und –Vorgaben über die konkreten Zielgrößen für die Kennzahlen erarbeitet. Die Projekte werden dann aufgrund der Vorgaben in der BSC bewertet.

56 Copyright: Dr. Klaus Röber 56 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beispiel: Bewertung eines Projekts: Einschätzung PerspektiveZieleKennzahlenZielwerteEinschätzung Projekt FinanzenWachstumUmsatzwachstum10% p. a.20% RentabilitätRoI25%40% RisikoAmortisationsdauer3 Jahre2,5 Jahre KundenKundenzufriedenheitZufriedenheitsindex85%90% KundenbindungAnteil Neukunden unter 30 J.60%50% NeukundenNeukunden/alle Kunden10%15% Interne ProzesseOverheadPM-Anteil an Entwicklungskosten 10% QualitätNachbesserungsanteil5%3% InnovationTime to MarketProjektdauer1 Jahr MA-ZufriedenheitKlimaindex80%70%

57 Copyright: Dr. Klaus Röber 57 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Bewertung des Projekts PerspektiveGewichtungBewertung des Erfüllungsgrades Finanzen25%100% Kunden30%70% Interne Prozesse20%100% Innovation25%85% Gesamt: 87,25% (gefordert vom Unternehmen: 70%) Damit schneidet das zu bewertende Projekt mit einem Score von 87,25 sehr gut ab und übertrifft die für Neu-Entwicklungen geforderten 70% weit. Es ist bestens ge- eignet, die strategischen Vorgaben zu erfüllen.

58 Copyright: Dr. Klaus Röber 58 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Bewertung der Balanced Scorecard Die Einführung einer BSC auf Unternehmensebene ist ein Projekt, das nicht ohne professionelle Hilfe durchgeführt werden sollte. Die Ableitung einer BSC für ein konkretes Projekt sollte ein guter Projektleiter beherrschen. Die Methode ist ähnlich aufwendig, wie die Nutzwertanalyse und leidet genauso wie diese unter der Subjektivität der ausgewählten Kriterien und der Subjektivität der Einschätzungen. Wird die BSC aus der Unternehmens-BSC abgeleitet, wird die Subjektivität der Kriterienauswahl reduziert. Ebenso wird die Subjektivität der Bewertung reduziert, falls die Bewertung unabhängig von mehreren geeigneten Personen durchgefürht wird (Delphi-Methode) Die BSC erhöht sicher die Transparenz über den Wertbeitrag des Projektes und ist insofern gut geeignet zur Projektauswahl, falls im Unternehmen eine BSC-Kultur etabliert ist.

59 Copyright: Dr. Klaus Röber 59 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Projektportfolio Das Projektportfolio beinhaltet entweder alle gegenwärtig im Unternehmen durchgeführten Projekte oder Projekte eines Projektgruppe. Die Portfoliotechnik baut meist auf der grfischen Darstellung des Projektportfolios hinsichtlich mehrerer interessierender Dimensionen auf. Dies können z. B. sein: –Strategischer Beitrag –Wirtschaftlichkeit –Risiko –Attraktivität –Zwang zur Umsetzung –Dringlichkeit der Umsetzung Die Bewertung erfolgt meist auf einer Skala von 1 bis 2 (hoch, niedrig) 1 bis 3 oder maximal 1 bis 5. Die bewerteten Projekte werden in einem Koordinatensystem z. B. als Kreise dargestellt. Die Benennung der Achsen erfolgt nach den gewählten Dimensionen. Die unterschiedliche Größe der Projekte kann durch unterschiedliche Größe der Kreise berücksichtigt werden z. B. im Verhältnis der Prozentsätze des Gesamtbudgets, die auf die Projekte entfallen). Zusätzlich kann der Projektfortschritt durch Eintragung in den Kreisen angegeben werden.

60 Copyright: Dr. Klaus Röber 60 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beispiel: Strategischer Beitrag - Wirtschaftlichkeit 1 Wirtschaftlichkeit Strategischer Beitrag Der Blick auf das Projektportfolio sollte für das Management beun- ruhigend sein: Nur zwei Projekte sind im attraktiven Bereich, Während zwei der größten im unattraktiven Bereich sind. Projekt 1 kann nur durchgeführt werden, wenn keine Wirtschaftlich- keitsanalyse und keine Bewertung des strategischen Beitrags vor Projektstart vorgenommen werden! Nur 30% des gesamten Budgets entfallen auf attraktive Projekte. Quelle: Gruber

61 Copyright: Dr. Klaus Röber 61 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beispiel: Attraktivität - Risiko Risiko Niedrig hoch Attraktivität niedrig hoch so what Projekte heiße Projekte dead ducksVabanque Projekte Im Beispiel von A.D. Little wurden Attraktivität und Risiko gegenüber gestellt. Die Attraktivität beinhaltet die Be- urteilung von Umsatz- und Ertrags- Potenzialen, Marktwachstum, Marktvolumen und die Dauerhaf- tigkeit des Wettbewerbsvorsprungs. Auf Basis der Kategorien können unterschiedliche Strategien ent- wickelt werden, z. B. - Die Attraktivität ist die ent- scheidende Kategorie oder - Vabanque Projekte dürfen einen Anteil von X% am Gesamtbudget nicht über- schreiten. Quelle: Schreckeneder

62 Copyright: Dr. Klaus Röber 62 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beispiel: Zwang-Dringlichkeit der Umsetzung Zwang zur Umsetzung Soll Muss Dringlichkeit der Umsetzung Ausblick Planjahr aktuelles Jahr Eine Darstellung von Kann-, Soll und Muss-Projekten in einem Portfolio bezogen auf die Dringlichkeit der Umsetzung liefert einen hohen Informationswert für die Auswahl von Projekten. Dabei ist firmenintern festzulegen, was Muss-Projekte (z. B. technologischer Zwang, Kundendruck), was Soll- und was Kann-Projekte sind. Da es Kann-Projekte meist nicht gibt, weil dafür einfach keine Ressourcen zur Verfügung stehen, wird die Darstellung oftmals und, wie hier abgebildet, verkürzt. Quelle: Schreckeneder

63 Copyright: Dr. Klaus Röber 63 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Beurteilung der Portfolio-Methode Im Vordergrund steht hier die übersichtliche und leicht verständliche Darstellung. Deshalb wird relativ grob bewertet (wenige Kriterien). Meist sind Vorarbeiten erforderlich, um die Projekte einordnen zu können (z. B. Wirtschaftlichkeitsbetrachtung) Auch diese Methode leidet in erheblichem Maße unter Subjektivität. Deshalb ist anzustreben, die Beurteilung durch mehrere Personen durchführen zu lassen (analog Delphi- Methode)

64 Copyright: Dr. Klaus Röber 64 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Strategiekonformität der einzelnen Projekte Ein sehr gutes Argument für ein Projekt ist die Tatsache, dass es einen – messbaren oder zumindest gut begründbaren – Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele liefert. Um dies nachweisen zu können, ist es allerdings erforderlich, dass die Unternehmensziele ebenso wie die Projektziele sehr konkret formuliert sind. Wenn keine direkte Zuordnung gelingt, könnte die Argumentationskette etwa wie folgt aussehen: s. Folgefolie Alternativ oder zusätzlich kann die Tatsache, dass ein Anwendungssystem, das mit Hilfe eines Projekts realisiert werden soll, im Rahmen einer Anwendungssystemarchitektur des Unternehmens als strategisch wichtig für das Unternehmen eingeordnet wurde, ein gewichtiges Argument für ein Projekt sein. Es bleibt dann allerdings noch die Entscheidung über die Art und Weise der Realisierung zutreffen.

65 Copyright: Dr. Klaus Röber 65 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Argumentationskette zur Begründung von Projekten: Beispiel

66 Copyright: Dr. Klaus Röber 66 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Projekteinschätzung zur Strategiekonformität: Beispiel Quelle: Schreckeneder Dieser Ansatz ist in der Zielsetzung dem Ansatz der Balanced Score Card ähnlich, aber nicht ganz so systematisch.

67 Copyright: Dr. Klaus Röber 67 Workshop: Grundlagen des IT-Projektmanagements - Version /2004Modul: Wirtschaftlichkeitsrechung Zusammenfassung: Es gibt eine ganze Reihe von Methoden, die es mehr oder weniger gut erlauben, Projekte bzw. Lösungsvarianten hinsichtlich ihres Nutzens für das Unternehmen zu vergleichen, angefangen mit der simplen Kostenvergleichsrechnung bis hin zur Balanced Scorecard oder zur Portfolioanalyse. Für alle Methoden gibt es Situationen, in denen sie angemessen sind. Welche Instrumente und Konzepte zur Auswahl von Projekten bzw. zur Bewertung von Alternativen Anwendung finden, sollte grundsätzlich auf Multiprojektebene bzw. auf Ebene der Geschäftsleitung festgelegt werden.


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