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Interkulturelle Kompetenz Lars Hauschild Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen.

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Präsentation zum Thema: "Interkulturelle Kompetenz Lars Hauschild Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen."—  Präsentation transkript:

1 Interkulturelle Kompetenz Lars Hauschild Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen

2 Termine der Vorlesung SS 2006 Lars Hauschild Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen

3 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz Vorlesung Vorlesung Vorlesung Vorlesung Gruppenarbeit (Gruppe 1) Gruppenarbeit (Gruppe 2) Auswertung Gruppenarbeiten, Prüfungsvorbereitung Termine SS 2006

4 6 – Teamarbeit und Führung Lars Hauschild Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen

5 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz5 Weitere Aufbau der Vorlesung Verstehen der eigenen Kultur Kennenlernen fremder Kulturen Handeln in fremden Kulturen Arbeiten im multikulturellen Team Führen in fremden Kulturen 6. Team- arbeit und Führung

6 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz6 International zusammengesetzte Teams, unabhängig in welcher Form und auf welcher Ebene sie auch immer gebildet werden, werden dann zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor, wenn es gelingt, den Beitrag der einzelnen Teammitglieder zu einem Optimum zusammenzuführen. Quelle: 1999 Rothlauf, Interkulturelles Management, S. 128 Ausgangspunkt

7 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz7 Warum entstehen internationale Teams? International Teams zunehmende Arbeitsteilung in internationalen Konzernen zunehmende Präsenz internationaler Mitarbeiter in Unternehmen zunehmend internationale Managementteams Globale Märkte mit Exportabhängigkeit internationale Allianzen von Unternehmen weltweite Merger and Acquisition Projekte zunehmende Reduktion der Wertschöpfungstiefe von Unternehmen mit einhergehender Auslagerung von Wertschöpfungs- stufen an weltweite Anbieter/Partner

8 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz8 Zwei grundlegende Herausforderungen International zusammengesetzte Teams, unabhängig in welcher Form und auf welcher Ebene sie auch immer gebildet werden, werden dann zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor, wenn es gelingt, den Beitrag der einzelnen Teammitglieder zu einem Optimum zusammenzuführen. Herausforderungen an die Führungskraft Herausforderungen an das Team

9 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz9 Herausforderungen an die Führungskraft International zusammengesetzte Teams, unabhängig in welcher Form und auf welcher Ebene sie auch immer gebildet werden, werden dann zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor, wenn es gelingt, den Beitrag der einzelnen Teammitglieder zu einem Optimum zusammenzuführen. Herausforderungen an die Führungskraft Herausforderungen an das Team

10 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz10 Der amerikanische Geschäftsführer einer Niederlassung in Griechenland bittet einen griechischen Mitarbeiter, eine Marktanalyse zu erstellen. Er fragt den Mitarbeiter, wie viel Zeit er für diese Arbeit benötige. Dieser antwortet, er wisse es nicht und fragte seinerseits, wie viel Zeit der Amerikaner ihm gebe. Dieser geht nicht darauf ein. Schließlich erklärt der Grieche, dass er wohl 10 Tage brauche. Der Amerikaner, der weiß, dass dieser Zeitraum knapp bemessen ist, gibt ihm 15 Tage. Schon nach wenigen Tagen bemerkt der Grieche, dass dieser Zeitraum nicht ausreicht, und dass er in Wirklichkeit 30 Tage benötigt. Also arbeitet er Tag und Nacht, um den festgesetzten Termin einzuhalten. Nach 15 Tagen bittet der Amerikaner um den Bericht, worauf der Grieche (strahlend!) seine Fertigstellung für den kommenden Tag ankündigt. Der Amerikaner bemerkt darauf kritisch, dass heute der 15. Tag sei, nicht morgen. Daraufhin reicht der Grieche frustriert seine Kündigung ein. Dies wiederum versteht der Amerikaner nicht, denn nach seiner Erfahrung kündigt man nicht wegen einer solchen Kritik. Der Grieche hingegen findet seinen Chef unfähig, weil er ihm einen Auftrag erteilt hat, der in der vorgegebenen Zeit nicht zu erledigen war und zudem undankbar, weil er seine zusätzlichen Anstrengungen nicht gewürdigt hat. Quelle: 1982 Keller, Management in fremden Kulturen, S. 3f. Problemstellung

11 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz11 Das beste, was eine Führungskraft für ein großartiges Team tun kann, ist, die Teammitglieder ihre eigene Größe entdecken zu lassen. Quelle: 1999 Peters, Innovationskreis, S. 145 Idee

12 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz12 Führung in der Teamorganisation versus Selbstorganisatorische Führung = Gewählter Teamsprecher Fremdorganisatorische Führung = Ernannter Vorgesetzter

13 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz13 Fremd- organisatorische Führung Selbst- organisatorische Führung Token GroupBicultural group Multicultural Group Strukturvarianten internationaler Teams

14 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz14 Führung in einer Gastlandumwelt Gastlandumwelt i. w. S. Ökonomische, ökologische, technologische, kulturelle, historische und politisch-gesetzliche Umwelteinflüsse Gastlandumwelt i. e. S. 1.Unterschiedliche Denkmuster im Zusammenhang mit verschiedenartigen Sprachsystemen der jeweiligen Muttersprache 2.Unterschiedliche Arbeits- und Lebensgewohnheiten 3.Unterschiedliche Auffassungen über angemessenes Führungsverhalten 4.Divergierendes Rollenverständnis bzw. divergierender Führungsstil 5.Hemmnisse in der außerdienstlichen gesellschaftlichen-familiären Kommunikation zwischen den Führungskräften und ihren Familien im Zusammenhang mit der Neigung, gruppen- oder nationalitätenbedingte Klischees auf den einzelnen Kommunikationspartner zu projizieren.

15 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz15 Mögliche Informationen zur Erfassung der Gastland i.w.S. Annährung an die Gastlandumwelt i.w.S Ökonomische Einflüsse: Wirtschaftskraft Wirtschaftsraum Wirtschaftsbeziehungen Währung Ökon. Entwicklung Ökologische Einflüsse: Klima Rohstoffe Umweltsensibilität Pol.-Gesetzl.- Einflüsse: Staatsform Parteiensystem Menschen- und Grundrechte Freiheitsgrad Kulturelle Einflüsse: Religion Philosophie Kulturelle Errungenschaften 5D-Modell von Hofstede Technologische Einflüsse: Stand der technologischen Entwicklung Historische Einflüsse: Geschichte Nationalitätenverständnis Beziehungen zu Nachbarstaaten

16 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz16 Mögliche Fragestellungen zur Erfassung der Gastlandumwelt i.e.S.: 1.Sollen Mitarbeitern detaillierte Instruktionen erteilt werden oder sind allgemeine Anweisungen ausreichend? 2.Welcher Führungsstil ist angebracht? 3.Wie ist der Arbeitseinsatz der Mitarbeiter einzuschätzen? Handelt es sich um Mitarbeiter, die wenig Interesse am Betrieb haben oder trifft man auf Menschen, die durch Eigeninitiative auffallen? 4.Müssen Mitarbeiter regelmäßig kontrolliert werden und bei Nichterfüllung der Ziele bestraft werden? 5.Welche Rolle spielen extrinsische (Anerkennung in Form von Geld) und intrinsische Motivation (Anerkennung in Form von Lob und Anerkennung)? 6.Entspricht meine Erwartungshaltung der Erwartungshaltung der Mitarbeiter? Annährung an die Gastlandumwelt i. e. S.

17 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz17 Mit Hilfe eines Schichtenmodells will Dülfer den Fremdheitsgrad der Gastlandumwelt im Vergleich zur Stammlandumwelt in allen seinen Ausprägungen erfassen. Ziel ist es, durch eine stärkere Umweltberücksichtigung – durch Einbindung unterschiedlichster Umweltelemente – dem Entscheidungsträger im Gastland Entscheidungshilfen zu geben. Unter Fremdheitsgrad versteht man dabei das Fehlen von Informationen über die Umwelt des Gastlandes für den Entscheidungsträger im Gastland, wobei Fremdheitsgrad je nach Strukturähnlichkeit zum Stammland variiert. Das Schichtenmodell von Dülfer

18 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz18 1.Umwelterscheinungen, die der Entscheidungsträger im Gastland von seinem Heimatland her kennt, nur in anderer Ausprägung. (z.B. andere Rechte der Gewerkschaften) 2.Umwelterscheinungen, die es im Stammland nicht mehr gibt, aber die der Entscheidungsträger im Gastland aus der Geschichte seines Landes kennt (z.B. Analphabetismus) 3.Umwelterscheinungen, die im Stammland nicht existieren und nie existiert haben und die der Entscheidungsträger vor ort gar nicht in seinem Erfahrungsschatz auffinden kann (z.B. zweimaliges Unterbrechen der Arbeit durch das Beten in einer Moschee) Das Schichtenmodell von Dülfer: Abstufungen des Fremdheitsgrades

19 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz19 Das Schichtenmodell von Dülfer Natürliche Gegebenheiten Stand der Realitätserkenntnis und Technologie Kulturell bedingte Wertvorstellungen Soziale Beziehungen und Bindungen Rechtlich-politische Normen Aufgaben-Umwelt – externe Interaktionspartner Natur Kultur Unternehmung im Gastland

20 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz20 Führungstheorien: McGregors Theorie X und Theorie Y Douglas McGregor ( ), Sozialpsychologe am MIT veröffentlichte 1960 mit dem Gegensatzpaar Theorie X und Theorie Y eine äußerst eingängige Beschreibung der Konsequenzen zweier extrem unterschiedlicher Menschenbilder für die Führung. Er geht bei seiner Theoriebildung von der Annahme aus, dass jede Führungsentscheidung auf einer Reihe von Hypothesen über die menschliche Natur und menschliches Verhalten der Führungskraft beruht. Theorie X Theorie Y

21 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz21 Führungstheorien: McGregors Theorie X und Theorie Y Theorie Y Der Mensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit, im Gegenteil, Arbeit kann eine wichtige Quelle der Zufriedenheit werden. Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe Kontrollen unnötig; er wird Selbstkontrolle und Eigeninitiative entwickeln. Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung. Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung. Theorie X Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor der Arbeit und versucht, sie so weit wie möglich zu vermeiden. Deshalb müssen die meisten Menschen kontrolliert, geführt und mit Strafandrohungen gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten. Der Mensch möchte gerne geführt werden, er möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit.

22 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz22 Führungsstilformen Autoritärer Führungsstil Starke Zentralisierung der Entscheidung, hochgradig sachliches Interesse an der Aufgabenerfüllung, verbindliche Anordnungen von oben, sehr geringe Arbeitsbeziehungen. Basiert auf Theorie X (arabische Welt) Patriarchalischer Führungsstil Führung in dem Bewusstsein, Unmündige unter sich zu wissen, die in keiner Weise an der Führung beteiligt werden können, für die aber die soziale Verantwortung mitgetragen werden muss. weiche Anwendung der Theorie X (asiatische Welt) Kooperativer Führungsstil Hohe Beteiligung der Mitarbeiter am Entscheidungsprozeß, gemeinsame Zielformulierung, Partizipation, kollegiale Arbeitsbeziehungen Basiert auf Theorie Y (angelsächsische Welt, Skandinavien) Bürokratischer Führungsstil Gekennzeichnet durch Versachlichung, Aufsplitterung der Führung auf viele spezialisierte Kompetenzträger, strenge Regeln, Instanzenweg (osteuropäische Welt)

23 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz23 Führungsstilkontinuum Quelle: Reiss, M., Universität Stuttgart FührungsstilAutoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil Verhaltens- determination Fremdbestimmung Mitbestimmung Selbstbestimmung Kompetenz- verteilung Entscheidungs- Partizipation Delegation zentralisation Koordinations- form Hierarchische Koordination Laterale Koordination Management- prinzip Management Management Management Management by Results by Objectives by Expection by Delegation

24 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz24 Herausforderungen an das Team International zusammengesetzte Teams, unabhängig in welcher Form und auf welcher Ebene sie auch immer gebildet werden, werden dann zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor, wenn es gelingt, den Beitrag der einzelnen Teammitglieder zu einem Optimum zusammenzuführen. Herausforderungen an die Führungskraft Herausforderungen an das Team

25 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz25 In einem bedeutenden Entwicklungsprojekt mit amerikanischer und deutscher Besetzung kam es nach kurzer Zeit zu heftigen Konflikten: Die Amerikaner teilen ihr Wissen und Know-How nicht! sagten die Deutschen. Die Amerikaner sahen das anders: Die Deutschen fragen nicht und zeigen zu wenig Initiative!. Die Liste der Ärgernisse war noch um vieles länger und das Arbeitsklima trotz der anfänglichen gegenseitigen Sympathie von Streit und Dauerkonflikten vergiftet. Quelle: 1995 Schroll-Machl, Die Zusammenarbeit in internationalen Teams, S. 203 Problemstellung

26 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz26 Strukturen der Teamarbeit Teamarbeit Permanente Teams mit umfangreichem Aufgabenbereich Teams die von den Mitarbeitern eines Unternehmens oder mehrere Unternehmen für permanente Problembewältigung gebildet werden. Autonome Arbeitsgruppen Produktionsgruppen Temporäre Teams mit begrenztem Aufgabenbereich Teams die von den Mitarbeitern eines Unternehmens oder mehrere Unternehmen für befristete Dauer zur Bewältigung eines bestimmten Problems gebildet werden. Projektgruppen Qualitätszirkel Task-Forces Workshops Informationssitzungen

27 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz27 Projektgruppen Projektgruppen kümmern sich um eine bestimmte Problemlösung für einen begrenzten Bereich. Gängigerweise werden Projektgruppen aus Experten und betroffenen Mitarbeitern zusammengestellt. Qualitätszirkel Qualitätszirkel ist ein ständig, aus Mitarbeitern des selben Arbeitsbereich bestehendes Team, das regelmäßig zusammentritt, um gemeinsam Qualitätsprobleme oder andere mit ihrer Arbeit in Zusammenhang stehende Probleme zu erkennen, zu analysieren und zu lösen. Qualitätszirkel bilden sich meistens auf freiwilliger Basis. Mehrer Qualitätszirkel werden gängigerweise von einem Steuerungskomitee, bestehend aus den Leitern der betroffenen Geschäftsbereiche initiiert und gesteuert. Quelle: Probst, Organisation, S. 530ff. Temporäre Teams mit begrenztem Aufgabenbereich

28 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz28 Task-Forces Task-Forces bestehen aus verschiedenen Experten oder Mitarbeitern, die sich in mehr oder weniger regelmäßigen Abständen treffen, um gemeinsam über ein Thema – häufig politischer oder strategischer Natur – nachzudenken. Workshops Bei Workshops kommen Mitarbeiter vorübergehend außerhalb ihres Arbeitsrahmen zusammen. Ziel eines Workshops ist es, ein gemeinsames Problem in einer kurzen, effizienten Arbeitssitzung im Team zu lösen. Die Teamangehörigen setzen sich dabei mit einer konkreten Situation auseinander. Informationssitzungen Informationssitzungen dienen der regelmäßigen Wiedergabe sowie dem Austausch neuer Informationen. Temporäre Teams mit begrenztem Aufgabenbereich

29 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz29 Autonome Arbeitsgruppen, Produktionsgruppen Kennzeichen autonomer Arbeitsgruppen mit umfangreichen Aufgabenbereichen ist ein gewisser Grad an kollektiver Selbstregulierung. Autonome Arbeitsgruppen führen sinnvolle Aufgaben ganzheitlich durch, vgl. Montagegruppen versus Fließbandarbeit Man ist dabei bemüht, die Aufgaben je nach Motivation, Fähigkeiten und Kenntnissen des einzelnen auf die Teammitglieder zu verteilen. Produktions- und Qualitätsnormen werden so definiert, dass deren Sinn für alle gleichermaßen nachvollziehbar ist. Monotonie innerhalb der Gruppe soll soweit wie möglich vermieden werden, u.a. der Aufgabenrotation, Job Rotation, etc. Permanente Teams mit umfangreichem Aufgabenbereich

30 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz30 Fremd- organisatorische Führung Selbst- organisatorische Führung Token GroupBicultural group Multicultural Group Einordnung von Teamstrukturen Projektgruppen Workshops Informationssitzungen Autonome Arbeitsgruppen Task-Forces Qualitätszirkel

31 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz31 Praxisbeispiel internationale Projektgruppe Gemeinsame Projektaufgabe: Ausschreibung Fahrzeugprüfwese n in Lima, Peru 2004 DEKRA International Gabriel Brasilianer Alter: 50 Jahre Sprachen: deutsch, portugiesisch, englisch Lars Deutscher Alter: 35 Jahre Sprachen: deutsch, englisch, italienisch Baltec Fernando Argentinier Alter: 40 Jahre Sprachen: spanisch, englisch Josef Deutscher Alter: 40 Jahre Sprachen: deutsch, spanisch, englisch PLANOVA Hugo Bolivianer Alter: 60 Jahre Sprachen: spanisch, portugiesisch Willy Brasilianer Alter: 60 Jahre Sprachen: portugiesisch Edgar Argentinier Alter: 35 Jahre Sprachen: deutsch, spanisch, englisch Luis Kolumbianer Alter: 55 Jahre Sprachen: spanisch, englisch

32 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz32 Praxisbeispiel internationale Informationsgruppe Competence Centre Prüfwesen DEKRA International Roland Deutscher Alter: 45 Jahre Sprachen: deutsch, englisch Lars Deutscher Alter: 35 Jahre Sprachen: deutsch, englisch, italienisch DEKRA France Axel Italiener Alter: 55 Jahre Sprachen: deutsch, französisch, englisch DEKRA Austria Harald Österreicher Alter: 40 Jahre Sprachen: deutsch, englisch DEKRA Niederlande Henk Holländer Alter: 50 Jahre Sprachen: deutsch, holländisch, englisch DEKRA Slovakia Martin Slowake Alter: 55 Jahre Sprachen: slowakisch, deutsch, englisch DEKRA Espana Alfonso Spanier Alter: 40 Jahre Sprachen: deutsch, spanisch, englisch DEKRA Italia Alfredo Italiener Alter: 40 Jahre Sprachen: deutsch, italienisch, englisch DEKRA Tschechien Hansa Tscheche Alter: 60 Jahre Sprachen: deutsch, tschechisch

33 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz33 Die Mitglieder eines internationalen und damit interkulturellen Teams können nicht davon ausgehen, dass alle Beteiligten die gleichen Grundüberzeugungen über gruppendynamische Prozesse teilen. Jedes Gruppenmitglied wird eine andere Vorstellung davon haben, worin sein Beitrag zur effizienten und effektiven Gruppenarbeit besteht. Quelle: 1999 Rothlauf, Interkulturelles Management, S. 129 Herausforderung

34 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz34 Unterschiedliche Vorstellungen der Gruppenmitglieder bzgl. z.B. Der Akzeptanz von Autoritätsstrukturen Geeigneter Handlungsschemata und ihrer Bestandteile, wie Zielbildung, strategische Orientierung und Motivation. Zeitlicher Vorstellungen Entscheidungsprozesse Konfliktlösungsansätze Gefühlsäußerungen Erfassung, Analyse, Behandlung und Bewertung von arbeitsbezogenen Problemstellungen Dem Beitrag, den der Einzelne in den unterschiedlichen Phasen zu leisten hat Herausforderungen an internationale Teams

35 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz35 Begegnung der Herausforderungen mit Lernprozessen Lern- prozesse Team Interkultureller Lernprozess Aufgabe des Teamführers und des Teams Während der Teamarbeit Teammitglied Individueller Lernprozess Aufgabe des entsendenden Unternehmens Vor der Teamarbeit

36 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz36 Begegnung der Herausforderungen mit Lernprozessen Lern- prozesse Team Interkultureller Lernprozess Aufgabe des Teamführers und des Teams Während der Teamarbeit Teammitglied Individueller Lernprozess Aufgabe des entsendenden Unternehmens Vor der Teamarbeit

37 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz37 Individueller Handlungskompetenzaufbau als Vorbereitung Kulturelles Umfeld Fachkompetenz = Kontextwissen Sozialkompetenz = Interaktions-Know-How Methodenkompetenz = Arbeitstechniken

38 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz38 Zur Bewältigung des beruflichen Alltags wird Handlungskompetenz benötigt. Handlungskompetenz setzt sich zusammen aus folgenden Kompetenzbereichen: Fachkompetenz: Erledigung der Sachaufgaben, Fachgebiet Methodenkompetenz: Verschiedene Verfahren und Instrumente zur Problemlösung um das Fachwissen besser nutzen zu können (z.B. Projektmanagement, Entscheidungsfindung, Ideenfindung etc.) Sozialkompetenz: Entfaltung der eigenen Persönlichkeit als Voraussetzung für ein selbständiges und selbstbewusstes Handeln und die Fähigkeit mit anderen Aufgaben zu erledigen, dabei Verantwortung zu übernehmen und so als mündiger Mensch an der Entwicklung des sozialen Systems mitzuwirken. Im Zuge einer zunehmenden Globalisierung der Wirtschaft kann den Handlungskompetenzen ein weitere Kompetenzbereich hinzugefügt werden: Interkulturelle Kompetenz - als Fähigkeit, Handlungskompetenz in verschiedenen kulturellen Umfeldern erfolgreich einzusetzen. Handlungskompetenz

39 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz39 Qualifizierung für internationale Teamarbeit Qualifikationssparte Qualifizierungs- gegenstände Qualifizierungs- instrument Fachkompetenz Prozesse, Schnittstellen, Mehrfachqualifikationen, Produkt- und Dienstleistungs- Know-How On the Job – Qualifikation Job Rotation Betriebserkundungen Seminare Methodenkompetenz Selbstmanagement Problemlösungstechniken Moderationstechniken Visualisierungstechniken Fallstudien Seminare Qualitätszirkel Sozialkompetenz Umgang, Kommunikation, Konfliktlösung, Einfühlungs- und Einschätzungsvermögen Workshops Rollenspiele Gruppendynamisches Training Selbsterfahrungsgruppen Interkulturelle Kompetenz Sprachen Kultur- und Historienwissen Reflexionsfähigkeit / Attributionsflexibilität Interkulturelle Maßnahmen der Personalentwicklung

40 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz40 Das Klassifizierungsmodell von Gudykunst und Hammer Das Klassifizierungsmodell erlaubt es, die wichtigsten interkulturellen Maßnahmen, die auch miteinander kombiniert werden können, einzuordnen. Dabei werden Personalentwicklungstechniken in zwei Dimensionen unterschieden: Erfahrungsbezogene und intellektuelle / didaktische Techniken Kulturübergreifende und kulturspezifische Techniken Interkulturelle Maßnahmen der Personalentwicklung

41 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz41 Klassifizierungsmodell von Gudykunst und Hammer Erfahrungsbezogene, kulturübergreifende Techniken Intercultural Communication Workshops Culture-Simulation Workshops Intellektuell-didaktische, kulturübergreifende Techniken Kulturanthropologie Kulturvergleichen Psychologie Erfahrungsbezogene, kulturspezifische Techniken Sensitivity Training Field-Experience Training Erfahrungsaustauschgruppen Fallstudien Intellektuell-didaktische, kulturspezifische Techniken Sprachtraining Länderseminare Kulturassimilationstraining

42 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz42 Begegnung der Herausforderungen mit Lernprozessen Lern- prozesse Team Interkultureller Lernprozess Aufgabe des Teamführers und des Teams Während der Teamarbeit Teammitglied Individueller Lernprozess Aufgabe des entsendenden Unternehmens Vor der Teamarbeit

43 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz43 Neuer Denkansatz: Alle Teammitglieder sollen ihre kulturellen Divergenzen als Ausgangsbasis ihrer Arbeit ansehen. Abkehr von der Vorstellung, kulturelle Anpassungsprozesse als gegeben anzusehen. Voraussetzung: Bei allen Teammitgliedern muss bereits vor der Formierung des multikulturellen Teams die Bereitschaft gegeben sein, sich in eine lernende Situation zu begeben. Interkulturelle Lernprozesse

44 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz44 Die Untersuchungen von Smith und Berg Stimulierende und hemmende Faktoren des interkulturellen Lernens in Teams Hemmende Faktoren Ein Klima, das Schuldzuweisungen zulässt nicht ausreichende Zeit zum gemeinsamen Nachdenken Angst Informationsmangel Autoritärer Führungsstil Vorstellung, man könne Problemen aus dem Weg gehen Fokussierung auf Personen und nicht auf Leistungen Überbetonung von Außeninformationen bei gleichzeitiger Negierung von Inneninformationen Eingehen auf egoistische Bedürfnisse Stimulierende Faktoren Positive als auch negative Rückmeldungen Umgebung die Offenheit schätzt keine Lügen Bereitschaft zu Konflikten offene Auseinandersetzungen aktives Zuhören ausreichende Zeit zur Fehleranalyse offener Erfahrungsgaustausch eine Atmosphäre, die das Lernen ermutigt und Leistungen belohnt

45 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz45 Ein interkultureller Lernprozess wird dann in Gang gesetzt, wenn die stimulierenden Faktoren gefördert werden und gleichzeitig die hemmenden Faktoren konsequent bekämpft werden. Die Voraussetzung für den Lernprozess ist allerdings, dass jedes Teammitglied die Bereitschaft erklärt, sich in eine lernende Situation zu begeben, gemäß dem Motto: Learn how to learn from each other Quelle: 1999 Rothlauf, Interkulturelles Management, S. 132 Interkultureller Lernprozess

46 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz46 Notwendigkeit: Da sich in einem multikulturellen Team Mitglieder aus mehreren Nationen und aus unterschiedlichen Kulturkreisen zusammenfinden, besteht eine der wichtigsten Aufgaben darin, aus divergierenden Vorstellungen baldmöglichst zu einem Gruppenverständnis zu gelangen. Einsichten: Zum spontanen Aufbau eines Sympathiefeldes innerhalb eines Teams gehört die Beherrschung der Spielregeln, das Erkennen der feinen Nuancen im Verhalten der jeweils anderen Teammitglieder. Multikulturalität und Teamverständnis

47 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz47 Konsequenzen: Alle Teammitglieder müssen anerkennen, dass es eine Menge an Informationen über andere Teile der Welt bzw. Kulturen gibt, von denen man bisher wenig oder gar nichts wusste. Alle Teilnehmer müssen erkennen, dass sie dazu beitragen können, anderen ein besseres Verständnis über ihren Teil der Welt zu vermitteln. Gegenseitiges Verständnis wird durch Kommunikation gefördert. Multikulturalität und Teamverständnis

48 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz48 Ziel des Informations- und Erfahrungsaustausches: Die unterschiedlichen Ausgangspositionen der einzelnen Teammitglieder sollen schnell deutlich werden. Ein Verständnis für die jeweils andere Seite zu entwickeln. Vorhandene Polaritäten sollen möglichst ausgeglichen werden. Dabei werden häufig die folgenden Polaritäten beobachtet: Konfrontation versus Harmonie Individualität versus Kollektivität Autoritäre versus partnerschaftliche Entscheidungsfindung Qualitäts- versus Quantitätsdenken Direkte versus indirekte Kritik Produktivität versus Kreativität Multikulturalität und Teamverständnis

49 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz49 Effektivität von multikulturellen Teams Positive Einflüsse auf die Effektivität von multikulturellen Teams Konflikte Nationalitäten Erfahrungen Kommunikations- sprache Aufgabestellung

50 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz50 Effektivität von multikulturellen Teams Positive Einflüsse auf die Effektivität von multikulturellen Teams Konflikte Nationalitäten Erfahrungen Kommunikations- sprache Aufgabestellung Konflikte sind Bestandteil jeder Zusammenarbeit ! Konflikte dürfen nicht negiert werden, sondern sollen als Element betrachtet werden, das, richtig umgesetzt, einen wertvollen Beitrag zu Gruppenerfolg liefert.

51 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz51 Effektivität von multikulturellen Teams Positive Einflüsse auf die Effektivität von multikulturellen Teams Konflikte Nationalitäten Erfahrungen Kommunikations- sprache Aufgabestellung Ohne Verständnis gibt es keinen Erfolg ! Um Anweisungen und Aufgaben richtig umsetzen zu können, muss man sie vorher richtig verstanden haben. Die wechselseitige Beherrschung einer gemeinsamen Kommunikationssprache, die in einem Team verwendet wird, hat einen signifikanten Einfluss auf den Erfolg.

52 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz52 Effektivität von multikulturellen Teams Positive Einflüsse auf die Effektivität von multikulturellen Teams Konflikte Nationalitäten Erfahrungen Kommunikations- sprache Aufgabestellung Je mehr Nationalitäten in einem multikulturellen Team repräsentiert sind, desto größer fällt die Distanz zwischen den Teammitgliedern aus ! Aber: Ein Team ausschließlich nach regionalen- bzw. kulturkreisspezifischen Kriterien zu bilden, wird durch Hofstede`s 5-D-Modell widerlegt. Kontraproduktive Einstellungen aufgrund historischer Abneigungen von Nationalitäten sind zu berücksichtigen (Japaner – Koreaner, Türken – Griechen, etc.).

53 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz53 Effektivität von multikulturellen Teams Positive Einflüsse auf die Effektivität von multikulturellen Teams Konflikte Nationalitäten Erfahrungen Kommunikations- sprache Aufgabestellung Erfordert eine Aufgabestellung eine gut abgestimmte Interaktion (z.B. Krisenmanagement), dann ergibt sich aus einer heterogenen Zusammensetzung eine negative Korrelation. Erfordert eine Aufgabestellung eine kontroverse Interaktion (z.B. Produktentwicklung, Markteintritt), dann ergibt sich aus einer homogenen Zusammensetzung eine negative Korrelation.

54 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz54 Effektivität von multikulturellen Teams Positive Einflüsse auf die Effektivität von multikulturellen Teams Konflikte Nationalitäten Erfahrungen Kommunikations- sprache Aufgabestellung Je auslandserfahrener die Mitarbeiter sind, desto höher sind die Chancen, dass die Zusammenarbeit in einem multikulturellen Team von Erfolg gekrönt ist. Mitarbeiter sollten Erfahrung in nationalen Teams haben, bevor sie in multikulturellen Teams eingesetzt werden.

55 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz55 Phasen der Teamentwicklung Phasen des Team-Lebenszyklus: Kennzeichen: Führungsaufgabe: Erkunden Unsicherheit Orientieren Konflikt Rollenfindung Koalitionen Normfindung Unterstützung Toleranz Koordination Effektivität Effizienz Auskopplung Community Auflösen Directing Supporting Coaching Delegating Supporting FormingStormingNormingPerforming Eroding

56 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz56 Phasen der Teamentwicklung Phasen des Team-Lebenszyklus: Hohes Maß an Unsicherheit aller Beteiligten Abhängigkeit von einem Führer Ausprobieren, welches Verhalten in der Situation akzeptabel ist Entwicklung eines eigenen Regelwerkes Einsetzen eines kollektiven (interkulturellen) Lernprozesses Forming StormingNormingPerformingEroding

57 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz57 Phasen der Teamentwicklung Phasen des Team-Lebenszyklus: Meinungen beginnen sich zu polarisieren Koalitionen entstehen Konfliktbereitschaft nimmt zu; erste Konflikte zwischen Koalitionen Ablehnung einer Kontrolle durch die Gruppe Ggf. emotionale Ablehnung der Aufgabenanforderungen Forming Storming NormingPerformingEroding

58 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz58 Phasen der Teamentwicklung Phasen des Team-Lebenszyklus: Entwicklung von Gruppennormen und Gruppenkohäsion (Ausmaß, in dem eine Gruppe eine kollektive Einheit bildet und gleichzeitig Maßstab für die Stabilität einer Gruppe). Zunehmende Toleranz, Zusammenhalt und Unterstützung Widerstände und Konflikte werden zunehmend abgebaut bzw. bereinigt FormingStorming Norming PerformingEroding

59 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz59 Phasen der Teamentwicklung Phasen des Team-Lebenszyklus: Interpersoneller Probleme sind weitestgehend gelöst. Effektivität und Effizienz des Teams steigt. Konstruktive Aufgabenbearbeitung, Energie wird der Aufgabe gewidmet. FormingStormingNorming Performing Eroding

60 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz60 Phasen der Teamentwicklung Phasen des Team-Lebenszyklus: Das Team wird aufgelöst bzw. löst sich auf. Abschied und Unsicherheit Individuelle Erfolgs- bzw. Misserfolgsverarbeitung FormingStormingNormingPerforming Eroding

61 7 - Unternehmenskultur Lars Hauschild Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen

62 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz62 Weitere Aufbau der Vorlesung Verstehen der eigenen Kultur Kennenlernen fremder Kulturen Handeln in fremden Kulturen 7. Unter- nehmens- kultur

63 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz63 Edgar H. Schein gilt als Wegbereiter des Forschungsfeldes Unternehmenskultur innerhalb der Wirtschafts- und Verhaltenswissenschaften Unternehmenskultur ist ein Muster aus gemeinsamen Grundprämissen, welches eine Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration gelernt hat und das sich bewährt hat. Daher wird es an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben. Definition: Unternehmenskultur

64 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz64 Das Konzept der Unternehmenskultur überträgt den Kulturgedanken aus der Kulturanthropologie auf unternehmerische Organisationen. Jede Organisation eine spezifische Kultur heraus, die das organisatorische Verhalten maßgeblich prägt. Die Kultur ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Normen, Denkhaltungen und Paradigmen, welche die Mitarbeiter teilen und damit das Zusammenleben im Unternehmen sowie das Auftreten nach außen hin prägen. Durch die Kultur wird die Corporate Identity und das Erscheinungsbild (Corporate Design) des Betriebes geprägt. Das Konzept der Unternehmenskultur

65 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz65 Elemente der Unternehmenskultur Quelle: vgl. Reiss, M., Universität Stuttgart, Organisations- und Personalarbeit Transparente Oberflächenkomponenten Intransparente Tiefenkomponenten Ziel-Mittel-ZusammenhangUrsache-Wirkungs-Zusammenhang Verhaltensstandards Symbole Rituale ArchitekturKleidungSprache GeschichtenHelden Arbeitsweisen NormenGrundsätzeRichtlinien IdeologienMaximen Basiswissen und Basiswerte Wahrheitskonzept WeltbildMenschenbildOrganisationsbild GerechtigkeitskonzeptIdeale

66 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz66 Elemente der (Unternehmens-)Kultur Transparente Oberflächenkomponenten Intransparente Tiefenkomponenten Ziel-Mittel-ZusammenhangUrsache-Wirkungs-Zusammenhang Verhaltensstandards Symbole Rituale ArchitekturKleidungSprache Geschichten Helden Arbeitsweisen NormenGrundsätzeRichtlinien IdeologienMaximen Basiswissen und Basiswerte Wahrheitskonzept WeltbildMenschenbildOrganisationsbild GerechtigkeitskonzeptIdeale Werte Symbole Helden Rituale

67 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz67 Außenwirkung der Unternehmenskultur: Imagegewinnung: Erhöhung des akquisitorischen Potentials eines Unternehmens z.B. im Bezug auf neue Mitarbeiter, neue Shareholder Innenwirkung der Unternehmenskultur: Integrationswirkung: Gefühl der Zusammengehörigkeit / Solidarität Motivationsfunktion: Verstärkende Wirkung bei notwendigen Motivationsmobilisierungen Identifikationsfunktion: sinnstiftende Wirkung auf die Mitarbeiter Koordinationsfunktion: Kultur wirkt als Mittel der Komplexitätsreduktion Wirkungen der Unternehmenskultur

68 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz68 Positive und negative Effekte der Unternehmenskultur Positive Effekte Je stärker eine Unternehmenskultur, desto mehr... Motivation Identifikation Koordination Profilierung Negative Effekte Je stärker eine Unternehmenskultur, desto mehr... Innenorientierung Konservatismus

69 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz69 Unternehmensstruktur versus Unternehmenskultur Unternehmensstruktur oder Gesetz = abstrakt, geregelt, gemacht, konstruiert Unternehmenskultur oder Moral = anschaulich, gelebt, gewachsen, kultiviert

70 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz70 Ebenen der Unternehmenskultur Unternehmens- kultur Makroebenen: Makroebenen der Unternehmenskultur sind dieser übergeordnet und bilden für das Unternehmen einen kulturellen Rahmen, dem sich das Unternehmen nicht entziehen kann. Mikroebenen: Die Mikroebenen bilden unternehmensbezogene Subsysteme und sind der Unternehmenskultur entsprechend untergeordnet.

71 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz71 Unternehmenskulturen dürfen nicht losgelöst von den sie umgebenden Umkulturen betrachtet werden. Von den Umkulturen gehen jeweils vielfältige Einflüsse auf die Unternehmenskultur aus, wie umgekehrt Unternehmenskulturen ihre Umkulturen beeinflussen. Für die Unternehmenskultur relevante Umkulturen nach Bleicher: Quelle: vgl. Bleicher, K., Unternehmenskultur, in: Hahn, D. u.a.: Strategische Unternehmensplanung, 6. Aufl., 1992 Makroebenen der Unternehmenskultur Unternehmens- kultur Privatkultur: Summe kultureller Standards eines Individuums Branchenkultur: Summe kultureller Standards einer Branche Gesellschaftskultur: Summe kultureller Standards einer Gesellschaft sowie Werthaltungen ihres politischen und wirtschaftlichen Systems

72 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz72 Ebenen der Unternehmenskultur nach Kaspar Mikroebenen Globalkultur Landeskultur Branchenkultur Unternehmenskultur Mikroebenen Bereichskultur Gruppenkultur

73 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz73 Ebenen der Unternehmenskultur - Globalkultur Globalkultur Landeskultur Branchenkultur Unternehmenskultur Bereichskultur Gruppenkultur Globalkultur bezeichnet weltumspannende grundlegende Überzeugungen und Muster menschlicher Verhaltensweisen. Dazu gehören z.B. Basisregeln der Kommunikation Verhaltensweisen und Handlungen, die über einen längeren Zeitraum hinweg in einer Mehrzahl von Ländern zu beobachten sind.

74 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz74 Ebenen der Unternehmenskultur - Landeskultur Globalkultur Landeskultur Branchenkultur Unternehmenskultur Bereichskultur Gruppenkultur Landeskultur: Jede Nation oder Volksgruppe formt durch das jeweilige politische System und seinen kulturspezifischen Sozialisationsprozess Individuen und damit die Mitarbeiter eines Unternehmens und demzufolge auch dessen Kultur.

75 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz75 Ebenen der Unternehmenskultur - Branchenkultur Globalkultur Landeskultur Branchenkultur Unternehmenskultur Bereichskultur Gruppenkultur Mit Branchenkultur wird zum Ausdruck gebracht, dass Unternehmen gleicher Wirtschaftzweige über vergleichbare kulturelle Orientierungen verfügen.

76 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz76 Ebenen der Unternehmenskultur – Bereichs- und Gruppenkultur Globalkultur Landeskultur Branchenkultur Unternehmenskultur Bereichskultur Gruppenkultur Die Mikrokulturebene ist die Ebene der Subkulturen innerhalb eines Unternehmens. Die Herausbildung von Subkulturen ergibt sich z.B. aufgrund unterschiedlicher Aufgabenstellungen von Bereichen bzw. Gruppen innerhalb eines Unternehmens aufgrund einer möglichen Vielfalt berufsständischer Orientierungen (Kaufmanns-, Ingenieurskultur) Aufgrund funktionsspezifischer Arbeitsauffassungen (Außen-, Innendienst)

77 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz77 Töpfer definiert drei Stufen zur Typologisierung des Internationalisierungsgrades von Unternehmen: 1. Stufe: Bearbeitung von Auslandmärkten mit Übergang der Stammhausmentalität. 2. Stufe: Lokale Präsenz auf Auslandsmärkten mit differenzierten Strategien und eigenständigen Subkulturen. 3. Stufe: Globale Netzwerk von Kompetenzcentren mit einheitlicher Firmenidentität und interkulturellem Spielraum. Typologie des Internationalisierungsgrades von Unternehmen nach Töpfer

78 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz78 1. Stufe: Bearbeitung von Auslandsmärkten mit Übertragung der Stammhausmentalität Gestaltungs- felder Absatz / Produktion (Direkte Wertschöpfung) Export/Lizenzvergabe/Franchising, Joint Venture, Vertriebs- und Serviceorganisationen im Ausland Beschaffung (Outsourcing) Im Stammland und selektiv im Ausland Personal (Fachkräfte)Fachkräfte teilweise noch aus dem Ausland Management (Führungskräfte) Führungskräfte überwiegend aus dem Stammland Ansatzpunkte Strategische Ausrichtung (Marktbearbeitung / Steuerungskonzept Ethnozentrische Ausrichtung: Konzentration auf Stammlandprodukte, wenig differenziertes Marketingkonzept, Zentrale Steuerung Wirkungsfelder Unternehmenskultur (Werte, Normen, Verhaltensweisen) Stammhausmentalität: Übertragung von nationalen Verhaltensanforderungen/Konflikte durch Verhaltensvorgabe, Sprache des Stammlands Qualifikations- anforderungen (Fachliche und Soziale Kompetenz) Training in Fachkompetenz; Heranbilden von sozialem Einfühlungsvermögen, Entscheidungs- und Durchsetzungsfähigkeit

79 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz79 2. Stufe: Lokale Präsenz auf Auslandsmärkten mit differenzierten Strategien und eigenständigen Subkulturen. Gestaltungs- felder Absatz / Produktion (Direkte Wertschöpfung) Montagewerke im Ausland, Produktion vom Komponenten im Ausland, Produktion / Montage und Vertrieb im Ausland Beschaffung (Outsourcing) Vorwiegend Beschaffung im jeweiligen (good local citizen) Land Personal (Fachkräfte)Ausschließlich lokale Fachkräfte im Ausland Management (Führungskräfte) Teilweise lokale Führungskräfte im Ausland, Internationale Job-rotation der Führungskräfte Ansatzpunkte Strategische Ausrichtung (Marktbearbeitung / Steuerungskonzept Stärker polyzentrische Ausrichtung, unterschiedl. Produkte für nationale Märkte, stärkerer Differenzierungsgrad des Marketingkonzeptes Wirkungsfelder Unternehmenskultur (Werte, Normen, Verhaltensweisen) Kulturelle Vielfalt: Bestehen von inkompatiblen Subkulturen / Konflikte durch Verhaltensgegen- sätze, Landes- und Stammlandsprache Qualifikations- anforderungen (Fachliche und Soziale Kompetenz) Kenntnisse unterschiedl. Ländermarktgegeben- heiten, Verständnis für unterschiedl. Nationale Mentalitäten, Kommunikations- und Teamfähigkeit

80 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz80 3. Stufe: Globale Netzwerk von Kompetenzcentren mit einheitlicher Firmenidentität und interkulturellem Spielraum. Gestaltungs- felder Absatz / Produktion (Direkte Wertschöpfung) Komplettee Leistungserstellung und – verwaltung in Tochterunternehmen im Ausland (F&E, Produktion, Vertrieb), Globales Kompetenzcenternetzwerk Beschaffung (Outsourcing) Globale Beschaffung in allen Weltmarktregionen Personal (Fachkräfte)Internationale Job-rotation auch bei Fachkräften Management (Führungskräfte) Fast ausschließlich lokale Führungskräfte, internationale Zusammensetzung des Direktorium und der Gesamtunternehmensleistung Ansatzpunkte Strategische Ausrichtung (Marktbearbeitung / Steuerungskonzept Regio-/geozentrische Ausrichtung: Produkte für Weltmarkt (-regionen), reduzierte Differenzierung in Richtung globales Marketingkonzept Wirkungsfelder Unternehmenskultur (Werte, Normen, Verhaltensweisen) Einheitliche Firmenidentität: Schaffen einer einheitlichen Wertebasis und Grundorientierung, einheitliche Konzernsprache Qualifikations- anforderungen (Fachliche und Soziale Kompetenz) Entwickeln einer interkulturellen Kompetenz, Ausfüllen des zugestandenen Verhaltensspielraum, Moderationsanforderungen

81 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz81 Notwendigkeit: Unternehmenskulturelle Anpassungsprozesse sind unabdingbar zur Umsetzung einer Internationalisierungsstrategie Bereits in der Phase der gedanklichen Vorbereitung auf eine zukünftige Internationalisierung muss ein Kulturmanagement im Sinne einer Harmonisierung von Kultur und Strategie erfolgen. Extrempositionen: Anpassung der Strategie an die Kultur Anpassung der Kultur an die Strategie Problem: Der Ursache-Wirkungs-Zusammenhang (kausal) und der Ziel-Mittel- Zusammenhang entsprechen sich nicht, d.h. Werkzeuge der Kulturpolitik greifen nur auf der Wirkungsebene (Symbole und Verhaltensstandards) Lediglich über Ausstrahlungseffekte Beeinflussung der Ursachenebene (Basiswissen und –werte) Prozesse der Kulturanpassung

82 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz82 Die Kulturanpassung (Akkulturation) stellt einen Prozess dar, der sich in drei verschiedene Phasen unterteilen lässt: Kulturkontakt (1. Phase): Anbahnung eines Zusammenschlusses mit ersten Gesprächsaufnahmen bis hin zum endgültigen Vertragsabschluß Kulturkrise (2. Phase): Verschiedene Gründe führen zu einer Ernüchterung. Ein mehr oder weniger stark ausgeprägtes Tief im Verlauf des Akkulturationsgrades zwischen den Unternehmen wird offenkundig Kulturfestlegung (3. Phase): Ein Wendepunkt im Verlauf des Akkulturationsgrades signalisiert den Beginn der Phase der Kulturfestlegung mit dem gemeinsamen Ziel, einen Abbau kultureller Ressentiments bis auf ein akzeptables Minimum bei gleichzeitigem Anstieg des Akkulturationsgrades herbeizuführen. Phasen der Kulturanpassung bei Unternehmenszusammenschlüssen

83 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz83 Mögliche Verläufe von Kulturanpassungsprozessen nach Krystek KulturkontaktKulturkriseKulturfestlegung Akkulturationsgrad Hoch Niedrig Wendepunkt Dekulturation S-förmiger Verlauf des Akkulturationsprozesses möglicher dysfunktionaler Verlauf des S-förmigen Akkulturationsprozesses U-förmiger Verlauf des Akkulturationsprozesses möglicher dysfunktionaler Verlauf des U-förmigen Akkulturationsprozesses

84 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz84 Ergebnisse von Kulturanpassungsprozessen Hohe eigene Kulturbewahrung des akquirierenden Unternehmens AssimilationIntegration Geringe eigene Kulturbewahrung des akquirierenden Unternehmens DekulturationSegregation Geringe Kulturbewahrung beim übernommenen Unternehmen Hohe Kulturbewahrung beim übernommenen Unternehmen

85 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz85 Zunächst ist ein Unternehmensleitbild ein Instrument der unternehmenspolitischen Rahmenplanung, welches die Grundsätze, Werte und Haltungen des Unternehmens in expliziter Weise beschreiben soll. Nach außen wirkende Funktion eines Unternehmensleitbildes: Imagegewinnung PR-Funktion Nach innen wirkende Funktion eines Unternehmensleitbildes: Orientierungsfunktion: In expliziter Form wird die gewünschte Soll-Identität eines Unternehmens dargestellt. Motivationsfunktion: Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen wird verstärkt. Eine anspruchsvolle, zugleich aber konsensfähige und realistisch mögliche Zielvorstellung wird formuliert. Legitimationsfunktion: Die verschiedenen Interessengruppen werden über handlungsleitende Grundsätze des Unternehmens aufgeklärt. Aber: Die Erfüllung der Funktionen hängt unmittelbar davon ab, auf welche Weise, die Mitarbeiter in den Leitbilderstellungsprozess integriert sind und in welchem Umfang das Leitbild im Unternehmen diffundiert. Internationale Unternehmensleitbilder

86 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz86 Bausteine eines internationalen Unternehmensleitbildes Unternehmens- leitbild Unternehmens- ziele: Umsatz, Ertrag Marktanteile Shareholder Value operative Ziele Unternehmens- strategien: Globalstrategie Geschäfts-, Funktions-, und Marktstrategie Maßnahmen Unternehmens- philosophie: Vision Mission Unternehmens- zweck Führungsstil Werte

87 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz87 Wir steigern durch Marktorientierung und Kostenbewusstsein unsere Ertrags- und Finanzkraft. Wir erhöhen den Wert unseres Unternehmens für die Aktionäre. Wir konzentrieren uns auf unsere Kernbereiche. Wir handeln zielorientiert im Rahmen unserer strategischen Ausrichtung. Wir wollen in unseren Märkten international zu den führenden Unternehmen gehören. Die Kunden bezahlen unsere Löhne und Gehälter. Darum stellen wir die Kunden in den Mittelpunkt unseres Denkens und Handelns. Wir fördern die Ideen und die Eigeninitiative aller Mitarbeiter. Unser Ziel ist die ständige Verbesserung der Qualität. Wir wollen effektive Kommunikation und sind offen für sachliche Kritik. Wir entwickeln Mitarbeiter und Führungskräfte entsprechend unserem Unternehmensleitbild. Wir arbeiten aktiv an Innovationen und bewahren sinnvolle Traditionen. Wir sind ein verantwortungsbewusstes Unternehmen gegenüber der Umwelt. Beispiel: Leitbild der Metallgesellschaft

88 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz88 Qualität ist der älteste Wert und das Fundament der Marke Opel. Heute heißt Qualität nicht nur Haltbarkeit und Zuverlässigkeit - dies sollte selbstverständlich sein - sondern immer wichtiger wird auch eine hochwertige Qualitätsanmutung. Die Wahrnehmung der Qualität wird dabei entscheidend durch hochwertiges Design und innovative Technologien geprägt. Kreativität: Wir wollen uns in der Fahrzeugentwicklung nicht von Konventionen einschränken lassen. Im Mittelpunkt unserer Arbeit steht die Suche nach den besten Lösungen. Das ist die Grundlage der besonderen Kreativität bei Opel. So gelingt es uns für scheinbar unvereinbare Anforderungen wie Vielseitigkeit und Dynamik überraschende Lösungen zu finden. Vielseitigkeit: So flexibel wie die Menschen sind, die unsere Autos kaufen, so verwandlungsfähig müssen unsere Fahrzeuge sein. Opel bietet seinen Kunden Fahrzeugkonzepte, die ihrem Bedürfnis nach einem spontanen und individuellem Lebensstil entgegen kommen und diese moderneLebensart zum Ausdruck bringen. Dynamik: Die Marke Opel ist auf Sportlichkeit und Dynamik gegründet. Mit einer starken Motorsport-Präsenz sein den Anfängen des Automobils ist die Dynamik bei Opel tief verankert. Engagement ist für uns daher selbstverständlich. Partnerschaft heißt für uns vor allem unseren Kunden zuzuhören, für sie erreichbar zu sein und zu wissen, was sie bewegt. Den persönlichen Kontakt pflegen wir über die Opel Partnerbetriebe vor Ort. Dabei zeigt sich Opel trotz der Größe des Unternehmens als eine menschliche Marke, die einfühlsam auf die Bedürfnisse ihrer Kundschaft eingeht und immer erreichbar ist. Beispiel: Philosophie der Adam Opal AG

89 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz89 Um die Zukunft unseres Unternehmens zu sichern sowie gesellschaftliche Akzeptanz zu erhalten und auszubauen, sind wir dem Leitbild der Nachhaltigkeit verpflichtet, das drei Dimensionen der Verantwortung umfasst: Wir tragen Verantwortung für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und den dauerhaften ökonomischen Erfolg unseres Unternehmens. Wir stellen uns der Verantwortung für die Schonung der Ressourcen unseres Planeten und die Bewahrung einer intakten Umwelt für heutige wie für kommende Generationen. Wir nehmen unsere Verantwortung gegenüber den Menschen wahr, die an der Geschäftstätigkeit unseres Unternehmens beteiligt oder von deren Auswirkungen betroffen sind, sowie gegenüber der Gesellschaft, als deren mitgestaltender Teil sich unser Unternehmen versteht. Beispiel: Leitbild der Nachhaltigkeit von DaimlerChrysler

90 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz90 Wir machen unsere KUNDEN stark – und verschaffen ihnen Vorteile im Wettbewerb: Der Erfolg unserer Kunden ist auch unser Erfolg. Wir stellen unseren Kunden unsere ganze Kompetenz und unsere besten Lösungen zur Verfügung. So tragen wir dazu bei, dass sie ihre Ziele schnell und umfassend erreichen. Wir treiben INNOVATIONEN voran – und gestalten die Zukunft: Innovationen sind unser Lebenselixier, rund um den Erdball und rund um die Uhr. Aus Ideen und Erfindungen entwickeln wir erfolgreiche Technologien und Produkte. Kreativität und Erfahrung sichern uns eine Spitzenstellung. Wir fördern unsere MITARBEITER – und motivieren zu Spitzenleistungen: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die Quelle unseres Erfolgs. Wir arbeiten in einem weltweiten Netzwerk des Wissens und des Lernens zusammen. Unsere Unternehmenskultur ist geprägt von der Vielfalt der Menschen und Kulturen, von offenem Dialog, gegenseitigem Respekt, klaren Zielen und entschlossener Führung. Wir tragen gesellschaftliche VERANTWORTUNG – und engagieren uns für eine bessere Welt: Unsere Ideen, Technologien und unser Handeln dienen den Menschen, der Gesellschaft und der Umwelt. Integrität bestimmt den Umgang mit unseren Mitarbeitern, Geschäftspartnern und Aktionären. Wir steigern den Unternehmens-WERT – und sichern uns Handlungsfreiheit: Wir setzen auf profitables Wachstum und auf nachhaltige Wertsteigerung. Ein ausgewogenes Geschäftsportfolio, effektive Managementsysteme und die konsequente Realisierung von Synergien über alle Geschäftssegmente und Regionen hinweg sind die Basis unseres Erfolgs. Damit bieten wir unseren Aktionären eine attraktive Anlage. Beispiel: Leitbild von SIEMENS

91 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz91 Vision Wir werden führendes, international operierendes System- und Softwarehaus für Entwicklungs- und Serviceprozesse softwareintensiver, komplexer, technologisch hochwertiger und sicherheitsrelevanter Produkte. Mission Durch einen ganzheitlichen Ansatz leisten wir einen signifikanten Beitrag zur Wertschöpfung unserer Kunden. Hardware-neutral und Hersteller-unabhängig steigern wir die Service- und Einsatzfähigkeit, die Verfügbarkeit und die Versorgungssicherheit der Systeme und Produkte unserer Kunden. Dies erreichen wir durch hohe System- und Softwarekompetenz, durch qualifizierte Beratung, durch innovative Lösungen und Dienstleistungen sowie durch konsequente Prozessintegration. Professionelles Vorgehen, jahrzehntelange Erfahrung und angemessene Methodik sichern dabei den Erfolg unserer Arbeit. Leitsätze Wir leben langfristige Wertepartnerschaften mit unseren Kunden und tragen nachhaltig zu deren Erfolg bei. Mit unserem wechselseitigen Technologietransfer zwischen militärischen und zivilen Projekten potenzieren wir unsere Leistungsfähigkeit. Diese erhöhen wir gezielt durch interne Netzwerke und Leistungsketten sowie durch externe Partner im Leistungsverbund. Innovation und Qualität sind seit Jahrzehnten die traditionellen und verpflichtenden Grundpfeiler der Erschließung führender Technologien, welche wir durch unsere Arbeit für unsere Kunden nutzbar machen. Leistungswille, Teamfähigkeit und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, sind Garanten unseres gemeinsamen Erfolges. Führung als Dienstleistung schafft die Voraussetzung zur Zukunftssicherung unseres Unternehmens und stellt einen Gleichklang zwischen den Interessen unserer Kunden, Mitarbeiter und Anteilseigner her. Offenheit, gegenseitige Unterstützung sowie Freude an der Arbeit und am gemeinsamen Erfolg bestimmen unsere Unternehmenskultur. Sie ermöglicht es, unsere Fähigkeiten voll zu entfalten. Beispiel: Leitbild der ESG

92 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz92 Innovation als entscheidende Kernkompetenz begreifen. Maximales Tempo als Erfolgsfaktor bei der Betreuung von Kunden, der Informationen der Aktionäre und bei allen Managementaufgaben. Eine Stimmung der Ungeduld als typischen Charakterzug des Unternehmens weiter fördern. Jeder Manager ist für seine berufliche Weiterentwicklung selbst verantwortlich. Wenn Mitarbeiter an ihren Aufgaben scheitern, ist der Vorgesetzte dafür mitverantwortlich. Konsequente Dezentralisierung innerhalb eines globalen Rahmens. Kulturelle, technische und fachliche Vielfalt als einzigartige Stärke voll nutzen. ABB muss man stets beim Wort nehmen können. Beispiel: Werte und Ziele der ABB

93 HfWU Nürtingen Lars HauschildInterkulturelle Kompetenz93 Beispiel: Behaviour bei LEVI STRAUSS Behaviour at LEVI STRAUSS Be Innovative Take Informed Risks Be Decisive Recognize Results Seek Leverage Be Accountable


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