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Europäische Betriebsräte
Krefeld 30. April 2007
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Zahlen [909] 816 431 49 Art.13 Art.6 1994 2007 1996 2.257 Die EBR-Richtlinie 1994 EU 1996 national 1999 Art. 15 Revision 04/2004
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Probleme der EBR-Arbeit
nur eine Sitzung pro Jahr (81 %) Gewerkschaften spielen keine explizite Rolle Fusionen und Übernahmen Kein Verhandlungsmandat
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Probleme der EBR-Arbeit
Spartenvertretung Keine Gesamt- oder Konzernbetriebsräte in einigen Ländern (GB, B, E, I) Interkulturelle Verständigungsprobleme
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Revision der EBR-Richtlinie
November 2002 EGB-Konferenz Århus (Dänemark)
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Revision der EBR-Richtlinie
September 2003 Sondierungsstellungnahme Europäischer Wirtschafts- und Sozialausschuss 04/2004 Konsultation Nr 06/2004 09+10/2004 Sozialpartnerseminare 03/2005 Konsultation Nr 07/2005 September 2006 Stellungnahme
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Forderungen des EGB Unterrichtung und Anhörung soll präzisiert werden
Zeitpunkt der Unterrichtung und Anhörung Einführung eines verstärkten Konsultationsverfahrens Mindestbelegschaft: 1000 > 500 (insgesamt) 150 > 100 (in 2 Ländern) Anpassungsklausel für Fusionen Mehr Sitzungen pro Jahr Mehr Rechte für die Gewerkschaften Schulungen Einbeziehung weiterer Länder
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EBR in der Praxis Entwicklung im Laufe der Zeit
Beteiligungsorientierter EBR = Interessenvertretung gegenüber der Konzernleitung Symbolischer EBR = ohne eigenes Selbstverständnis Projektorientierter EBR = internes Arbeitsgremium Dienstleistender EBR = Informationsquelle
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EBR in der Praxis – EWC in practice CEE en pratique Typologie Prof
EBR in der Praxis – EWC in practice CEE en pratique Typologie Prof. Platzer Symbolischer EBR Management EBR - EWC - CEE
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EBR in der Praxis – EWC in practice CEE en pratique Typologie Prof
EBR in der Praxis – EWC in practice CEE en pratique Typologie Prof. Platzer Dienstleistender EBR Management EBR - EWC - CEE
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Projektorientierter EBR
EBR in der Praxis – EWC in practice CEE en pratique Typologie Prof. Platzer Projektorientierter EBR Management EBR - EWC - CEE
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Beteiligungsorientierter EBR
EBR in der Praxis – EWC in practice CEE en pratique Typologie Prof. Platzer Beteiligungsorientierter EBR Management EBR - EWC - CEE
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EBR in der Praxis Typologie von Prof. Kotthoff
Der marginalisierte EBR: Fehlstart Der EBR im Leerlauf: der zahnlose Tiger Der deutsche EBR-Vorsitzende als Fürsprecher der Diaspora Der EBR als Informationsanalytiker: das Florettfechten Der EBR als mitgestaltendes Abeitsgremium
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Welche Faktoren begünstigen die Strategiefähigkeit des EBR?
Vertrauensbildung !! Aber wie geht das? Alles braucht seine Zeit Interkulturelle Offenheit Austausch über Sozialstandards Effiziente Arbeit im Lenkungsausschuß
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EBR-Sitzungen - EWC meetings réunions du CEE
1999 Unternehmen company - entreprise EBR – EWC CEE Präsidium - steering committee - comité executif Alcatel 2 6 Bayer 1 10 ING 4 Siemens 3 Südzucker Vivendi Volkswagen
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Welche Faktoren begünstigen die Strategiefähigkeit des EBR?
Gewerkschaftliche Anbindung EBR ohne gewerkschaftliche Betreuung EBR mit unverbindlich-distanziertem Kontakt zur Gewerkschaft EBR mit gewerkschaftlicher Beteiligung Gewerkschaft koordiniert die EBR-Arbeit intensiv
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Welche Faktoren begünstigen die Strategiefähigkeit des EBR?
Die Haltung des Konzernmanagements Zu teuer, zu zeitaufwendig Befürchtungen (Konsensmodell „wird überrumpelt“) Daher: EBR soll nur Informationsgremium sein Aber: in der Praxis ist EBR-Arbeit ein Prozeß, auch ein Lernprozeß für das Management EBR-Vorsitzender bekommt Zugang zum Konzernchef
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Was wünscht sich die Konzernleitung vom EBR?
Über den EBR wird die Sozialpartnerschaft ausgebreitet EBR als Bühne für die Propagierung der Konzernstrategie EBR informiert die Europaleitung über die wirkliche Stimmung an der Basis
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Was sind real die Vorteile des EBR?
EBR ist wichtig, um die Strategie zu erkennen und den eigenen Standort/das eigene Land einzuordnen Kontakt zum europäischen Top-Management Gegeneinander-Ausspielen ist sehr erschwert Am wichtigsten: der direkte Kontakt der Arbeitnehmervertreter untereinander
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Wo stehen wir in zehn Jahren?
„Ich kann mir vorstellen, daß sich das Gremium mal in Richtung Verhandlung entwickelt.“ „Ich hoffe, daß der EBR dann auch Vereinbarungen abschließen kann und daß die Sprachprobleme behoben sind. Wir müssen dahin kommen.“ „Der EBR wird wichtiger sein als die nationalen Gremien. Auf der Managementseite ist es heute schon so.“
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Braucht der EBR Mitbestimmung?
Es geht nicht um „Mitbestimmung“, sondern um Verhandlungsrechte Wichtigster Punkt: Mitsprache bei Produktionsverlagerungen Beispiel: General Motors Beispiel: Positionspapier des EMB (Juni 2005) für den Umgang mit Restrukturierungen
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EMB-Grundsätze bei grenzüberschreitenden Umstrukturierungen
Entwicklung eines Frühwarnsystems Volle Einhaltung der Info- und Beratungsrechte Bildung einer ad hoc-Arbeitsgruppe Völlige Informationstransparenz Schaffung einer gemeinsamen politischen Plattform Erwägung konkreter Verhandlungslösungen Entwicklung einer Kommunikationsstrategie Planung grenzüberschreitender Aktivitäten Beteiligung am EU-Fusionskontrollverfahren Bindende Verpflichtung (intern + mit Arbeitgeber)
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