Integrales Management, ein zeitgemässes Management-Modell

Präsentation zum Thema: "Integrales Management, ein zeitgemässes Management-Modell"—  Präsentation transkript:

1 Integrales Management, ein zeitgemässes Management-Modell
Prof. Dr. Karl Schaufelbühl Hütten, im Februar 2006

2 Integrales Management
Das Management-Modell "Integrales Management" stellt einen Ordnungsrahmen, ein Leer- und Lehrgerüst dar, in das Managementwissen eingeordnet werden kann. Damit wird es Lernenden ermöglicht, erworbenes Wissen in die richtigen Zusammenhänge zu stellen, diese bei konkreten Problemlösungen miteinzuneziehen - einfach ganzheitlich zu denken. "Integrales Management" fusst auf dem systemorientierten Ansatz der Betriebswirtschaftslehre. Dieser Ansatz ist deshalb so fruchtbar, weil er interdisziplinär angewender werden kann und unterschiedlichsten Disziplinen ein gemeinsames Denkfundament liefert. Er ist für die Betriebswirtschaftslehre und insbesondere für die Managementlehre hoch geeignet, weil dessen herausragendes Thema die Gestaltung von Systemen und die Lenkung von Systemen sind. "Integrales Management" umfasst neben dem strukturgebenden auch einen terminologischen Rahmen. In ihm sind Begriffe klar definiert und konsequent angewendet. Der vorliegende Foliensatz zum "Integralen Management" kann weder den Unterricht noch die Lektüre gänzlich ersetzen. Er ist im Einzelfall den Bedürfnissen der Lernenden und den gegebenen Umständen anzupassen. In manchen Fällen wird er Überflüssiges enthalten, in anderen wird er zu ergänzen sein. Quelle: Schaufelbühl, K. (2005). Integrales Management. In:Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Ein Lehrbuch für die Bachelor-Stufe (S. 75 – 125). Zürich: Orell Füssli Hütten, im September 2005 Karl Schaufelbühl Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

3 Komplexitätsmanagement

4 Das Grundproblem der Unternehmungsführung
… liegt in der Herstellung eines Fits zwischen Unternehmungsumwelt und Unternehmung. Unternehmungs- führung Unternehmungs- umwelt Unternehmung Wir betrachten die Herstellung eines Fits zwischen Unternehmung und Unternehmungsumwelt als die Hauptaufgabe der Unternehmungsführung. Da sowohl Unternehmung wie auch Unternehmungsumwelt komplexe Systeme darstellen, ist der Umgang mit Komplexität das herausragende Thema der Unternehmungsführung, des Managements. Deshalb befassen wir uns zuerst mit diesem Thema, das ein durchgängiges im Rahmen des „Integralen Managements“ ist. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

5 Komplexität ist das Thema, Komplexitätsbeherrschung eine Notwendigkeit
Modellbildung Ansatz des Systems Engineerings Aufteilung der Probleme: Vom Groben ins Detail ... und zurück frühzeitige Eleminierung ungeeigneter Lösungsalternativen Kybernetische Ansatz Reduktion der Varietät des operativen Systems Erhöhung der Varietät des Lenkungssystems Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

6 Komplexitätsbeherrschung durch Modellbildung
Wirklichkeit Vereinfachung Modell Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

7 System Umwelt Gesamtheit Ordnung Elemente Beziehungen System Element
Unter einem System verstehen wir eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können. Hans Ulrich Umwelt Gesamtheit Ordnung Elemente Beziehungen System Element Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

8 Komplexität: Eine erste Definition
System System komplexes System Dynamik einfaches System wenig Elemente wenig Beziehungen kompliziertes System viele Elemente viele Beziehungen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

9 Der kybernetische Ansatz: Das Grundmodell der Lenkung
Lenkungssystem Soll-Wert Ist-Wert Input Operatives System Output Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

10 Der kybernetische Ansatz: Varietät als Mass für Komplexität
Unter Varietät versteht man die Anzahl der Zustände, die ein System annehmen kann. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

11 Der kybernetische Ansatz: Varietätsgesetz
Das Varietätsgesetz besagt, dass nur Varietät Varietät vernichten kann, das heisst, dass ein Lenkungssystem mindestens über die gleiche grosse Varietät verfügen muss wie das operative System, um es zu beherrschen. Varietätserhöhung beim Lenkungssystem Soll-Wert Ist-Wert Lenkungssystem Input Operatives System Output Es gibt zwei Möglichkeiten, das Varietätsgesetz zum Tragen zu bringen. Die Varität des Lenkungssystems kann erhöht werden und/oder die Varietät des operativen Systems kann reduziert werden. Varietätsreduktion beim operativen System Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

12 Der kybernetische Ansatz: Das Dilemma des Komplexitätsmanagements
Input Output Operatives System Lenkungssystem Soll-Wert Ist-Wert Umwelt des operativen Systems Anpassungsfähigkeit vs. Beherrschbarkeit Flexibilität vs. Effizienz Das operative System muss sich seiner Umwelt anpassen können. Je komplexer diese ist, um so grösser muss die Varietät des operativen Systems sein, diese Anpassung leisten zu können. Hierin liegt das Dilemma des Komplexitätsmanagements. Aus der Sicht der Beherrschbarkeit sollte die Varietät des operativen Systems klein sein, aus der Sicht seiner Anpassungsfähigkeit gross. Es muss bestimmt werden, in welchem Mass das operative System über Anpassungsfähigkeit oder Flexibilität verfügen muss und in welchem Mass es effizient strukturiert werden kann. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

13 Ansatz des Systems Engineering als Mittel der Komplexitätsbeherrschung: Vom Groben zum Detail
Aufteilung der Problemstellung, des Systems Vom Groben zum Detail … und zurück frühzeitiges Ausscheiden ungeeigneter Alternativen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

14 Ansatz des Systems Engineering als Mittel der Komplexitätsbeherrschung: Vorgehen in Phasen
Vorstudie Hauptstudie Detailstudie Systembau Detaillierungsgrad Systemeinführung Entscheidungsfreiheit Mit Fortschreiten des Projektes: Detaillierungsgrad nimmt zu. Entscheidungsfreiheit nimmt ab. Planungsgenauigkeit nimmt zu. Planungsgenauigkeit Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

15 Integrales Management: Die Teilmodelle
Unternehmungsführung Unternehmungsumwelt Unternehmung Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

16 Integrales Management: Unternehmungsumwelt

17 Unternehmungsumwelt: Wertschöpfungskette und Märkte
Rohstoffgewinnung Entsorgung Beschaffungs- märkte Unternehmung Absatz- märkte Wertschöpfungsfaktoren Marktleistungen, befriedigte Ansprüche Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

18 Unternehmungsumwelt: Güter-, Geld- und Informationsströme
Lieferant Unternehmung Kundin, Kunde Güter Güter Geld Geld Informationen Informationen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

19 Unternehmungsumwelt: Wertschöpfungs- und Führungsprozesse
Input Output Transformation Wertschöpfungsprozesse Führungsprozesse Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

20 Unternehmungsumwelt: Umweltsphären
Ethische Umweltsphäre Ökologische Umweltsphäre Soziale und politische Umweltsphäre Technologische Umweltsphäre Wirtschaftliche Umweltsphäre Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

21 Unternehmungsumwelt: Anspruchsträger
Kapitalgeber Lieferanten Kunden Mitarbeitende Staat Konkurrenz Individuen, Institutionen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

22 Zweck der Unternehmung, etwas einfach
Es gibt nur eine gültige Definition des Unternehmenszwecks, einen Kunden zu schaffen. Peter F. Drucker Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

23 Zweck der Unternehmung: Bedürfnisbefriedigung
Stakeholder-Konzept: Der Zweck der Unternehmung ist es, die Bedürfnisse der Anspruchsträger zu befriedigen. Die Unternehmung muss Werte für sie schaffen. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

24 Ziele der Unternehmungsführung
Das höchste Ziel der Unternehmungsführung ist die langfristige Existenzsicherung der Unternehmung. Dazu muss die Unternehmung Gewinn erwirtschaften, ihre Ressourcen optimal einsetzen und nicht zuletzt auch qualitativ und/oder quantitativ wachsen oder sich weiterentwickeln. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

25 Teilmodell Unternehmungsumwelt
Ethische Umweltsphäre Ökologische Umweltsphäre Soziale und politische Umweltsphäre Wirtschaftliche Umweltsphäre Technologische Umweltsphäre Umweltsphären Wertschöpfungskette und Märkte Anspruchsträger Kapitalgeber Mitarbeitende Kunden Lieferanten Staat Konkurrenz Individuen, Institutionen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

26 Integrales Management: Unternehmung

27 Begriff der Unternehmung
„Wenn wir reale Gebilde, die eine Mehrzahl von Menschen umfassen, als soziale Systeme bezeichnen, so gehören Unternehmungen zu dieser Kategorie, wie Familien, Vereine, Gemeinden und viele andere organisierte Menschengruppen. Im Gegensatz zu anderen sozialen Systemen haben Unternehmungen keinen Selbstzweck, sie sind nicht primär für ihre Mitglieder da; sie erfüllen produktive Funktionen in ihrer Umwelt, sie sind zur Erzeugung von Leistungen für Institutionen und Individuen ihrer Umwelt da, ihr Zweck ist die Abgabe von Output an die Aussenwelt.“ Hans Ulrich Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

28 Unternehmung: Gestaltungssphären
Ethische Gestaltungssphäre Ökologische Gestaltungssphäre Soziale und politische Gestaltungssphäre Technologische Gestaltungssphäre Wirtschaftliche Gestaltungssphäre Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

29 Unternehmung: Aufgabenarten
Innovative Aufgaben Repetitve Aufgaben schwer definierbar Inhalt der Aufgabe klar offen, zu Beginn Ablauf der Aufgabe festgelegt nicht vorhersehbar Ergebnis sicher nie Wiederholung oft hoch Risiko klein gering Strukturierbarkeit hoch hoch Flexibilität gering gering Effizienz hoch Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

30 Teilmodell Unternehmung
Ethische Gestaltungssphäre Ökologische Gestaltungssphäre Soziale und politische Gestaltungssphäre Technologische Gestaltungssphäre Wirtschaftliche Gestaltungssphäre Gestaltungssphären schwer definierbar Inhalt der Aufgabe klar offen, zu Beginn Ablauf der Aufgabe festgelegt nicht vorhersehbar Ergebnis sicher nie Wiederholung oft hoch Risiko klein gering Strukturierbarkeit Flexibilität Effizienz Innovative Aufgaben Repetitve Aufgaben Aufgabenarten Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

31 Umwelt- und Unternehmungsanalyse
Unternehmungsumwelt Unternehmung Chancen / Gefahren Ziele Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

32 Umweltanalyse Ethische Faktoren Ökologische Faktoren Soziale Faktoren
Wirtschaftliche Faktoren Technologische Faktoren Ansprüche der Anspruchsträger, Stakeholder Absatz- und Beschaffungsmärkte Unternehmungsumwelt Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

33 Integrales Management: Unternehmungsführung

34 Spannungsfeld des Managements
Strategie Prozesse Kultur Struktur Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

35 Unternehmungsführung: Metafunktionen
Führungsfunktionen Versorgungs- funktionen Marktleistungsbezogene Funktionen Querschnittfunktionen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

36 Unternehmungsführung: Funktionsbereiche
Management Organisation Personalführung Führungsfunktionen Energiemanagement Finanzmanagement Informations- und Wissensmanagement Infrastrukturmanagement Personalmanagement Versorgungs- funktionen Marktleistungsentwicklung Marktleistungserstellung Marketing Beschaffung Distribution Marktleistungsbezo- gene Funktionen Technologiemanagement Risikomanagement Qualitätsmanagement Ökologiemanagement Querschnittfunktionen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

37 Inhalte von Soll- und Ist-Werten
Input Output Operatives System Lenkungssystem Soll-Wert Ist-Wert Ziele Ressourcen Prozesse Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

38 Managementfunktionen
Entscheiden Ist-Werte analysieren Zielerreichung analysieren Ressourcenverbrauch analysieren Prozessstrukturen analysieren Restriktionen ermitteln Ziele bestimmen Lösungsalternativen ausarbeiten Zielerreichbarkeit überprüfen Alternative Prozessstrukturen ermitteln Alternative Ressourceneinsätze ermitteln Lösungsalternativen bewerten Optimale Lösungsalternative auswählen Umsetzen Soll-Werte kommunizieren Ziele kommunizieren Ressourcen kommunizieren Prozessstrukturen kommunizieren Soll-Ist-Toleranzwert festlegen Kontrollieren Soll-Ist-Vergleich anstellen Probleme erkennen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

39 Organisationsfunktionen
Soll-Werte (Ziele, Ressourcen, Prozessstrukturen) analysieren Prozessstrukturen fixieren Prozessstrukturen analysieren Prozessstrukturen gestalten Prozessstrukturen implementieren Lenkungsstrukturen fixieren Lenkungsstrukturen analysieren Lenkungsstrukturen gestalten Lenkungsstrukturen implementieren Strukturen überprüfen Effektivität der Prozessstrukturen überprüfen Effizienz der Prozessstrukturen überprüfen Effektivität der Lenkungsstrukturen überprüfen Effizienz der Lenkungsstrukturen überprüfen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

40 Personalführungsfunktionen
Soll-Werte vereinbaren Ziele vereinbaren Ressourcen vereinbaren Prozesse vereinbaren Verhalten der Mitarbeitenden beeinflussen Mitarbeitende motivieren Arbeitszufriedenheit schaffen Anreize schaffen Leistungen beurteilen Zielerreichung beurteilen Ressourcenverbrauch beurteilen Prozessqualität beurteilen Mitarbeitende fördern Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

41 Metafunktionen, Funktionsbereiche, Funktionen und Teilfunktionen
Führungsfunktionen Versorgungsfunktionen Marktleistungsbezogene Funktionen Querschnittfunktionen Funktionsbereiche Management ... Funktionen im Management Entscheiden Teilfunktionen des Entscheidens Ist-Werte analysieren … Prozesse sind die tiefste Ebene und bestehen aus einzelnen Aktivitäten Funktionen können in Teilfunktionen gegliedert werden, die wiederum als Funktionen betrachtet und ihrerseits in Teilfunktionen gegliedert werden können. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

42 Organisatorische Strukturierung
Lenkungsstrukturen Prozesse Ziele Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

43 Prozessdimensionen Zeit Ort Qualität Information Stoffe Kosten
Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

44 Unternehmungsführung: Managementstufen
Unternehmungspolitik Soll-Werte Ist-Werte Strategische Planung Soll-Werte Ist-Werte Operative Planung Soll-Werte Ist-Werte Operative Führung Soll-Werte Ist-Werte Wertschöpfungsprozesse Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

45 Unternehmungsführung: Unterschei- dungskriterien für Managementstufen
politik Operative Führung Tragweite der Entscheidung gross gering Zeit- horizont lang- fristig kurz- Detaillierungs- grad klein gross Vorherrschende Aufgabenart innovative repetitive Strukturier- barkeit gering gross Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

46 Managementsystem der Unternehmung
Vision, Leitbild Funktionsbereiche Unternehmungspolitik Strategische Planungseinheiten Strategische Planung Operative Planung Das Problem der Unternehmungsführung muss angesichts seiner Komplexität aufgeteilt werden. Dies geschieht nach zwei Kriterien: nach den Managementstufen nach den Funktionsbereichen. Damit entsteht ein zweidimensionales Modell, das Managementsystem der Unternehmung. Operative Führung Wertschöpfungsprozesse Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

47 Managementsystem: Zielsystem der Funktionsbereiche
Vision, Leitbild Wertschöpfungsprozesse Strategische Planungseinheiten Funktionale Politiken Unternehmungspolitik Funktionale Strategien Strategische Planung Funktionale Pläne Operative Planung Funktionale Soll-Werte Operative Führung Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

48 Managementsystem: Die institutionelle Sicht
Unternehmungspolitik Operative Führung Operative Planung Strategische Planung Vision, Leitbild Wertschöpfungsprozesse Strategische Planungseinheiten Normatives Management Strategisches Management Operatives Management Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

49 Integration des Managementsystems
Horizontale Integration: Integration der Ziele aller Funktionsbereiche auf gleicher Management- stufe. Vertikale Integration: Integration der Ziele in einem Funktions- bereich über alle Managementstufen hinweg. Vision, Leitbild Strategische Planungseinheiten Wertschöpfungsprozesse Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

50 Managementsystem: Grundlage ganzheitlichen Denkens
Vision, Leitbild Unternehmungspolitik Strategische Planungseinheiten Strategische Planung Operative Planung Die Positionierung im Managementsystem geschieht in zwei Dimensionen, zum ersten auf einer Managementstufe, zum zweiten in einem Funktionsbereich. Damit ist klar, in welchem Funktionsbereich man sich befindet, welches die Vorgaben der übergeordneten Managementstufen sind und an welche Managementstufe sich die abgegebenen Soll-Werte richten. Es ist ebenso klar, dass auf der gleichen Managementstufe die Integration mit den übrigen Funktionsbereichen geleistet werden muss. Operative Führung Wertschöpfungsprozesse Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

51 Die Führungsfunktionen
Management Organisation Personalführung Führungsfunktionen Technologiemanagement Risikomanagement Qualitätsmanagement Ökologiemanagement Querschnittfunktionen Energiemanagement Finanzmanagement Informations- und Wissensmanagement Infrastrukturmanagement Personalmanagement Versorgungs- funktionen Marktleistungsentwicklung Marktleistungserstellung Marketing Beschaffung Distribution Marktleistungsbezo- gene Funktionen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

52 Die Wertschöpfungsfunktionen
Management Organisation Personalführung Führungsfunktionen Technologiemanagement Risikomanagement Qualitätsmanagement Ökologiemanagement Querschnittfunktionen Energiemanagement Finanzmanagement Informations- und Wissensmanagement Infrastrukturmanagement Personalmanagement Versorgungs- funktionen Marktleistungsentwicklung Marktleistungserstellung Marketing Beschaffung Distribution Marktleistungsbezo- gene Funktionen Wertschöpfungsfunktionen Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

53 Teilmodell Unternehmungsführung
Unternehmungspolitik Strategische Planung Operative Planung Operative Führung Wertschöpfungsprozesse Managementstufen Funktionsbereiche Managementsystem Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

54 Managementstufen: Unternehmungspolitik
Unternehmungsführung

55 Unternehmungspolitik
Die Unternehmungspolitik umfasst die originären, allgemeinen und langfristig wirksamen Entscheide, welche das Verhalten der Unternehmung auf lange Sicht bestimmen sollen. Mit unternehmungspolitischen Entscheidungen sollen das oberste Zielsystem der Unternehmung, das erforderliche Leistungspotential und die anzuwendenden Unternehmungsstrategien [Prozesse] festgelegt werden. Unternehmungspolitische Entscheide müssen nicht nur getroffen, sondern ihre Verwirklichung muss auch in Gang gesetzt und ihre Wirksamkeit kontrolliert werden... Unternehmungspolitische Entscheide haben vor allem zum Ziel, das Überleben der Unternehmung in einer sich verändernden Umwelt durch Anpassung an langfristig wirksame Entwicklungstrends zu sichern. Der geistigen Auseinandersetzung mit der Unternehmungsumwelt kommt daher auf dieser Stufe grösste Bedeutung zu. Die für die Zukunft des Unternehmens grundlegenden Entscheidungen über zu bearbeitende Märkte und anzubietende Marktleistungen gehören auf die Stufe der Unternehmungspolitik. Hans Ulrich Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

56 Quellen der Unternehmungspolitik
Umweltanalyse für Gegenwart und Zukunft Wertvorstellungen des Topmanagements (Ist-Zustand) Unternehmungsanalyse: Ist-Zustand Chancen / Gefahren Unternehmungspolitik Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

57 Vision „Die Vision ist ein konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass wir die Realisierbarkeit noch sehen können, aber schon fern genug, um die Begeisterung der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu wecken.“ Boston Consulting Group „Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten und Aufgaben zu vergeben, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen Meer.“ Antoine de Saint-Exupèry Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

58 Leitbild „Das Unternehmungsleitbild enthält die grundsätzlichsten und damit allgemeingültigsten, gleichzeitig aber auch abstraktesten Vorstellungen über angestrebte Ziele und Verhaltensweisen der Unternehmung. Es ist ein realistisches Idealbild, ein Leitsystem, an dem sich alle unternehmerischen Tätigkeiten orientieren (oder auch orientieren sollten).“ Emil Brauchlin Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

59 Leitbild, Checkliste für mögliche Inhalte
Welche Kundenbedürfnisse befriedigen wir mit unseren Marktleistungen? Welches sind die grundlegenden Anforderungen, denen unsere Marktleistungen zu genügen haben? Welches sind die Kernkompetenzen, die für unseren unternehmerischen Erfolg ausschlaggebend sind? Auf welchen Absatzmärkten, in welchen Branchen sind wir tätig? Welches soll unsere Marktstellung sein? Welches ist unser grundsätzliches Verhalten gegenüber Marktpartnern – Kundinnen und Kunden, Absatzmittlern und Konkurrenten? Welches sind die Beschaffungsmärkte, auf denen wir grundsätzlich unsere Wertschöpfungsfaktoren beschaffen? Welches ist unsere grundsätzliche Haltung gegenüber Lieferanten? Welches ist unsere Zielvorstellung betreffend Gewinnerzielung und Gewinnverwendung? Welches ist unsere prinzipielle Haltung zu Anliegen der Kapitalgeber? Welches ist unsere grundsätzliche Einstellung gegenüber dem Staat? Welchem wirtschaftlichen Handlungsprinzip folgen wir prinzipiell? Welches ist unsere grundsätzliche Haltung gegenüber Risiken? Welches sind die ethischen und ökologischen Normen, die unser Handeln bestimmen? Welches ist unsere grundsätzliche Einstellung zu gesellschaftlichen Anliegen? Welches ist unsere Haltung zu Anliegen der Mitarbeitenden? Welchen Führungsstil pflegen wir grundsätzlich in der gesamten Unternehmung? Welche Grundsätze gelten bei der Ausgestaltung unserer Organisationsstrukturen? Welche grundsätzlichen Vorstellungen haben wir hinsichtlich Marktleistungs- und Prozesstechnologien? Welches sind die Grundsätze, die unseren Umgang mit Innovationen und unser Innovationsmanagement prägen? Welche Leitlinien bestimmen die Ausgestaltung unserer Infrastruktur, unserer Immobilien und Mobilien? Welchen Stellenwert messen wir der Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologie zu? Welche Grundsätze prägen unser System der Unternehmensaufsicht? Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

60 Funktionale Politiken
„Die funktionalen Politiken stellen unternehmungsweit gültige Vorgaben dar, die auf einen bestimmten Funktionsbereich begrenzt sind. Die ihnen vorangestellte Analyse externer Faktoren bezieht nicht die gesamte Umwelt ein, sondern nur auf den für den jeweiligen Funktionsbereich relevanten Umweltausschnitt. Die Unternehmungsanalyse beschränkt sich auf den jeweiligen Funktionsbereich und hält dessen Stärken und Schwächen fest.“ Karl Schaufelbühl Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

61 Managementstufen: Strategische Planung
Unternehmungsführung

62 Externe und interne Segmentierung
Unternehmungs- umwelt Unternehmung Externe Segmentierung Interne Segmentierung Branchen Strategische Geschäftsfelder Eine strategische Planungseinheit setzt sich aus einer Branche und einem strategischen Geschäftsfeld zusammen. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

63 Branche, strategisches Geschäftsfeld und strategische Planungseinheit
Eine Branche wird von einer Gruppe von Anbietern gebildet, die alle ein ganz bestimmtes Kundenbedürfnis befriedigen, ein bestimmtes Kundenproblem lösen. Eine Branche kann durch Kunden- bedürfnisse oder -probleme und Kundenmerkmale definiert werden. Ein strategisches Geschäftsfeld entspricht einer Marktleistung oder einer Marktleistungsgruppe. Strategische Planungseinheiten sind Kombinationen von strategischen Geschäftsfeldern und Branchen. Sie bilden eine unauflösliche Einheit. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

64 Umwelt- und Unternehmungsanalyse im strategischen Management
Branchenanalyse für Gegenwart und Zukunft Branche SGF-Analyse: Ist-Wettbewerbsposition Strategisches Geschäftsfeld Ziele der strategischen Planungseinheiten Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

65 Analysen im strategischen Management
Lebenszyklus Erfahrungskurve Branchenattraktivität Branche Ist-Wettbewerbsposition Strategisches Geschäftsfeld Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

66 Ziele strategischer Planungseinheiten
Normstrategie Investieren, Desinvestieren Investieren Nutzen Wettbewerbsposition Branchenattraktivität Wettbewerbsstrategie Branchenattraktivität Wettbewerbsposition Wettbewerbsvorteile Marktleistungs- differenzierung Preis- spezialisierung Grundstrategie Kritische Erfolgsfaktoren Wertschöpfungsstrategie Copyright 2006 Karl Schaufelbühl

67 Managementstufen: Operative Planung
Unternehmungsführung

68 Operative Planung, rollend
Planjahre ..01 ..02 ..03 ..04 ..05 Jahr 0 Jahr 1 Jahr 2 Mit zunehmendem Planhorizont nimmt die Wahrscheinlichkeit eines Prognosefehlers zu. Mit zunehmendem Planhorizont nimmt die zur Verfügung stehende Reaktionszeit zu. Copyright 2006 Karl Schaufelbühl