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Integrales Management, ein zeitgemässes Management-Modell Prof. Dr. Karl Schaufelbühl Hütten, im Februar 2006.

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Präsentation zum Thema: "Integrales Management, ein zeitgemässes Management-Modell Prof. Dr. Karl Schaufelbühl Hütten, im Februar 2006."—  Präsentation transkript:

1 Integrales Management, ein zeitgemässes Management-Modell Prof. Dr. Karl Schaufelbühl Hütten, im Februar 2006

2 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 2 Integrales Management Das Management-Modell "Integrales Management" stellt einen Ordnungsrahmen, ein Leer- und Lehrgerüst dar, in das Managementwissen eingeordnet werden kann. Damit wird es Lernenden ermöglicht, erworbenes Wissen in die richtigen Zusammenhänge zu stellen, diese bei konkreten Problemlösungen miteinzuneziehen - einfach ganzheitlich zu denken. "Integrales Management" fusst auf dem systemorientierten Ansatz der Betriebswirtschaftslehre. Dieser Ansatz ist deshalb so fruchtbar, weil er interdisziplinär angewender werden kann und unterschiedlichsten Disziplinen ein gemeinsames Denkfundament liefert. Er ist für die Betriebswirtschaftslehre und insbesondere für die Managementlehre hoch geeignet, weil dessen herausragendes Thema die Gestaltung von Systemen und die Lenkung von Systemen sind. "Integrales Management" umfasst neben dem strukturgebenden auch einen terminologischen Rahmen. In ihm sind Begriffe klar definiert und konsequent angewendet. Der vorliegende Foliensatz zum "Integralen Management" kann weder den Unterricht noch die Lektüre gänzlich ersetzen. Er ist im Einzelfall den Bedürfnissen der Lernenden und den gegebenen Umständen anzupassen. In manchen Fällen wird er Überflüssiges enthalten, in anderen wird er zu ergänzen sein. Quelle: Schaufelbühl, K. (2005). Integrales Management. In:Hugentobler, W., Schaufelbühl, K. & Blattner, M. (Hrsg.). Integrale Betriebswirtschaftslehre. Ein Lehrbuch für die Bachelor-Stufe (S. 75 – 125). Zürich: Orell Füssli Hütten, im September 2005 Karl Schaufelbühl

3 Komplexitätsmanagement

4 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 4 Das Grundproblem der Unternehmungsführung … liegt in der Herstellung eines Fits zwischen Unternehmungsumwelt und Unternehmung. Unternehmungs- führung Unternehmung Unternehmungs- umwelt

5 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 5 Komplexität ist das Thema, Komplexitätsbeherrschung eine Notwendigkeit Modellbildung Ansatz des Systems Engineerings Aufteilung der Probleme: Vom Groben ins Detail... und zurück frühzeitige Eleminierung ungeeigneter Lösungsalternativen Kybernetische Ansatz Reduktion der Varietät des operativen Systems Erhöhung der Varietät des Lenkungssystems

6 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 6 Komplexitätsbeherrschung durch Modellbildung Modell Wirklichkeit Vereinfachung

7 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 7 System Element Umwelt Unter einem System verstehen wir eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können. Hans Ulrich Gesamtheit Ordnung Elemente Beziehungen

8 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 8 Komplexität: Eine erste Definition System einfaches System wenig Elemente wenig Beziehungen kompliziertes System viele Elemente viele Beziehungen System Dynamikkomplexes System

9 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 9 Der kybernetische Ansatz: Das Grundmodell der Lenkung Soll-WertIst-Wert Lenkungssystem InputOperatives SystemOutput

10 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 10 Der kybernetische Ansatz: Varietät als Mass für Komplexität Unter Varietät versteht man die Anzahl der Zustände, die ein System annehmen kann.

11 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 11 Der kybernetische Ansatz: Varietätsgesetz Das Varietätsgesetz besagt, dass nur Varietät Varietät vernichten kann, das heisst, dass ein Lenkungssystem mindestens über die gleiche grosse Varietät verfügen muss wie das operative System, um es zu beherrschen. Varietätserhöhung beim Lenkungssystem Varietätsreduktion beim operativen System Soll-WertIst-Wert Lenkungssystem Input Operatives System Output

12 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 12 Umwelt des operativen Systems Der kybernetische Ansatz: Das Dilemma des Komplexitätsmanagements Input Output Operatives System Lenkungssystem Soll-WertIst-Wert Anpassungsfähigkeitvs.Beherrschbarkeit Flexibilitätvs.Effizienz

13 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 13 Ansatz des Systems Engineering als Mittel der Komplexitätsbeherrschung: Vom Groben zum Detail Vom Groben zum Detail … und zurück frühzeitiges Ausscheiden ungeeigneter Alternativen Aufteilung der Problemstellung, des Systems

14 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 14 Ansatz des Systems Engineering als Mittel der Komplexitätsbeherrschung: Vorgehen in Phasen Vorstudie Hauptstudie Detailstudie Systembau Systemeinführung DetaillierungsgradEntscheidungsfreiheitPlanungsgenauigkeit

15 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 15 Integrales Management: Die Teilmodelle Unternehmungsführung UnternehmungsumweltUnternehmung

16 Integrales Management: Unternehmungsumwelt Unternehmungsumwelt

17 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 17 Unternehmungsumwelt: Wertschöpfungskette und Märkte RohstoffgewinnungEntsorgung UnternehmungBeschaffungs- märkte Absatz- märkte WertschöpfungsfaktorenMarktleistungen, befriedigte Ansprüche

18 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 18 Unternehmungsumwelt: Güter-, Geld- und Informationsströme UnternehmungLieferantKundin, Kunde Geld Informationen GüterGeld Informationen Güter

19 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 19 Unternehmungsumwelt: Wertschöpfungs- und Führungsprozesse InputOutput Transformation Wertschöpfungsprozesse Führungsprozesse

20 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 20 Unternehmungsumwelt: Umweltsphären Ethische Umweltsphäre Ökologische Umweltsphäre Soziale und politische Umweltsphäre Wirtschaftliche Umweltsphäre Technologische Umweltsphäre

21 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 21 Unternehmungsumwelt: Anspruchsträger Kapitalgeber Mitarbeitende Kunden Lieferanten StaatKonkurrenz Individuen, Institutionen

22 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 22 Zweck der Unternehmung, etwas einfach Es gibt nur eine gültige Definition des Unternehmenszwecks, einen Kunden zu schaffen. Peter F. Drucker

23 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 23 Zweck der Unternehmung: Bedürfnisbefriedigung Stakeholder-Konzept: Der Zweck der Unternehmung ist es, die Bedürfnisse der Anspruchsträger zu befriedigen. Die Unternehmung muss Werte für sie schaffen.

24 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 24 Ziele der Unternehmungsführung Das höchste Ziel der Unternehmungsführung ist die langfristige Existenzsicherung der Unternehmung. Dazu muss die Unternehmung Gewinn erwirtschaften, ihre Ressourcen optimal einsetzen und nicht zuletzt auch qualitativ und/oder quantitativ wachsen oder sich weiterentwickeln.

25 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 25 Teilmodell Unternehmungsumwelt Ethische Umweltsphäre Ökologische Umweltsphäre Soziale und politische Umweltsphäre Wirtschaftliche Umweltsphäre Technologische Umweltsphäre Umweltsphären Wertschöpfungskette und Märkte Anspruchsträger Kapitalgeber Mitarbeitende Kunden Lieferanten StaatKonkurrenz Individuen, Institutionen Anspruchsträger

26 Integrales Management: Unternehmung Unternehmung

27 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 27 Begriff der Unternehmung Wenn wir reale Gebilde, die eine Mehrzahl von Menschen umfassen, als soziale Systeme bezeichnen, so gehören Unternehmungen zu dieser Kategorie, wie Familien, Vereine, Gemeinden und viele andere organisierte Menschengruppen. Im Gegensatz zu anderen sozialen Systemen haben Unternehmungen keinen Selbstzweck, sie sind nicht primär für ihre Mitglieder da; sie erfüllen produktive Funktionen in ihrer Umwelt, sie sind zur Erzeugung von Leistungen für Institutionen und Individuen ihrer Umwelt da, ihr Zweck ist die Abgabe von Output an die Aussenwelt. Hans Ulrich

28 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 28 Unternehmung: Gestaltungssphären Ethische Gestaltungssphäre Ökologische Gestaltungssphäre Soziale und politische Gestaltungssphäre Technologische Gestaltungssphäre Wirtschaftliche Gestaltungssphäre

29 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 29 Unternehmung: Aufgabenarten schwer definierbar Inhalt der Aufgabe klaroffen, zu Beginn Ablauf der Aufgabe festgelegtnicht vorhersehbar Ergebnis sichernie Wiederholung ofthoch Risiko kleingering Strukturierbarkeit hoch Flexibilität gering Effizienz hoch Innovative AufgabenRepetitve Aufgaben

30 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 30 Teilmodell Unternehmung Ethische Gestaltungssphäre Ökologische Gestaltungssphäre Soziale und politische Gestaltungssphäre Technologische Gestaltungssphäre Wirtschaftliche Gestaltungssphäre Gestaltungssphären schwer definierbarInhalt der Aufgabeklar offen, zu BeginnAblauf der Aufgabefestgelegt nicht vorhersehbarErgebnissicher nieWiederholungoft hochRisikoklein geringStrukturierbarkeithoch Flexibilitätgering Effizienzhoch Innovative AufgabenRepetitve Aufgaben Aufgabenarten

31 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 31 Umwelt- und Unternehmungsanalyse Unternehmungsumwelt Unternehmung Chancen / Gefahren Ziele

32 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 32 Umweltanalyse Ethische Faktoren Ökologische Faktoren Soziale Faktoren Wirtschaftliche Faktoren Technologische Faktoren Ansprüche der Anspruchsträger, Stakeholder Absatz- und Beschaffungsmärkte Unternehmungsumwelt

33 Integrales Management: Unternehmungsführung Unternehmungsführung

34 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 34 Spannungsfeld des Managements Strategie Kultur Prozesse Struktur

35 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 35 Führungsfunktionen Unternehmungsführung: Metafunktionen Marktleistungsbezogene Funktionen Versorgungs- funktionen Querschnittfunktionen

36 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 36 Management Organisation Personalführung Führungsfunktionen Unternehmungsführung: Funktionsbereiche Technologiemanagement Risikomanagement Qualitätsmanagement ÖkologiemanagementQuerschnittfunktionen Energiemanagement Finanzmanagement Informations- und Wissensmanagement Infrastrukturmanagement Personalmanagement Versorgungs- funktionen Marktleistungsentwicklung Marktleistungserstellung Marketing Beschaffung Distribution Marktleistungsbezo- gene Funktionen

37 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 37 Inhalte von Soll- und Ist-Werten Input Output Operatives System Lenkungssystem Soll-WertIst-Wert Ziele RessourcenProzesse

38 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 38 Managementfunktionen Entscheiden Ist-Werte analysieren Zielerreichung analysieren Ressourcenverbrauch analysieren Prozessstrukturen analysieren Restriktionen ermitteln Ziele bestimmen Lösungsalternativen ausarbeiten Zielerreichbarkeit überprüfen Alternative Prozessstrukturen ermitteln Alternative Ressourceneinsätze ermitteln Lösungsalternativen bewerten Optimale Lösungsalternative auswählen Umsetzen Soll-Werte kommunizieren Ziele kommunizieren Ressourcen kommunizieren Prozessstrukturen kommunizieren Soll-Ist-Toleranzwert festlegen Kontrollieren Soll-Ist-Vergleich anstellen Probleme erkennen

39 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 39 Organisationsfunktionen Soll-Werte (Ziele, Ressourcen, Prozessstrukturen) analysieren Prozessstrukturen fixieren Prozessstrukturen analysieren Prozessstrukturen gestalten Prozessstrukturen implementieren Lenkungsstrukturen fixieren Lenkungsstrukturen analysieren Lenkungsstrukturen gestalten Lenkungsstrukturen implementieren Strukturen überprüfen Effektivität der Prozessstrukturen überprüfen Effizienz der Prozessstrukturen überprüfen Effektivität der Lenkungsstrukturen überprüfen Effizienz der Lenkungsstrukturen überprüfen

40 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 40 Personalführungsfunktionen Soll-Werte vereinbaren Ziele vereinbaren Ressourcen vereinbaren Prozesse vereinbaren Verhalten der Mitarbeitenden beeinflussen Mitarbeitende motivieren Arbeitszufriedenheit schaffen Anreize schaffen Leistungen beurteilen Zielerreichung beurteilen Ressourcenverbrauch beurteilen Prozessqualität beurteilen Mitarbeitende fördern

41 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 41 Metafunktionen, Funktionsbereiche, Funktionen und Teilfunktionen Metafunktionen Führungsfunktionen Versorgungsfunktionen Marktleistungsbezogene Funktionen Querschnittfunktionen Funktionsbereiche Management... Funktionen im Management Entscheiden... Teilfunktionen des Entscheidens Ist-Werte analysieren … Prozesse sind die tiefste Ebene und bestehen aus einzelnen Aktivitäten Funktionen können in Teilfunktionen gegliedert werden, die wiederum als Funktionen betrachtet und ihrerseits in Teilfunktionen gegliedert werden können.

42 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 42 Organisatorische Strukturierung Ziele Prozesse Lenkungsstrukturen

43 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 43 ZeitOrtQualität InformationStoffeKosten Prozessdimensionen

44 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 44 Unternehmungsführung: Managementstufen Unternehmungspolitik Strategische Planung Operative Planung Operative Führung Wertschöpfungsprozesse Soll-WerteIst-Werte Soll-WerteIst-Werte Soll-WerteIst-Werte Soll-WerteIst-Werte

45 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 45 Unternehmungsführung: Unterschei- dungskriterien für Managementstufen Tragweite der Entscheidung gross gering Zeit- horizont lang- fristig kurz- fristig Detaillierungs- grad klein gross Vorherrschende Aufgabenart innovative repetitive Strukturier- barkeit gering gross Management- stufe Unternehmungs- politik Operative Führung

46 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 46 Operative Führung Operative Planung Strategische Planung Unternehmungspolitik Managementsystem der Unternehmung Vision, Leitbild Funktionsbereiche Wertschöpfungsprozesse Strategische Planungseinheiten

47 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 47 Unternehmungspolitik Managementsystem: Zielsystem der Funktionsbereiche Operative Führung Operative Planung Strategische Planung Vision, Leitbild Wertschöpfungsprozesse Strategische Planungseinheiten Funktionale Politiken Funktionale Strategien Funktionale Pläne Funktionale Soll-Werte

48 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 48 Managementsystem: Die institutionelle Sicht Unternehmungspolitik Operative Führung Operative Planung Strategische Planung Vision, Leitbild Wertschöpfungsprozesse Strategische Planungseinheiten Normatives Management Strategisches Management Operatives Management

49 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 49 Vision, Leitbild Wertschöpfungsprozesse Integration des Managementsystems Horizontale Integration: Integration der Ziele aller Funktionsbereiche auf gleicher Management- stufe. Vertikale Integration: Integration der Ziele in einem Funktions- bereich über alle Managementstufen hinweg. Strategische Planungseinheiten

50 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 50 Managementsystem: Grundlage ganzheitlichen Denkens Operative Führung Operative Planung Strategische Planung Unternehmungspolitik Vision, Leitbild Wertschöpfungsprozesse Strategische Planungseinheiten

51 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 51 Die Führungsfunktionen Technologiemanagement Risikomanagement Qualitätsmanagement ÖkologiemanagementQuerschnittfunktionen Energiemanagement Finanzmanagement Informations- und Wissensmanagement Infrastrukturmanagement Personalmanagement Versorgungs- funktionen Marktleistungsentwicklung Marktleistungserstellung Marketing Beschaffung Distribution Marktleistungsbezo- gene Funktionen Management Organisation Personalführung Führungsfunktionen

52 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 52 Die Wertschöpfungsfunktionen Management Organisation Personalführung Führungsfunktionen Technologiemanagement Risikomanagement Qualitätsmanagement ÖkologiemanagementQuerschnittfunktionen Energiemanagement Finanzmanagement Informations- und Wissensmanagement Infrastrukturmanagement Personalmanagement Versorgungs- funktionen Marktleistungsentwicklung Marktleistungserstellung Marketing Beschaffung Distribution Marktleistungsbezo- gene Funktionen Wertschöpfungsfunktionen

53 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 53 Teilmodell Unternehmungsführung Unternehmungspolitik Strategische Planung Operative Planung Operative Führung Wertschöpfungsprozesse Managementstufen Funktionsbereiche Managementsystem

54 Managementstufen: Unternehmungspolitik Unternehmungsführung

55 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 55 Unternehmungspolitik Die Unternehmungspolitik umfasst die originären, allgemeinen und langfristig wirksamen Entscheide, welche das Verhalten der Unternehmung auf lange Sicht bestimmen sollen. Mit unternehmungspolitischen Entscheidungen sollen das oberste Zielsystem der Unternehmung, das erforderliche Leistungspotential und die anzuwendenden Unternehmungsstrategien [Prozesse] festgelegt werden. Unternehmungspolitische Entscheide müssen nicht nur getroffen, sondern ihre Verwirklichung muss auch in Gang gesetzt und ihre Wirksamkeit kontrolliert werden... Unternehmungspolitische Entscheide haben vor allem zum Ziel, das Überleben der Unternehmung in einer sich verändernden Umwelt durch Anpassung an langfristig wirksame Entwicklungstrends zu sichern. Der geistigen Auseinandersetzung mit der Unternehmungsumwelt kommt daher auf dieser Stufe grösste Bedeutung zu. Die für die Zukunft des Unternehmens grundlegenden Entscheidungen über zu bearbeitende Märkte und anzubietende Marktleistungen gehören auf die Stufe der Unternehmungspolitik. Hans Ulrich

56 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 56 Quellen der Unternehmungspolitik Umweltanalyse für Gegenwart und Zukunft Unternehmungsanalyse: Ist-Zustand Chancen / Gefahren Unternehmungspolitik Wertvorstellungen des Topmanagements (Ist-Zustand)

57 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 57 Vision Die Vision ist ein konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass wir die Realisierbarkeit noch sehen können, aber schon fern genug, um die Begeisterung der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu wecken. Boston Consulting Group Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten und Aufgaben zu vergeben, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen Meer. Antoine de Saint-Exupèry

58 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 58 Leitbild Das Unternehmungsleitbild enthält die grundsätzlichsten und damit allgemeingültigsten, gleichzeitig aber auch abstraktesten Vorstellungen über angestrebte Ziele und Verhaltensweisen der Unternehmung. Es ist ein realistisches Idealbild, ein Leitsystem, an dem sich alle unternehmerischen Tätigkeiten orientieren (oder auch orientieren sollten). Emil Brauchlin

59 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 59 Leitbild, Checkliste für mögliche Inhalte Welche Kundenbedürfnisse befriedigen wir mit unseren Marktleistungen? Welches sind die grundlegenden Anforderungen, denen unsere Marktleistungen zu genügen haben? Welches sind die Kernkompetenzen, die für unseren unternehmerischen Erfolg ausschlaggebend sind? Auf welchen Absatzmärkten, in welchen Branchen sind wir tätig? Welches soll unsere Marktstellung sein? Welches ist unser grundsätzliches Verhalten gegenüber Marktpartnern – Kundinnen und Kunden, Absatzmittlern und Konkurrenten? Welches sind die Beschaffungsmärkte, auf denen wir grundsätzlich unsere Wertschöpfungsfaktoren beschaffen? Welches ist unsere grundsätzliche Haltung gegenüber Lieferanten? Welches ist unsere Zielvorstellung betreffend Gewinnerzielung und Gewinnverwendung? Welches ist unsere prinzipielle Haltung zu Anliegen der Kapitalgeber? Welches ist unsere grundsätzliche Einstellung gegenüber dem Staat? Welchem wirtschaftlichen Handlungsprinzip folgen wir prinzipiell? Welches ist unsere grundsätzliche Haltung gegenüber Risiken? Welches sind die ethischen und ökologischen Normen, die unser Handeln bestimmen? Welches ist unsere grundsätzliche Einstellung zu gesellschaftlichen Anliegen? Welches ist unsere Haltung zu Anliegen der Mitarbeitenden? Welchen Führungsstil pflegen wir grundsätzlich in der gesamten Unternehmung? Welche Grundsätze gelten bei der Ausgestaltung unserer Organisationsstrukturen? Welche grundsätzlichen Vorstellungen haben wir hinsichtlich Marktleistungs- und Prozesstechnologien? Welches sind die Grundsätze, die unseren Umgang mit Innovationen und unser Innovationsmanagement prägen? Welche Leitlinien bestimmen die Ausgestaltung unserer Infrastruktur, unserer Immobilien und Mobilien? Welchen Stellenwert messen wir der Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologie zu? Welche Grundsätze prägen unser System der Unternehmensaufsicht?

60 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 60 Funktionale Politiken Die funktionalen Politiken stellen unternehmungsweit gültige Vorgaben dar, die auf einen bestimmten Funktionsbereich begrenzt sind. Die ihnen vorangestellte Analyse externer Faktoren bezieht nicht die gesamte Umwelt ein, sondern nur auf den für den jeweiligen Funktionsbereich relevanten Umweltausschnitt. Die Unternehmungsanalyse beschränkt sich auf den jeweiligen Funktionsbereich und hält dessen Stärken und Schwächen fest. Karl Schaufelbühl

61 Managementstufen: Strategische Planung Unternehmungsführung

62 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 62 Externe und interne Segmentierung BranchenStrategische Geschäftsfelder Eine strategische Planungseinheit setzt sich aus einer Branche und einem strategischen Geschäftsfeld zusammen. Externe Segmentierung Unternehmungs- umwelt Interne Segmentierung Unternehmung

63 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 63 Branche, strategisches Geschäftsfeld und strategische Planungseinheit Ein strategisches Geschäftsfeld entspricht einer Marktleistung oder einer Marktleistungsgruppe. Eine Branche wird von einer Gruppe von Anbietern gebildet, die alle ein ganz bestimmtes Kundenbedürfnis befriedigen, ein bestimmtes Kundenproblem lösen. Eine Branche kann durch Kunden- bedürfnisse oder -probleme und Kundenmerkmale definiert werden. Strategische Planungseinheiten sind Kombinationen von strategischen Geschäftsfeldern und Branchen. Sie bilden eine unauflösliche Einheit.

64 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 64 Ziele der strategischen Planungseinheiten Branchenanalyse für Gegenwart und Zukunft Branche SGF-Analyse: Ist-Wettbewerbsposition Strategisches Geschäftsfeld Umwelt- und Unternehmungsanalyse im strategischen Management

65 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 65 Analysen im strategischen Management LebenszyklusErfahrungskurve Branchenattraktivität Branche Ist-Wettbewerbsposition Strategisches Geschäftsfeld

66 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 66 Ziele strategischer Planungseinheiten Normstrategie Investieren, Desinvestieren Investieren Nutzen Wettbewerbsposition Branchenattraktivität Wettbewerbsstrategie Branchenattraktivität Wettbewerbsposition Wettbewerbsvorteile Marktleistungs- differenzierung Preis- differenzierung Preis- spezialisierung Marktleistungs- spezialisierung Grundstrategie Wertschöpfungsstrategie Kritische Erfolgsfaktoren

67 Managementstufen: Operative Planung Unternehmungsführung

68 Copyright 2006 Karl Schaufelbühl 68 Operative Planung, rollend Jahr 0 Jahr 2 Jahr 1 Planjahre Mit zunehmendem Planhorizont nimmt die Wahrscheinlichkeit eines Prognosefehlers zu. Mit zunehmendem Planhorizont nimmt die zur Verfügung stehende Reaktionszeit zu.


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