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ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER 2013-2014.

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Präsentation zum Thema: "ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER 2013-2014."—  Präsentation transkript:

1 ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER

2 COPYRIGHT © 2013 PEARSON EDUCATION, INC. PUBLISHING AS PRENTICE HALL 7-1 Aufbau und Lenkung der Organisations- kultur

3 LERNZIELE Unterscheidung zwischen Werten und Normen Verständnis wie Mitglieder einer Organisation an der Unternehmenskultur teilhaben. Aneignung der Kultur auf formellem Weg ( nach Absicht des Unternehmes) und informellem Weg (indem sie beobachten, was in der Organisation abläuft). 7-2

4 LERNZIELE Vier Bausteine der Organisationskultur Kulturelle Unterschiede zwischen den Organisationen. Gestaltung und Steuerung einer Unternehmenskultur. 7-3

5 WAS IST UNTERNEHMENSKULTUR? 5

6 AUS DER PRAXIS – CORNING GLASS WORKS UND VITRO WIE GLOBALE KULTUR DIE ORGANISATIONSKULTUR BEEINFLUSST

7 WAS KÖNNTE GESCHEHEN, WENN EIN US- AMERIKANISCHES UND EIN MEXIKANISCHES UNTERNEHMEN DEN VERSUCH STARTEN, IM RAHMEN EINES JOINT VENTURE ZUSAMMENZUARBEITEN? 7

8 CORNING GLASS WORKS - VITRO US: Corning Glass Works – Vitro: Mexikanisch – Herstellung von Glass Technologien gemeinsam nutzen und die Produkte des anderen im jeweils eigene Land zu vermarkten Allianz um NAFTA zu nutzen Manager behaupteten Wir verfügen über ähnliche Unternehmenkulturen Topmanagementteam: Wurden immernoch teils von den Gründerfamilien beherrscht - beide global/breite Produktpaletten 8

9 9

10 ZWEI JAHRE SPÄTER Allianz löste sich auf – warum? Werte unterschiedlich – mexikanisches Unternehmen tätigte Geschäfte auf mexikanische Weise – so wie es in Mexiko üblich war. Entscheidungen langsam und höflich – geschlossener Markt – langsames Arbeiten. Um 9 Uhr zur Arbeit – 2-3 Stunden Mittagessen, manchmal zu Hause – dann Arbeit bis 21 Uhr 10

11 MEXIKANISCHE ARBEITSWEISEN Manager und Untergebene loyal und respektvoll – Machtdistanz – paternalistische/hierarchische Werte- Entscheidungen fallen zentral in einem Team von Topmanagern. Zentralisierung verlangsamte Entscheidung – mittlere Führungskräfte eher passiv. Aufbau von Beziehungen mit neuen Unternehmen nur sehr langsam – Vertrauen entwickelt sich langsam. 11

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13 AMERIKANISCHES UNTERNEHMEN Kurze Mittagpausen – Manager arbeiten mittags oft durch - früher Feierabend. Entscheidungskompetenz dezentralisiert US Manager treffen Entscheidungen gerne schnell und sorgen sich später um die Konsequenzen. Beide Unternehmen versuchten Kompromiss zu finden 13

14 KOMPROMISS Beide Gruppen würden zusammen lange Mittagessen durchführen Mexikanische Manager würden darauf verzichten, während der Mittagpausen nach Hause zu gehen. US Manager akzeptierten, abends etwas länger zu arbeiten. Dennoch: Unterschiede im Führungsstil Quelle der Frustration für die Manager beider Unternehmen. 14

15 ERKENNEN UNTERSCHIEDE IN UNTERNEHMENSKULTUREN Viele Fusionen scheiterten aufgrund Divergenzen Unternehmeskultur. Unternehmen, die zu Wachstumszwecken regelmässig andere Firmen übernehmen, wie z.B. Microsoft oder United Technologies - erfahrene und bewährte Teams als Übernahmekultur-Experten. Spezialisten beschäftigen sich damit, von beiden fusionierenden Unternehmen eine gemeinsame Kultur zu schaffen. 7-10

16 AUS DER PRAXIS – BANKAMERICA UND SECURITY PACIFIC MERGER UND KULTUR

17 FUSION BANK AMERICA + SECURITY PACIC Annahme: Vereinigung von Gleichberechtigen. Topmanagement beider Banken zusammen das neue Unternehmen führen. Richard Rosenberg (Präsident von BankAmerica) + Präsident Security Pacic (Robert Smith) – ok – Smith wird Präsident sobald Rosenberg in Rente geht.

18 AUFTEILUNG DER AUFSICHTSRATSPOSTEN Zwischen den Direktoren der beiden Banken gleichmäßig. BankAmerika einverstanden, vier der Topmanager von Security Pacic in das neue Topmanagemt-Team zu berufen. Nach der Fusion: Dinge nicht wie gedacht. BankAmerica - Fusion zu hastig geplant und nanzielle Situation von Security Pacific nicht sorgfältig genug geprüft.

19 MANAGER VON BANKAMERICA Fanden heraus, dass Manager der Security Pacic schwerwiegende Fehler bei der Kreditvergabe machten - über 300 Millionen Dollar Abschreibungen BankAmericas Topmanagement: Manager von Security Pacic verachtet und verspottet.

20 GROßER TEIL DES PROBLEMS Kultur von Security Pacic: Dezentralisation und viele Freiheiten – Kreditevergabe der Topmanager über hohe Geldsummen an Kunden aufgrund persönlicher Beziehungen. Spar- und Darlehenskrise - uneingeschränkte Übernahme von Risiko, ohne Beachtung der Verantwortung gegenüber Stakeholdern.

21 ENTSCHEIDUNGSSTIL BANK AMERICA Konservativ - zentralisiert. Entscheidungen nur von Teams bestehend aus mehreren Managern. Fehler ausschließen – Autonomieeinschränkung des mittleren Managements änken. Kreditvergabe nach unternehmensweiten Standards (Topmanagement).

22 TRADITIONELLE UND MODERATE WERTE Basierten auf Befolgung der Regeln des Rechtssystems – Moralisch gegenüber Anteilseignern. Normen betonten Konformität (Unternehmensregeln und Vorsicht bei Entscheidungen). BankAmerica begann, stärkere Machtposition auszunutzen.

23 ROSENBERG MEHR LEGITIMIERTE MACHT ALS SMITH Autorität der Security-Pacific-Manager beschneiden. Nach weniger als zwei Wochen: Smith von allen wichtigen Entscheidungsbefugnissen entbunden - Rosenberg und Topmanagement-Team übertragen.

24 VERHANDLUNGEN ZUKÜNFTIGE AUFGABEN UND AUTORITÄTSVERHÄLTNISSE Manager der BankAmerica nutzten ihre Machtposition, um die Autorität der Manager von Security Pacic einzuschränken.

25 ANSTRENGUNGEN ALTE MANAGER AUS DEM UNTEMEHMEN ZU ENTFERNEN Nach einigen Monaten: Fast alle Topmanager der Security Pacic hatten das neue Unternehmen verlassen Tausende Führungskräfte des mittleren Managements Ansicht der BankAmerica-Manager: Nicht in der Lage, die neuen Kulturstandards und Arbeitweisen angemessen auszuführen.

26 UNTERNEHMENSKULTUR NACH SCHEIN (1995) 26 Kultur ist ein Muster gemeinsamer Grundannahmen, das die Gruppe bei ihrer Bewältigung externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt und das daher an Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird.

27 UNTERNEHMENSKULTUR: KENNZEICHEN Empirische positive Zusammenhänge mit: Betriebswirtschaftlichen Kennzahlen (z.B. Aktienpreise, Personalexpansion) Kotter & Heskett (1992) Kreativität der Mitarbeiter Tesluk & al. (1997) Motivation der Mitarbeiter Weinert & Vardi (1990) 27

28 UNTERNEHMENSKULTUR: KENNZEICHEN Implizit nicht reflektiert Kollektiv macht Handeln einheitlich Konzeptionell Orientierung in der Welt Emotional ganzheitliche Prägung Historisch Lernprozesse über die Zeit Interaktiv implizit an Neue vermittelt (Schreyögg, 1999) 28

29 SCHEINS DREI EBENEN- MODELL DER UNTERNEHMENSKULTUR 29 Artefakte Werte Grundannahmen

30 UNTERNEHMENSKULTUR NACH SCHEIN: ARTEFAKTE Architektur, Bekleidung, Bürogestaltung, Logo etc. Rituale, Zeremonien Geschichten, Legenden, Anekdoten Sichtbare Organisationstrukturen und –prozesse Organigramme Arbeitsabläufe Dokumente Regeln 30

31 UNTERNEHMENSKULTUR NACH SCHEIN: WERTE, EINSTELLUNGEN Strategien, Verbote, Ziele, Grundsätze, Philosophie z.B. Qualitätsanspruch, Wertschätzung der Mitarbeiter Halb- bewusst, latentes Orientierungsmuster Nicht immer mit den Grundannahmen übereinstimmend 31

32 UNTERNEHMENSKULTUR NACH SCHEIN: GRUNDANNAHMEN Das Wesen von Wirklichkeit und Wahrheit Das Wesen von Zeit und Raum Das Wesen der menschlichen Natur Das Wesen der menschlichen Tätigkeit Das Wesen der zwischenmenschlichen Beziehungen 32

33 UNTERNEHMENSKULTURANALYSE/- ENTWICKLUNG 33 Unternehmens- kultur Fragebogen Dokumenten- analyse Verhaltens- beobachtung Einzelgespräch ErgänzungFirmenrundgang Sitzungs- beobachtung

34 UNTERNEHMENSKULTUR: WANDEL Natürliche Evolution (aufgrund Umwelt) Anpassung Eigene Evolution (aufgrund interner Entscheidungen) geänderte Grundannahmen Aktiv gestaltete Evolution durch Führung langsamere Änderung Revolution durch Außenstehende (z.B. Berater) 34

35 ZENTRALE AUFGABEN, KOORDINATION UND MOTIVATION Lassen sich von der Struktur lenken. System von gemeinsamen Werten und Normen, die Beziehungen der Organisationsmitglieder untereinander, sowie die Interaktionen mit Externen definiert. Kann ein Weg sein, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Kann verwendet werden, um die Effektivität der Organisation zu steigern. 35

36 WAS SIND ORGANISATIONALE WERTE? 1.Ergebnisorientierte Zielwerte 2.Instrumentelle Werte 36

37 ZIELWERTE : GEWÜNSCHTE ZIELZUSTÄNDE UND ANGESTREBTE ERGEBNISSE Erreichen von Spitzenleistungen Verantwortung für Handeln Verlässlichkeit Rentabilität Innovativität Wirtschaftlichkeit Usw. 37

38 INSTRUMENTELLE WERTE: ERWÜNSCHTE ART UND WEISE VON VERHALTEN Gewünschte Art und Weise des Handelns – der Weg zu den Zielwerten Fördert Erreichen der Zielwerte Hart arbeiten Traditionen/Autoritäten respektieren Konservativ sein Umsichtig sein Sparsam sein Kreativität/Mut/Aufrichtigkeit 38

39 UNTERNEHMENSKULTUR Besteht aus Zielwerten (Leitkultur) und Handlungsweisen, die die Organisation fördert (instrumentelle Werte) Unternehmen haben sehr unterschiedliche Auffassungen darüber, was ihre erwünschte Kultur ist. 39

40 BEISPIEL: SOFTWAREFIRMA GOOGLE Zielwert: Innovativität Instrumentelle Werte: Hart arbeiten – kreativ und risikofreudig zu sein. Kombination aus Leitkultur und Verhalten bildet Organisationskultur. Computer-Hardwarefirma Gateway: Gegenbeispiel – strebt Stabilität und Vorhersehbarkeit an, um Kosten zu reduzieren. Werte wie Umsicht, Detailgenauigkeit und Konformität werden durch Betriebsordnung und standardisierten Arbeitsanweisungen hervorgehoben – konservative Unternehmenskultur 40

41 AUS DER PRAXIS GOOGLES GOOGELNDE KULTUR

42 ZWEI INFORMALIK-ABSOLVENTEN DAR UNIVARSITÄT STANFORD gemeinsam neue Suchtechnologie. Beschränkungen der aktuellen Suchsysteme Bis 1998 überlegene Technologie programmiert - überzeugt, diese auch online bringen zu können.

43 1 MILLION US-DOLLAR RISIKOKAPITAL Familie, Freunde und Business-Angles – Notwendige Hardware um Google mit dem lnternet zu verbinden. Zunächst Anfragen pro Tag , 3 Millionen, 60 Millionen, Millionen Anfragen pro Tag

44 EXPLOSIVES WACHSTUM VON GOOGLE: VON GRÜNDERGEIST UND LNNOVATIONEN GEPRÄGTE UNTERNEHMENSKULTUR 5/17/

45 2005: MEHR ALS MITARBEITER WELTWEIT Gründer behaupten: Atmosphäre eines Kleinunternehmens - Unternehmenskultur spornt Mitarbeiter dazu an, die bestmögliche Software zu erstellen. Larry Page und Sergey Brin schufen die Unternehmenskultur mit einer starken Gründeratmosphäre bei Google auf mehrere Arten.

46 ANFANG: BETRIEBSFLÄCHE KNAPP UND BETRIEBSKOSTEN NIEDRIG,,High-Density-Cluster. Drei oder vier Mitarbeiter teilten sich einen Schreibtisch, eine Couch und große Gummibälle, die als Stühle fungierten, und arbeiteten zusammen.

47 ,,GOOGLEPLEX-HAUPTQUARTIER Staffer weiter in geteilten Räumlichkeiten. Google konzipierte das Gebäude auch so, dass die Staffer einander ständig begegneten - Lobby, Google-Café wo alle zusammen essen Erholungseinrichtungen "Snack-Rooms: Müsli, Gummibären, Joghurt, Karotten und Cappuccino.

48 SOZIALE ZUSAMMENKÜNFTE FÜR MITARBEITER Offenes TGIF-(Thank God it's Friday)-Treffen Alle zwei Wochen Rollerhockey-Spiel (Staffer ermutigt erden, Gründer zu schlagen). Coolstes Unternehmens-Hauptquartier der Welt

49 49

50 5/17/

51 WERTE Spiegeln sich im Unternehmensleitbild - offiziellen/meist formalisierten Zielsetzung einer Organisation wieder. Verdeutlichen Organisationsmitgliedern + Interessenvertreteren Normen und moralische Standards. Organisationen entwickeln spezifische Normen, Regeln und standardisierte Arbeitsanweisungen 51

52 ORGANISATIONSWERTE IN FORMELLEN UND INFORMELLEN STRUKTUR EINGEBETTET Normen: Typische Standards oderVerhaltensweise n. Normen in Bezug auf Höflichkeit, Zuvorkommenheit sowie Sicherheit und Sauberkeit des Arbeitsbereichs. Viele zentralen Werte nicht niedergeschrieben. Existieren nur in geteilten Normen, Überzeugungen, Annahmen sowie Denk- und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder. 7-6

53 WERTE UND NORMEN IN VERSCHIEDENEN LÄNDERN Nationalkultur – nimmt auch Einfluss auf die Organisationskultur. Bedeutung der Unternehmenskultur: MNU schaffen es, trotz unterschiedlicher Nationalkulturen eine länderübergreifende Organisationskultur zu zu etablieren. Deutsche Lufthansa: Weltweit gleiche Servicestandards und kulturelle Werte. 53

54 KULTUR VON ARTHUR ANDERSEN 54

55 ORGANISATIONSKULTUR Bekannt für starre und generelle Verhaltens- und Benimmregeln. Weisse Hemden, dunkelblaue oder graue und zwei- oder dreiteilige Anzüge und schwarze Schuhe - manchmal sogar: Schnürschuhe Umfassendes und gründliches MBO-System (Management by Objectives) Zielvereinbarungen – Mitarbeiter werden regelmässig bewertet und kontrolliert. 55

56 IM JAHRE 2001 Einige von Arthur Andersens Seniorpartnern: Um hohe Beratungshonorare zu erzielen und Geschäft der Klienten aufrechtzuerhalten – Mitarbeiter systematisch direkt oder indirekt angewiesen, über Anomalien in den Büchern hinwegzusehen. AA hatte Dokumente, die Vorgehen bei der Firma Enron bewiesen, vernichtet, bevor Regierungsbehörden diese untersuchen konnten. 56

57 PARADOX Unternehmenskultur so überzeugend, dass die Untergebenen ihre eigene Moral bei dieser Tat ausblendeten und aus Gehorsam die veränderten Praktiken dieser befolgten. Angst vor Sanktionen, die angedroht wurden, wenn sie diese Regeln hinterfragen würden. 57

58 STARKE UNTERNEHMENSKULTUR KANN GEFÄHRLICH WERDEN 58

59 KULTURVERMITTLUNG AN ORGANISATIONSMITGLIED ER 59

60 KULTURVERMITTLUNG AN ORGANISATIONSMITGLIEDER Fähigkeit einer Organisation, Mitarbeiter zu motivieren und Effektivität der Organisation zu steigern: Direkter Zusammenhang damit, wie Organisationsmitglieder die organisationalen Werte kennenlernen. Offizielle Sozialisationspraktiken, persönliche Kontakte und Geschichten, Zeremonien sowie Unternehmenssprache. 7-11

61 SOZIALISATION UND SOZIALISATIONSTAKTIKEN Neue Mitglieder einer Organisation müssen bereits existierende Werte und Normen kennenlernen, die Verhalten und Entscheidungsfindung der alten Mitglieder steuern. Die Neulinge sind in der Organisation vollständig als zugehörig akzeptiert, erst wenn sie Unternehmenswerde verstanden und verinnerlicht haben. 61

62 SOZIALISATION UND SOZIALISATIONSTAKTIKEN Neulinge vorerst einmal Aussenseiter Einige Normen offensichtlich: Gleitzeit? Feste Arbeitszeit? Weniger offnsichtlich: Darf man die Ansichten von Gleichgestellten und Vorgesetzten anzweifeln/einfach nur zuhören? Neue Mitarbeiter müssen Informationen über die Werte der Kultur beschaffen. 62

63 SOZIALISATION UND SOZIALISATIONSTAKTIKEN Informationssuche bewusst/unbewusst. Beobachtung, wie sich alte Mitglieder verhalten. Aus der Perspektive: Vollständiges Verlassen auf ungelenkte Sozialisation riskant – falsche Verhaltensweisen beobachten Gelenkte Sozialisation sicherer. 63

64 SOZIALISATION UND SOZIALISATIONSTAKTIKEN Organisationskultur eng mit Emotionen verbunden – verbal, nonverbal. Verbale Emotionen: 1.Auswirkungen auf die sprachliche Gestaltung der Äusserung, expressive Wortwahl und Wortstellung 2.Auswirkungen auf die inhaltliche und thematische Ausrichtung der Äusserung: Sachverhalt, der Randbedeutung hatte, wird zum Thema einer Kommunikation – emotionale Betroffenheit. 64

65 SOZIALISATION UND SOZIALISATIONSTAKTIKEN Sozialisationsmodell von Van Maanen und Schein: Erklärt, wie Sozialisation erfolgt, und gibt Empfehlungen darüber ab, wie Organisationen die Sozialisationserfahrungen der neuen Mitglieder so beeinflussen können, dass diese die erwünschte Werte verinnerlichen. 65

66 GESCHICHTEN, RITUALE, UNTERNEHMENSSPRACHE UND NOSTALGIE 66

67 WERTE DER UNTERNEHMENSKULTUR Spiegeln sich oft in den Geschichten, Ritualen und der Sprache einer Organisation wider. Southwest Airlines: Mitarbeiter verkleiden sich bei Halloween; Grillparties bei Topmanagern. Verschiedene Arten von zeremoniellen Ritualen. 67

68 GESCHICHTEN, RITUALE, UNTERNEHMENSSPRACHE UND NOSTALGIE Übergangsrituale: Eintritte eines Individuums in die Organisation, Beförderung innerhalb der Organisation oder Ausscheiden aus der Organisation. Militär, Universitäten und Unternehmen wie 3M/Microsoft: Stellenbezeichnungen, Ehrenplakette 68

69 GESCHICHTEN, RITUALE, UNTERNEHMENSSPRACHE UND NOSTALGIE Integrationsrituale: Bekanntgabe des Organisationserfolgs; Betriebsfeste, Grillparties Erweiterungs-und Verbesserungrituale: Auszeichnungsveranstaltungen, Zeitungsveröffentlichungen, Mitarbeiterbeförderungen, öffentliche Ehrungen 69

70 COMPUTERFIRMA TRIAD SYSTEMS Jedes Jahr Veranstaltung, auf der alle Abteilungen mit allen Mitarbeitern vertreten ist. Auszeichnungen für exzellente Leistungen Mit grossem Trara: Grindstone Preis (Initiative, Konzentration, Hingabe und Ausdauer) Spreng-die-Grenzen – Preis Jedes Jahr mehr als 700 von den Mitarbeitern gewinnen einen Preis. 70

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72 GETEILTE ERFAHRUNGEN Stützen Entwicklung einer gemeinsamen Sprache. Welche Begriffe haben welche Bedeutung, zB bei der Bundeswehr: StOv für Standortverwaltung Unternehmensberatungen sprechen oft vom Business Case, bei Vermarktungsmöglichkeiten für Beratungsprototype Gemeinsame Unternehmenssprache verstärkt Identifikationsgefühl. 72

73 ORGANISATIONALE PRAKTIKEN Art der PraktikBeispiel einer PraktikZweck einer Praktik EinführungspraktikenEinführung und grundlegendes Training Lernen, Normen und Werte zu internalisieren Praktiken der Integration Betriebliche Weihnachstfeier Gemeinschaftliche Normen und Werte aufbauen Praktiken des AufstiegsÜberreichung von jährlichen Boni Steigerung der Identifikation mit Werten und Normen 73

74 KONZEPT DER UNTERNEHMENKULTUR Umfasst nicht nur die gesprochene Sprache, sondern auch, wie sich die Unternehmenmitglieder kleiden Wie die Büroräume beschaffen sind Was für Wagen gefahren werden Wie sich die Mitarbeiter gegenseitig ansprechen 74

75 DRESSCODES Microsoft: Zwanglose Kleidung Investmentbanken wie Goldman Sachs – Unternehmenberatungen wie McKinsey und Luxusgeschäfte wie Louis Vuitton – Parfümerie Douglas: Teure/geschmackvolle Kleidung Casual Friday, Business Casual 75

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77 FACHSPRACHEN/QUASI FACHSPRACHEN 3M: Mitarbeiter im Sinne von Intrapreneuren – Flachheit oft beliebtes Leitmotiv in der Fachsprache (Post-It, CD, Papier und Folien) Microsoft. Fachsprache mit vielen Abkürzungen Sportmannschaften, Krankenhäuser, 77

78 GESCHICHTEN Medien einer Organisation, um Unternehmenskultur zu kommunizieren. Geschichten – wahr und erfunden – betreffen meist Helden eines Unternehmens. Jürgen Weber von der Lufthansa: 1967 von einer Position an der Uni zur Lufthansa 24 Jahre bis zum Chefsessel Ausgangslage: Kosten, fehlende Produktivität, hoher Wettbewerb Sanierung bis hin zur Privatsierung zur profitabelsten Luftfahrgesellschaft Europas. 78

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80 WERTE DER UNTERNEHMENSKULTUR Detaillierte Handbücher Symbole (Grösse, Ausstattung oder Lage des Büros) GM: Vorstandsetage im obersten Stock des Hauptgeschäftssitzes in Detroit – vom Rest des Gebäudes isoliert. Eigener Flur, eigene Treppe 80

81 DESIGN DES GEBÄUDES Walt Disney beauftrage den japanischen Architekten Arata Isozaki, das Team-Disney-Gebäude zu entwerfen (Ideenabteilung) Modernes Gebäude und ausgefallenes Design (Orlando) Ungewohnte Formen und leuchtende Farben Vorstellungskraft und Kreativität 81

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83 NOSTALGIE Ein Konzept, das mit der Organisationskultur verbunden sein kann – die Sehnsucht nach dem vergangenen. Nostalgie kann dadurch auch eine negative Ausiwrkung haben. Materielle Umwelt als Auslöser von Nostalgie: Gewohnte Architektur von Unternehmen/Einrichtung Änderung: Verhaltensunsicherheit oder Furcht 83

84 OLD PHILIPS BUILDING IN EINDHOVEN 84

85 NEW PHILIPS BUILDING IN AMSTERDAM 85

86 VORSICHT BEI ARCHITEKTUR Veränderung als Sinnbild, dass alte, geschätze Werte verbannt werden. Im alten Gebäude in kleinen Büros, neues Gebäude sehr offen mit viel Glas Entlassungen/Umstrukturierungen: Soziale Gemeinschaften brechen auf – Mitarbeiter fühlen sich unsicher und alleingelassen 86


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