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ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER 2012-2013.

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Präsentation zum Thema: "ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER 2012-2013."—  Präsentation transkript:

1 ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER

2 COPYRIGHT © 2013 PEARSON EDUCATION, INC. PUBLISHING AS PRENTICE HALL 7-1 Aufbau und Lenkung der Organisations- kultur

3 LERNZIELE Zwischen Werten und Normen unterscheiden können und verstehen, wie die Mitglieder einer Organisation an der Unternehmenskultur teilhaben. Beschreiben können, wie sich Menschen die Kultur auf formellem Weg ( nach Absicht des Unternehmes) und informellem Weg (indem sie beobachten, was in der Organisation abläuft) aneignen. 7-2

4 LERNZIELE Die vier Bausteine einer Organisationskultur benennen können, welche die kulturellen Unterschiede zwischen den Organisationen ausmachen. Verstehen, wie eine Unternehmenskultur gestaltet und gesteuert werden kann. 7-3

5 WAS IST UNTERNEHMENSKULTUR? 5

6 6 Kultur ist ein Muster gemeinsamer Grundannahmen, das die Gruppe bei ihrer Bewältigung externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt und das daher an Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird. UNTERNEHMENSKULTUR NACH SCHEIN (1995)

7 UNTERNEHMENSKULTUR: KENNZEICHEN Empirische positive Zusammenhänge mit: Betriebswirtschaftlichen Kennzahlen (z.B. Aktienpreise, Personalexpansion) Kotter & Heskett (1992) Kreativität der Mitarbeiter Tesluk & al. (1997) Motivation der Mitarbeiter Weinert & Vardi (1990) 7

8 UNTERNEHMENSKULTUR: KENNZEICHEN Implizit nicht reflektiert Kollektiv macht Handeln einheitlich Konzeptionell Orientierung in der Welt Emotional ganzheitliche Prägung Historisch Lernprozesse über die Zeit Interaktiv implizit an Neue vermittelt (Schreyögg, 1999) 8

9 9 Unternehmenskultur existiert auf 3 Ebenen: Artefakte (objektiv Beobachtbares) Einstellungen, Werte, Normen Grundanahmen (implizit, unbewußt) UNTERNEHMENSKULTUR NACH SCHEIN (1995)

10 SCHEINS DREI EBENEN- MODELL DER UNTERNEHMENSKULTUR 10 Artefakte Werte Grundannahmen

11 UNTERNEHMENSKULTUR NACH SCHEIN: ARTEFAKTE Architektur, Bekleidung, Bürogestaltung, Logo etc. Rituale, Zeremonien Geschichten, Legenden, Anekdoten Sichtbare Organisationstrukturen und –prozesse Organigramme Arbeitsabläufe Dokumente Regeln 11

12 UNTERNEHMENSKULTUR NACH SCHEIN: WERTE, EINSTELLUNGEN Strategien, Verbote, Ziele, Grundsätze, Philosophie z.B. Qualitätsanspruch, Wertschätzung der Mitarbeiter Halb- bewusst, latentes Orientierungsmuster Nicht immer mit den Grundannahmen übereinstimmend 12

13 UNTERNEHMENSKULTUR NACH SCHEIN: GRUNDANNAHMEN Das Wesen von Wirklichkeit und Wahrheit Das Wesen von Zeit und Raum Das Wesen der menschlichen Natur Das Wesen der menschlichen Tätigkeit Das Wesen der zwischenmenschlichen Beziehungen 13

14 UNTERNEHMENSKULTURANALYSE/- ENTWICKLUNG 14 Unternehmens- kultur Fragebogen Dokumenten- analyse Verhaltens- beobachtung Einzelgespräch ErgänzungFirmenrundgang Sitzungs- beobachtung

15 UNTERNEHMENSKULTUR: WANDEL Natürliche Evolution (aufgrund Umwelt) Anpassung Eigene Evolution (aufgrund interner Entscheidungen) geänderte Grundannahmen Aktiv gestaltete Evolution durch Führung langsamere Änderung Revolution durch Außenstehende (z.B. Berater) 15

16 ZENTRALE AUFGABEN, KOORDINATION UND MOTIVATION Lassen sich von der Struktur lenken. System von gemeinsamen Werten und Normen, die Beziehungen der Organisationsmitglieder untereinander, sowie die Interaktionen mit Externen definiert. Kann ein Weg sein, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Kann verwendet werden, um die Effektivität der Organisation zu steigern. 16

17 UNTERNEHMENSKULTUR Üben starken Wert darauf aus, Wie Organisationsmitglieder ihre Umwelt wahrnehmen; Wie sie Informationen handhaben; Wie sie sich verhalten; Wie sie Entscheidungen treffen 17

18 WAS SIND ORGANISATIONALE WERTE? 1.Ergebnisorientierte Zielwerte 2.Instrumentelle Werte 18

19 ZIELWERTE : GEWÜNSCHTE ZIELZUSTÄNDE UND ANGESTREBTE ERGEBNISSE Erreichen von Spitzenleistungen Verantwortung für Handeln Verlässlichkeit Rentabilität Innovativität Wirtschaftlichkeit Usw. 19

20 INSTRUMENTELLE WERTE: ERWÜNSCHTE ART UND WEISE VON VERHALTEN Gewünschte Art und Weise des Handelns – der Weg zu den Zielwerten Fördert Erreichen der Zielwerte Hart Arbeiten Traditionen/Autoritäten respektieren Konservativ sein Umsichtig sein Sparsam sein Kreativität/Mut/Aufrichtigkeit 20

21 UNTERNEHMENSKULTUR Besteht aus Zielwerten (Leitkultur) und Handlungsweisen, die die Organisation fördert (instrumentelle Werte) Unternehmen haben sehr unterschiedliche Auffassungen darüber, was ihre erwünschte Kultur ist. 21

22 BEISPIEL: SOFTWAREFIRMA GOOGLE Zielwert: Innovativität Instrumentelle Werte: Hart arbeiten – kreativ und risikofreudig zu sein. Kombination aus Leitkultur und Verhalten bildet Organisationskultur. Computer-Hardwarefirma Gateway: Gegenbeispiel – strebt Stabilität und Vorhersehbarkeit an, um Kosten zu reduzieren. Werte wie Umsicht, Detailgenauigkeit und Konformität werden durch Betirebsordnung und standardisierten Arbeitsanweisungen hervorgehoben – konservative Unternehmenskultur 22

23 WERTE Spiegeln sich im Unternehmensleitbild und der offiziellen/meist formalisierten Zielsetzung einer Organisation wieder. Verdeutlichen Organisationsmitgliedern und anderen Interessenvertreteren welchen Normen und moralischen Standards sie folgen sollen. Organisationen entwickeln spezifische Normen, Regeln und standardisierte Arbeitsanweisungen 23

24 ORGANISATIONSWERTE IN FORMELLEN UND INFORMELLEN STRUKTUR EINGEBETTET Normen: Standards oderVerhaltensweise n, die für eine bestimmte Gruppe von Menschen typisch sind und von ihnen anerkannt werden. Normen in Bezug auf Höflichkeit, Zuvorkommenheit sowie Sicherheit und Sauberkeit des Arbeitsbereichs. Viele zentralen Werte nicht niedergeschrieben. Sie existieren nur in geteilten Normen, Überzeugungen, Annahmen sowie Denk- und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder. 7-6

25 WERTE UND NORMEN IN VERSCHIEDENEN LÄNDERN Nationalkultur – nimmt auch Einfluss auf die Organisationskultur. Bedeutung der Unternehmenskultur: MNU schaffen es, trotz unterschiedlicher Nationalkulturen eine länderübergreifende Organisationskultur zu zu etablieren. Deutsche Lufthansa: Weltweit gleiche Servicestandards und kulturelle Werte. 25

26 WAS KÖNNTE GESCHEHEN, WENN EIN US- AMERIKANISCHES UND EIN MEXIKANISCHES UNTERNEHMEN DEN VERSUCH STARTEN, IM RAHMEN EINES JOINT VENTURE ZUSAMMENZUARBEITEN? 26

27 CORNING GLASS WORKS - VITRO US: Corning Glass Works – Vitro: Mexikanisch – Herstellung von Glass Technologien gemeinsam nutzen und die Produkte des anderen im jeweils eigene Land zu vermarkten Allianz um NAFTA zu nutzen Manager behaupteten Wir verfügen über ähnliche Unternehmenkulturen Topmanagementteam: Wurden immernoch teils von den Gründerfamilien beherrscht - beide global/breite Produktpaletten 27

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29 ZWEI JAHRE SPÄTER Allianz löste sich auf – warum? Werte unterschiedlich – mexikanisches Unternehmen tätigte Geschäfte auf mexikanische Weise – so wie es in Mexiko üblich war. Entscheidungen langsam und höflich – geschlossener Markt – langsames Arbeiten. Um 9 Uhr zur Arbeit – 2-3 Stunden Mittagessen, manchmal zu Hause – dann Arbeit bis 21 Uhr 29

30 MEXIKANISCHE ARBEITSWEISEN Manager und Untergebene loyal und respektvoll – Machtdistanz – paternalistische/hierarchische Werte- Entscheidungen fallen zentral in einem Team von Topmanagern. Zentralisierung verlangsamte Entscheidung – mittlere Führungskräfte eher passiv. Aufbau von Beziehungen mit neuen Unternehmen nur sehr langsam – Vertrauen entwickelt sich langsam. 30

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32 AMERIKANISCHES UNTERNEHMEN Kurze Mittagpausen – Manager arbeiten mittags oft durch - früher Feierabend. Entscheidungskompetenz dezentralisiert US Manager treffen Entscheidungen gerne schnell und sorgen sich später um die Konsequenzen. Beide Unternehmen versuchten Kompromiss zu finden 32

33 KOMPROMISS Beide Gruppen würden zusammen lange Mittagessen durchführen Mexikanische Manager würden darauf verzichten, während der Mittagpausen nach Hause zu gehen. US Manager akzeptierten, abends etwas länger zu arbeiten. Dennoch: Unterschiede im Führungsstil Quelle der Frustration für die Manager beider Unternehmen. 33

34 ERKENNEN UNTERSCHIEDE IN UNTERNEHMENSKULTUREN Viele Fusionen von Firmen scheiterten aufgrund von Divergenzen ihrer Unternehmeskultur. Aus diesem Grund setzen manche Unternehmen, die zu Wachstumszwecken regelmässig andere Firmen übernehmen, wie z.B. Microsoft oder United Technologies, erfahrene und bewährte Teams als Übernahmekultur-Experten ein. Diese Spezialisten beschäftigen sich damit, von beiden fusionierenden Unternehmen eine gemeinsame Kultur zu schaffen. 7-10

35 KULTUR VON ARTHUR ANDERSEN 35

36 ORGANISATIONSKULTUR Bekannt für starre und generelle Verhaltens- und Benimmregeln. Weisse Hemden, dunkelblaue oder graue und zwei- oder dreiteilige Anzüge und schwarze Schuhe - manchmal sogar: Schnürschuhe Umfassendes und gründliches MBO-System (Management by Objectives) Zielvereinbarungen – Mitarbeiter werden regelmässig bewertet und kontrolliert. 36

37 IM JAHRE 2001 Einige von Arthur Andersens Seniorpartnern: Um hohe Beratungshonorare zu erzielen und Geschäft der Klienten aufrechtzuerhalten – Mitarbeiter systematisch direkt oder indirekt angewiesen, über Anomalien in den Büchern hinwegzusehen. AA hatte Dokumente, die Vorgehen bei der Firma Enron bewiesen, vernichtet, bevor Regierungsbehörden diese untersuchen konnten. 37

38 PARADOX Die Unternehmenskultur war so überzeugend, dass die Untergebenen ihre eigene Moral bei dieser Tat ausblendeten und aus Gehorsam die veränderten Praktiken dieser befolgten. Angst vor Sanktionen, die angedroht wurden, wenn sie diese Regeln hinterfragen würden. 38

39 STARKE UNTERNEHMENSKULTUR KANN GEFÄHRLICH WERDEN 39

40 KULTURVERMITTLUNG AN ORGANISATIONS- MITGLIEDER 40

41 KULTURVERMITTLUNG AN ORGANISATIONSMITGLIEDER Fähigkeit einer Organisation, Mitarbeiter zu motivieren und Effektivität der Organisation zu steigern: Direkter Zusammenhang damit, wie Organisationsmitglieder die organisationalen Werte kennenlernen. Organisationsmitglieder nehmen Werte der Organisation durch offizielle Sozialisationspraktiken, persönliche Kontakte und durch Geschichten, Zeremonien sowie durch die Unternehmenssprache auf. 7-11

42 SOZIALISATION UND SOZIALISATIONSTAKTIKEN Neue Mitglieder einer Organisation müssen bereits existierende Werte und Normen kennenlernen, die Verhalten und Entscheidungsfindung der alten Mitglieder steuern. Die Neulinge sind in der Organisation vollständig als zugehörig akzeptiert, erst wenn sie Unternehmenswerde verstanden und verinnerlicht haben. 42

43 SOZIALISATION UND SOZIALISATIONSTAKTIKEN Neulinge vorerst einmal Aussenseiter Einige Normen offensichtlich: Gleitzeit? Feste Arbeitszeit? Weniger offnsichtlich: Darf man die Ansichten von Gleichgestellten und Vorgesetzten anzweifeln/einfach nur zuhören? Neue Mitarbeiter müssen Informationen über die Werte der Kultur beschaffen. 43

44 SOZIALISATION UND SOZIALISATIONSTAKTIKEN Informationssuche bewusst/unbewusst. Beobachtung, wie sich alte Mitglieder verhalten. Aus der Perspektive: Vollständiges Verlassen auf ungelenkte Sozialisation riskant – falsche Verhaltensweisen beobachten Gelenkte Sozialisation sicherer. 44

45 SOZIALISATION UND SOZIALISATIONSTAKTIKEN Organisationskultur eng mit Emotionen verbunden – verbal, nonverbal. Verbale Emotionen: 1.Auswirkungen auf die sprachliche Gestaltung der Äusserung, expressive Wortwahl und Wortstellung 2.Auswirkungen auf die inhaltliche und thematische Ausrichtung der Äusserung: Sachverhalt, der Randbedeutung hatte, wird zum Thema einer Kommunikation – emotionale Betroffenheit. 45

46 SOZIALISATION UND SOZIALISATIONSTAKTIKEN Sozialisationsmodell von Van Maanen und Schein: Erklärt, wie Sozialisation erfolgt, und gibt Empfehlungen darüber ab, wie Organisationen die Sozialisationserfahrungen der neuen Mitglieder so beeinflussen können, dass diese die erwünschte Werte verinnerlichen. 46

47 GESCHICHTEN, RITUALE, UNTERNEHMENSSPRACHE UND NOSTALGIE 47

48 WERTE DER UNTERNEHMENSKULTUR Spiegeln sich oft in den Geschichten, Ritualen und der Sprache einer Organisation wider. Southwest Airlines: Mitarbeiter verkleiden sich bei Halloween; Grillparties bei Topmanagern. Verschiedene Arten von zeremoniellen Ritualen. 48

49 GESCHICHTEN, RITUALE, UNTERNEHMENSSPRACHE UND NOSTALGIE Übergangsrituale: Eintritte eines Individuums in die Organisation, Beförderung innerhalb der Organisation oder Ausscheiden aus der Organisation. Militär, Universitäten und Unternehmen wie 3M/Microsoft: Stellenbezeichnungen, Ehrenplakette 49

50 GESCHICHTEN, RITUALE, UNTERNEHMENSSPRACHE UND NOSTALGIE Integrationsrituale: Bekanntgabe des Organisationserfolgs; Betriebsfeste, Grillparties Erweiterungs-und Verbesserungrituale: Auszeichnungsveranstaltungen, Zeitungsveröffentlichungen, Mitarbeiterbeförderungen, öffentliche Ehrungen 50

51 COMPUTERFIRMA TRIAD SYSTEMS Jedes Jahr Veranstaltung, auf der alle Abteilungen mit allen Mitarbeitern vertreten ist. Auszeichnungen für exzellente Leistungen Mit grossem Trara: Grindstone Preis (Initiative, Konzentration, Hingabe und Ausdauer) Spreng-die-Grenzen – Preis Jedes Jahr mehr als 700 von den Mitarbeitern gewinnen einen Preis. 51

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53 GETEILTE ERFAHRUNGEN Stützen Entwicklung einer gemeinsamen Sprache. Welche Begriffe haben welche Bedeutung, zB bei der Bundeswehr: StOv für Standortverwaltung) Unternehmensberatungen sprechen oft vom Business Case, bei Vermarktungsmöglichkeiten für Beratungsprototype Gemeinsame Unternehmenssprache verstärkt Identifikationsgefühl. 53

54 ORGANISATIONALE PRAKTIKEN Art der PraktikBeispiel einer PraktikZweck einer Praktik EinführungspraktikenEinführung und grundlegendes Training Lernen, Normen und Werte zu internalisieren Praktiken der Integration Betriebliche Weihnachstfeier Gemeinschaftliche Normen und Werte aufbauen Praktiken des AufstiegsÜberreichung von jährlichen Boni Steigerung der Identifikation mit Werten und Normen 54

55 KONZEPT DER UNTERNEHMENKULTUR Umfasst nicht nur die gesprochene Sprache, sondern auch, wie sich die Unternehmenmitglieder kleiden Wie die Büroräume beschaffen sind Was für Wagen gefahren werden Wie sich die Mitarbeiter gegenseitig ansprechen 55

56 DRESSCODES Microsoft: Zwanglose Kleidung Investmentbanken wie Goldman Sachs – Unternehmenberatungen wie McKinsey und Luxusgeschäfte wie Louis Vuitton – Parfümerie Douglas: Teure/geschmackvolle Kleidung Casual Friday, Business Casual 56

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58 FACHSPRACHEN/QUASI FACHSPRACHEN 3M: Mitarbeiter im Sinne von Intrapreneuren – Flachheit oft beliebtes Leitmotiv in der Fachsprache (Post-It, CD, Papier und Folien) Microsoft. Fachsprache mit vielen Abkürzungen Sportmannschaften, Krankenhäuser, 58

59 GESCHICHTEN Medien einer Organisation, um Unternehmenskultur zu kommunizieren. Geschichten – wahr und erfunden – betreffen meist Helden eines Unternehmens. Jürgen Weber von der Lufthansa: 1967 von einer Position an der Uni zur Lufthansa 24 Jahre bis zum Chefsessel Ausgangslage: Kosten, fehlende Produktivität, hoher Wettbewerb Sanierung bis hin zur Privatsierung zur profitabelsten Luftfahrgesellschaft Europas. 59

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61 WERTE DER UNTERNEHMENSKULTUR Detaillierte Handbücher Symbole (Grösse, Ausstattung oder Lage des Büros) GM: Vorstandsetage im obersten Stock des Hauptgeschäftssitzes in Detroit – vom Rest des Gebäudes isoliert. Eigener Flur, eigene Treppe 61

62 DESIGN DES GEBÄUDES Walt Disney beauftrage den japanischen Architekten Arata Isozaki, das Team-Disney-Gebäude zu entwerfen (Ideenabteilung) Modernes Gebäude und ausgefallenes Design (Orlando) Ungewohnte Formen und leuchtende Farben Vorstellungskraft und Kreativität 62

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64 NOSTALGIE Ein Konzept, das mit der Organisationskultur verbunden sein kann – die Sehnsucht nach dem vergangenen. Nostalgie kann dadurch auch eine negative Ausiwrkung haben. Materielle Umwelt als Auslöser von Nostalgie: Gewohnte Architektur von Unternehmen/Einrichtung Änderung: Verhaltensunsicherheit oder Furcht 64

65 OLD PHILIPS BUILDING IN EINDHOVEN 65

66 NEW PHILIPS BUILDING IN AMSTERDAM 66

67 VORSICHT BEI ARCHITEKTUR Veränderung als Sinnbild, dass alte, geschätze Werte verbannt werden. Im alten Gebäude in kleinen Büros, neues Gebäude sehr offen mit viel Glas Entlassungen/Umstrukturierungen: Soziale Gemeinschaften brechen auf – Mitarbeiter fühlen sich unsicher und alleingelassen 67


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