Soziale Innovationen in der Arbeitsorganisation: Chancen der ambulanten Pflege im demografischen Wandel Peter Bleses / Guido Becke / Kristin Jahns Frühjahrskongress.

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1 Soziale Innovationen in der Arbeitsorganisation: Chancen der ambulanten Pflege im demografischen Wandel Peter Bleses / Guido Becke / Kristin Jahns Frühjahrskongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft München, 12. März 2014

2 Inhalt Das Projekt Zukunft:Pflege
Gestaltungsbedarfe in der ambulanten Pflege Nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit als Ziel sozialer Innovationen Gestaltungsansätze Soziale Innovationen und ihre Folgen 2

3 1. Das Projekt Zukunft:Pflege
Übergeordnetes Ziel: Förderung einer nachhaltigen Beschäftigungsfähigkeit in der ambulanten Pflege Durch: Entwicklung, Erprobung und Evaluation von Lern- und Handlungskonzepten zur Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit Regionale Vernetzung im Netzwerk Zukunft:Pflege Wirtschaftlichkeitsanalyse 3

4 1. Das Projekt Zukunft:Pflege
Definition: »Nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit« Eigenschaft von Personen, dauerhaft und über sich wandelnde berufliche oder private Anforderungen und Widrigkeiten hinweg in einem gewählten Berufs- oder Tätigkeitsfeld verbleiben zu können Faktoren: kulturell / strukturell / persönlich Im Mittelpunkt: Arbeitsbedingungen, Arbeitsqualität, Arbeitsorganisation, Beteiligung, Erwartungsgerechtigkeit … Zusammengefasst: gesund, zufrieden und kompetent arbeiten können

5 2. Gestaltungsbedarfe in der ambulanten Pflege
Rahmen: Zunehmende Personalknappheit in der Pflege führt zu steigender Arbeitsverdichtung und Überstunden Ambulante Pflege ist besonders auf qualifiziertes Personal angewiesen – Pflegekraft ist allein vor Ort Ambulante Pflege weist hohe Fluktuationsraten auf Geringes Lohnniveau im Vergleich zu Anforderungen erschwert Mitarbeiterbindung Chance: Unternehmen erkennen zunehmend die Notwendigkeit sozialer Innovationen zur Zukunftssicherung in der demografischen Entwicklung 5

6 2. Gestaltungsbedarfe in der ambulanten Pflege
Rahmen: Sehr komplexe Organisationsaufgaben (Beispiel: Mit 50 Pflegekräften räumlich verteilt ca. 250 Patienten/innen im Zwei- oder Drei-Schicht-Betrieb versorgen): Tourenplanung Dienstplanung Vermittelte Übergaben Dokumentation (oft doppelt) Not- und Bereitschaftsdienste, Reservedienste … 6

7 2. Gestaltungsbedarfe in der ambulanten Pflege
Ressourcen der Pflegekräfte: Selbstverantwortliche Arbeit vor Ort mit Handlungsspielräumen Hohes direktes Anerkennungsniveau Direkt erlebbare Sinnhaftigkeit der Arbeit Beständige Quelle von Selbstwirksamkeitserfahrungen Arbeit auf (meist) hohem Qualifikationsniveau 7

8 2. Gestaltungsbedarfe in der ambulanten Pflege
Arbeitsbedingungen, v.a. durch: Hohes psychisches und physisches Anforderungsniveau Alleinarbeit vor Ort Ständiges Unterwegssein (30 % der Arbeitszeit im Auto) Hohe Kommunikationsanforderungen und –bedarfe Hohe Anforderungen an beständige Kompetenzentwicklung Wenig direkte Kommunikation zwischen den Pflegekräften Nicht immer befriedigende Beteiligungsmöglichkeiten Schichtarbeit und geringes Entlohnungsniveau 8

9 3. Nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit als Ziel sozialer Innovationen
Eine soziale Innovation ist eine: „… intentionale, zielgerichtete Neukombination (…) sozialer Praktiken (…) mit dem Ziel, Probleme oder Bedürfnisse besser zu lösen bzw. zu befriedigen, als dies auf der Grundlage etablierter Praktiken möglich ist“ (Howaldt/Schwarz 2011: 224) (Howaldt, Jürgen; Schwarz, Michael, 2011: Soziale Innovation – Gesellschaftliche Herausforderungen und zukünftige Forschungsfelder, in: Jeschke, Sabina; Isenhardt, Ingrid; Hees, Frank; Trantow, Sven (Hg.): Enabling Innovation. Innovationsfähigkeit – deutsche und internationale Perspektiven. Heidelberg et al.: Springer: ) 9

10 3. Nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit als Ziel sozialer Innovationen
Soziale Innovationen mit Bezug auf Verbesserung nachhaltiger Beschäftigungsfähigkeit: (Beispiele) Kompetenzen von Person und Organisation zur Bewältigung der Arbeits- und Organisationsaufgaben entwickeln Beteiligungsmöglichkeiten schaffen Austausch zwischen Hierarchieebenen und Gruppen ermöglichen Bedingungen des Arbeitens und Zusammenarbeitens verbessern … 10

11 4. Gestaltungsansätze Gestaltung der Schnittstellen und der Kooperation zwischen verschiedenen Gruppen/Interessen im Zentrum: Führungskräfte – Pflegekräfte – Pflegebedürftige Wirtschaftlichkeit – Arbeitsqualität – Pflegequalität Beispiele: Übergabe / Tourenplanung / Dienstplanung / Dokumentation 11

12 4. Gestaltungsansätze (Beispiele)
»Organisation von Kommunikation« Verlässlichkeit der Orte und Instrumente Informationsfluss sichern Austausch »auf Augenhöhe« ermöglichen Belastungsreduktion durch geregelte Kommunikation Belastungen als Thema des Austauschs – Belastungen ernst nehmen Anerkennung in und durch Kommunikation Unternehmen und Pflegekräfte: wechselseitige Bedarfsermittlung durch Kommunikation (z.B.: Qualifizierung, Arbeitszeiten) 12

13 4. Gestaltungsansätze (Beispiele)
Übergabesituation ‚entschärft‘ durch: Übergabebogen als Strukturierungshilfe Feste Ansprechpartner im Büro Eins-zu-Eins-Kommunikation Störungsfreier Raum Tourenplanung ‚beteiligungsorientiert‘ und ‚reflexiv‘ durch: Rückmeldemöglichkeiten zu Fahrzeiten, Pflegezeiten, Problemen… Erfassung vorhandener Kompetenzen für angemessene Einsätze Kompetenzentwicklung zur Bewältigung alltäglicher Aufgaben ‚Mein Bogen‘ als vertrauliches Dokument zur Bearbeitung von wichtigen Problemen der Pflegekräfte mit einer Führungskraft 13

14 4. Gestaltungsansätze (Beispiele)
Dokumentationsarbeit bewältigen können (und wollen): Dokumentation als wichtiges Instrument der Kommunikation Gute Dokumentation für gute Arbeits- und Pflegequalität Anleitungen für Dokumentationsarbeit Fortbildungen bedarfsgerecht planen und anbieten: Wünsche der Pflegekräfte berücksichtigen Ausreichende Informationen zu Inhalten anbieten Feedback der Pflegekräfte zu Veranstaltungen Interne Praxisfortbildungen durch Anleitungen und Multiplikatoren 14

15 5. Soziale Innovationen und ihre Folgen
Zunehmende Vermischung von Interaktions- und Koordinationsarbeit Führungskräfte müssen zunehmend mit Pflegekräften interagieren, z.B.: Wünsche und Erwartungen abfragen und berücksichtigen Eingehen auf Situation und Befindlichkeiten der Pflegekräfte Gemeinsame Bearbeitung von Problemen der Pflegekräfte Pflegekräfte werden zunehmend in die Koordination von Aufgaben einbezogen und erweitert interagieren, z.B.: Tourengestaltung Als verantwortliche Pflegekraft Qualität der Dokumentation sichern Interaktion mit Führungskräften als zusätzliche Interaktionsdimension 15

16 5. Soziale Innovationen und ihre Folgen
Integration von Interaktion und Koordination Neue Handlungsressourcen für Pflege- und Führungskräfte, z.B. durch: Beteiligung Austausch Neue Handlungsanforderungen, z.B. durch: Größere Bedeutung innerorganisatorischer Interaktionsprozesse Zeiträume für zusätzliche Interaktion und Koordination Entwicklung von Kompetenzen für Interaktion und Koordination Berücksichtigung im Gestaltungs- und Entwicklungsprozess! Bedeutung für arbeitswissenschaftliche Konzepte klären! 16

17 Kontakt Vielen Dank ! Projektteam am artec | Forschungszentrum Nachhaltigkeit Universität Bremen: Guido Becke, Peter Bleses (Verbundprojektleitung), Kristin Jahns Enrique-Schmidt-Str. 7 (SFG), Bremen Tel: Projektteam am Zentrum für Sozialpolitik Universität Bremen: Sina Lürßen, Heinz Rothgang, Wolfgang Ritter, Isabella Schimitzek Mary-Somerville-Straße 5, Bremen Tel: 17