Kennen der wesentlichen Inhalte in der Business-Planung

Präsentation zum Thema: "Kennen der wesentlichen Inhalte in der Business-Planung"—  Präsentation transkript:

1 Kennen der wesentlichen Inhalte in der Business-Planung
Business-Plan und Marketing-Management Lernziele V-12. Kennen der wesentlichen Inhalte in der Business-Planung Verstehen der wichtigsten Marketing-Management-Tools Begreiffen internationaler Marketing-Prozesse in der Praxis bei technologieintensiven Gütern

2 Der Business-Plan als Brücke
Business-Planung für das operationelle Management Eine Geschäfts-Innovationsidee funktioniert – was nun? Der Business-Plan als Brücke von der vielversprechenden Innovations-Idee zum erfolgreichen Produkt und nachhaltigen Marktprofit Quelle: nach Kotler 2000

3 Business-Planung für das operationelle Management Der Business-Plan.
Produktidee Unternehmerteam Markt und Marketing Geschäftssystem und Organisation Realisierungsplan / Szenarios Risiken Finanzierung

4 Business-Planung für das operationelle Management Geschäfts-Prozess und Ressourcen-Bedarf.
Produkt- entwicklung Produkt- erstellung Markt- einführung Verkauf Service Ressourcen- bedarf Ressourcen- bedarf Ressourcen- bedarf Annahmen (Szenarien) Annahmen (Szenarien) Gewinn / Verlust / Cash

5 Wo ist der Markt, welches sind meine Kunden ?
Business-Planung für das operationelle Management Absatzprognose. Fragen 1 Wo ist der Markt, welches sind meine Kunden ? Welche Mengen kann ich absetzen ? Wie kann ich im Markt-Segment verkaufen ? Fragen 2 Zu welchem Preisen kann/muss das Produkt verkauft werden? Welche Umsätze erreichen wir zukünftig?

6 Business-Planung für das operationelle Management Annahmen über Marktpreise und Volumen.
(2005) Verkaufspreis pro Einheit (CHF) Stückzahlen pro Jahr Umsatz (mio CHF) z.B mit einem Zeithorizont von 5 Jahren (rollende Planung je nach Branche)

7 Wie und wo stelle ich das Produkt her?
Business-Planung für das operationelle Management Produkte-Erstellung (Produktion, Supply). Fragen 3 Wie und wo stelle ich das Produkt her? Was mache ich selber, was kaufe ich ein? Wie steuere ich den Herstellungsprozess?

8 Business-Planung für das operationelle Management Annahmen über Produkt-Kosten.
(2005) Stückzahlen pro Jahr Produktionskosten pro Einheit (CHF) Kosten der Produkte (mio CHF) z.B mit einem Zeithorizont von 5 Jahren (rollende Planung je nach Branche)

9 Welche Entwicklungen sind notwendig zum Erreichen
Business-Planung für das operationelle Management Produkte-Erstellung (Produktion, Supply). Fragen 4 Welche Entwicklungen sind notwendig zum Erreichen der Funktionalität (Differenzierung) des Kostenziels und zum Erhalten des Wettbewerbvorteils ?

10 Business-Planung für das operationelle Management Annahmen über indirekte Kosten.
(2005) F + E Personen F + E Kosten (mio CHF) Verkaufspersonen Verkaufskosten (mio CHF) Marketing & PR (mio CHF) Geamtvertriebskosten (mio CHF) Infrastruktur + Adm. (mio CHF) z.B mit einem Zeithorizont von 5 Jahren (rollende Planung je nach Branche)

11 Produkterstellung (Produktion, Supply) Bereitstellung (Logistik)
Business-Planung für das operationelle Management Realisierungsplan und Szenarios I. Absatzprognose Produkterstellung (Produktion, Supply) Bereitstellung (Logistik) Produktentwicklung Finanzen: Bilanzplanung, Gewinn/Verlust, Liquidität HRM: Personen, Ausbildung Organisation: Aufgaben und Abläufe

12 Wie erreichen wir die Ziele gesamthaft?
Business-Planung für das operationelle Management Realisierungsplan und Szenarios II. Fragen 5 Wie erreichen wir die Ziele gesamthaft? personell finanziell organisatorisch infrastrukturell

13 Business-Planung für das operationelle Management Realisierungsplan und Szenarios gesamthaft.
(2005) Umsatz Kosten der Produkte Bruttomarge Kosten F + E Kosten Verkauf + Vertrieb Kosten Infra.+ Administr. Betriebsgewinn/-verlust Finanzaufwand/Abschreib. Steuern Reingewinn Kummuliert

14 Business-Planung für das operationelle Management Praxis-Case Brennstoffzelle I.
Annahmen über Marktpreise und Volumen (2002) Verkaufspreis pro Einheit (CHF) (5‘000) 30‘000 20‘000 15‘000 10‘000 7‘500 5‘000 (20) 50 500 1‘000 5‘000 30‘000 Stückzahlen pro Jahr 100‘000 (1.0) 1.5 10 15 50 225 500 Umsatz (mio CHF) Quelle: SULZER 2001

15 Business-Planung für das operationelle Management Praxis-Case Brennstoffzelle II.
Annahmen über Produktkosten (2002) Stückzahlen pro Jahr (20) 50 500 1‘000 5‘000 30‘000 100‘000 (100`000) 50`000 20‘000 10‘000 6‘000 4‘000 Produktionskosten pro Einheit (CHF) 2‘500 (2) 2.5 10 30 120 250 Kosten der Produkte (mio CHF) Quelle: SULZER 2001

16 Business-Planung für das operationelle Management Praxis-Case Brennstoffzelle III.
Annahmen über indirekte Kosten (2002) (30) 30 35 40 60 F + E Personen 120 (8) 8 9 10 15 F + E Kosten (mio CHF) 30 (1) 3 8 12 20 50 Verkaufspersonen 150 0.5 1.5 2 4 20 Verkaufskosten (mio CHF) 50 (0.5) 1 1.5 3 6 10 Marketing & PR (mio CHF) 30 (0.7) 1.5 3 5 10 30 Geamtvertriebskosten (mio CHF) 80 (1) 1 2 3 4 10 Infrastruktur + Adm. (mio CHF) 30 Quelle: SULZER 2001

17 Business-Planung für das operationelle Management Praxis-Case Brennstoffzelle IV: Grundlage für PC-Planung Reingewinn , Betriebsgewinn/-verlust , Umsatz , (2002) Kosten F + E Kosten der Produkte , Finanzaufwand/Abschr Kosten Verk.+ Vertrieb -1, Kosten Infra.+ Admini Steuern Kummuliert Bruttomarge Quelle: SULZER 2001

18 Business-Planung für das operationelle Management Literatur: VENTURE COMPANIES FOR TOMORROW.
Beste Zusammenfassung sämtlicher Aspekte zur Business-Planung. Beste praktische Broschüre zum Thema bei CREDIT SUISSE erhältlich.

19 Marketing-Management Picture of the Future.
Entwicklung von Innovationsstrategien und -programmen STRATEGIC VISIONING SZENARIEN FÜR ARBEITSGEBIETE EINFLUSS FAKTOREN Extrapolieren über Roadmaps Kunden- Anforderungen Markt- Leistungen Produkt-/Prozess- Technologien Retropolieren aus Visionen neues Kunden- Verhalten neue Märkte neue Kunden- Anforderungen neue Technologien neue Geschäfte Individuum Gesellschaft Politik Ökonomie Umwelt Technologie Kunden Wettbewerb Automation und Control Information and Communication Laufende Geschäfte ZUKUNFTS- SZENARIEN Medical Power Transportation heute kurzfristig mittelfristig langfristig visionär Zeithorizont (signifikant unterschiedlich in den Arbeitsgebieten) Quelle: SIEMENS 2004

20 Marketing-Management Produkt-/Markt-Portfolio.
Strategie-Möglichkeiten für innovatives Wachstum Marktleistungen Bestehende Neue Marktdurchdringung Aufwand 100% Erfolg 50% Spitzenqualität/-leistung - Kampfpreise - Spezielle Design Sortimentserweiterung Aufwand 800% Erfolg 35% - Produktinnovation - Markenerweiterung - Neue Dienstleistungen Neue Bestehende Märkte Markterweiterung Aufwand 400% Erfolg 20% - Neue Markt-Segmente - Neue Ziel-Kundengruppen - Neue Markt-Regionen Diversifikation Aufwand % Erfolg 5% - Neue Geschäfte - Neue Zielmärkte - Neue Absatzwege Produkt- und/oder Markt-Innovation? Quelle: nach Kotler 2000

21 Relativer Markt-Anteil
Marketing-Management Die Entscheidungsgrundlagen im Marketing (1). Vier-Felder-Matrix zur strategischen Business-Positionierung 1 Projektleitung Technologie 2 Entwicklung und Konstruktion 3 Produktions-Engineering 4 Innovations-Prozess-Mana- gement und -Controlling 5 Integrierte Problemlösung 6 Man-Power-Leasing 7 Berechnungen 8 Industrie-Steuerungen 8a Industrie-Software 9 Value-Engineering 10 Prototyping, mech./ektronisch 11 e-commer-Beschaffungslogistik 12 PDM/EDM 13 IT Engineering-Systems 14 Industrie-Design y z hoch Question Marks selektiv fördern Stars leuchten lassen kleine Geschäfte Marktleistungs- Innovationen 1 4 8a 3 2 12 7 11 14 9 8 13 mittelere Geschäfte Large negative Cashflow Modest + or - Cashflow Cash-Verwendung Markt-Wachstum Modest + or - Cashflow Large positive Cashflow 10 grosse Geschäfte 6 5 Dogs auflösen Cash Cows melken tief tief Cash-Generierung Relativer Markt-Anteil hoch Welche Innovationsmassnahmen? Quelle: MUSTER AG 2001

22 Marketing-Management Die Entscheidungsgrundlagen im Marketing (2).
Segmentierung der zukünftig relevanten Märkte Homogene Markt-Segmente (Schweiz, Europa, USA, Asien, Japan) bei Kaffeemaschinen der Zukunft 1 2 3 4 5 Produzenten Gastronomie Hotellerie Commercials Recidentials Kantinen A Top Quality Röster Kaffee Shops Klassisch Nationale Altersheime klein mittel gross Middle Quality Röster Self-Service-Restaurants Business-Lunch Meeting-Points B Ketten Internationale Spitäler klein mittel gross Bediener-Restaurants C Low Quality Röster Verbundhotellerie Management-Rooms Bildungsstätten Tradit. Bistro Trend D Instant, Granulat Lieferanten Raststätten Tankstellen Kongresszentren Schulen Kurszentren Hotelrestaurants Liquid, Sirup Lieferanten Freizeit- und Sportzentren E Kioske Etagen-Verpflegung Verwaltung Spezielle Kunden-Gruppen Harz, Tabletten Lieferanten Flughäfen Bahnhöfe Offices Receptions F x Quelle: MUSTER AG 2001

23 Marketing-Management Die Entscheidungsgrundlagen im Marketing (3).
Interne und externe Attraktivitäten von Markt-Segmenten Externe Attraktivitätskriterien Marktgrösse Marktpotenzial Marktanteil von 20-30% erreichbar Preiselastizität Preisbedeutung für den Kunden Austauschbarkeit der Angebote Marktwachstum Je mehr desto besser Nachfrage > Angebote Konkurrenzintensität - Anzahl Konkurrenten - Innovationsstrategien Marktrisiko - Substitutionsrisiko - Stabile Kundenstruktur - Langanhaltende Beziehungen Interner Stärkenvergleich Kommunikaton Aussen-/Innendienst Werbung, Verkaufsförderung Produktleistung Preis-/Leistung, Niveau, Flexibilität Qualität, Sortiment, Marke Beratung, Service Marktstellung Marktanteil im Vergleich zu den Führenden Wettbewerbskräfte Kosten - Niveaus in der Wertschöpfungskette - Höhe der Fixkosten Absatzmittler - Anzahl und Macht - Qualität, Erfolgsfaktoren in der Zusammenarbeit je nach Business-Development-Case Gewichtung der Kriterien Quelle: Seiler 2001

24 Projekt-Zusammenarbeit
Marketing-Management Die Entscheidungsgrundlagen im Marketing (4). Strat. Erfolgspositionen SEP, kaufentscheidende Faktoren bei Kunden relativ gross Aufbauen Kundenbedürfnisse (Markt-Attraktivität) relativ gering 1 4 Eigene Leistungsfähigkeit (Wettbewerbs-Stärke) Beachten Verteidigen Reduzieren Qualität Technologie- Innovation Bedienung Programmierung Kundenbetreuung Kontaktperson After-Sale-Service Installations- Reduktion Referenzen Übermittlungs- Konzept Firmen- Image Projekt-Zusammenarbeit mit Absatzmittler Integration in Haustechnik Projekt- Abwicklung Absatz- kanäle Kooperation Komplementär- Produkte Preis/Leistung Produkte- Differenzierung Finanzierungs- Formen Werbung A-Faktoren B-Faktoren C-Faktoren Verkaufs- Förderung Quelle: MUSTER AG 2001

25 Marketing-Management Die Entscheidungsgrundlagen im Marketing (5).
Innovationsstrategien bezüglich Konkurrenz Eignung für Markt- profit und Rentabilität Generelle Kriterien für er- folgreiche Marketing- und Innovationsstrategien: - Eignung für den Markt - Eignung für die Firma - Eignung zur Konkurrenz Kriterien zur Sicherstellung: - Zu Unternehmung passender Marketing-Mix - Einfache Kommunizierung 1. Frontal-Strategie MUSTER AG setzt all seine Kräfte direkt auf die Stärken des Leaders an und benötigt einen grösseren Ressourceneinsatz. 2. Umzingelungs-Strategie MUSTER AG setzt all seine Kräfte auf die Schwächen, an Flanken und Rücken des Leaders an mit geringeren Kosten. 3. Vorbei-Strategie MUSTER AG konzentriert all seine Kräfte auf leicht eroberbare Märkte mit verwandten Produkten und neuen Technologien. 4. Flanken-Strategie MUSTER AG setzt all seine Kräfte segmentspezifisch auf nicht oder schlecht befriedigte Marktbedürfnisse des Leaders an. Quelle: nach Kotler 2000