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Wie bilden sich Strategien und Initiativen in Unternehmen? Wie positionieren sich Unternehmen gegenüber ihren Anspruchsgruppen? (Aussenverhältnis) Wie.

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Präsentation zum Thema: "Wie bilden sich Strategien und Initiativen in Unternehmen? Wie positionieren sich Unternehmen gegenüber ihren Anspruchsgruppen? (Aussenverhältnis) Wie."—  Präsentation transkript:

1 Wie bilden sich Strategien und Initiativen in Unternehmen? Wie positionieren sich Unternehmen gegenüber ihren Anspruchsgruppen? (Aussenverhältnis) Wie werden strategische Initiativen in Unternehmen wirksam und verändern sie? Wie organisieren Unternehmen ihre Wertschöpfung? (Innenverhältnis) Positionierung WertschöpfungVeränderung Genese Wirksamkeit Prozess (Wie?) Inhalt (Was?) Performance Messung PM: Wie beobachten und beurteilen Unternehmen ihre strategischen Initiativen? Wie wollen wir Strategieprozesse und ihren Kontext im Unternehmen gestalten? Wie wollen wir das Unternehmen gegenüber seinen Anspruchsgruppen positionieren? (Aussenverhältnis) Wie wollen wir strategische Initiativen wirksam werden lassen und das Unternehmen verändern? Wie wollen wir die Wertschöpfung des Unternehmens gestalten? (Innenverhältnis) PM: Wie wollen wir die strategischen Initiativen des Unternehmens beobachten und beurteilen? Reflexion Gestaltung Initiierung Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 2-1

2 2.2.1 Ort Kontext, Richtung Beteiligte Beteiligungsgrad, Diversität Timing Geschwindigkeit, Auslöser Ressourcen Mitteleinsatz, Methoden Praktiken Arbeitsweise, Konsens, Entscheidungsform, Transparenz 2.2 Dimensionen von Strategieprozessen 2.1 Reflexion Erklärungsansätze für Strategieprozesse (1)Strategiebildung als Formulierung/ Implementierung (2)Strategiebildung als Prozess der Ressourcenallokation (3)Strategiebildung zwischen induziertem und autonomen Verhalten (4)Strategiebildung zwischen emergenten und beabsichtigten Strategien (5)Strategiebildung als logischer Inkrementalismus (6)Strategiebildung als erklärungsbedürftiges Phänomen Denkschulen zur Strategieformierung Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 2-2

3 2.3.1 Kommando-Ansatz Strategische Planung Gelenkte Evolution Symbolischer Ansatz Selbstorganisation Überlegungen zur Anwendung 2.3 Idealtypen von Strategieprozessen Wissenschaftliche Grundlagen Corporate Governance Mechanismen Konzentration des Eigentums Zusammensetzung des Führungs- und Kontrollgremiums Entlohnung der Führungskräfte Divisionale Aufbauorganisation Markt für Unternehmenskontrolle Nationale Unterschiede Modelle der Führung und Überwachung Reformbestrebungen 2.4 Corporate Governance Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 2-2

4 Corporate Strategy Pattern of purposes and policies defining the company and ist business FORMULATION (Deciding what to do) 1. Identification of opportunity and risk 2. Determining the company’s material, technical, financial and managerial resources 3. Personal values and aspirations of senior management 4. Acknowledgment of noneconomic responsibility to society IMPLEMENTATION (Achieving results) 1. Organization structure and relationships Division of labor Coordination of divided responsibility Information systems 2. Organizational processes and behavior Standards and measurement Motivation and incentive systems Control systems Recruitment and development of managers 3. Top leadership Strategic Organizational Personal Andrews 1987, S. 41 Abb. 2-3

5 Corporate Management Division Management Business Unit Management DefinitionImpetus Structural Context Bower 1970, S. 67 Abb. 2-4

6 Strategic Context Induced Strategic Behavior Structural Context Concept of Corporate Strategy (6) Autonomous Strategic Behavior (3)(4) (5)(8) Strong Influence Weak Influence (1)(2) (7) Burgelman 1983, S. 65 Abb. 2-5

7 Intended Strategy Realized Strategy Deliberate Strategy Unrealized Strategy Emergent Strategy Mintzbertg/Waters 1985 Abb. 2-6

8 Entscheidungsepisoden Basisprozess der Strategieformierung Managementsysteme Basisprozess IBasisprozess IIBasisprozess III EntfaltungErweiterung Kirsch 1997, S. 482 Abb. 2-7

9 DenkschulenFormierung von Strategien als ein... Präskriptive Schulen: 1. DesignProcess of Conception 2. PlanningFormal Process 3. PositioningAnalytical Process Deskriptive Schulen: 4. EntrepreneurialVisionary Process 5. CognitiveMental Process 6. LearningEmergent Process 7. PowerProcess of Negotiation 8. CulturalCollective Process 9. EnvironmentalReactive Process 10. ConfigurationProcess of Transformation Mintzberg et al Abb. 2-8

10 Soll-Profil Beteiligte Wer? Ressourcen Womit? Praktiken Wie? niedrig patriarchalisch gering eng gering kalenderorientiert rasch wenige gering analytisch hoch demokratisch hoch Konsens Entscheidungsform Transparenz Timing Wann? Auslöser Geschwindigkeit Methoden Mitteleinsatz Arbeitsweise Beteiligungsgrad Diversität breit gestreut hoch ereignisorientiert viele hoch intuitiv langsam Kontext Richtung rigide top-down offen bottom-up Ort Wo? Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 2-9

11 Glasl/de la Houssaye 1975 Abb. 2-10

12 Strategische Planung: Die Zentrale wirkt an der Entwicklung der Strategischen Programme mit und beeinflusst diese auch. Extensive Planungsprozesse werden installiert. Strategisches Denken wird bewusst gefördert. Die Zentrale fördert Initiativen zur Bildung von Portfolios ausge- wählter Kerngeschäftsfelder. Der Kontrollprozess hat weniger Gewicht. Man hat flexiblere Leistungsziele, die vor dem Hintergrund des langfristigen, strategischen Fortschritts beurteilt werden. Strategische Kontrolle: Die Unternehmensführung ist mit der Planung der Geschäfts- felder betraut, belässt aber so- viel Initiative wie möglich vor Ort. Die Zentrale konzentriert sich mehr auf die Einrichtung leistungsfordernder Planungs- prozesse und auf die Prüfung und kritische Hinterfragung der Vorschläge aus den Geschäfts- feldern als auf die Befürwortung bestimmter Alternativen. Die erreichten Ergebnisse unter- liegen einer strengen Kontrolle durch die Zentrale vor dem Hintergrund finanzwirtschaft- licher und strategischer Ziele. Finanzielle Kontrolle: Begrenzte Rolle der Zentrale bei der Strategieentwicklung. Die Verantwortung liegt beim Management der Geschäftsbereiche. Die Zentrale prüft lediglich die Budgets und Vorschläge für Investitionen und sorgt für die Bildung eines Zielrahmens und dessen Einhaltung. Die Ziele sind meist kurzfristiger und finanzwirtschaftlicher Natur Strategische Planung Strategische Kontrolle Finanzielle Kontrolle Strategisch flexibel Strategisch starr Finanziell starr Art der Kontrolle Einfluss der Unternehmens- zentrale bei der Planung gering hoch Goold/Campbell/Alexander 1994 Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 2-11

13 Zielsetzung Teilnehmer kreis/ System abgrenzung Dauer Formali- sierungs- grad Begründer Futures Search Entwicklung & Planung einer Zukunftsvision durch die Minimierung von Differenzen und den Aufbau einer gemeinsamen Basis 40 bis 80+ (Max.150); Stakeholder Ansatz; Keine Einbindung externer Experten 18 Stunden (3 Tage) Niedrig; Hoher Autonomiegrad Marvin Weisbord & Sandra Janoff (1995) Real Time Strategic Change Entwicklung einer “erwünschten Zukunft/ preferred future“ mit einer dazugehörigen, systemweiten Handlungsplanung 100 bis 2400; Optimum: Einbindung von Top- Management und externen Experten 2-3 Tage, Follow-up Hoch; Eigenes Logistik- u. Planungskommittee Robert Jacobs (1995) Open Space Erarbeitung von innovativen, system-relevanten Themen durch eine selbstorganisieren- de Integration des Gesamt- systems 5 bis X-000; Optimum: < 1000 Stakeholder Ansatz; Einbindung des Top- Managements 1-3 Tage, je nach Fokus Sehr niedrig; Freie Themenfindung Harrison Owen (1997) Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 2-12

14 FebruaryJulyNovember/December Annual analysis Allianz Group planning Strategic dialog with Group companies Planning with Group Companies Medium-term planning and budgeting for the following year Top down indication Key figures planning Target setting Quarterly meetings of the International Executive Committee to discuss Group issues Communication of targets and preparation of strategic dialog Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 2-13

15 Restructuring Page 15 Berlien/Kirsten/Oelert/Schutt 2006 Kosten ROCE EBIT Capital Employed Umsatz Anlage- vermögen Net Working Capital Wertsteigerungs- initiativen Vertriebsinitiative Dienstleistungs- orientierung Leistungsqualität Operative Exzellenz Kapital- produktivität Einkaufsinitiative 10% 3% 7% 56% 6% 5% Grundlegende Initiativen Einbindung Mitarbeiter/ Führungskräfte Wert- management Organisation Wissens- und Innovations- mangement 4% 2% 3% Abb. 2-14

16 Restructuring Page 16 *Signifikant über dem Durchschnitt **Signifikant unter dem Durchschnitt (Nutzung= 42%, Zufriedenheit = 3.82) Rigby/Biodeau 2009 Abb. 2-15

17 Management Analyse Präsentation Problem Lösung Führung Implementierung Intuition Daten Betriebliche Herausforderung Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 2-16

18 Konzernstrategie Ausrichtung Konsistenz Geschäfts- charakteristika Planung Umweltanalyse Makrotrends Wettbewerber- analyse Interne Analyse Kompetenz- analyse Bedarfsanalyse Evaluierung der strategischen Optionen Auswahl einer strategischen Option Implementierungs- plan Vertrag über Erreichung strategischer Ziele Ergebnisse PlanGeschäftsumfang Beschreibung des Geschäfts und Strategiedefinition Daten Externes Umfeld und interne Fährigkeiten Vorschläge Optionen Entscheidungen über besten Weg Klare Ziele Gegenseitige Verpflichtung Prozessübersicht Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 2-17

19 Variation Generierung str. Initiativen Selektion Auswahl str. Initiativen Retention Verankerung str. Initiativen Laufendes Geschäft (Basisprozess) Müller-Stewens/Lechner 2011 Abb. 2-18

20 ÜberwachungsaufgabeFührungsaufgabe Aufsichtsrat (Überwachungs -organ) Vorstand (Geschäfts- führungsorgan) Institutionelle (strukturelle) Über- wachung Führung als Prozess Prozessuale Überwachung (Kontrolle) (Geschäfts-)Führungsmaßnahmen Führungsspitze Führung als Prozess Prozessuale Überwachung (Kontrolle) (Geschäfts-)Führungsmaßnahmen Führungsspitze Board oder Verwaltungsrat als (Geschäfts-)Führungs- UND Überwachungsorgan Board-ModellAufsichtsrats-/Vorstandsmodell Bleicher/Leberl/Paul 1989 Abb. 2-19


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