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Vorlesung, WS 2013/14 TU Braunschweig Schwerpunkt - Software Engineering Karl Teille Volkswagen AutoUni Folienauswahl Kapitel 1-8 Leitlinien großer IT.

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Präsentation zum Thema: "Vorlesung, WS 2013/14 TU Braunschweig Schwerpunkt - Software Engineering Karl Teille Volkswagen AutoUni Folienauswahl Kapitel 1-8 Leitlinien großer IT."—  Präsentation transkript:

1 Vorlesung, WS 2013/14 TU Braunschweig Schwerpunkt - Software Engineering Karl Teille Volkswagen AutoUni Folienauswahl Kapitel 1-8 Leitlinien großer IT Projekte in der Praxis

2 1. Motivation 2. Definition: „Projekt“ 3. Einführung in das Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick 2 Agenda

3 2. Projekt 3. Projektmanagement 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements Theorie Praxis 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 8. Änderung der Projektziele 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 1. Motivation Inhalte zwischen Theorie und Praxis 3 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 7. Change Management - ein besonderes Projekt

4 Kapitel 1 Motivation 4 1. Motivation 2. Definition: „Projekt“ 3. Einführung in das Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Disziplinen des Projektmanagement 7. Änderungen der Projektziele 8. Projektarbeit Konkret: Hilfestellung für Projektleiter 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick Agenda

5 Inhaltsübersicht 5 Was erwartet uns... -Einblick in praxisnahe IT Projekte -Verständnis von großen und sehr großen IT Projekten -Praktische Beispiele und Übungen -Fragestellungen aus: IT, WiWi, Mathematik, Soziologie, Psychologie und Philosophie... und was nicht Kein Erlernen von Werkzeugen zur Projektsteuerung, Modellierung, Kosten- oder Qualitätskontrolle

6 Projekterfahrung Drei Fragen - Wer von Ihnen hat schon mal in einem Projekt mitgearbeitet? - Seit wann gibt es Projekte? - Was ist ein erfolgreiches Projekt? 6

7 Entdeckung des Seewegs nach Indien Herausforderung: Projekterfolg feststellen! Auftraggeberin:Isabella von Kastilien Projektstart: 3. August 1492 (1. Seereise) Projektende: 15. März 1493 Projektziel: Seeweg nach Indien für die spanische Krone finden Anzahl Mitarbeiter: 120 Projekterfolg: Projektziel verfehlt 7 Quelle: now.de/index.php

8 Projekt: Chinesische Mauer Herausforderung: Projektdauer! Auftraggeber: Kaiser: Qin Shi Huangdi ( v.Chr.) Projektstart: 220v. Chr. (1. Bauphase) Projekt-Laufzeit: ca Jahre Projektziel: Abwehr rivalisierender Armeen; Abwehr der Mongolen Anzahl Mitarbeiter: mehrere Millionen Projekterfolg: Projektziel partiell erreicht. 8 Quelle: blog.de

9 Projekt: Cheops-Pyramide – Gizeh Herausforderung: Kundenanforderung! Auftraggeber: König Cheops ( v. Chr.) Projektstart: 2620 v. Chr. Projekt-Laufzeit: ca. 20 Jahre Projektziel: Totenkult – Reise ins Jenseits absichern Anzahl Mitarbeiter: ca Projekterfolg: unbekannt 9 Quelle: -reisefuehrer-foto/cheops- pyramide-4.htm

10 Projekt: Genesis Herausforderung: Projektgröße! Projektleiter: Gottvater Projektstart: Creatio ex nihilo Projekt-Laufzeit: 7 Tage Projektziel: unklar Anzahl Mitarbeiter: 1 Projekterfolg: im Hinblick auf Projektziel unklar 10 Quelle: atheists-and-atheism

11 Zahlen zum Projekterfolg in der Informationstechnologie I/IV  Studie von 2006  76 Unternehmen:  Finanz-,  Fertigungs-,  IT/Telekommuni kationsindustrie 11 Quelle: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement &PA Consulting Group, April 2006 mehr als 50% Kosten 11% bis 50% Kosten weniger als 10% Kosten Anteil der kumulierten Projektkosten an den jährlichen Gesamtkosten im Unternehmen

12 Zahlen zum Projekterfolg in der Informationstechnologie II/IV Projekte scheiterten International : Denver International Airport Eröffnung 9 Monate Verzögert wg. SW Probleme : Automatisierung der Fahrzeugzulassung in Washington: 67.5 Mio Verlust : FBI - Automatische Verwaltung von Fällen ca. 500 Mio. Verlust : Kanada: System zur Registrierung von Feuerwaffe: bisherige Mehrkosten:900 Mio. (+85%) Britischen Supermarktkette Sainsbury's. Barcodelese: 150 Mi. Verlust Projekte scheitern in Deutschland : Microsoft verschiebt Windows ‚Net Server‘ erneut 12 Monate Verzug : Interpol-Neu für das Bundesinnenministerium 2,5 Jahre Verzug (60 Mio. Projekt) : Toll Collect Zeitverzug: Nachforderungen 5,1 Mrd. € wg. Einnahmenausfall : FISCUS: Einheitliche Software für die 650 Finanzämter Deutschlands – Mio. Verlust A2LL: Verwaltungssoftware für die Vergabe des Arbeitslosengeld II: Bundesagentur für Arbeit verlangt fünf Millionen Euro Schadenersatz vom Betreiber 12 Quellen: Programmierung verteilter Systeme Institut für Informatik; Universität Augsburg

13 Zahlen zum Projekterfolg in der Informationstechnologie III/IV 75% aller Projekte erreichten nicht die gesetzten Ziele - 43% ungeplante Kosten - Mitarbeiter und Manager wissen bereits 1-2 Monate vor Abbruch, dass nichts mehr zu retten ist. - 75% aller Unternehmen prüfen laufende Projekte nicht auf Sinnhaftigkeit der Fortführung. - 60% aller IT Manager erhalten kein Projektmanagementtraining. Und heute? 13 Quelle: Gartner Research Notes # TU ; #SPA ; Vanderwicken Financial Digest, Stanish Group, 2002www.iqpc.com Wie war die Situation 2002

14 Quelle: Gartner Research Notes # TU ; #SPA ; Vanderwicken Financial Digest, Stanish Group, 2002www.iqpc.com 14 Zahlen zum Projekterfolg in der Informationstechnologie IV/IV

15 Zertifiziertes (professionelles) Projektmanagement (PM) Es gibt weltweit präsente Verbände, die sich um eine Standardisierung des Projektmanagements bemühen. Dies betrifft nicht nur die IT Disziplin sondern auch die Ingenieurwissenschaft und Wirtschaftswissenschaft und Drei der bekanntesten sind: Das amerikanische Project Management Institute (PMI) mit der PMP- Zertifizierung Das britische Office of Government Commerce (OGC) mit der Prince-2-Zertifizierung Die International Project Management Association (IPMA) mit der IPMA-Zertifizierung Diese Verbände bieten Zertifizierung auf unterschiedlichen Levels an. 15

16 Einsichten und Aussichten Projektrisiken - Unklare fachliche Anforderungen - Unrealistische zeitliche Vorgaben - Unzureichende Lösungsarchitektur - Unklare Schnittstellen (techn. u. organisatorisch) - Mangelnde Beteiligung der Endbenutzer - Fehlendes Risikomanagement - Unzureichende Meilensteinplanung - Änderungen der Zielvorgaben - Unzureichende Ressourcenfreigabe - Zu geringe Management-Unterstützung - Unkenntnisse über Projektmanagement - Mangelndes Commitment der Projektteilnehmer 16 unser Thema...

17 Kapitel 1 Motivation Motivation 2. Definition: „Projekt“ 3. Einführung in das Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Disziplinen des Projektmanagement 7. Änderungen der Projektziele 8. Projektarbeit Konkret: Hilfestellung für Projektleiter 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick Agenda

18 Projektdefinition 18 Wenn Vorhaben in Unternehmen spezifische Merkmale aufweisen, wie - Einmaligkeit, - Neuartigkeit, - Besitz eines definierten Ziels bzw. einer Zielvorgabe, - Befristung, - Komplexität, - Erfordernis der Beteiligung mehrerer Personen, - und abgegrenzt zu anderen Vorhaben sind, so sprechen wir von einem „Projekt“. Alle anderen Aufgaben sind „Linienaufgaben“.

19 Mission IT Um den Herausforderungen des Marktes gerecht zu werden, müssen in Unternehmen verschiedenste Aufgaben durchgeführt werden. IT in Unternehmen dient dazu, Geschäftziele zu unterstützten, sei es Wachstum, Verminderung der Kosten oder Kundenzufriedenheit. Beispiel: BANK 19 RTB Run The Bank CTB Change The Bank OTB Optimize The Bank IT

20 Projekte unterstützen die Erfüllung der Geschäftstätigkeit (Business) eines Unternehmens 20 Geschäft Markt Geschäfts- analyse IT-Projekte Betrieb

21 Methodischer Ablauf 21 Geschäfts - analyse IT-Projekte Betrieb Initiierung, Planung (inception) 1234 Konzeption, Entwurf (elaboration) Durchführung, Verfolgung (construction) Betriebs- einführung, Abschluss (transition)

22 22 Linienorganisation und Projektorganisation Kernteam Projektteam Kunden interne MA externe MAzeitweilige MA Lenkungsausschuss

23 Einbettung von Projekten in Unternehmen Unternehmen unterschiedlicher Rechtsform... - GbR, OHG, GmbH, KG, AG, - Vereine, - Stiftungen, - Behörden, bedienen sich unterschiedlicher interner Organisationsformen zur Durchführung von Projekten: - Linien – Projektorganisation - Stablinien – Projektorganisation - Matrix – Projektorganisation - Reine Projektorganisation - Projektgesellschaften 23

24 Linien – Projektorganisation Keine eigene Projektorganisation! Projekt wird einem Funktionsbereich zugeordnet und dort abgewickelt. Projektleiter berichtet an Leiter des Funktionsbereichs. Vorteile / Nachteile ? 24 OE 2 Anwendungsentwicklung ServerbetriebProzesskoordinationDatenserviceSystemarchitektur OE 3 Produktion OE 4 Betriebswirtschaft und zentrale Dienste ÓE 5 Vertrieb und Service OE 1 Unternehmenssteuerung (board of directors) Kernteam Projektteam

25 Stablinien – Projektorganisation Projekt wird einem übergeordneten Funktionsbereich zugeordnet. Projektleiter erhält dem Funktionsbereichs zugeordnete Stabsstelle. PL koordiniert Aufgabenzuteilung und überwacht Projektfortschritt. PL steuert ggfs. über Eskalation. Vorteile / Nachteile ? 25 Kernteam Projektteam PL

26 Matrix – Projektorganisation Eigene Projektorganisation in der Linie verankert. Projekt wird einem eigenen Funktionsbereich zugeordnet. Projektleiter berichtet an Leiter des eigenen Funktionsbereichs. Projektmitarbeiter stehen in mehreren Weisungsbeziehungen. Vorteile / Nachteile ? 26 OE 2 Anwendungsentwicklung ServerbetriebProzesskoordinationDatenserviceSystemarchitektur OE 3 Produktion OE 4 Betriebswirtschaft und zentrale Dienste ÓE 5 Vertrieb und Service Kernteam Projektteam PL OE 6 Projektmanager OE 1 Unternehmenssteuerung (board of directors)

27 ServerbetriebProzesskoordinationDatenserviceSystemarchitektur Unternehmenssteuerung Reine Projektorganisation Eigene Projektorganisation mit eigenen Mitarbeitern. Mitarbeiter sind für die Projektdauer aus ihrem jeweilige Bereich ausgegliedert. Mitarbeiter berichten ausschließlich an den Projektleiter. Vorteile / Nachteile ? 27 OE 2 Anwendungsentwicklung OE 3 Produktion ÓE 5 Vertrieb und Service OE 1 (board of directors) PL 1PL 2 OE 6 Projektmanager

28 Projektgesellschaften Projektorganisation in eigener Gesellschaft Projektmanager ist Unternehmensleiter Mitarbeiter werden (nur) für das Projekt eingestellt. Outsourcing-Ansatz Vorteile / Nachteile ? 28

29 Vergleich der internen Organisationsformen 29 Linien – Projektorganisatio n Stablinien – Projektorganisation Matrix – Projektorganisation Reine Projektorganisation Projekt- gesellschaften Charakter eingebettet in LiniePL als Koordinator eigene Organisationshoheit zugeordnete MA in Vollzeit PM als Unternehmer Kompetenz PL rein fachlich lokal Einfluss über Eskalation übergreifende Fachverantwortung Personal- und Fachverantwortung MA sind Angestellte Flexibilität nur lokalgeringhochsehr hoch sehr hoch aber begrenzt durch Rechtsform Größe der Projekte kleinklein und strategischmittelsehr großmaximal Vorteile (u.a) klare Kompetenzregelung flexible MA-Auslastung Sachkompetenz wird optimal genutzt uneingeschränkte Verfügung über Ressourcen klare Regelungen der Kompetenzen auf allen Ebenen Nachteile (u.a) Zusammenarbeit mit anderen Org. Einheiten schwierig Koordination ersetzt Steuerung KompetenzkonflikteFreistellung der Kompetenzträger schwächt Linie Personalbelastungs- spitzen nicht flexibel ausgleichbar

30 Kapitel 1 Motivation Motivation 2. Definition: „Projekt“ 3. Einführung in das Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Disziplinen des Projektmanagement 7. Änderungen der Projektziele 8. Projektarbeit Konkret: Hilfestellung für Projektleiter 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick Agenda

31 Einstellungen zur Projektarbeit Die „Macher-Haltung“ - nicht so lange diskutieren - schnell anfangen, wir haben Zeitdruck - nur Ergebnisse zählen - Wir sind intelligente Macher, die Details klären wir zwischendurch. Die „Planer-Haltung“ - Wir investieren in die frühen Projektphasen. - Wir handeln nicht nur, wir denken auch über die Bedingungen unter denen wir handeln nach. - intensive Klärung der Gegebenheiten und Randbedingungen - Konfliktherde werden frühzeitig identifiziert. - Erst nachdem Einigkeit herrscht wird konsequent umgesetzt. 31 Frage: Welche Vor- und Nachteile haben die unterschiedlichen Ansätze?

32 Arbeitsteilung hat die Menschen auseinandergeführt, Projektmanagement muss sie wieder zusammenführen. Einführung Projektmanagement 32 Projektmanagement beinhaltet: eine eigene Organisationsform firmen- und hierarchie- übergreifende Kooperation und Information Festlegung und Überwachung von Schnittstellen Festlegung von Rollen Beherrschung von Prozessen Konfliktmanagement Gestaltung von Lernprozessen Musterbruch – Das Überwinden von Denk- und Handlungsroutinen Einsatz von Werkzeugen und Methoden

33 Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (I/IX) 33 Projektmanagement wird als besondere Arbeits- und Organisationsform begriffen und von allen Beteiligten unterstützt. fachliche Qualifikation Akzeptanz passende Projektorganisationsform Autorität Engagement

34 Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (II/IX) 34 Projektmanagement beinhaltet eine übergreifende Kooperation und Information. Kommunikation und Reporting Auswahl der Projektmitarbeiter Entscheidungsprozesse Abstimmungen Aufbau von Netzwerken P Beteiligte Abt. / Projekte Unternehmen

35 Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (III/IX) 35 Festlegung und Überwachung von Schnittstellen SLA‘s Aufgabenverteilung Verfügbarkeit v. MA Berichtswege Ressourcen P Management KundeLieferant MA

36 Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (IV/IX) 36 Festlegung von Rollen Entscheidungskompetenz Festlegung von Prioritäten Rollenwechsel Verantwortung Kernteam Projektteam Projektmanager Projektleiter Sponsor

37 Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (V/IX) 37 Beherrschen von Prozessen Meilensteine Phasenmodell Änderungssteuerung Risikomanagement Fokussieren (Scoping) Prozessverfolgung Kosten/Nutzen Verlauf Change Management

38 Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (VI/IX) 38 Konfliktmanagement Machtkonflikte Zielkonflikte Vorgehenskonflikte Qualifikation Ängste Rollenkonflikte Interessen Strategien der Konfliktvermeidung / Bewältigung

39 Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (VII/IX) 39 Gestaltung von Lernprozessen systematische Auswertung kontinuierliche Verbesserung Qualitätsmessung Fehleranalyse Erfahrungsberichte (lessons learned) Qualitätsmaßstab vorbildliche Lösung (best practice) Vergleich mit Anderen (benchmarking)

40 Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (VIII/IX) 40 Musterbruch – Das Überwinden von Denk- und Handlungsroutinen Konzeptionelle Grenzen Paradigmenwechsel Helikopterperspektive „thinking out of the box“ Gezielter Regelbruch neue Pfade Routine hinterfragen Quelle: el_pieter/Der%20Turm%20zu%20Babel,% html

41 Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (IX/IX) 41 Einsatz von Werkzeugen und Methoden Meilensteinplanung Projektstrukturpläne Kostenschätzungsmethoden Zeitschätzverfahren Ressourcenplanung Phasenkonzepte

42 Projektmanagement im Unternehmensprozess (I/IV) 42 Projektmanagement Auftragsmanagement Lebenszyklusmanagement Auftragsmanagement: „Die richtigen Dinge tun“ Projektmanagement: „Die Dinge richtig tun“ Lebenszyklusmanagement: „Auf Richtigkeit überprüfen“

43 Projektmanagement im Unternehmensprozess (II/IV) Auftragsmanagement - Projekte vor Beginn fachlich bewerten - Projekte priorisieren - Die richtigen Projekte starten. - Das Projektportfolio des Unternehmens (-bereiches) steuern. 43 P r o j e k t a n t r ä g e Projekte Projektportfolio Projektantrags- verfahren Auswahlkriterien - strategische Bedeutung - operative Notwendigkeit - betriebswirtschaftlicher Nutzen - Ressourcenverfügbarkeit

44 Projektmanagement im Unternehmensprozess (III/IV) Projektmanagement - Den Erfolg der Projektarbeit sicher stellen. - Den Auftrag genau klären. - Das Projekt, die Projektplanung sorgfältig überwachen. - Bei Abweichungen vom Meilensteinplan gegensteuern oder eskalieren. - Das Umfeld für das Projekt gewinnen. - Die Integration der Projektergebnisse sicher stellen. - Das Projekt ggfs. stoppen. 44

45 Projektmanagement im Unternehmensprozess (IV/IV) Lebenszyklusmanagement - Das Produkt oder den Prozess kontinuierlich warten, pflegen und optimieren. - Entscheiden, wann die jetzige Lösung außer Dienst gestellt wird und durch eine neue ersetzt werden soll. 45

46 Kapitel 1 Motivation Motivation 2. Definition: „Projekt“ 3. Einführung in das Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Disziplinen des Projektmanagement 7. Änderungen der Projektziele 8. Projektarbeit Konkret: Hilfestellung für Projektleiter 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick Agenda

47 47 Fachliche Aspekte Abläufe, Methoden & Tools Projektaufbau- Organisation Rollen Gremien Kompetenzen Verhalten Kommunikation Teamprozesse Konflikt Macht Unternehmenskultur Projektkultur Erfolg eines Projektes: Fünf Dimensionen der Projektarbeit

48 48 Erfolg eines Projektes: Fünf Dimensionen der Projektarbeit Fachliche Aspekte Abläufe, Methoden & Tools Projektaufbau- Organisation Rollen Gremien Kompetenzen Verhalten Kommunikation Teamprozesse Konflikt Macht Unternehmenskultur Projektkultur Firmenstandard „weiche“ Faktoren „harte“ Faktoren

49 49 Projektkultur vs. Unternehmenskultur (I/VI) Sowohl die Projektkultur als auch die Unternehmenskultur sind eingebettet in die Regeln des jeweiligen Kulturraums. Offenheit bei Fragestellungen und Problemen Offenheit im Umgang mit Vorgesetzten und Mitarbeiter Möglichkeiten der Eigeninitiative Geschlechtsspezifische Einschränkungen Verständnis für internationale Unterschiede Kultur der Verbindlichkeiten Kultur der Flexibilität in...  Strukturen  Prozessen  Verhaltensweisen  Lernprozesse  Belohnung und Strafe

50 Möglichkeiten für eine eigenständige Projektkultur Begrenzter Freiraum Begrenzung durch verfügbare Ressourcen Arten der Kommunikation - 4-Augen Gespräch - Im Meeting - Am Telefon - - Brief - Über „nicht Anwesende“ 50 Projektkultur vs. Unternehmenskultur (II/VI)

51 Möglichkeiten für eine eigenständige Projektkultur Einsatz von kontinuierlichen Rückmeldungen (feedback) Gemeinsame Veranstaltungen (social events) „Belohnungen“ (incentives - hard work & fun) & „Bestrafungen“ Umgang mit Konflikten Loyalität nach innen und außen Einsatz von Technologien 51 Projektkultur vs. Unternehmenskultur (III/VI)

52 Konfliktpotenzial: Projektkultur vs. Unternehmenskultur Projekt als Bedrohung - Ressourcen - Aufmerksamkeit des Managements - Veränderung der Machtverhältnisse Projektkultur als Bedrohung - Andere Organisationsstruktur - Andere Form des Mitarbeitereinsatzes - Interne Mitarbeiter & externe Mitarbeiter - Andere Beziehungs- und Kommunikationsstruktur - Überwindung von Fachbereichsgrenzen 52 Projektkultur vs. Unternehmenskultur (IV/VI)

53 Unterschiede zwischen Projekt- und Unternehmenskultur 53 Projektkultur vs. Unternehmenskultur (V/VI) Problem-/ Konflikthäufigkeit niedrig hoch klein groß Unterschiede zwischen Unternehmens- und Projektkultur

54 Eigenständige Unternehmenskultur Jedes Unternehmen hat eine Unternehmenskultur. mindestens vier Einflussgrößen - schriftlich fixiert in Anweisungen, Regelbüchern, Organisationshandbüchern, etc. - mündlich tradiert - praktisch gelebt bzw. erlebt - als Unternehmensleitlinien oder Unternehmensphilosophie festgelegt 54 Projektkultur vs. Unternehmenskultur (VI/VI) Die Unternehmenskultur ist von entscheidender Bedeutung für die Möglichkeiten der Projektorganisation.

55 Definition: Unternehmensleitlinien beschreiben die Grundlagen für die nachhaltige Entwicklung eines Unternehmens oder Konzerns. basieren auf Normen, Wertvorstellungen, Denkhaltungen der Mitarbeiter auf allen Hierarchiestufen prägen das Erscheinungsbild eines Unternehmens beschreiben die Art und Weise wie ein Unternehmen Aufgaben angeht und Probleme löst 55 Entwicklung einer Unternehmenskultur (I/IX) Unternehmensleitlinien beschreiben ein Ideal!

56 Beispiel: Volkswagenkonzern Die idealen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Volkswagen haben ein "M4-Profil": mehrfachqualifiziert, mitgestaltend, mobil und menschlich. Daraus werden sieben Konzernleitlinien abgeleitet. 56 Entwicklung einer Unternehmenskultur (II/IX )

57 Kundennähe Wir stellen das Interesse der Kunden in den Vordergrund! Unsere internen Maßstäbe orientieren sich konsequent an den Bedürfnissen, Erwartungen und Wünschen unserer Kunden! 57 Entwicklung einer Unternehmenskultur (III/IX) Frage: Wer sind die Kunden?

58 Entwicklung einer Unternehmenskultur (IV/IX) Frage: Gilt der Respekt nur gegenüber der Leistung? Respekt Wir achten die Leistungen anderer – unserer Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzten, Geschäftspartner und Wettbewerber! Hierarchie korrigiert nur im Ausnahmefall die Kompetenzentscheidung! 58

59 Entwicklung einer Unternehmenskultur (V/IX) Frage: Was ist ein Wert? Frage: Was ist ein Prozess? Werte schaffen Add values or don‘t do it! Die Aufgabe der Funktionen ist die Unterstützung der Prozesse! 59

60 Entwicklung einer Unternehmenskultur (VI/IX) Frage: Was kann dieser Leitgedanke für eine Projektkultur bedeuten? Verantwortung Wir geben Freiraum, fordern Freiraum und nutzen Freiraum! Unsere Ziele sind ehrgeizig, die Planungsannahmen realistisch und die Berichte ehrlich! 60

61 Entwicklung einer Unternehmenskultur (VII/IX) Frage: Sind die Konzernleitlinien mit den langfristigen Ziele des Unternehmens gleichzusetzen? Nachhaltigkeit Wir berücksichtigen in unserem täglichen Handeln die beschlossenen, langfristigen Ziele des Unternehmens! Jeder Top-Manager macht sich zum Mentor von Zukunftsthemen! 61

62 Entwicklung einer Unternehmenskultur (VIII/IX) Frage: Was ist ein persönliches Erfolgserlebnis für Sie? Höchstleistung Erstklassige Ergebnisse können wir nur erreichen, wenn jeder Einzelne hohe Ansprüche an sich selbst stellt! Höchstleistung, persönliche Erfolgserlebnisse und Gesundheit gehören zusammen! 62

63 Entwicklung einer Unternehmenskultur (IX/IX) Frage: Ideen und Konzepte für was? Erneuerungsfähigkeit Ich kämpfe für meine Ideen und bin offen für die Ideen anderer. Wir ruhen uns nicht auf unseren Erfolgen aus, sondern entwickeln konsequent neue Ideen und Konzepte. 63

64 64 Groucho Marx Quelle: Anyone-Funnier-Than-Groucho-Marx

65 Beispiel 1: Projektkultur Liebe Kollegin, lieber Kollege, alle internen und externen Mitarbeiter im Programm Basel II IT begrüßen Sie herzlich bei der Volkswagen Bank. Dieses Programm läuft seit Anfang 2004 und besteht aus einer Vielzahl von Aufgaben. Unser Ziel ist es, gemeinsam mit unseren Kunden, den Kolleginnen und Kollegen aus den Fachbereichen sicher zu stellen, dass die Anforderungen der Europäischen Union an das Kreditwesen für unser Haus entsprechend dem vom Vorstand beschlossenen Meilensteinplan zeitgerecht umgesetzt werden. Lassen Sie sich von der Größe dieses Vorhabens mit einer Vielzahl von hoch qualifizierten und hoch engagierten Mitarbeitern nicht abschrecken. Stellen Sie jedem jede Frage, die Sie zum Verständnis der Prozesse und zur Erfüllung Ihrer spezifischen Arbeit benötigen. Sie selbst sind zu uns gestoßen, weil Ihre Kenntnisse und Ihre Beiträge für die Erfüllung unserer gemeinsamen Aufgabe von entscheidender Bedeutung sind. Aus diesem Grunde erwarte ich von Ihnen ein Höchstmaß an Einsatz und einen Blick für das Notwendige. Noch wichtiger ist Ihre Bereitschaft zur offenen und schnellen Kommunikation und zur guten Zusammenarbeit mit anderen. Sie werden schnell feststellen, dass Sie in einem Team arbeiten, das sowohl diese Bereitschaft als auch Ihr spezifisches Wissen sehr zu schätzen weiß. Für Ihre Entscheidung zusammen mit uns an unseren gemeinsamen Zielen zu arbeiten, danke ich Ihnen schon heute. Sollten Sie an irgend einem Punkt nicht weiter kommen, stehe ich Ihnen gerne jederzeit zur Verfügung. Für heute wünsche ich Ihnen eine gute Einarbeitung und hoffe, diese Mappe hilft Ihnen ein wenig dabei, einen guten und schnellen Einstieg zu finden. Ihr Karl Teille 65 Vorwort zu einer Willkommensmappe für neue Mitarbeiter (Vorschlag 1)

66 Liebe Kolleginnen, liebe Kollegen, unser Unternehmen begrüßt Sie als neue Mitarbeiter im Projekt. Dieses Projekt besteht aus einer Vielzahl von Aufgaben. Unser Ziel ist es, für unser Unternehmen sicher zu stellen, dass alle Anforderungen entsprechend dem vom Vorstand beschlossenen Meilensteinplan zeitgerecht umgesetzt werden. Dieses sehr große Projekt mit über hundert Mitarbeitern ist von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Ihre Aufgabe ist es ausschließlich diesen Erfolg sicher zu stellen. Ihr direkter Vorgesetzter kennt alle hierzu notwendigen Schritte und Verfahren. Stellen Sie Ihrem Vorgesetzten alle Fragen, die Sie zur erfolgreichen Erledigung Ihrer Aufgaben brauchen. Bedenken Sie aber: Zeit ist Geld. Bei der Größe des Projektes können und müssen Sie nicht alles wissen: Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche. Wenn alle Rädchen effizient ineinander greifen, wird der Erfolg des Projektes sichergestellt sein! Wegen der entscheidenden Bedeutung dieses Projektes erwartet unser Unternehmen von Ihnen ein Höchstmaß an Einsatz. Gehen Sie dabei mit allen Arbeitsmitteln sorgfältig um: Das Budget Ihres Vorgesetzen ist begrenzt. Bei Beachtung dieser Regeln werden Sie schnell in Ihrem Team und in unserem Projekt akzeptiert werden. Betrachten Sie Ihre Auswahl für dieses anspruchsvolle Projekt als ein verpflichtendes Privileg. Wir erwarten von Ihnen eine schnelle Einarbeitung! In dieser Mappe finden sie hierzu alle Verfahrensanweisungen und Regeln. Beachten Sie diese während der gesamten Projektlaufzeit! Sollten Sie an irgend einem Punkt nicht weiter kommen, wenden Sie sich an Ihren Vorgesetzten! 66 Beispiel 2: Projektkultur Vorwort zu einer Willkommensmappe für neue Mitarbeiter (Vorschlag 2)

67 Vergleich von Projektkulturen 67 Frage: Welche Projektkulturen stellen Sie fest? Frage: Worin bestehen die Unterschiede? Frage: Welche Projektkultur gefällt Ihnen besser? Frage: Welche Projektkultur ist erfolgreicher?

68 Die Meinung eines Experten Negative Verstärkung Drohungen motivieren nur bedingt zu höheren Leistungen. Eine Drohung kann so ernst sein wie sie will: Eine Aufgabe wird nicht termingerecht erledigt werden, wenn die veranschlagte Zeit zu knapp bemessen ist. Schlimmer noch: Wenn das Ziel nicht erreicht wird, muss man seine Drohung womöglich wahr machen. Tom deMarco in: „Der Termin“ 68 Frage: Ist „Zuckerbrot und Peitsche“ nicht besser als nur „Zuckerbrot“?

69 Kapitel 1 Motivation Motivation 2. Definition: „Projekt“ 3. Einführung in das Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Disziplinen des Projektmanagement 7. Änderungen der Projektziele 8. Projektarbeit Konkret: Hilfestellung für Projektleiter 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick Agenda

70 Erfolg eines Projektes: Projektziele im Magischen Quadrat P r o j e k t z i e l e QualitätQuantität Projektdauer Ressourcen / Budget 70

71 Quantität Quantität bezeichnet den gewünschten mengenmäßigen Leistungsumfang. Quantität ist direkt messbar (Stückzahl, Produktionsgewicht, etc.). Die Festlegung der Quantität ist essentieller Teil des Projektauftrags. Sinnvollerweise wird die Beschreibung der Quantität oft ergänzt durch eine Beschreibung dessen, was nicht zum Projektauftrag gehört. 71

72 Qualität Qualität ist die Übereinstimmung von „Ist“ und „Soll“, also die Erfüllung von Erfordernissen und Erwartungen. Maximale Qualität ist in den seltensten Fällen das gewünschte Ziel. Die gewünschte Qualität ist in jenem Fall zu definieren. Dialektisches Prinzip: Umschlagen qualitativer Größen in quantitative Größen 72

73 Projektdauer Die Festlegung des Lieferzeitpunkts der zu liefernden Quantität in einer der festgelegten Qualität ist ebenfalls essentieller Bestandteil des Projektauftrags. Zeitliche Festlegungen - Start und Endtermin - Laufzeit des Projektes nach Projektstart - Meilensteine - Projektunterbrechungen/Auszeiten - Kritischer Pfad 73 Zeit S M1 M2 M3 M4M6M8 M7 M5 Z

74 Don‘t set too ambitious deadlines 74 Quelle:

75 Ressourcen/Budget Ressourcen – Alle zur erfolgreichen Durchführung des Projektes benötigten Entitäten - Hardware - Software, Lizenzen - Räume, Raumausstattung - Qualifizierte Mitarbeiter - etc. Budget - Geplante Projektkosten - Verantwortung des Projektleiters/Projektmanager - u.U. Budgetreserven (Puffer) zur Abdeckung von Mehrbedarf 75

76 Projektziele Eigentlichen Mehrwert für das Unternehmen Voraussetzungen für weitere Projekte oder Vorhaben Projektziele manifestieren sich in quantifizierten Zielgrößen -Quantität -Qualität -Projektdauer -Ressourcen/Budget Die Zielgrößen haben entscheidenden wechselseitigen Einfluss aufeinander! Aus den Zielgrößen resultieren Fragestellungen, die vor Projektstart spätestens zum „Kickoff“ zu klären sind! 76 QQ ZB

77 Kernpunkte des Projektauftrag (10W-Fragen) Warum? Warum wird das Projekt durchgeführt (Zielsetzungen, Hintergründe)? Was? Was muss gemacht werden (spezifische Projektziele)? Wie? Wie soll vorgegangen werden (Werkzeuge, Ressourcen)? Wo? Wo wird am Projekt gearbeitet (Standort)? Wer? Wer arbeitet mit (Zusammensetzung: Kernteam, Projektteam, PL, PM, Sponsor)? Wen berücksichtigen? Zu welchen Bereichen, Abteilungen, Partnern existieren beachtenswerte oder notwendige Schnittstellen? Wann? Wann wird mit dem Projekt begonnen (Kickoff, Endtermin, Meilensteine)? Wie viel? Wie viel wird das Projekt kosten? Wie gut? Welche Qualitätsziele müssen erreicht werden? Was nicht? Was gehört nicht zum Projektauftrag (explizite Abgrenzung)? 77

78 Projektphasen und Meilensteine Die Idee: Ein (großes) Projekt wird in überschaubaren Teilzielen geplant und realisiert. Meilensteine: - überprüfbares Zwischenergebnis (Termin, Inhalt, Qualität, Kosten) - Entscheidungspunkt im Projektverlauf Entscheidungsgrundlage des Auftraggebers: - Genehmigung der nächsten Phase - Nachbesserung der letzten Phase - Wiederholung der letzten Phase - Projektunterbrechung und Redesign des Gesamtprojektes - Projektstop/Projektabbruch 78

79 Aufrags- klärung Grob- konzept Fein- konzept Reali- sierung Ein- führung Ab- nahme Minimales Meilensteinkonzept 79 Projekt- anstoß Projekt Genehmi- gung Freigabe Lösungs- richtung Konzept- freigabe Freigabe Realisier- ungs- ergebnis Inbetrieb- nahme Entlastung des Projekt- teams

80 Projektphasen als Teil eines Unternehmensprozesses 80 informelle Phase des Projektes - systematische Projektplanung - Festlegung der Architektur operative Projektdurchführung Meilensteine Kickoffoperativer Projektstart Projekt- abnahme Einsetzen - Projektleiter - Planungsgruppe - Buinessplanung - Grobplanung Analyse – Design – Realisierung – Test Projektübergreifendes Management Konzeptionelles Projektmanagement Operatives Projektmanagement

81 Die Projektvereinbarung Spätestens zur Projektgenehmigung wird eine Projektvereinbarung benötigt: 81 Zusatzvereinbarung  Pflichten und Rechte des Projektleiters  Kapazitätszusagen  Rollen- und Rechte  Festlegung der Projektbeteiligten  organisatorische Anbindung des Projektleiters  organisatorische Anbindung des Projektteams  Kriterien zur Leistungs- bewertung des Projektleiters Projektauftrag  Anlass für das Projekt  Projektziele  wirtschaftlicher Nutzen  Zeitrahmen  Budget  Festlegung der Gremien  Projektleiter  Risikoanalyse

82 Der Projektstatusbericht Mindestens zum Ende eines jeden Meilensteins wird ein Projektstatusbericht benötigt: 82 Projektstatusbericht erzielte Ergebnisse Vorschau auf folgende Schritte Einhaltung des Zeitplans Prognose des weiteren Zeitbedarfs Prognose des benötigten Budgets Verbrauchte Ressourcen Aktualisierung der Kapazitätsplanung Risikoliste anstehende Managemententscheidung Projektstatusbericht Projekt: ___________ Datum: XX.XX.XXXX Meilenstein: _______ Quantität Termine Kosten Qualität

83 Kapitel 1 Motivation Motivation 2. Definition: „Projekt“ 3. Einführung in das Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Disziplinen des Projektmanagement 7. Änderungen der Projektziele 8. Projektarbeit Konkret: Hilfestellung für Projektleiter 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick Agenda

84 Neun Disziplinen des Projektmanagements (PM) 1.Integrationsmanagement 2.Inhalts- und Umfangsmanagement 3.Personalmanagement 4.Beschaffungsmanagement 5.Zeitmanagement 6.Kostenmanagement 7.Qualitätsmanagement 8.Kommunikationsmanagement 9.Risikomanagement QualitätQuantität Projektdauer Ressourcen / Budget P r o j e k t z i e l e

85 Disziplinen des Projektmanagement im Vergleich mit PMP (PMI) 1.Integrationsmanagement 2.Inhalts- und Umfangsmanagement 3.Personalmanagement 4.Beschaffungsmanagement 5.Zeitmanagement 6.Kostenmanagement 7.Qualitätsmanagement 8.Kommunikationsmanagement 9.Risikomanagement PM Disziplinen (VL TU BS) Project Integration Management Project Scope Management Project Human Resource Management Project Procurement Management Project Time Management Project Cost Management Project Quality Management Project Communication Management Project Risk Management PMP Disciplines (PMI) Das Project Management Institute (PMI) ist ein internationaler Projektmanagementverband der 1969 in Pennsylvania (USA) gegründet wurde. Das Institut hat einen PM Standard entwickelt und vergibt den Project Management Professional (PMP SM ) Titel. Weltweit sind über Mitglieder in fast 200 Ländern zertifiziert.

86 1. Integrationsmanagement Koordination der verschiedenen Teilaufgaben des Projektes Umsetzung der Projektmanagementstandards Festlegung der „Projektspielregeln“ Ressourcenverteilung und Überwachung Abstimmung mit Interessenvertretern (Stakeholdern) und Auftraggebern 86 Projektleiter und PMO – Project Management Office repräsentierende Instanz im Projekt

87 2. Inhalts- und Umfangsmanagement (Scoping) Abstimmung der Projektziele Überwachung der Einhaltung der gesetzten Projektziele Abstimmung der notwendigen Zieländerungen (Change Requests) Eskalation Anstoßen der Änderungssteuerung! 87 Projektleiter und PMO – Project Management Office repräsentierende Instanz im Projekt Projekt- statusbericht

88 Änderungssteuerung Was ist die Änderungssteuerung? Die Änderungssteuerung ist die wichtigste PM-Disziplin des Inhalts- und Umfangsmanagements (Scoping) zur Projektlaufzeit. Sie verändert mit der Zustimmung oder auf Wunsch des Kunden die Projektziele. Sie beschreibt einen Prozess, der auf das Managen von Veränderungen (Change Requests) ausgerichtet ist. „Steuern” heißt in diesem Zusammenhang:  Identifikation der Veränderung  Bewertung, ob und in wie weit die Veränderung den Projektumfang beeinflusst.  Die Implementierung von erforderlichen Strategien/Maßnahmen zur Anpassung des Project Scope an die gegebene Veränderung. 88 Hinweis: Das Thema wird in „Kapitel 8 - Änderung der Projektziele„ in Bezug auf das Magische Quadrat noch einmal gesondert betrachtet.

89 Änderungssteuerung Was ist der Project Scope? Der Project Scope spezifiziert den Projektauftrag und legt den im Rahmen des Projektes zu erbringenden Leistungsumfang verbindlich fest; d. h. er definiert die wesentlichen Aktivitäten, Produkte und Services. Im Project Scope werden auch die Projektvoraussetzungen und –Bedingungen festgelegt (Verantwortlichkeiten, Projektmethodik, Prozesse, Mitwirkungspflichten Dritter, etc.). 89

90 Änderungssteuerung: Abgrenzung Die Änderungssteuerung bezieht sich auf Änderungen, die Auswirkungen auf den Projekt Scope haben: Anstieg des geplanten Projektaufwandes Reduzierung des Projektaufwandes Veränderungen der Projektarbeit - Technologische Veränderungen - Änderungen in der Aufbauorganisation des Unternehmens - Änderungen der Prozesse - Neue Anforderungen durch den Gesetzgeber Zeitliche Veränderungen - Fehleinschätzung des Aufwands - Mangelnde Zulieferung - Ungenaue Anforderungen - Qualitätsprobleme - Erhöhte Testaufwände 90

91 Änderungssteuerung: Vorgehensweise Umgang mit ungeplanten Änderungen Erkennen und Bewerten der Änderungsanforderungen -Zeit: Meilensteine, Einsatztermine etc. -Kosten: Realisierungsaufwand, Lizenzen, Hardware etc. -Ressourcen: Verfügbarkeit der Ressourcen für die Umsetzung -Gesamtarchitektur: Änderungen im Geschäftsprozessablauf und IT- Architektur -Projektrisiken 91 Frage: Wieso verlangt gerade die Änderungssteuerung nach einer strukturierten Koordination und Verwaltung der Änderungsanforderungen ?

92 Übergreifender Analyseprozess der CR Anforderungen Änderungssteuerung: Vorgehensweise Systematisches erfassen der geänderter Projektanforderungen Bewertung eines Change-Requests (CR) -Analyse, Bewertung der Änderungsanforderungen -Dokumentation der Änderungsanforderungen und deren Status -Kosten-/ Nutzen Analyse -Genehmigung / Ablehnung Umsetzung -Erteilung des Umsetzungsauftrags -Bereitstellung der benötigten Ressourcen -Dokumentation / Kommunikation -Erfassung des gesamten CR -Bericht an PMO / PL über Veränderung des Project Scope 92

93 Change-Requests und Ihre Auswirkung im Projektverlauf 93 Zeit Anzahl der CRs Die Kosten der Umsetzung eine Change-Requests hängt ab von der benötigten Maßnahme und der aktuellen Projektphase P3 P2 P1

94 Änderungsantrag registrieren Voranalyse Ent- scheidung Entscheidung zusätzl. Budget Terminanpassung Prozessmanagement PMO/ UPL Projektlenkungs-ausschuß Basel II Projektleiter UPL Projektleiter Änderung wird von PL ohne zusätzlich. IT Budget bzw. kritische Terminverschiebungen akzeptiert Analyse und event. Alternativlösungen plus Indikation für Kosten/Ressourcen, Zeit Projekt- Büro Konsolidierung der Ergebnisse UPL / PMO / QS UPL (CR-Owner) PMO Planung für CR-Umsetzung / Koordination der Umsetzung Änderungsantrag formulieren PMO / Fachliche Teilprojekte Änderungsantrag formal überprüfen QS Verfolgung / Umsetzung, Realisierung PMO / Prozessmanagement/ QS. 1 2 Auf Basis der Voruntersuchung ist keine Entscheidung möglich; es muss eine weiterführende Analyse durchgeführt werden. 2 1 Die Voranalyse ergab, dass der Änderungsauftrag zu keiner Scope-Änderung für das Projekt führt, d.h. die Änderung führt zu keiner Veränderung in den Dimensionen „Leistungsumfang/Qualität“, „Zeit“, „Kosten/Ressourcen“. abgelehnt Kosten-Nutzen-Analyse OK? Nein Ja Eskalation Stellungnahme Architektur relevant abgelehnt Stakeholder Info PA Info 94 Änderungssteuerung Prozess im Programm Basel II der FS AG

95 3. Personalmanagement Anfordern und Auswählen qualifizierter Mitarbeitern Berücksichtigung von - Fähigkeiten und Interessen - Verfügbaren Kapazitäten - Budget - Verhältnis interner und externen MA Zuordnung von Mitarbeitern und Aufgaben Teamintegration 95 Projekt- resp. Unterprojektleiter und PMO repräsentierende Instanz im Projekt

96 4. Beschaffungsmanagement Integration und Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten Einbindung neuer externerer oder interner Mitarbeiter in Abstimmung mit dem Personalmanagement Enge Abstimmung mit dem Kostenmanagement Frühzeitige Erfassung benötigter Ressourcen Abstimmung mit „Einkauf“ Nutzung oder Aufbau von Rahmenverträgen 96 Projekt- und Unterprojektleiter, PMO und Kostenmanagement repräsentierende Instanz im Projekt

97 5. Zeitmanagement Einhaltung des Zeitrahmens Basis: Projektplan Abfordern der „Ampelberichte“ - Zeitaspekt Überwachung der Einhaltung der Meilensteine Eskalation beim Projektleiter bei sich abzeichnendem Terminverzug Aufzeigen von Zeitabhängigkeiten insb. des „kritischen Pfads“ 97 PMO und Risikomanagement repräsentierende Instanz im Projekt Projekt- statusbericht

98 6. Kostenmanagement Erfassung des Kostenverlaufs Basis: Projektplan Planungsgrundlage - Hardware-, SW-Kosten, Lizenzen - Personentage (PT) - Tatsächlich benötigte Werktage (FTE full time equivalent) - Tagessätze Abfordern der „Ampelberichte“ – Kostenaspekte Abstimmung mit, oder Übernahme des „Ressourcenmanagements“ Extrapolation der Kostenentwicklung Gesamtkostenanalyse (TCO – total cost of ownership) 98 PMO und Risikomanagement repräsentierende Instanz im Projekt Projekt- statusbericht

99 7. Qualitätsmanagement Qualität ist die Übereinstimmung von „Ist“ und „Soll“, also die Erfüllung von Erfordernissen und Erwartungen (s.o.) Der Prozess zur Planung, Steuerung und Kontrolle wird QM – Qualitätsmanagement genannt. Unternehmen können ihre Prozesse qualitätssichern bzw. zertifizieren lassen: -Normfamilie EN ISO 9000ff -Zertifizierungsaudit bewertet Organisationen bzw. Unternehmen -Die Qualitätsfähigkeit bezeichnet die Fähigkeit, im Rahmen der durch das Qualitätsmanagement überwachten Geschäftsprozesse, Qualität sicher zu stellen. 99 Projekt- statusbericht

100 TQM - Total Quality Management Die Bedeutung, die der Qualitätskontrolle zugemessen wird, resultiert aus den Erfolgen des TQM - Total Quality Management. Qualität wird mit Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen erzielt. Qualität muss durch Messgrößen quantifizierbar werden. Qualität bezieht sich nicht nur auf Produkte, sondern auch auf Dienstleistungen. Qualität setzt aktives Handeln voraus und muss erarbeitet werden. Qualitätsmanagement ist kein Ziel, sondern ein Prozess, der nie zu Ende ist. 100 Qualitätsmanagement führt nicht per se zu einem hochwertigen Produkt, da Qualitätsmanagement nur die Erreichung der vom Kunden vorgegebenen Produkt-Qualität steuert.

101 Qualitätsmanagementprozess Bei dem Qualitätsmanagementprozess ist zu unterscheiden zwischen... -Entwicklung der Qualitätsmanagementprozesse und der -Durchführung der Qualitätsmanagementprozesse Der Aufbau des QM ist eigenständig zu organisieren -Im Unternehmen durch externe Auditoren oder QM Abteilungen -Im Projekt durch entsprechende Stabsstellen 101 Stabsstelle QS repräsentierende Instanz im Projekt

102 8. Kommunikationsmanagement Sicherstellung des Informationsflusses - Strukturierung von Informationen Aufbereiten und Versenden von relevanten Information - Innerhalb des Projektes - Aus dem Projekt an Stakeholder Planung von Meetings - Informationsrunden - Abstimmungsmeetings - Entscheidungsrunden Turnusmäßige Durchführung von Meetings oder bei Bedarf 102 auf allen Ebenen, durch alle Projektmitarbeiter repräsentierende Instanz im Projekt

103 Der Faktor „Zeit“ und die Kommunikation im Projektmanagement 103 Quelle: United Features Syndicate Inc. © SZ.de

104 9. Risikomanagement Frühzeitige Risikoanalysen Bewertung der Risiken - Potenzieller Schaden - Eintrittswahrscheinlichkeit Präventive Maßnahmen und Notfallkonzepte Sowohl die Ursache als auch die Behebung der Risiken kann innerhalb oder außerhalb des Projektes liegen. 104 Projektleiter repräsentierende Instanz im Projekt

105 Begriffsklärung: „Risikomanagement“ Was ist ein Risiko? - Definition: „Risiko“ - möglicher Schaden oder Verlust - Ausgang ist unsicher - Akteure haben Handlungsmöglichkeiten Was ist Risikomanagement? - Definition: „Risikomanagement“ - Alle Aktivitäten in einem Projekt, die dazu dienen, mögliche Risiken - zu identifizieren, - zu analysieren, - zu bewerten, - entsprechende Gegenmaßnahmen vorzubereiten, einzuleiten und - deren Wirkung zu überwachen. 105

106 Analyse der Projekteigenschaften und Risiken: „Risikomanagement“ 106 Das-schaffen-wir-Mentalität! Uns interessieren Lösungen, keine Probleme! Hüte dich vor negativem Denken! Sei kein Spielverderber! Sprich ein Problem nicht an, es sei denn, du willst für seine Lösung verantw. sein! Was spricht gegen Risikomanagement? Wer spricht für Risikomanagement? „Sagen Sie mir, Hektor, was soll ich tun, um den Projekten die bestmöglichen Erfolgschancen zu verschaffen? … Geben Sie mir einen Tipp, einen einzigen.“ „Das ist also mein Geheimtipp: Ich würde die Projekte managen indem ich ihre Risiken manage.“ Tom DeMarco in: „Der Termin“

107 Risikomanagement & Krisenmanagement Was ist das Gegenteil von „Risikomanagement“? Definition: „Krisenmanagement“ - bekanntes oder unbekanntes Risiko ist eingetreten - Projektziele sind in Gefahr - außerordentliche Maßnahmen sind notwendig 107 Die Stunde des einsamen Helden ist da! Quelle: rambo-first-blood-motorrad- verfolgungsszene.html

108 Risikoanalyse Welche Risiken können wir identifizieren? Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Risiko eintritt? Wie hoch wird der Schaden möglicherweise sein? Wie hoch kann der Schaden im schlimmsten Fall sein? Gibt es Alternativen ohne dieses Risiko? Entstehen durch die Alternativen andere Risiken? Können mögliche Verluste reduziert oder ganz vermieden werden? Sind gegen dieses Risiko „Versicherungen“ möglich? 108

109 Identifikation von Risiken 109 Katastrophen- Brainstorming Kategorisieren Wahrscheinlichkeiten Analyse der Grundursachen R Gewinnbedingungen erfragen … G2 G1 … G2 G1 Aufdecken und Nutzen „verborgener“ ÄngsteAufdecken „widersprüchlicher“ Erwartungen Katastrophen BrainstormingFabel von Aesop: Gewinner-Kriterien-Analyse

110 Eine Fabel von Aesop zu der Gewinner-Kriterien-Analyse 110 Der Vater und die zwei Töchter Ein Vater hatte zwei Töchter. Die eine gab er einem Bauern, die andere einem Töpfer zur Frau. Nach einiger Zeit kam er zu der Frau des Bauern und fragte sie, wie es ihr gehe und wie die Dinge bei ihnen stünden. Sie antwortete, es fehle ihnen an nichts. Sie bitte die Götter nur darum, dass es Winter werde und zu regnen anfange, damit das Gemüse bewässert werde. Nicht viel später kam er auch zur Frau des Töpfers und fragte sie ebenso, wie es ihr gehe. Auch sie sagte, es fehle ihr eigentlich nichts, sie bete nur darum, dass das Wetter gut bleibe und die Sonne scheine, damit der Ton trocken werde. Da sagte der Bauer zu seiner Tochter: »Wenn du um schönes Wetter bittest, deine Schwester aber um Winterregen, mit welcher von euch soll ich dann mitbeten?« So geht es auch denjenigen, die zur selben Zeit Dinge tun, die unvereinbar sind: Sie nehmen natürlich in jedem Fall Schaden. Quelle:

111 Kapitel 1 Motivation Motivation 2. Definition: „Projekt“ 3. Einführung in das Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Disziplinen des Projektmanagement 7. Änderungen der Projektziele 8. Projektarbeit Konkret: Hilfestellung für Projektleiter 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick Agenda

112 Change Management Change Management dient der Anpassung von Unternehmen, Bereichen oder Mitarbeiter an neue Gegebenheiten. Diese Gegebenheiten können sein: - neue Strategien - veränderte Zuständigkeiten - neue Systeme und Prozesse - neue Verhaltensrichtlinien Change Management ist weniger eine PM-Disziplin als eher ein eigenständiges Projekt oder ein wesentliches Teilprojekt eines größeren Programmes. Das Change Management ist die wesentliche Maßnahme bei der Begleitung eines kulturellen Wandels. 112

113 Change Management 113 Anzahl der Veränderungen Die Notwendigkeit eines aktiven und gesteuerten Change Managements hängt ab von der Anzahl der Veränderungen und der subjektiv empfundenen Qualität der Veränderung (Bedrohungspotential). Qualität der Veränderungen Change Management unkritisch Change Management notwendig Change Management kritisch oder nicht mehr bewältigbar Welcher Faktor ist darüberhinaus von entscheidender Bedeutung?

114 Rechtzeitiger Einsatz des Change Managements Veränderungen entstehen durch umgesetzte Projekte und Programme. Der richtige Einsatz des Change Managements, mindestens seiner Planung ist parallel zum Start der Veränderungs-Projekte/Programme. Wichtige Partner können sein: - Top Management (Sponsoren) - Unternehmensorganisation - Unternehmensstrategie - Personalwesen - Betriebsrat - Unternehmenskommunikation - Externe Managementberater (Coaches) - KVP - Kontinuierlicher Veränderungsprozess (falls etabliert) 114

115 Kapitel 1 Motivation Motivation 2. Definition: „Projekt“ 3. Einführung in das Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Disziplinen des Projektmanagement 7. Änderungen der Projektziele 8. Projektarbeit Konkret: Hilfestellung für Projektleiter 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick Agenda

116 P r o j e k t z i e l e QualitätQuantität Projekt- dauer Ressourcen / Budget Verschärfende Änderung der Projektziele während der Projektlaufzeit im Magischen Quadrat Qualitätsanforderungen werden verschärft Laufzeit wird verkürzt Projektumfang wird erweitert Projektbudget wird reduziert 116

117 Abhängigkeiten der Projektziele Änderungen der einen Zielgröße ist nur möglich durch Anpassungen in den anderen Zielgrößen. Die zugehörige PM Disziplin ist die Änderungssteuerung. Die Kosten der Umsetzung eines Change Requests (CR) hängen von der benötigten Maßnahme und der aktuellen Projektphase ab (s.o.). Extreme Anforderungsänderungen können u.U. nicht durch Anpassungen kompensiert werden. Bereitstellung von neuen Budgetmittel sind selten allein ausreichende Maßnahmen. 117

118 Änderung der Projektziele im Projektverlauf Zeitpunkt der Projektänderungen: Wann und durch wen werden die Zielgrößen im magischen Quadrat geändert ? 118 Kosten / Beeinflussbarkeit Projektfortschritt Zeit Beinflussbarkeit in Relation zum Projektfortschritt Anfallende Kosten in Relation zum Projektfortschritt

119 Projektphasen und Änderung der Projektziele 119 unplanmäßige Änderungen: Je später eine Zielgröße im Projektverlauf geändert wird, je später ein Fehler identifiziert werden kann, um so höher sind die daraus resultierenden Kosten. Phasenmodell Supportprozesse Projektmanagement / Qualitätsmanagement MethodenKonfigurationTestenTraining... Geschäfts- analyse Konzeption Design Reali- sierung Integration Betrieb

120 Qualitätsanforderungen werden verschärft Anhebung der geplanten und im Sinne eines Qualitätsmanagements festgelegte Qualität. Beispiel: Eine neu eingeführte Standardsoftware benötigt einen klar festgelegten Wertebereich der Datenfelder. Freitextfelder müssen ausgetauscht werden. Lösungsansätze: - Reduzierung des Datenvolumens auf unbedingt nötige Datenfelder - Mehr Kontrolle und Überarbeitung der Felder durch die Mitarbeiter, die für die Datenerfassung zuständig sind. - Dem Projektteam wird mehr Zeit zur Verfügung gestellt; Umrüstzeiten werden vermieden. 120

121 Projektumfang wird erweitert Geplante Lösungen sollen für weitere Kundenkreise, mehr Systeme, neue Schnittstellen, etc. erweitert werden. Beispiel: Ein national geplante Lösung für ein DWH - Datawarehouse soll auch für ausländische Landesgesellschaften und Filialen zum Projektende eingesetzt werden. Lösungsansätze: - Fachliche Inhalte werden zurückgestellt. - Komfortable Report-Oberflächen werden nicht eingeführt. - Budget speziell für den Aufbau der nationalen Lösungen und der Schnittstellen werden bereit gestellt. - Separate Endtermine für die einzelnen Landesgesellschaften und Filialen werden festgelegt. 121

122 Projektbudget wird reduziert Die Gesamtsituation des Unternehmens oder anderer Projekte verlangt eine Budgetreduzierung. Beispiel: Ein SW Hersteller muss Aufgrund der verschärften Marktsituation seine Preise senken. Alle laufenden Weiterentwicklungsprojekte werden um 20 % gekürzt. Lösungsansätze: - Inhalte, die aufwändig sind aber nur wenige potentielle Kunden benötigen, werden weggelassen. - Die beteiligten Mitarbeiter werden bei gleichzeitiger Verschiebung des Endtermins reduziert. (Wann kann das helfen?) - Der Testumfang wird verkürzt. Die SW wird ohne ausreichende Tests ausgeliefert. (Sinnhaftigkeit?) 122

123 Don‘t chase the cheapest product 123 Your trial period is over Please register now OK Quelle:

124 Laufzeit wird verkürzt Folgeprojekte benötigen die geplante Projektlösung früher oder vorausgegangene Projekte werden später fertig. Beispiel Der Auswahl- und Genehmigungsprozess zur Anschaffung einer neuen Softwarelösung konnte nicht rechtzeitig abgeschlossen werden. Lösungsansätze - Der Endtermin zur Einführung wird um den aktuellen Projektverzug nach hinten verschoben. - Kernelemente werden in der vorgesehenen Projektlaufzeit realisiert. Weitere Teile auf folgende Release-Zyklen verschoben. - Über zusätzliche externe MA wird die Projektmannschaft verstärkt. 124

125 gewünschter Endtermin Quantität, Qualität 100 % Projektfortschritt Frage: Von welchen Faktoren ist der Projektfortschritt abhängig? Laufzeit wird verkürzt: Einfluss der Zielgrößen aufeinander 125

126 Laufzeit wird verkürzt: Änderung der Projektziele Reduzierung der quantitativen Anforderungen Reduzierung der qualitativen Anforderungen Erhöhung des Budgets alternativ: Erhöhung der Leistungsanforderungen 126 Projektfortschritt A B gewünschter Endtermin Vorverlegung des Endtermins Quantität, Qualität 100 % Konsequenzen?

127 Laufzeit wird verkürzt: Alternative Lösungsmöglichkeiten? Reduzierung der quantitativen Anforderungen - Erwartung: Kosten, Zeit werden gespart Reduzierung der Qualitätsanforderungen - Erwartung: Zeitersparnis, Kostenreduzierung Höheres Budget (mehr Ressourcen): - bessere Ausstattung - höher qualifiziertes Personal - mehr Personal - Erwartung: Höhere Leistung Steigerung der Leistungsanforderung - mehr Druck auf das Projektteam - längere Arbeitszeiten - andere Projekte, Schulungen, etc. reduzieren - Erwartung: Höhere Leistung im Projekt 127 QualitätQuantität Projekt- dauer Ressourcen / Budget Frage: Welche Maßnahme hat welche Auswirkung auf die Motivation der Projektmitarbeiter bzw. auf die Gesamtsituation des Projektes, des Unternehmens?

128 Änderung der Projektziele mehr Ressourcen, bessere Ausstattung: (sehr begrenzter Einfluss) höher qualifiziertes Personal: (Verfügbarkeit, Einsatz externer MA ?) mehr Personal: 128 Vorverlegung des Endtermins gewünschter Endtermin Anzahl der MA Projektfortschritt ideale Projektbesetzung zu frühzeitiger Personaleinsatz


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