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Leitlinien großer IT Projekte in der Praxis

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Präsentation zum Thema: "Leitlinien großer IT Projekte in der Praxis"—  Präsentation transkript:

1 Leitlinien großer IT Projekte in der Praxis
Folienauswahl Kapitel 1-8 Leitlinien großer IT Projekte in der Praxis Vorlesung, WS 2013/14 TU Braunschweig Schwerpunkt - Software Engineering Karl Teille Volkswagen AutoUni

2 Agenda 1. Motivation 2. Definition: „Projekt“ 3. Einführung in das Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick

3 Inhalte zwischen Theorie und Praxis
1. Motivation 2. Projekt 3. Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 7. Change Management - ein besonderes Projekt 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 8. Änderung der Projektziele 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter Theorie Praxis

4 Kapitel 1 Motivation Agenda 1. Motivation 2. Definition: „Projekt“
3. Einführung in das Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Disziplinen des Projektmanagement 7. Änderungen der Projektziele 8. Projektarbeit Konkret: Hilfestellung für Projektleiter

5 Inhaltsübersicht Was erwartet uns...
Einblick in praxisnahe IT Projekte Verständnis von großen und sehr großen IT Projekten Praktische Beispiele und Übungen Fragestellungen aus: IT, WiWi, Mathematik, Soziologie, Psychologie und Philosophie ... und was nicht Kein Erlernen von Werkzeugen zur Projektsteuerung, Modellierung, Kosten- oder Qualitätskontrolle

6 Projekterfahrung Drei Fragen
- Wer von Ihnen hat schon mal in einem Projekt mitgearbeitet? - Seit wann gibt es Projekte? - Was ist ein erfolgreiches Projekt?

7 Entdeckung des Seewegs nach Indien
Herausforderung: Projekterfolg feststellen! Quelle: Auftraggeberin: Isabella von Kastilien Projektstart: 3. August 1492 (1. Seereise) Projektende: März 1493 Projektziel: Seeweg nach Indien für die spanische Krone finden Anzahl Mitarbeiter: 120 Projekterfolg: Projektziel verfehlt 3 Schiffe: Santa Maria, Niña Pinta Christoph Kolumbus (ital. Cristoforo Colombo, span. Cristóbal Colón, port. Cristovão Colombo, eingedeutscht (bzw. latinisiert) Kolumbus; * wahrscheinlich zwischen dem 25. August und dem 31. Oktober 1451 in Genua; † 20. Mai 1506 in Valladolid) war ein italienischer Seefahrer in spanischen Diensten, der den Europäern - ungewollt - den Weg in das bis dahin unbekannte Amerika eröffnete.

8 Projekt: Chinesische Mauer Herausforderung: Projektdauer!
Quelle: Auftraggeber: Kaiser: Qin Shi Huangdi ( v.Chr.) Projektstart: 220v. Chr. (1. Bauphase) Projekt-Laufzeit: ca Jahre Projektziel: Abwehr rivalisierender Armeen; Abwehr der Mongolen Anzahl Mitarbeiter: mehrere Millionen Projekterfolg: Projektziel partiell erreicht.

9 Projekt: Cheops-Pyramide – Gizeh Herausforderung: Kundenanforderung!
Quelle: Auftraggeber: König Cheops ( v. Chr.) Projektstart: v. Chr. Projekt-Laufzeit: ca. 20 Jahre Projektziel: Totenkult – Reise ins Jenseits absichern Anzahl Mitarbeiter: ca. 3000 Projekterfolg: unbekannt Altes Reich, 4. Dynastie / 147 m hoch / 6,25 Mio. Tonnen Stein

10 Herausforderung: Projektgröße!
Projekt: Genesis Herausforderung: Projektgröße! Quelle: Projektleiter: Gottvater Projektstart: Creatio ex nihilo Projekt-Laufzeit: 7 Tage Projektziel: unklar Anzahl Mitarbeiter: 1 Projekterfolg: im Hinblick auf Projektziel unklar Creatio ex nihilo / Die Sixtinische Kapelle im Vatikan wurde zwischen 1475 und 1483 unter dem Papst Sixtus IV. erbaut und am 15. August 1483 eingeweiht. Das Decken- und Altargemälde wurde von Michelangelo Buonarroti zwischen 1508 bis 1512 und 1535 bis 1541 gemalt.

11 Zahlen zum Projekterfolg in der Informationstechnologie I/IV
Anteil der kumulierten Projektkosten an den jährlichen Gesamtkosten im Unternehmen Studie von 2006 76 Unternehmen: Finanz-, Fertigungs-, IT/Telekommunikationsindustrie mehr als 50% Kosten 11% bis 50% weniger als 10% Kosten Quelle: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement &PA Consulting Group, April 2006

12 Zahlen zum Projekterfolg in der Informationstechnologie II/IV
Projekte scheiterten International 1994: Denver International Airport Eröffnung 9 Monate Verzögert wg. SW Probleme 1997: Automatisierung der Fahrzeugzulassung in Washington: Mio Verlust 2001: FBI - Automatische Verwaltung von Fällen ca. 500 Mio. Verlust 2004: Kanada: System zur Registrierung von Feuerwaffe: bisherige Mehrkosten:900 Mio. (+85%) Britischen Supermarktkette Sainsbury's. Barcodelese: 150 Mi. Verlust Projekte scheitern in Deutschland 2002: Microsoft verschiebt Windows ‚Net Server‘ erneut 12 Monate Verzug 2003: Interpol-Neu für das Bundesinnenministerium 2,5 Jahre Verzug (60 Mio. Projekt) 2005: Toll Collect Zeitverzug: Nachforderungen 5,1 Mrd. € wg. Einnahmenausfall 2005: FISCUS: Einheitliche Software für die 650 Finanzämter Deutschlands – Mio. Verlust 2006 A2LL: Verwaltungssoftware für die Vergabe des Arbeitslosengeld II: Bundesagentur für Arbeit verlangt fünf Millionen Euro Schadenersatz vom Betreiber Quellen: Programmierung verteilter Systeme Institut für Informatik; Universität Augsburg

13 Zahlen zum Projekterfolg in der Informationstechnologie III/IV
75% aller Projekte erreichten nicht die gesetzten Ziele 43% ungeplante Kosten Mitarbeiter und Manager wissen bereits 1-2 Monate vor Abbruch, dass nichts mehr zu retten ist. 75% aller Unternehmen prüfen laufende Projekte nicht auf Sinnhaftigkeit der Fortführung. 60% aller IT Manager erhalten kein Projektmanagementtraining. Und heute? Wie war die Situation 2002 Quelle: Gartner Research Notes # TU ; #SPA ; Vanderwicken Financial Digest, Stanish Group, 2002

14 Zahlen zum Projekterfolg in der Informationstechnologie IV/IV
Quelle: Gartner Research Notes # TU ; #SPA ; Vanderwicken Financial Digest, Stanish Group, 2002

15 Zertifiziertes (professionelles) Projektmanagement (PM)
Es gibt weltweit präsente Verbände, die sich um eine Standardisierung des Projektmanagements bemühen. Dies betrifft nicht nur die IT Disziplin sondern auch die Ingenieurwissenschaft und Wirtschaftswissenschaft und Drei der bekanntesten sind: Das amerikanische Project Management Institute (PMI) mit der PMP-Zertifizierung Das britische Office of Government Commerce (OGC) mit der Prince-2-Zertifizierung Die International Project Management Association (IPMA) mit der IPMA-Zertifizierung Diese Verbände bieten Zertifizierung auf unterschiedlichen Levels an.

16 Einsichten und Aussichten
Projektrisiken Unklare fachliche Anforderungen Unrealistische zeitliche Vorgaben Unzureichende Lösungsarchitektur Unklare Schnittstellen (techn. u. organisatorisch) Mangelnde Beteiligung der Endbenutzer Fehlendes Risikomanagement Unzureichende Meilensteinplanung Änderungen der Zielvorgaben Unzureichende Ressourcenfreigabe Zu geringe Management-Unterstützung Unkenntnisse über Projektmanagement Mangelndes Commitment der Projektteilnehmer unser Thema ...

17 Kapitel 1 Motivation Agenda 1. Motivation 2. Definition: „Projekt“
3. Einführung in das Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Disziplinen des Projektmanagement 7. Änderungen der Projektziele 8. Projektarbeit Konkret: Hilfestellung für Projektleiter

18 Projektdefinition Wenn Vorhaben in Unternehmen spezifische Merkmale aufweisen, wie Einmaligkeit, Neuartigkeit, Besitz eines definierten Ziels bzw. einer Zielvorgabe, Befristung, Komplexität, Erfordernis der Beteiligung mehrerer Personen, und abgegrenzt zu anderen Vorhaben sind, so sprechen wir von einem „Projekt“. Alle anderen Aufgaben sind „Linienaufgaben“.

19 IT Mission IT RTB Run The Bank CTB Change The Bank OTB
Um den Herausforderungen des Marktes gerecht zu werden, müssen in Unternehmen verschiedenste Aufgaben durchgeführt werden. IT in Unternehmen dient dazu, Geschäftziele zu unterstützten, sei es Wachstum, Verminderung der Kosten oder Kundenzufriedenheit. Beispiel: BANK RTB Run The Bank CTB Change The Bank OTB Optimize The Bank IT

20 Projekte unterstützen die Erfüllung der Geschäftstätigkeit (Business) eines Unternehmens
Geschäfts- analyse IT-Projekte Betrieb Geschäft Markt

21 Methodischer Ablauf 1 2 3 4 Initiierung, Planung (inception)
IT-Projekte Geschäfts- analyse Betrieb 1 2 3 4 Initiierung, Planung (inception) Konzeption, Entwurf (elaboration) Durchführung, Verfolgung (construction) Betriebs- einführung, Abschluss (transition)

22 Linienorganisation und Projektorganisation
Kunden Kernteam Projektteam zeitweilige MA externe MA interne MA Lenkungsausschuss

23 Einbettung von Projekten in Unternehmen
Unternehmen unterschiedlicher Rechtsform ... GbR, OHG, GmbH, KG, AG, Vereine, Stiftungen, Behörden, .... bedienen sich unterschiedlicher interner Organisationsformen zur Durchführung von Projekten: Linien – Projektorganisation Stablinien – Projektorganisation Matrix – Projektorganisation Reine Projektorganisation Projektgesellschaften Die Rechtsform definiert die gesetzlichen Rahmenbedingungen einer Gesellschaft, die in irgendeiner Form wirtschaftlich tätig wird. Sie wird oft im Gesellschaftsvertrag festgelegt, der in Ausnahmefällen (z.B. bei der BGB-Gesellschaft) auch mündlich oder konkludent geschlossen werden kann. Die Rechtsform wirkt sich u.a. auf Haftungsfragen der Gesellschafter und deren Recht zur Geschäftsführung aus. Sie bestimmt zudem, ob die Gesellschaft eine eigene Rechtspersönlichkeit besitzt (z.B. Aktiengesellschaft) oder ob ihre Gesellschafter als natürliche Personen handeln. Je nach Rechtsform sehen gesetzliche Normen unterschiedliche Anforderungen bei deren Errichtung, Betrieb oder Liquidation vor. Insbesondere finden sich Regelungen hinsichtlich des Grundkapitals, der Anzahl und Verpflichtungen der Gesellschafter, der Geschäftsführungsbefugnisse oder bestimmter Publizitätspflichten. Während bei Personengesellschaften mindestens ein Gesellschafter auch mit seinem privaten Vermögen für die Verbindlichkeiten der Gesellschaft einzustehen hat (eine Ausnahme stellt die GmbH und Co. KG dar), ist die Haftung bei den Kapitalgesellschaften in aller Regel begrenzt (z.B. auf die jeweiligen Einlagen der Gesellschafter). Wird eine einzelne natürliche Person als Einzelunternehmen wirtschaftlich tätig, so haftet sie grundsätzlich mit ihrem vollen Vermögen. Es sind jedoch auch Ein-Personen-Gesellschaften unterschiedlicher Rechtsformen (AG, GmbH) möglich, in denen ein Gesellschafter alle Anteile besitzt. Diese Gesellschaften können entstehen, indem ein Gesellschafter alle Anteile erwirbt oder eine Gesellschaft kann von Beginn an von nur einer Person gegründet werden. Einige Rechtsformen beziehen teilweise auch staatliche Haftung ein, so ehemals die Kolonialgesellschaft, heute noch Sparkassen. [Bearbeiten] Deutschland In Deutschland gibt es unter anderem folgende Rechtsformen: Nicht rechtsfähige Personengesellschaften: Nicht eingetragener Verein (§§ BGB) Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) BGB-Gesellschaft (§§ 705 ff. BGB) Offene Handelsgesellschaft (OHG) (§§ 105 ff. HGB) Partnerschaftsgesellschaft Partenreederei (§ 489 HGB) Kommanditgesellschaft (KG) (§§ 161 ff. HGB), siehe auch GmbH und Co. KG Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) Europäische Wirtschaftliche Interessensvereinigung (EWIV) Rechtsfähige Juristische Person des Privatrechts: Eingetragener Verein (e. V.) (§§ 21, 55 BGB) Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit Gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung (gGmbH) Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) (§ 13 GmbHG) Aktiengesellschaft (AG) (§ 1 Abs. 1 Satz 1 AktG) Eingetragene Genossenschaft (eG) (§ 17 Abs. 1 GenG) Stiftung des privaten Rechts (§§ 80 ff. BGB) Rechtsfähige Juristische Person des öffentlichen Rechts: Körperschaft des öffentlichen Rechts (KdöR), darunter Gebietskörperschaften (Bund, Länder, Gemeinden) Sparkassen Sonstige Körperschaften, wie z.B. (staatliche) Universitäten, Studentenwerke, Handwerkskammern, Industrie- und Handelskammern, Ärztekammern, Rechtsanwaltskammern etc. Religionsgemeinschaften (Art. 140 GG i.V.m. Art. 137 Abs. 5 WRV) Anstalt des öffentlichen Rechts Kommunalunternehmen Stiftung des öffentlichen Rechts Weitere Rechtsformen des Öffentlichen Rechts: Regiebetrieb Eigenbetrieb Zweckverband Eigengesellschaft Eine Sonderform von "Juristischen Personen" nehmen die Gewerkschaften ein, sofern sie keine eingetragenen Vereine sind. Sie gelten dennoch als "rechtsfähig". Als noch im 20. Jahrhundert tätige (heute {2004} übergeleitete) Rechtsformen sind noch zu nennen Kolonialgesellschaft nach deutschem Schutzgebietsrecht Bergrechtliche Gewerkschaft nach preußischem Recht.

24 Linien – Projektorganisation
OE 1 Unternehmenssteuerung (board of directors) OE 2 OE 3 OE 4 ÓE 5 Anwendungsentwicklung Produktion Betriebswirtschaft Vertrieb und Service und zentrale Dienste Serverbetrieb Prozesskoordination Datenservice Systemarchitektur Kernteam Projektteam Keine eigene Projektorganisation! Projekt wird einem Funktionsbereich zugeordnet und dort abgewickelt. Projektleiter berichtet an Leiter des Funktionsbereichs. Vorteile / Nachteile ? Literatur: Manfred Burghard: Einführung ins Projektmanagement; Publicis-MCD-Verlag; München 2001

25 Stablinien – Projektorganisation
Kernteam Projektteam PL Projekt wird einem übergeordneten Funktionsbereich zugeordnet. Projektleiter erhält dem Funktionsbereichs zugeordnete Stabsstelle. PL koordiniert Aufgabenzuteilung und überwacht Projektfortschritt. PL steuert ggfs. über Eskalation. Vorteile / Nachteile ? Literatur:

26 Matrix – Projektorganisation
OE 1 Unternehmenssteuerung (board of directors) Kernteam Projektteam PL OE 6 Projektmanager OE 2 OE 3 OE 4 ÓE 5 Anwendungsentwicklung Produktion Betriebswirtschaft Vertrieb und Service und zentrale Dienste Serverbetrieb Prozesskoordination Datenservice Systemarchitektur Eigene Projektorganisation in der Linie verankert. Projekt wird einem eigenen Funktionsbereich zugeordnet. Projektleiter berichtet an Leiter des eigenen Funktionsbereichs. Projektmitarbeiter stehen in mehreren Weisungsbeziehungen. Vorteile / Nachteile ? Literatur: Manfred Schulte-Zurrhausen: Organisation; Vahlen Verlag; München 2002 Walter Schertler: Unternehmensorganisation; Oldenburg; München-Wien; 1998

27 Reine Projektorganisation
OE 1 Unternehmenssteuerung (board of directors) PL 1 PL 2 OE 6 Projektmanager OE 2 OE 3 ÓE 5 Anwendungsentwicklung Produktion Vertrieb und Service Serverbetrieb Prozesskoordination Datenservice Systemarchitektur Eigene Projektorganisation mit eigenen Mitarbeitern. Mitarbeiter sind für die Projektdauer aus ihrem jeweilige Bereich ausgegliedert. Mitarbeiter berichten ausschließlich an den Projektleiter. Vorteile / Nachteile ? Literatur: Manfred Schulte-Zurrhausen: Organisation; Vahlen Verlag; München 2002

28 Projektgesellschaften
Projektorganisation in eigener Gesellschaft Projektmanager ist Unternehmensleiter Mitarbeiter werden (nur) für das Projekt eingestellt. Outsourcing-Ansatz Vorteile / Nachteile ? Literatur: Doralt, Grün, Novotmy: Die Rechtsform-Entscheidung in der Projektorganisation. Wien 1978

29 Vergleich der internen Organisationsformen
Linien – Projektorganisation Stablinien – Projektorganisation Matrix – Projektorganisation Reine Projektorganisation Projekt-gesellschaften Charakter eingebettet in Linie PL als Koordinator eigene Organisationshoheit zugeordnete MA in Vollzeit PM als Unternehmer Kompetenz PL rein fachlich lokal Einfluss über Eskalation übergreifende Fachverantwortung Personal- und Fachverantwortung MA sind Angestellte Flexibilität nur lokal gering hoch sehr hoch sehr hoch aber begrenzt durch Rechtsform Größe der Projekte klein klein und strategisch mittel sehr groß maximal Vorteile (u.a) klare Kompetenzregelung flexible MA-Auslastung Sachkompetenz wird optimal genutzt uneingeschränkte Verfügung über Ressourcen klare Regelungen der Kompetenzen auf allen Ebenen Nachteile (u.a) Zusammenarbeit mit anderen Org. Einheiten schwierig Koordination ersetzt Steuerung Kompetenzkonflikte Freistellung der Kompetenzträger schwächt Linie Personalbelastungs-spitzen nicht flexibel ausgleichbar

30 Kapitel 1 Motivation Agenda 1. Motivation 2. Definition: „Projekt“
3. Einführung in das Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Disziplinen des Projektmanagement 7. Änderungen der Projektziele 8. Projektarbeit Konkret: Hilfestellung für Projektleiter

31 Einstellungen zur Projektarbeit
Die „Macher-Haltung“ nicht so lange diskutieren schnell anfangen, wir haben Zeitdruck nur Ergebnisse zählen Wir sind intelligente Macher, die Details klären wir zwischendurch. Die „Planer-Haltung“ Wir investieren in die frühen Projektphasen. Wir handeln nicht nur, wir denken auch über die Bedingungen unter denen wir handeln nach. intensive Klärung der Gegebenheiten und Randbedingungen Konfliktherde werden frühzeitig identifiziert. Erst nachdem Einigkeit herrscht wird konsequent umgesetzt. Frage: Welche Vor- und Nachteile haben die unterschiedlichen Ansätze?

32 Einführung Projektmanagement
Arbeitsteilung hat die Menschen auseinandergeführt, Projektmanagement muss sie wieder zusammenführen. Projektmanagement beinhaltet: eine eigene Organisationsform firmen- und hierarchie- übergreifende Kooperation und Information Festlegung und Überwachung von Schnittstellen Festlegung von Rollen Beherrschung von Prozessen Konfliktmanagement Gestaltung von Lernprozessen Musterbruch – Das Überwinden von Denk- und Handlungsroutinen Einsatz von Werkzeugen und Methoden Literatur: J. Hansel, G. Lomnitz: Projektleiter-Praxis, Springer 2000 Der Begriff Netzplantechnik umfasst „alle Verfahren zur Analyse, Planung, Steuerung und Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel bzw. Ressourcen und weitere Einflussgrößen berücksichtigt werden können“ (DIN 69900, Teil 1). Ein Netzplan ist die „graphische oder tabellarische Darstellung von Abläufen und der Abhängigkeiten.“ (DIN 69900, Teil 1). Die Netzplantechnik findet ihre Anwendung insbesondere darin, Projekte zu planen, sie ist im Rahmen des Projektmanagements also eine Methode der Projektplanung.

33 Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (I/IX)
Projektmanagement wird als besondere Arbeits- und Organisationsform begriffen und von allen Beteiligten unterstützt. Akzeptanz passende Projektorganisationsform Autorität Engagement fachliche Qualifikation

34 Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (II/IX)
Projektmanagement beinhaltet eine übergreifende Kooperation und Information. Aufbau von Netzwerken P Beteiligte Abt. / Projekte Unternehmen Auswahl der Projektmitarbeiter Entscheidungsprozesse Abstimmungen Kommunikation und Reporting

35 Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (III/IX)
Festlegung und Überwachung von Schnittstellen P Management Kunde Lieferant MA Aufgabenverteilung Verfügbarkeit v. MA Berichtswege SLA‘s Ressourcen

36 Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (IV/IX)
Festlegung von Rollen Entscheidungskompetenz Kernteam Projektteam Projektmanager Projektleiter Sponsor Verantwortung Festlegung von Prioritäten Rollenwechsel

37 Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (V/IX)
Beherrschen von Prozessen Meilensteine Phasenmodell Änderungssteuerung Risikomanagement Fokussieren (Scoping) Prozessverfolgung Kosten/Nutzen Verlauf Change Management

38 Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (VI/IX)
Konfliktmanagement Interessen Vorgehenskonflikte Rollenkonflikte Qualifikation Zielkonflikte Machtkonflikte Ängste Strategien der Konfliktvermeidung / Bewältigung

39 Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (VII/IX)
Gestaltung von Lernprozessen systematische Auswertung kontinuierliche Verbesserung Qualitätsmessung Fehleranalyse Erfahrungsberichte (lessons learned) Qualitätsmaßstab vorbildliche Lösung (best practice) Vergleich mit Anderen (benchmarking)

40 Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (VIII/IX)
Musterbruch – Das Überwinden von Denk- und Handlungsroutinen Konzeptionelle Grenzen Gezielter Regelbruch Routine hinterfragen Paradigmenwechsel Quelle: Helikopterperspektive Breugel: Turmbau zu Babel „thinking out of the box“ neue Pfade

41 Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (IX/IX)
Einsatz von Werkzeugen und Methoden Projektstrukturpläne Phasenkonzepte Kostenschätzungsmethoden Zeitschätzverfahren Ressourcenplanung Meilensteinplanung

42 Projektmanagement im Unternehmensprozess (I/IV)
Auftragsmanagement: „Die richtigen Dinge tun“ Projektmanagement: „Die Dinge richtig tun“ Lebenszyklusmanagement: „Auf Richtigkeit überprüfen“ Auftragsmanagement Lebenszyklusmanagement Projektmanagement

43 Projektmanagement im Unternehmensprozess (II/IV)
Auftragsmanagement Projekte vor Beginn fachlich bewerten Projekte priorisieren Die richtigen Projekte starten. Das Projektportfolio des Unternehmens (-bereiches) steuern. P r o j e k t a n t r ä g e Projekte Projektportfolio Projektantrags- verfahren Auswahlkriterien strategische Bedeutung operative Notwendigkeit betriebswirtschaftlicher Nutzen Ressourcenverfügbarkeit Quelle: Seminar Projektmanagement – Volkswagen Financial Service AG in Kooperation mit der Volkswagen Coaching

44 Projektmanagement im Unternehmensprozess (III/IV)
Den Erfolg der Projektarbeit sicher stellen. Den Auftrag genau klären. Das Projekt, die Projektplanung sorgfältig überwachen. Bei Abweichungen vom Meilensteinplan gegensteuern oder eskalieren. Das Umfeld für das Projekt gewinnen. Die Integration der Projektergebnisse sicher stellen. Das Projekt ggfs. stoppen. Quelle: Seminar Projektmanagement – Volkswagen Financial Service AG in Kooperation mit der Volkswagen Coaching

45 Projektmanagement im Unternehmensprozess (IV/IV)
Lebenszyklusmanagement Das Produkt oder den Prozess kontinuierlich warten, pflegen und optimieren. Entscheiden, wann die jetzige Lösung außer Dienst gestellt wird und durch eine neue ersetzt werden soll. Quelle: Seminar Projektmanagement – Volkswagen Financial Service AG in Kooperation mit der Volkswagen Coaching

46 Kapitel 1 Motivation Agenda 1. Motivation 2. Definition: „Projekt“
3. Einführung in das Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Disziplinen des Projektmanagement 7. Änderungen der Projektziele 8. Projektarbeit Konkret: Hilfestellung für Projektleiter

47 Erfolg eines Projektes: Fünf Dimensionen der Projektarbeit
Projektkultur Abläufe, Methoden & Tools Fachliche Aspekte Projektaufbau- Organisation Rollen Gremien Kompetenzen Verhalten Kommunikation Teamprozesse Konflikt Macht Quelle: J. Hansel, G. Lomnitz: Projektleiter Praxis; Springer 2000 Unternehmenskultur

48 Erfolg eines Projektes: Fünf Dimensionen der Projektarbeit
Projektkultur „harte“ Faktoren Firmenstandard Abläufe, Methoden & Tools Fachliche Aspekte Projektaufbau- Organisation Rollen Gremien Kompetenzen Verhalten Kommunikation Teamprozesse Konflikt Macht Unternehmenskultur „weiche“ Faktoren Firmenstandard

49 Projektkultur vs. Unternehmenskultur (I/VI)
Sowohl die Projektkultur als auch die Unternehmenskultur sind eingebettet in die Regeln des jeweiligen Kulturraums. Offenheit bei Fragestellungen und Problemen Offenheit im Umgang mit Vorgesetzten und Mitarbeiter Möglichkeiten der Eigeninitiative Geschlechtsspezifische Einschränkungen Verständnis für internationale Unterschiede Kultur der Verbindlichkeiten Kultur der Flexibilität in ... Strukturen Prozessen Verhaltensweisen Lernprozesse Belohnung und Strafe

50 Projektkultur vs. Unternehmenskultur (II/VI)
Möglichkeiten für eine eigenständige Projektkultur Begrenzter Freiraum Begrenzung durch verfügbare Ressourcen Arten der Kommunikation 4-Augen Gespräch Im Meeting Am Telefon Brief Über „nicht Anwesende“

51 Projektkultur vs. Unternehmenskultur (III/VI)
Möglichkeiten für eine eigenständige Projektkultur Einsatz von kontinuierlichen Rückmeldungen (feedback) Gemeinsame Veranstaltungen (social events) „Belohnungen“ (incentives - hard work & fun) & „Bestrafungen“ Umgang mit Konflikten Loyalität nach innen und außen Einsatz von Technologien

52 Projektkultur vs. Unternehmenskultur (IV/VI)
Konfliktpotenzial: Projektkultur vs. Unternehmenskultur Projekt als Bedrohung Ressourcen Aufmerksamkeit des Managements Veränderung der Machtverhältnisse Projektkultur als Bedrohung Andere Organisationsstruktur Andere Form des Mitarbeitereinsatzes Interne Mitarbeiter & externe Mitarbeiter Andere Beziehungs- und Kommunikationsstruktur Überwindung von Fachbereichsgrenzen

53 Projektkultur vs. Unternehmenskultur (V/VI)
Unterschiede zwischen Projekt- und Unternehmenskultur hoch Problem-/ Konflikthäufigkeit Quelle: Kraus, Westermann; Projektmanagement mit System; Gabler 1999 niedrig groß Unterschiede zwischen Unternehmens- und Projektkultur klein

54 Projektkultur vs. Unternehmenskultur (VI/VI)
Eigenständige Unternehmenskultur Jedes Unternehmen hat eine Unternehmenskultur. mindestens vier Einflussgrößen schriftlich fixiert in Anweisungen, Regelbüchern, Organisationshandbüchern, etc. mündlich tradiert praktisch gelebt bzw. erlebt als Unternehmensleitlinien oder Unternehmensphilosophie festgelegt Die Unternehmenskultur ist von entscheidender Bedeutung für die Möglichkeiten der Projektorganisation.

55 Unternehmensleitlinien beschreiben ein Ideal!
Entwicklung einer Unternehmenskultur (I/IX) Definition: Unternehmensleitlinien beschreiben die Grundlagen für die nachhaltige Entwicklung eines Unternehmens oder Konzerns. basieren auf Normen, Wertvorstellungen, Denkhaltungen der Mitarbeiter auf allen Hierarchiestufen prägen das Erscheinungsbild eines Unternehmens beschreiben die Art und Weise wie ein Unternehmen Aufgaben angeht und Probleme löst Unternehmensleitlinien beschreiben ein Ideal!

56 Entwicklung einer Unternehmenskultur (II/IX)
Beispiel: Volkswagenkonzern Die idealen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Volkswagen haben ein "M4-Profil": mehrfachqualifiziert, mitgestaltend, mobil und menschlich. Daraus werden sieben Konzernleitlinien abgeleitet. Quelle: VW Konzern / Internet

57 Frage: Wer sind die Kunden?
Entwicklung einer Unternehmenskultur (III/IX) Kundennähe Wir stellen das Interesse der Kunden in den Vordergrund! Unsere internen Maßstäbe orientieren sich konsequent an den Bedürfnissen, Erwartungen und Wünschen unserer Kunden! Frage: Wer sind die Kunden?

58 Frage: Gilt der Respekt nur gegenüber der Leistung?
Entwicklung einer Unternehmenskultur (IV/IX) Respekt Wir achten die Leistungen anderer – unserer Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzten, Geschäftspartner und Wettbewerber! Hierarchie korrigiert nur im Ausnahmefall die Kompetenzentscheidung! Frage: Gilt der Respekt nur gegenüber der Leistung?

59 Frage: Was ist ein Wert? Frage: Was ist ein Prozess?
Entwicklung einer Unternehmenskultur (V/IX) Werte schaffen Add values or don‘t do it! Die Aufgabe der Funktionen ist die Unterstützung der Prozesse! Frage: Was ist ein Wert? Frage: Was ist ein Prozess?

60 Frage: Was kann dieser Leitgedanke für eine Projektkultur bedeuten?
Entwicklung einer Unternehmenskultur (VI/IX) Verantwortung Wir geben Freiraum, fordern Freiraum und nutzen Freiraum! Unsere Ziele sind ehrgeizig, die Planungsannahmen realistisch und die Berichte ehrlich! Frage: Was kann dieser Leitgedanke für eine Projektkultur bedeuten?

61 Entwicklung einer Unternehmenskultur (VII/IX)
Nachhaltigkeit Wir berücksichtigen in unserem täglichen Handeln die beschlossenen, langfristigen Ziele des Unternehmens! Jeder Top-Manager macht sich zum Mentor von Zukunftsthemen! Frage: Sind die Konzernleitlinien mit den langfristigen Ziele des Unternehmens gleichzusetzen?

62 Frage: Was ist ein persönliches Erfolgserlebnis für Sie?
Entwicklung einer Unternehmenskultur (VIII/IX) Höchstleistung Erstklassige Ergebnisse können wir nur erreichen, wenn jeder Einzelne hohe Ansprüche an sich selbst stellt! Höchstleistung, persönliche Erfolgserlebnisse und Gesundheit gehören zusammen! Frage: Was ist ein persönliches Erfolgserlebnis für Sie?

63 Frage: Ideen und Konzepte für was?
Entwicklung einer Unternehmenskultur (IX/IX) Erneuerungsfähigkeit Ich kämpfe für meine Ideen und bin offen für die Ideen anderer. Wir ruhen uns nicht auf unseren Erfolgen aus, sondern entwickeln konsequent neue Ideen und Konzepte. Frage: Ideen und Konzepte für was?

64 Groucho Marx Those are my principles, and if you don't like them,
well I haver others. Groucho Marx Quelle:

65 Vorwort zu einer Willkommensmappe für neue Mitarbeiter
Beispiel 1: Projektkultur Vorwort zu einer Willkommensmappe für neue Mitarbeiter (Vorschlag 1) Liebe Kollegin, lieber Kollege, alle internen und externen Mitarbeiter im Programm Basel II IT begrüßen Sie herzlich bei der Volkswagen Bank. Dieses Programm läuft seit Anfang 2004 und besteht aus einer Vielzahl von Aufgaben. Unser Ziel ist es, gemeinsam mit unseren Kunden, den Kolleginnen und Kollegen aus den Fachbereichen sicher zu stellen, dass die Anforderungen der Europäischen Union an das Kreditwesen für unser Haus entsprechend dem vom Vorstand beschlossenen Meilensteinplan zeitgerecht umgesetzt werden. Lassen Sie sich von der Größe dieses Vorhabens mit einer Vielzahl von hoch qualifizierten und hoch engagierten Mitarbeitern nicht abschrecken. Stellen Sie jedem jede Frage, die Sie zum Verständnis der Prozesse und zur Erfüllung Ihrer spezifischen Arbeit benötigen. Sie selbst sind zu uns gestoßen, weil Ihre Kenntnisse und Ihre Beiträge für die Erfüllung unserer gemeinsamen Aufgabe von entscheidender Bedeutung sind. Aus diesem Grunde erwarte ich von Ihnen ein Höchstmaß an Einsatz und einen Blick für das Notwendige. Noch wichtiger ist Ihre Bereitschaft zur offenen und schnellen Kommunikation und zur guten Zusammenarbeit mit anderen. Sie werden schnell feststellen, dass Sie in einem Team arbeiten, das sowohl diese Bereitschaft als auch Ihr spezifisches Wissen sehr zu schätzen weiß. Für Ihre Entscheidung zusammen mit uns an unseren gemeinsamen Zielen zu arbeiten, danke ich Ihnen schon heute. Sollten Sie an irgend einem Punkt nicht weiter kommen, stehe ich Ihnen gerne jederzeit zur Verfügung. Für heute wünsche ich Ihnen eine gute Einarbeitung und hoffe, diese Mappe hilft Ihnen ein wenig dabei, einen guten und schnellen Einstieg zu finden. Ihr Karl Teille

66 Vorwort zu einer Willkommensmappe für neue Mitarbeiter
Beispiel 2: Projektkultur Vorwort zu einer Willkommensmappe für neue Mitarbeiter (Vorschlag 2) Liebe Kolleginnen, liebe Kollegen, unser Unternehmen begrüßt Sie als neue Mitarbeiter im Projekt. Dieses Projekt besteht aus einer Vielzahl von Aufgaben. Unser Ziel ist es, für unser Unternehmen sicher zu stellen, dass alle Anforderungen entsprechend dem vom Vorstand beschlossenen Meilensteinplan zeitgerecht umgesetzt werden. Dieses sehr große Projekt mit über hundert Mitarbeitern ist von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Ihre Aufgabe ist es ausschließlich diesen Erfolg sicher zu stellen. Ihr direkter Vorgesetzter kennt alle hierzu notwendigen Schritte und Verfahren. Stellen Sie Ihrem Vorgesetzten alle Fragen, die Sie zur erfolgreichen Erledigung Ihrer Aufgaben brauchen. Bedenken Sie aber: Zeit ist Geld. Bei der Größe des Projektes können und müssen Sie nicht alles wissen: Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche. Wenn alle Rädchen effizient ineinander greifen, wird der Erfolg des Projektes sichergestellt sein! Wegen der entscheidenden Bedeutung dieses Projektes erwartet unser Unternehmen von Ihnen ein Höchstmaß an Einsatz. Gehen Sie dabei mit allen Arbeitsmitteln sorgfältig um: Das Budget Ihres Vorgesetzen ist begrenzt. Bei Beachtung dieser Regeln werden Sie schnell in Ihrem Team und in unserem Projekt akzeptiert werden. Betrachten Sie Ihre Auswahl für dieses anspruchsvolle Projekt als ein verpflichtendes Privileg. Wir erwarten von Ihnen eine schnelle Einarbeitung! In dieser Mappe finden sie hierzu alle Verfahrensanweisungen und Regeln. Beachten Sie diese während der gesamten Projektlaufzeit! Sollten Sie an irgend einem Punkt nicht weiter kommen, wenden Sie sich an Ihren Vorgesetzten!

67 Vergleich von Projektkulturen
Frage: Welche Projektkulturen stellen Sie fest? Frage: Worin bestehen die Unterschiede? Frage: Welche Projektkultur gefällt Ihnen besser? Frage: Welche Projektkultur ist erfolgreicher?

68 Die Meinung eines Experten
Negative Verstärkung Drohungen motivieren nur bedingt zu höheren Leistungen. Eine Drohung kann so ernst sein wie sie will: Eine Aufgabe wird nicht termingerecht erledigt werden, wenn die veranschlagte Zeit zu knapp bemessen ist. Schlimmer noch: Wenn das Ziel nicht erreicht wird, muss man seine Drohung womöglich wahr machen. Tom deMarco in: „Der Termin“ Quelle: Tom DeMarco; Der Termin - Ein Roman über Projektmanagement; HANSER; 1998 Frage: Ist „Zuckerbrot und Peitsche“ nicht besser als nur „Zuckerbrot“?

69 Kapitel 1 Motivation Agenda 1. Motivation 2. Definition: „Projekt“
3. Einführung in das Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Disziplinen des Projektmanagement 7. Änderungen der Projektziele 8. Projektarbeit Konkret: Hilfestellung für Projektleiter

70 Erfolg eines Projektes: Projektziele im Magischen Quadrat
Qualität Quantität Projektdauer Ressourcen / Budget

71 Quantität Quantität bezeichnet den gewünschten mengenmäßigen Leistungsumfang. Quantität ist direkt messbar (Stückzahl, Produktionsgewicht, etc.). Die Festlegung der Quantität ist essentieller Teil des Projektauftrags. Sinnvollerweise wird die Beschreibung der Quantität oft ergänzt durch eine Beschreibung dessen, was nicht zum Projektauftrag gehört.

72 Qualität Qualität ist die Übereinstimmung von „Ist“ und „Soll“, also die Erfüllung von Erfordernissen und Erwartungen. Maximale Qualität ist in den seltensten Fällen das gewünschte Ziel. Die gewünschte Qualität ist in jenem Fall zu definieren. Dialektisches Prinzip: Umschlagen qualitativer Größen in quantitative Größen Literatur: Robert M. Pirsig: Zen und die Kunst ein Motorrad zu warten. Bei dem Buch „Zen und die Kunst ein Motorrad zu warten" von Robert M. Pirsig handelt es sich nicht, wie häufig irrtümlich vermutet, um ein Buch primär für Biker. Das Motorradfahren sowie die Wartung des Fahrzeugs stellen lediglich den Rahmen für den Versuch dar, die Bedeutung des Begriffes „Qualität" zu ergründen. Zwar meint jeder zu wissen was Qualität ist, doch bei näherer Betrachtung wird klar, das Qualität mit westlichen Erkenntnismitteln nicht ergründbar und damit beschreibbar ist. Erst die von Pirsig praktizierte Synthese aus östlichem (Stichwort: ZEN) und westlichem Denken vermittelt einem eine Vorstellung davon, um was es sich bei „Qualität" im eigentlichen Sinne handelt. Nach der Lektüre des Buches wird einem klar, wie wenig der heute so moderne Begriff der Qualitätssicherung mit eigentlicher Qualität zu tun hat.

73 Projektdauer Die Festlegung des Lieferzeitpunkts der zu liefernden Quantität in einer der festgelegten Qualität ist ebenfalls essentieller Bestandteil des Projektauftrags. Zeitliche Festlegungen Start und Endtermin Laufzeit des Projektes nach Projektstart Meilensteine Projektunterbrechungen/Auszeiten Kritischer Pfad Zeit S M1 M2 M3 M4 M6 M8 M7 M5 Z

74 Don‘t set too ambitious deadlines
Quelle:

75 Ressourcen/Budget Ressourcen – Alle zur erfolgreichen Durchführung des Projektes benötigten Entitäten Hardware Software, Lizenzen Räume, Raumausstattung Qualifizierte Mitarbeiter etc. Budget Geplante Projektkosten Verantwortung des Projektleiters/Projektmanager u.U. Budgetreserven (Puffer) zur Abdeckung von Mehrbedarf

76 Projektziele Eigentlichen Mehrwert für das Unternehmen
Voraussetzungen für weitere Projekte oder Vorhaben Projektziele manifestieren sich in quantifizierten Zielgrößen Quantität Qualität Projektdauer Ressourcen/Budget Die Zielgrößen haben entscheidenden wechselseitigen Einfluss aufeinander! Aus den Zielgrößen resultieren Fragestellungen, die vor Projektstart spätestens zum „Kickoff“ zu klären sind! Q Z B

77 Kernpunkte des Projektauftrag (10W-Fragen)
Warum? Warum wird das Projekt durchgeführt (Zielsetzungen, Hintergründe)? Was? Was muss gemacht werden (spezifische Projektziele)? Wie? Wie soll vorgegangen werden (Werkzeuge, Ressourcen)? Wo? Wo wird am Projekt gearbeitet (Standort)? Wer? Wer arbeitet mit (Zusammensetzung: Kernteam, Projektteam, PL, PM, Sponsor)? Wen berücksichtigen? Zu welchen Bereichen, Abteilungen, Partnern existieren beachtenswerte oder notwendige Schnittstellen? Wann? Wann wird mit dem Projekt begonnen (Kickoff, Endtermin, Meilensteine)? Wie viel? Wie viel wird das Projekt kosten? Wie gut? Welche Qualitätsziele müssen erreicht werden? Was nicht? Was gehört nicht zum Projektauftrag (explizite Abgrenzung)?

78 Projektphasen und Meilensteine
Die Idee: Ein (großes) Projekt wird in überschaubaren Teilzielen geplant und realisiert. Meilensteine: überprüfbares Zwischenergebnis (Termin, Inhalt, Qualität, Kosten) Entscheidungspunkt im Projektverlauf Entscheidungsgrundlage des Auftraggebers: Genehmigung der nächsten Phase Nachbesserung der letzten Phase Wiederholung der letzten Phase Projektunterbrechung und Redesign des Gesamtprojektes Projektstop/Projektabbruch Quelle: Seminar Projektmanagement – Volkswagen Financial Service AG in Kooperation mit der Volkswagen Coaching

79 Minimales Meilensteinkonzept
Aufrags- klärung Grob- konzept Fein- konzept Reali- sierung Ein- führung Ab- nahme Projekt- anstoß Projekt Genehmi- gung Freigabe Lösungs- richtung Konzept- freigabe Freigabe Realisier- ungs- ergebnis Inbetrieb- nahme Entlastung des Projekt- teams

80 Projektphasen als Teil eines Unternehmensprozesses
Meilensteine Analyse – Design – Realisierung – Test informelle Phase des Projektes - Buinessplanung - Grobplanung - systematische Projektplanung - Festlegung der Architektur operative Projektdurchführung Einsetzen - Projektleiter - Planungsgruppe Projekt- abnahme Kickoff operativer Projektstart Projektübergreifendes Management Konzeptionelles Projektmanagement Operatives Projektmanagement

81 Die Projektvereinbarung
Spätestens zur Projektgenehmigung wird eine Projektvereinbarung benötigt: Projektauftrag Anlass für das Projekt Projektziele wirtschaftlicher Nutzen Zeitrahmen Budget Festlegung der Gremien Projektleiter Risikoanalyse Zusatzvereinbarung Pflichten und Rechte des Projektleiters Kapazitätszusagen Rollen- und Rechte Festlegung der Projektbeteiligten organisatorische Anbindung des Projektleiters organisatorische Anbindung des Projektteams Kriterien zur Leistungs- bewertung des Projektleiters

82 Der Projektstatusbericht
Mindestens zum Ende eines jeden Meilensteins wird ein Projektstatusbericht benötigt: Projektstatusbericht erzielte Ergebnisse Vorschau auf folgende Schritte Einhaltung des Zeitplans Prognose des weiteren Zeitbedarfs Prognose des benötigten Budgets Verbrauchte Ressourcen Aktualisierung der Kapazitätsplanung Risikoliste anstehende Managemententscheidung Projektstatusbericht Projekt: ___________ Datum: XX.XX.XXXX Meilenstein: _______ Quantität Termine Kosten Qualität

83 Kapitel 1 Motivation Agenda 1. Motivation 2. Definition: „Projekt“
3. Einführung in das Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Disziplinen des Projektmanagement 7. Änderungen der Projektziele 8. Projektarbeit Konkret: Hilfestellung für Projektleiter

84 Neun Disziplinen des Projektmanagements (PM)
Integrationsmanagement Inhalts- und Umfangsmanagement Personalmanagement Beschaffungsmanagement Zeitmanagement Kostenmanagement Qualitätsmanagement Kommunikationsmanagement Risikomanagement P r o j e k t z i e l e Qualität Quantität Projektdauer Ressourcen / Budget

85 Disziplinen des Projektmanagement im Vergleich mit PMP (PMI)
PM Disziplinen (VL TU BS) PMP Disciplines (PMI) Integrationsmanagement Inhalts- und Umfangsmanagement Personalmanagement Beschaffungsmanagement Zeitmanagement Kostenmanagement Qualitätsmanagement Kommunikationsmanagement Risikomanagement Project Integration Management Project Scope Management Project Human Resource Management Project Procurement Management Project Time Management Project Cost Management Project Quality Management Project Communication Management Project Risk Management Das Project Management Institute (PMI) ist ein internationaler Projektmanagementverband der 1969 in Pennsylvania (USA) gegründet wurde. Das Institut hat einen PM Standard entwickelt und vergibt den Project Management Professional (PMPSM) Titel. Weltweit sind über Mitglieder in fast 200 Ländern zertifiziert.

86 1. Integrationsmanagement
Koordination der verschiedenen Teilaufgaben des Projektes Umsetzung der Projektmanagementstandards Festlegung der „Projektspielregeln“ Ressourcenverteilung und Überwachung Abstimmung mit Interessenvertretern (Stakeholdern) und Auftraggebern repräsentierende Instanz im Projekt Projektleiter und PMO – Project Management Office

87 2. Inhalts- und Umfangsmanagement (Scoping)
Abstimmung der Projektziele Überwachung der Einhaltung der gesetzten Projektziele Abstimmung der notwendigen Zieländerungen (Change Requests) Eskalation Anstoßen der Änderungssteuerung! Projekt- statusbericht repräsentierende Instanz im Projekt Projektleiter und PMO – Project Management Office

88 Änderungssteuerung Was ist die Änderungssteuerung?
Die Änderungssteuerung ist die wichtigste PM-Disziplin des Inhalts- und Umfangsmanagements (Scoping) zur Projektlaufzeit. Sie verändert mit der Zustimmung oder auf Wunsch des Kunden die Projektziele. Sie beschreibt einen Prozess, der auf das Managen von Veränderungen (Change Requests) ausgerichtet ist. „Steuern” heißt in diesem Zusammenhang: Identifikation der Veränderung Bewertung, ob und in wie weit die Veränderung den Projektumfang beeinflusst. Die Implementierung von erforderlichen Strategien/Maßnahmen zur Anpassung des Project Scope an die gegebene Veränderung. Hinweis: Das Thema wird in „Kapitel 8 - Änderung der Projektziele„ in Bezug auf das Magische Quadrat noch einmal gesondert betrachtet.

89 Änderungssteuerung Was ist der Project Scope?
Der Project Scope spezifiziert den Projektauftrag und legt den im Rahmen des Projektes zu erbringenden Leistungsumfang verbindlich fest; d. h. er definiert die wesentlichen Aktivitäten, Produkte und Services. Im Project Scope werden auch die Projektvoraussetzungen und –Bedingungen festgelegt (Verantwortlichkeiten, Projektmethodik, Prozesse, Mitwirkungspflichten Dritter, etc.).

90 Änderungssteuerung: Abgrenzung
Die Änderungssteuerung bezieht sich auf Änderungen, die Auswirkungen auf den Projekt Scope haben: Anstieg des geplanten Projektaufwandes Reduzierung des Projektaufwandes Veränderungen der Projektarbeit Technologische Veränderungen Änderungen in der Aufbauorganisation des Unternehmens Änderungen der Prozesse Neue Anforderungen durch den Gesetzgeber Zeitliche Veränderungen Fehleinschätzung des Aufwands Mangelnde Zulieferung Ungenaue Anforderungen Qualitätsprobleme Erhöhte Testaufwände

91 Änderungssteuerung: Vorgehensweise
Umgang mit ungeplanten Änderungen Erkennen und Bewerten der Änderungsanforderungen Zeit: Meilensteine, Einsatztermine etc. Kosten: Realisierungsaufwand, Lizenzen, Hardware etc. Ressourcen: Verfügbarkeit der Ressourcen für die Umsetzung Gesamtarchitektur: Änderungen im Geschäftsprozessablauf und IT-Architektur Projektrisiken Frage: Wieso verlangt gerade die Änderungssteuerung nach einer strukturierten Koordination und Verwaltung der Änderungsanforderungen ?

92 Änderungssteuerung: Vorgehensweise
Systematisches erfassen der geänderter Projektanforderungen Bewertung eines Change-Requests (CR) Analyse, Bewertung der Änderungsanforderungen Dokumentation der Änderungsanforderungen und deren Status Kosten-/ Nutzen Analyse Genehmigung / Ablehnung Umsetzung Erteilung des Umsetzungsauftrags Bereitstellung der benötigten Ressourcen Dokumentation / Kommunikation Erfassung des gesamten CR Bericht an PMO / PL über Veränderung des Project Scope Übergreifender Analyseprozess der CR Anforderungen

93 Change-Requests und Ihre Auswirkung im Projektverlauf
Anzahl der CRs P2 P1 Zeit Die Kosten der Umsetzung eine Change-Requests hängt ab von der benötigten Maßnahme und der aktuellen Projektphase

94 Änderungssteuerung Prozess im Programm Basel II der FS AG
Änderungsantrag registrieren Voranalyse Ent-scheidung Entscheidung zusätzl. Budget Terminanpassung Prozessmanagement PMO/ UPL Projektlenkungs-ausschuß Basel II Projektleiter UPL Änderung wird von PL ohne zusätzlich. IT Budget bzw. kritische Terminverschiebungen akzeptiert Analyse und event. Alternativlösungen plus Indikation für Kosten/Ressourcen , Zeit Projekt- Büro Konsolidierung der Ergebnisse UPL / PMO / QS UPL (CR-Owner) PMO Planung für CR-Umsetzung / Koordination der Umsetzung Änderungsantrag formulieren PMO / Fachliche Teilprojekte Änderungsantrag formal überprüfen QS Verfolgung / Umsetzung, Realisierung PMO / Prozessmanagement/ QS . 1 2 Auf Basis der Voruntersuchung ist keine Entscheidung möglich; es muss eine weiterführende Analyse durchgeführt werden. Die Voranalyse ergab, dass der Änderungsauftrag zu keiner Scope-Änderung für das Projekt führt, d.h. die Änderung führt zu keiner Veränderung in den Dimensionen „Leistungsumfang/Qualität“, „Zeit“, „Kosten/Ressourcen“. abgelehnt Kosten-Nutzen-Analyse OK? Nein Ja Eskalation Stellungnahme Architektur relevant Stakeholder Info PA

95 3. Personalmanagement Anfordern und Auswählen qualifizierter Mitarbeitern Berücksichtigung von Fähigkeiten und Interessen Verfügbaren Kapazitäten Budget Verhältnis interner und externen MA Zuordnung von Mitarbeitern und Aufgaben Teamintegration repräsentierende Instanz im Projekt Projekt- resp. Unterprojektleiter und PMO

96 4. Beschaffungsmanagement
Integration und Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten Einbindung neuer externerer oder interner Mitarbeiter in Abstimmung mit dem Personalmanagement Enge Abstimmung mit dem Kostenmanagement Frühzeitige Erfassung benötigter Ressourcen Abstimmung mit „Einkauf“ Nutzung oder Aufbau von Rahmenverträgen repräsentierende Instanz im Projekt Projekt- und Unterprojektleiter, PMO und Kostenmanagement

97 repräsentierende Instanz im Projekt PMO und Risikomanagement
5. Zeitmanagement Projekt- statusbericht Einhaltung des Zeitrahmens Basis: Projektplan Abfordern der „Ampelberichte“ - Zeitaspekt Überwachung der Einhaltung der Meilensteine Eskalation beim Projektleiter bei sich abzeichnendem Terminverzug Aufzeigen von Zeitabhängigkeiten insb. des „kritischen Pfads“ repräsentierende Instanz im Projekt PMO und Risikomanagement

98 repräsentierende Instanz im Projekt PMO und Risikomanagement
6. Kostenmanagement Erfassung des Kostenverlaufs Basis: Projektplan Planungsgrundlage Hardware-, SW-Kosten, Lizenzen Personentage (PT) Tatsächlich benötigte Werktage (FTE full time equivalent) Tagessätze Abfordern der „Ampelberichte“ – Kostenaspekte Abstimmung mit, oder Übernahme des „Ressourcenmanagements“ Extrapolation der Kostenentwicklung Gesamtkostenanalyse (TCO – total cost of ownership) Projekt- statusbericht repräsentierende Instanz im Projekt PMO und Risikomanagement

99 7. Qualitätsmanagement Qualität ist die Übereinstimmung von „Ist“ und „Soll“, also die Erfüllung von Erfordernissen und Erwartungen (s.o.) Der Prozess zur Planung, Steuerung und Kontrolle wird QM – Qualitätsmanagement genannt. Unternehmen können ihre Prozesse qualitätssichern bzw. zertifizieren lassen: Normfamilie EN ISO 9000ff Zertifizierungsaudit bewertet Organisationen bzw. Unternehmen Die Qualitätsfähigkeit bezeichnet die Fähigkeit, im Rahmen der durch das Qualitätsmanagement überwachten Geschäftsprozesse, Qualität sicher zu stellen. Projekt- statusbericht

100 TQM - Total Quality Management
Die Bedeutung, die der Qualitätskontrolle zugemessen wird, resultiert aus den Erfolgen des TQM - Total Quality Management. Qualität wird mit Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen erzielt. Qualität muss durch Messgrößen quantifizierbar werden. Qualität bezieht sich nicht nur auf Produkte, sondern auch auf Dienstleistungen. Qualität setzt aktives Handeln voraus und muss erarbeitet werden. Qualitätsmanagement ist kein Ziel, sondern ein Prozess, der nie zu Ende ist. Qualitätsmanagement führt nicht per se zu einem hochwertigen Produkt, da Qualitätsmanagement nur die Erreichung der vom Kunden vorgegebenen Produkt-Qualität steuert.

101 Qualitätsmanagementprozess
Bei dem Qualitätsmanagementprozess ist zu unterscheiden zwischen ... Entwicklung der Qualitätsmanagementprozesse und der Durchführung der Qualitätsmanagementprozesse Der Aufbau des QM ist eigenständig zu organisieren Im Unternehmen durch externe Auditoren oder QM Abteilungen Im Projekt durch entsprechende Stabsstellen repräsentierende Instanz im Projekt Stabsstelle QS

102 8. Kommunikationsmanagement
Sicherstellung des Informationsflusses Strukturierung von Informationen Aufbereiten und Versenden von relevanten Information Innerhalb des Projektes Aus dem Projekt an Stakeholder Planung von Meetings Informationsrunden Abstimmungsmeetings Entscheidungsrunden Turnusmäßige Durchführung von Meetings oder bei Bedarf repräsentierende Instanz im Projekt auf allen Ebenen, durch alle Projektmitarbeiter

103 Der Faktor „Zeit“ und die Kommunikation im Projektmanagement
Quelle: United Features Syndicate Inc. © SZ.de

104 repräsentierende Instanz im Projekt
9. Risikomanagement Frühzeitige Risikoanalysen Bewertung der Risiken Potenzieller Schaden Eintrittswahrscheinlichkeit Präventive Maßnahmen und Notfallkonzepte Sowohl die Ursache als auch die Behebung der Risiken kann innerhalb oder außerhalb des Projektes liegen. repräsentierende Instanz im Projekt Projektleiter

105 Begriffsklärung: „Risikomanagement“
Was ist ein Risiko? - Definition: „Risiko“ möglicher Schaden oder Verlust Ausgang ist unsicher Akteure haben Handlungsmöglichkeiten Was ist Risikomanagement? - Definition: „Risikomanagement“ Alle Aktivitäten in einem Projekt, die dazu dienen, mögliche Risiken zu identifizieren, zu analysieren, zu bewerten, entsprechende Gegenmaßnahmen vorzubereiten, einzuleiten und deren Wirkung zu überwachen.

106 Analyse der Projekteigenschaften und Risiken: „Risikomanagement“
Wer spricht für Risikomanagement? „Sagen Sie mir, Hektor, was soll ich tun, um den Projekten die bestmöglichen Erfolgschancen zu verschaffen? … Geben Sie mir einen Tipp, einen einzigen.“ „Das ist also mein Geheimtipp: Ich würde die Projekte managen indem ich ihre Risiken manage.“ Tom DeMarco in: „Der Termin“ Was spricht gegen Risikomanagement? Das-schaffen-wir-Mentalität! Uns interessieren Lösungen, keine Probleme! Hüte dich vor negativem Denken! Sei kein Spielverderber! Sprich ein Problem nicht an, es sei denn, du willst für seine Lösung verantw. sein!

107 Risikomanagement & Krisenmanagement
Was ist das Gegenteil von „Risikomanagement“? Definition: „Krisenmanagement“ bekanntes oder unbekanntes Risiko ist eingetreten Projektziele sind in Gefahr außerordentliche Maßnahmen sind notwendig Quelle: Die Stunde des einsamen Helden ist da!

108 Risikoanalyse Welche Risiken können wir identifizieren?
Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Risiko eintritt? Wie hoch wird der Schaden möglicherweise sein? Wie hoch kann der Schaden im schlimmsten Fall sein? Gibt es Alternativen ohne dieses Risiko? Entstehen durch die Alternativen andere Risiken? Können mögliche Verluste reduziert oder ganz vermieden werden? Sind gegen dieses Risiko „Versicherungen“ möglich?

109 Identifikation von Risiken
Katastrophen Brainstorming Fabel von Aesop: Gewinner-Kriterien-Analyse Katastrophen- Brainstorming Gewinnbedingungen erfragen Kategorisieren Analyse der Grundursachen G2 G1 R Wahrscheinlichkeiten Aufdecken und Nutzen „verborgener“ Ängste Aufdecken „widersprüchlicher“ Erwartungen

110 Eine Fabel von Aesop zu der Gewinner-Kriterien-Analyse
Der Vater und die zwei Töchter Ein Vater hatte zwei Töchter. Die eine gab er einem Bauern, die andere einem Töpfer zur Frau. Nach einiger Zeit kam er zu der Frau des Bauern und fragte sie, wie es ihr gehe und wie die Dinge bei ihnen stünden. Sie antwortete, es fehle ihnen an nichts. Sie bitte die Götter nur darum, dass es Winter werde und zu regnen anfange, damit das Gemüse bewässert werde. Nicht viel später kam er auch zur Frau des Töpfers und fragte sie ebenso, wie es ihr gehe. Auch sie sagte, es fehle ihr eigentlich nichts, sie bete nur darum, dass das Wetter gut bleibe und die Sonne scheine, damit der Ton trocken werde. Da sagte der Bauer zu seiner Tochter: »Wenn du um schönes Wetter bittest, deine Schwester aber um Winterregen, mit welcher von euch soll ich dann mitbeten?« So geht es auch denjenigen, die zur selben Zeit Dinge tun, die unvereinbar sind: Sie nehmen natürlich in jedem Fall Schaden. Quelle:

111 Kapitel 1 Motivation Agenda 1. Motivation 2. Definition: „Projekt“
3. Einführung in das Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Disziplinen des Projektmanagement 7. Änderungen der Projektziele 8. Projektarbeit Konkret: Hilfestellung für Projektleiter

112 Change Management Change Management dient der Anpassung von Unternehmen, Bereichen oder Mitarbeiter an neue Gegebenheiten. Diese Gegebenheiten können sein: neue Strategien veränderte Zuständigkeiten neue Systeme und Prozesse neue Verhaltensrichtlinien Change Management ist weniger eine PM-Disziplin als eher ein eigenständiges Projekt oder ein wesentliches Teilprojekt eines größeren Programmes. Das Change Management ist die wesentliche Maßnahme bei der Begleitung eines kulturellen Wandels.

113 Change Management Anzahl der Veränderungen Change Management kritisch oder nicht mehr bewältigbar Change Management notwendig Change Management unkritisch Qualität der Veränderungen Die Notwendigkeit eines aktiven und gesteuerten Change Managements hängt ab von der Anzahl der Veränderungen und der subjektiv empfundenen Qualität der Veränderung (Bedrohungspotential). Welcher Faktor ist darüberhinaus von entscheidender Bedeutung?

114 Rechtzeitiger Einsatz des Change Managements
Veränderungen entstehen durch umgesetzte Projekte und Programme. Der richtige Einsatz des Change Managements, mindestens seiner Planung ist parallel zum Start der Veränderungs-Projekte/Programme. Wichtige Partner können sein: Top Management (Sponsoren) Unternehmensorganisation Unternehmensstrategie Personalwesen Betriebsrat Unternehmenskommunikation Externe Managementberater (Coaches) KVP - Kontinuierlicher Veränderungsprozess (falls etabliert)

115 Kapitel 1 Motivation Agenda 1. Motivation 2. Definition: „Projekt“
3. Einführung in das Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements 7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Disziplinen des Projektmanagement 7. Änderungen der Projektziele 8. Projektarbeit Konkret: Hilfestellung für Projektleiter

116 Verschärfende Änderung der Projektziele während der Projektlaufzeit im Magischen Quadrat
Qualitätsanforderungen werden verschärft Projektumfang wird erweitert Qualität Quantität Laufzeit wird verkürzt Projektbudget wird reduziert Projekt- dauer Ressourcen / Budget

117 Abhängigkeiten der Projektziele
Änderungen der einen Zielgröße ist nur möglich durch Anpassungen in den anderen Zielgrößen. Die zugehörige PM Disziplin ist die Änderungssteuerung. Die Kosten der Umsetzung eines Change Requests (CR) hängen von der benötigten Maßnahme und der aktuellen Projektphase ab (s.o.). Extreme Anforderungsänderungen können u.U. nicht durch Anpassungen kompensiert werden. Bereitstellung von neuen Budgetmittel sind selten allein ausreichende Maßnahmen.

118 Änderung der Projektziele im Projektverlauf
Zeitpunkt der Projektänderungen: Wann und durch wen werden die Zielgrößen im magischen Quadrat geändert ? Kosten / Beeinflussbarkeit Anfallende Kosten in Relation zum Projektfortschritt Beinflussbarkeit in Relation zum Projektfortschritt Projektfortschritt Zeit

119 Projektphasen und Änderung der Projektziele
unplanmäßige Änderungen: Je später eine Zielgröße im Projektverlauf geändert wird, je später ein Fehler identifiziert werden kann, um so höher sind die daraus resultierenden Kosten. Phasenmodell Supportprozesse Projektmanagement / Qualitätsmanagement Methoden Konfiguration Testen Training ... Geschäfts- analyse Konzeption Design Reali- sierung Integration Betrieb

120 Qualitätsanforderungen werden verschärft
Anhebung der geplanten und im Sinne eines Qualitätsmanagements festgelegte Qualität. Beispiel: Eine neu eingeführte Standardsoftware benötigt einen klar festgelegten Wertebereich der Datenfelder. Freitextfelder müssen ausgetauscht werden. Lösungsansätze: Reduzierung des Datenvolumens auf unbedingt nötige Datenfelder Mehr Kontrolle und Überarbeitung der Felder durch die Mitarbeiter, die für die Datenerfassung zuständig sind. Dem Projektteam wird mehr Zeit zur Verfügung gestellt; Umrüstzeiten werden vermieden.

121 Projektumfang wird erweitert
Geplante Lösungen sollen für weitere Kundenkreise, mehr Systeme, neue Schnittstellen, etc. erweitert werden. Beispiel: Ein national geplante Lösung für ein DWH - Datawarehouse soll auch für ausländische Landesgesellschaften und Filialen zum Projektende eingesetzt werden. Lösungsansätze: Fachliche Inhalte werden zurückgestellt. Komfortable Report-Oberflächen werden nicht eingeführt. Budget speziell für den Aufbau der nationalen Lösungen und der Schnittstellen werden bereit gestellt. Separate Endtermine für die einzelnen Landesgesellschaften und Filialen werden festgelegt.

122 Projektbudget wird reduziert
Die Gesamtsituation des Unternehmens oder anderer Projekte verlangt eine Budgetreduzierung. Beispiel: Ein SW Hersteller muss Aufgrund der verschärften Marktsituation seine Preise senken. Alle laufenden Weiterentwicklungsprojekte werden um 20 % gekürzt. Lösungsansätze: Inhalte, die aufwändig sind aber nur wenige potentielle Kunden benötigen, werden weggelassen. Die beteiligten Mitarbeiter werden bei gleichzeitiger Verschiebung des Endtermins reduziert. (Wann kann das helfen?) Der Testumfang wird verkürzt. Die SW wird ohne ausreichende Tests ausgeliefert. (Sinnhaftigkeit?)

123 Don‘t chase the cheapest product
Your trial period is over Please register now OK Quelle:

124 Laufzeit wird verkürzt
Folgeprojekte benötigen die geplante Projektlösung früher oder vorausgegangene Projekte werden später fertig. Beispiel Der Auswahl- und Genehmigungsprozess zur Anschaffung einer neuen Softwarelösung konnte nicht rechtzeitig abgeschlossen werden. Lösungsansätze Der Endtermin zur Einführung wird um den aktuellen Projektverzug nach hinten verschoben. Kernelemente werden in der vorgesehenen Projektlaufzeit realisiert. Weitere Teile auf folgende Release-Zyklen verschoben. Über zusätzliche externe MA wird die Projektmannschaft verstärkt.

125 Frage: Von welchen Faktoren ist der Projektfortschritt abhängig?
Laufzeit wird verkürzt: Einfluss der Zielgrößen aufeinander Quantität, Qualität 100 % Projektfortschritt gewünschter Endtermin Steigung abhängig von: Unternehmenskultur Support Erfahrung der MA Anzahl der MA Frage: Von welchen Faktoren ist der Projektfortschritt abhängig?

126 Laufzeit wird verkürzt: Änderung der Projektziele
Quantität, Qualität 100 % B A gewünschter Endtermin Vorverlegung des Endtermins Projektfortschritt Reduzierung der quantitativen Anforderungen Reduzierung der qualitativen Anforderungen Erhöhung des Budgets alternativ: Erhöhung der Leistungsanforderungen Konsequenzen?

127 Laufzeit wird verkürzt: Alternative Lösungsmöglichkeiten?
Reduzierung der quantitativen Anforderungen Erwartung: Kosten, Zeit werden gespart Reduzierung der Qualitätsanforderungen Erwartung: Zeitersparnis, Kostenreduzierung Höheres Budget (mehr Ressourcen): bessere Ausstattung höher qualifiziertes Personal mehr Personal Erwartung: Höhere Leistung Steigerung der Leistungsanforderung mehr Druck auf das Projektteam längere Arbeitszeiten andere Projekte, Schulungen, etc. reduzieren Erwartung: Höhere Leistung im Projekt Qualität Quantität Projekt- dauer Ressourcen / Budget Frage: Welche Maßnahme hat welche Auswirkung auf die Motivation der Projektmitarbeiter bzw. auf die Gesamtsituation des Projektes, des Unternehmens?

128 Änderung der Projektziele
mehr Ressourcen, bessere Ausstattung: (sehr begrenzter Einfluss) höher qualifiziertes Personal: (Verfügbarkeit, Einsatz externer MA ?) mehr Personal: Anzahl der MA Projektfortschritt ideale Projektbesetzung zu frühzeitiger Personaleinsatz Vorverlegung des Endtermins gewünschter Endtermin


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