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1 Seite 1 Dr. Friedrich Fratschner Geschäftsführender Partner Seite 1/35 Dr. Fratschner. Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH. Kurze Mühren Hamburg. +49 (40) Seite 1/31 Entwicklung eines anforderungs- und leistungsgerechten Vergütungssystems Baumgartner & Partner bietet moderne Personal-, Leistungs- und Vergütungssysteme

2 Seite 2 Fokussierung auf die Treiber für exzellente Performance Baumgartner & Partner steht heute für Performance Management Leistungs- Umfeld Leistungs- Bereitschaft Leistungs- Klarheit Leistungs- Fähigkeit Klarheit von Zielen, Strategien und Anforderungen („sollen“) Schaffung eines leistungsfördernden organisatorischen und kulturellen Umfeldes („dürfen“) Befähigung von Organisation und Mitarbeitern („können“) Beitritts-, Beitrags- und Bleibe- Motivation der Mitarbeiter („wollen“)

3 Seite 3 HR StrategyHR Operational Excellence Talent and Performance Management Compensation- Management Kulturanalyse onlineHR Best Practice ProzesseHR Assessments - OnlineFunktions-/Stellenbewertung Integr. HR und UnternehmensstrategieHR Business Partner Organisation360 Feedback onlineFunktions-/Stellenbeschreibungen Strategische PersonalplanungHR Investitionsrechn. & Business CaseKundenbefragung onlineGehaltsstrukturdesign HR Audit/HR ReviewsService Center Aufbau & AusbauMitarbeiterbefragung onlineGrundgehaltskonzepte Human Capital ManagementHR Cockpit & ControllingOnline-BewerberportalTarifeingruppierung Führungs- und ManagementsystemeStandardleistungsverzeichnisUmfrage-ServiceEinführung Haustarif HR Scorecard & ControllingEffizienzsteigerungJob Profiling SystemVariable Vergütungskonzepte HR Kundenbefragung/-segmentierungOutsourcing-PrüfungJob Grading SystemLeistungsvergütung HR TransformationProzessoptimierungPerformance ManagementZielorrientierte Bonussteuerung Mergers & Joint VenturesElektronische PersonalakteKompetenz-/Skill-ManagementVerhaltensorientierte Bonussteuerung Vorbereitung von Börsengängen (IPOs)E-RecruitingKarrieremanagement/ LaufbahnmodelleErfolgsvergütung Restrukturierungen & PrivatisierungEmployee & Manager Self Service(Weiter-)BildungsmanagementVorstands- und Aufsichtsratsvergütung PersonalanpassungsprozesseAnfragen-Mgt. & Employee InteractionManagement AuditBeteiligungsmodelle Corporate Culture Change & IntegrationWissensdatenbank & Knowhow-PortalMulti-Rater (360°) FeedbackMarktgehaltsanalysen SAP HCM NutzenoptimierungAssessments/DiagnostikClub-Benchmarking HR Benchmarking Online (hr-bench.de) MitarbeiterbefragungenCompensation Online Finance Benchmarking (hr-bench.de) Kultur- und EngagementanalysenExpatriation, Global Employment Competency Management Baumgartner & Partner / Unsere vier HR-Geschäftsfelder

4 Seite 4 Perspektiven bei der Gestaltung von Vergütungssystemen Erfolg, Leistung und Kompetenz strategiekonform marktgerecht kaufkraftorientiert anforderungsbezogen kompetenzorientiert verantwortungsgerecht erfolgsabhängig leistungsbezogen kompetenzbezogen € Organisation und Verantwortung (Eingruppierung) Strategie und Markt

5 Seite 5 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Ziele Baumgartner & Partner hat in den letzten Jahren viele Unternehmen bei der Entwicklung eines anforderungs-, markt- und leistungsgerechten Vergütungssystems sowie der Reorganisation bzw. Neuentwicklung der Eingruppierungspraxis erfolgreich beraten. Wir können Ihnen einen exakten und klaren Überblick über die marktgerechte Vergütungsstruktur Ihres Hauses geben und Veränderungspotentiale präzise aufzeigen. Dazu zählt: »Unsere Markt-Vergütungsspreizung (Was zahlen andere Unternehmen für eine Stelle eines Elektronikers oder Schweißers oder Controllers (oder….) der Stellenwertigkeit X). »Unserer Markt-Vergütungskurve (Wie hoch liegt der Vergütungstrend einer Stellenwertgruppe oder einer Job-family über alle Wertigkeitsgruppen hinweg?). Wie stark gestaltet sich die Progression? »Variable Vergütung: Wie gestalten sich variable Vergütungssysteme in anderen Häusern? Wie hoch ist der variable Anteil der Vergütung? »Nebenleistungen: Welche Nebenleistungen werden angeboten?

6 Seite 6 Baumgartner & Partner (Auszug Referenzen) »RWE Systems AG »SAP AG »Schaeffler Gruppe »Schering AG »Schoeller Papier »SEB »Siemens AG »SMS Demag »Stadtwerke Ulm »Südzucker AG »Tchibo GmbH »ThyssenKrupp »T-Mobile Deutschland GmbH »T-Systems International GmbH »TUI AG »Volkswagen AG »Wagner Tiefkühlprodukte »WAZ Medien Gruppe »WDR »Webasto AG »West LB »ZG Raiffeisen »3M Deutschland GmbH »Adidas-Salomon »Allianz Versicherungs-AG »Altana AG »Astra Zeneca GmbH »Audi AG »Aventis Pharma »AXA Service AG »Axel Springer AG »BASF AG »BASF IT-Services GmbH »Biotest AG »Bayerische Hypo- und Vereinsbank »Boehringer Ingelheim »Bofrost »Citicorp Deutschland GmbH »Commerzbank AV »Cosmos versicherung »Degussa AG »Deutsche Bahn AG »Deutsche Lufthansa AG »Deutsche Telekom AG »Dresdner Bank AG »Danske Service GmbH »EnBW »E.ON »Fiat Italy »HASPA »Helaba »Henkel KGaA »Hewlett Packard »HSH Nordbank »HUK-Coburg »Karlsruher Versicherungen »Infraserv GmbH »Kaldewei »Karl Mayer Textilmaschienen »MAN AG »Merck KGaA »Merz Pharma »NDR »Pharmaserv GmbH »MTU Aero Engines »Raab Karcher Baustoffe GmbH »Roche Diagnostics

7 Seite 7 Die Benchmarking-Plattform unter Jetzt auch verfügbar für Mitglieder des VDMA Compensation-Online. Eine Plattform mit allen Möglichkeiten. Immer nutzbar. Und mit vollständig anonymisierten Ergebnissen. Jetzt für VDMA-Mitglieder mit eigenem Zugang und Sonderkonditionen.

8 Seite 8 Teilprojekt Stellenbewertung und Gehaltsanalyse Ziele Ziel des Projektes ist es, in einem ersten Schritt die Anforderungsgerechtigkeit der gesamten Grundver- gütungssystematik in den Mittelpunkt der Neuausrichtung der (tariflichen und außertariflichen) Vergütung zu stellen. Durch die Bewertung der Referenzpositionen sollen die Voraussetzungen für eine nachvollziehbare und sachlich angemessene Eingruppierungspraxis auf Basis von Anforderungsunterschieden zwischen den Positionen geschaffen werden. Schritt 1: Funktionsbewertung der einbezogenen Positionen »Die Bewertung der Referenzfunktionen erfolgt anhand der Stellenbewertungsmethode von Baumgartner & Partner. »Die Funktionsbewertung wird für alle Referenzfunktionen durchgeführt. »Die Funktionsbewertung führt für jede bewertete Position zu einem qualitativen Anforderungsprofil sowie zu einem Stellenwert, der die relative Bedeutung der Stelle im Unternehmen zum Ausdruck bringt. »Die Bewertungen erfolgen jeweils in Workshops zusammen mit den zuständigen Führungskräften (Option I) oder zentral (Option II). Wir empfehlen Option I aufgrund der hohen Akzeptanz.

9 Seite 9 Teilprojekt Stellenbewertung und Gehaltsanalyse Bewertungsmethodik und erste Arbeitsschritte Die eingesetzte Baumgartner & Partner-Methodik ist... »… einfach, schnell und ökonomisch zu handhaben; »… logisch, plausibel und für alle Beteiligten nachvollziehbar; »… übersichtlich und transparent sowie »… gut kommunizierbar Schritt 2: Quervergleich der Bewertungen »In einer gemeinsamen Sitzung im Projektteam bzw. mit der Geschäftsführung werden die vorgenommenen Bewertungen einem Quervergleich über die Bereiche hinweg unterzogen. »Dabei werden evtl. Korrekturen aus der Gesamtsicht des Gesamthauses vorgenommen und die interne Konsistenz über das Unternehmen hinweg sichergestellt.

10 Seite 10 Teilprojekt Stellenbewertung und Gehaltsanalyse Bewertungsziele Schritt 3: Vergleich von aktueller interner Eingruppierungspraxis und ermittelter Stellenwertigkeit »Im Rahmen einer ersten Analyse werden die ermittelten Stellenwerte der aktuellen internen Eingruppierungspraxis gegenübergestellt. Dabei wird ermittelt, welche Positionen generell zu hoch oder zu niedrig eingestuft sind. Schritt 4: Zukünftige Soll-Eingruppierung »Ausgehend von der Analyse der Stellenwertigkeit der Funktionen sowie der Gegenüberstellung von Stellenwertigkeit und aktueller IST-Eingruppierung, können erste Vorschläge zu einer zukünftig anfor- derungsgerechten Eingruppierungspraxis abgeleitet werden. »Aus der Funktionsbewertung wird somit ein anforderungsgerechter Funktionsstufenrahmen für alle (tariflichen und außertariflichen) Positionen abgeleitet. Dieser Rahmen stellt die Basis für weitere Überlegungen dar und stellt sicher, dass alte Eingruppierungsfehler nicht in die Zukunft übernommen werden. Gleichzeitig kann der Übergangsbereich vom tariflichen in den übertariflichen Bereich festgelegt werden. (Abstandsgebot/Überlappung der Gehaltsbandbreiten etc.)

11 Seite 11 Gewachsene tarifliche Eingruppierung und veränderte Stellenaufträge und Anforderungen aufgrund von Reorganisationen, Fusion, Merger o.ä. Unzureichend aktuelle und systematische Information über die unterschiedlichen Wertigkeiten von Funktionen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Intransparente Kriterien für Titelvergabe und kaum noch nachvollziehbares Titelgeflecht. Historisch gewachsene Vergütungsstruktur. Als ungerecht empfundene, unterschiedliche Bezahlung von „externen Neueinstellungen“ und „intern verdienten Leistungsträgern“. Unzureichende Systematisierung der Bestimmung und Zuteilung von Gesamtvergütungskomponenten. Etablierung und systematische Abgrenzung von Führungskreisen. Einführung eines neuen, stärker variablen Vergütungssystems. Aufwertung und Systematisierung der Fachlaufbahn neben der Führungslaufbahn. Teilprojekt Stellenbewertung und Gehaltsanalyse Die häufigsten Anlässe und Ziele der Stellenbewertung

12 Seite 12 Systematisierung und Objektivierung Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Stellenbewertung liefert Grundlage für den Einsatz personalpolitischer Instrumente Abgrenzun g Führungs- kreise Etablierung Fachlauf- bahn Titel- vergabe Abgrenzun g Tarif / AT- Bereich Ein- gruppierun g im Tarif Variable Vergütungs - struktur Zuteilung Neben- leistungen Gesamt- vergütungs- struktur Grund- gehalts- struktur Höher- gruppie- rungs- anträge

13 Seite 13 Strategie & Markt Erfolg, Leistung & Kompetenz strategiekonform marktgerecht kaufkraftorientiert anforderungsbezogen kompetenzorientiert verantwortungsgerecht erfolgsabhängig leistungsbezogen kompetenzbezogen Organisation & Verantwortung Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Gesamtvergütungsrahmen orientiert sich an den Stellenwertigkeiten

14 Seite 14 ABusiness- & Fachkompetenz BKoordinationskompetenz CKommunikation und Soziale Kompetenz DProblemlösungsbreite & Denkrahmen EProblemlösungstiefe & Schwierigkeitsgrad FEntscheidungsrahmen GRessourcenverantwortung HWertschöpfungsbeitrag & Ergebniswirkung Wissen und Können Probleme lösen Entscheiden und Verantworten Charakteristika der Methodik: »strategiekonform »stellenbezogen »mitarbeiterneutral »pragmatisch »wenig aufwendig »intern / extern vergleichbar »nachvollziehbar »leicht zu pflegen »gute Akzeptanz Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Zeitgemäße Bewertungskriterien und Differenzierungen fördern hohe Akzeptanz

15 Seite 15 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Zeitgemäße Definitionen additiver Skalen mit geometrischer Punkteverteilung - - : - : : - : Grundkenntnisse: Einfache stellenbezogene Grundkenntnisse, die durch eine einfache formale Einweisung und/oder durch Übung am Arbeitsplatz vermittelt werden können. Fachliche Grundkenntnisse: Fachliche Kenntnisse für einfache oder standardisierte Arbeits- vorgänge, die durch einen Anlernprozess, eine kurze, einfache Einarbeitung und/oder durch praktische Erfahrung am Arbeitsplatz gewonnen werden. Einfache PC-Kenntnisse und EDV-Bedienung. l sehr einfache Hilfsarbeiten und Aushilfstätigkeiten l kurzfristig (in Stunden oder Tagen) erlernbar und durch einfache Anweisungen zu vermitteln l einfache oder standardisierte Tätigkeiten l 1 bis 2 Jahre systematische Einarbeitung am Arbeitsplatz l Grundkenntnisse in PC-Anwendungen l teilweise einfache EDV-Bedienung DefinitionErläuterung Qualifizierte Fachkenntnisse: Praktische oder methodische Fachkenntnisse, die durch eine quali- fizierte Berufsausbildung und anschließende Berufspraxis gewonnen werden. Profunde PC-Kenntnisse, erweiterte EDV- Anwendungs- und Fremdsprachenkenntnisse (Englisch) werden i. d. R. vorausgesetzt. l abgeschlossene Berufsausbildung plus 2-4 Jahre Erfahrung nach der Ausbildung l profunde Kenntnisse PC-Programme l erweiterte EDV-Anwendungskenntnisse l erweiterte Fremdsprachenkenntnisse (i.d.R. Englisch) Fortgeschrittene Fachkenntnisse: Fortgeschrittene Fachkenntnisse, die entweder durch eine methodisch-praktische Berufsausbildung mit Zusatzqualifikation und intensive praktische Erfahrung oder durch ein Fachhochschulstudium erworben werden. l abgeschlossene Berufsausbildung (z. B. Versicherungskaufmann) plus 7-8 Jahre anschl. Erfahrung l oder berufsbegleitende Qualifizierung (z. B. Versicherungs- fachwirt) plus 2-3 Jahre Erfahrung nach diesem Abschluss l oder Fachhochschul-Studium direkt nach Abschluss Grundlegende Spezial- oder Breitenkenntnisse: Beherrschung der fachlich-theoretischen Zusammenhänge auf Basis einer Universitätsausbildung oder der methodischen- praktischen Aspekte eines Fachgebietes auf Basis einer eher praxisorientierten Ausbildung mit umfassenden praktischen Erfahrungen (Praxisprofi). l Universitäts-Studium plus 2-3 Jahre anschließende Erfahrung (Sonderfall: Jurist 2. Staatsexamen direkt nach Abschluss) l oder Fachhochschulstudium mit 4-6 Jahren Erfahrung l oder Versicherungsfachwirt plus > 5 Jahre Erfahrung (nach der Ausbildung) in verschiedenen Funktionen Ausgereifte Spezial- oder Breitenkenntnisse: Beherrschung der fachlich-theoretischen Zusammenhänge und ausgereiftes Wissen über die professionelle Handhabung komplexer Arbeitsbereiche: Spezialisierung auf ein Fachgebiet (Wissenstiefe) oder Integration einiger Fachgebiete (Wissensbreite). l Fachprofi mit theoretischem Hintergrundwissen oder Generalist in verschiedenen herausgehobenen Funktionen l oder hochgradiger Spezialist auf einem Fachgebiet l z. B. Uniabsolvent plus 7-10 Jahre Erfahrung nach Abschluss Herausragende Spezial- oder Breitenkenntnisse: Herausragende, umfassende Beherrschung eines Fachgebietes in Theorie und Praxis (Top-Spezialist) oder Integration vieler Fach- bzw. Geschäftsgebiete mit großer Wissenstiefe (Top-Generalist) im Top Management. l Top-Generalist im Top Management (Wissensbreite) z. B. in der Führungsspitze nationaler Großunternehmen oder l Top-Spezialist / "Fachguru" mit herausragender, anerkannter Fachautorität auf einem Spezialgebiet (Wissenstiefe) l i. d. R. sind >15 Jahre Erfahrung nach dem Studium erforderlich Weltweit herausragende Kenntnisse / Erfahrungen: Umfassende Erfahrungen in der Führung von Weltkonzernen oder weltweit nahezu einzigartige Fach-Kenntnisse (nicht Management- Kenntnisse) auf einem strategisch wichtigen, i. d. R. naturwissen- schaftlichen Forschungsgebiet. l Top-Generalist im Top Management von Weltkonzernen oder l Top-Spezialist als weltweit führende fachlich- wissenschaftliche Autorität; derartig hohe Anforderungen an eine Spezialisten-funktion werden z. B. in weltweit führenden bzw. strategisch sehr wichtigen Forschungsbereichen gestellt Level Fachkompetenz Dieses Kriterium beschreibt die erforderliche Breite und Tiefe des geschäftlichen und fachlichen Wissens sowie Art und Umfang der einschlägigen fachlichen Erfahrungen als Voraussetzungen, um eine bestimmte Stelle ausfüllen zu können. A  Die erforderliche Fachkompetenz umfasst vor allem funktional-methodisches Know-how. Die erforderliche Business-Kompetenz bezieht sich insbesondere auf fachliches Wissen über Märkte, Branchen, Technologien und Produkte. Beide Dimensionen sind wichtige Voraussetzungen zur Erfüllung des Stellenauftrags und zur Erarbeitung von Problem- lösungen. Der Denkrahmen und Schwierigkeitsgrad von Aufgabenstellungen und geforderten Problemlösungen wird später bewertet.  Als Indikatoren der geforderten geschäftlich-fachlichen Breite und Tiefe dienen die üblicher-weise erforderliche Ausbildung inkl. EDV und Sprachkenntnisse sowie die durchschnittliche Zahl an Berufsjahren, die - im Anschluss an die Ausbildung ggf. in unterschiedlichen Funktionen - auf die zu bewertende Stelle vorbereiten. Dieses Kriterium beschreibt die erforderliche Breite und Tiefe des geschäftlichen und fachlichen Wissens sowie Art und Umfang der einschlägigen fachlichen Erfahrungen als Voraussetzungen, um eine bestimmte Stelle ausfüllen zu können. Ausbildungsstufe und Anzahl Jahre Berufserfahrung Abgeschlossene Ausbildung Fachhochschul- absolvent Universitäts- absolvent Abschluss > Abschluss > Berufsbegleitende Qualifizierung - Abschluss Level Anforderungen an formale Ausbildung und Berufserfahrung (in Jahren) Abschluss- -> > Level Anforderungen an Sprach- und EDV-Kenntnisse 14 Sprachkenntnisse (z. B. Englisch) EDV-Programme (z. B. SAP, Peoplesoft) Teilweise einfache Bedienung Erweiterte Grundkenntnisse PC-Anwendungen (z. B. Excel, Powerpoint) Grundkenntnisse Profunde Kenntnisse Grundkenntnisse Erweiterte Grundkenntnisse Profunde Kenntnisse Fachkompetenz Erläuterungen zur Bewertungsskala Individualisierbare Standarddefinitionen Erläuterungen Organisatorisch und begrifflich auf den individuellen Unternehmens- kontext zugeschnitten Geometrische Skalierung Steigende Punktdifferenzen und Zwischenwerte für Nuancierungen Konzepteinführung Beschreibung und Interpretation des Skalenkonzeptes

16 Seite 16 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Vorformulierte Skalen von der niedrigsten bis zur höchsten Anforderungsstufe garantieren schnellen Einsatz der Bewertungssystematik bei hoher Akzeptanz

17 Seite 17 Schritt 1Schritt 2Schritt 3Schritt 4Schritt 5Schritt 6Schritt 7 Projekt- planung und vorbereitung Abhängig vom Projektziel: Gremien-, Mitarbeiter-und Führungskräfte- information Bewertung der Stellen in den einzelnen Organisationseinheiten oder zentral. Ermittlung der Stellenwert- grenzen je Gruppe/Grade Organisationsübergreifende Quervergleiche und Abstimmungen Verknüpfung von Stellenbewertung und Personaldaten Analyse/Redesign von Gesamtvergütungs-, Titelstrukturen, Abstimmung Tarif- gruppenzuordnung usw. KW 02KW 04-06KW 08 KW 10KW 12KW 01 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Effizienter und gut akzeptierter Stellenbewertungsprozess

18 Seite 18 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Projektplanung und -vorbereitung 1 Schritt  Zeitliche, personelle und organisatorische Projektplanung  Organisationsanalyse und Vorbereitung der Bewertungsdatenbank  Unternehmensspezifische Begriffsanpassung der Bewertungsmethodik  Unternehmensspezifische Eichung der Bewertungsskalen  Optional: Erhebung/Update von Stellenbeschreibungen (keine Voraussetzung) A Business- & Fachkompetenz B Koordinationskompetenz C Kommunikation und Soziale Kompetenz D Problemlösungsbreite & Denkrahmen E Problemlösungstiefe & Schwierigkeitsgrad F Entscheidungsrahmen G Ressourcenverantwortung H Wertschöpfungsbeitrag & Ergebniswirkung Wissen und Können Probleme lösen Entscheiden und Verantworten Stellenbeschreibung Organisatorische Einbindung und Berichtslinie … Stellenauftrag und -zweck … Wichtigste Aufgaben und Verantwortung … Kenngrößen … Schritt 1Schritt 2Schritt 3Schritt 4Schritt 5Schritt 6Schritt 7 Projekt- planung und vorbereitung Gremien-, Mitarbeiter- und Führungskräfte- information Bewertung der Stellen in den einzelnen Organisationseinheiten Ermittlung der Stellenwert- grenzen je Gruppe/Grade Organisationsübergreifende Quervergleiche und Abstimmungen Verknüpfung von Stellenbewertung und Personaldaten Analyse/Redesign von Gesamtvergütungs-, Titelstrukturen usw

19 Seite 19 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Gremien-, Mitarbeiter- und Führungskräfteinformation 2 Schritt  Planung des begleitenden Kommunikationsprozesses  Projektabstimmung mit Geschäftsführung und Arbeitnehmervertretung  Projektinformation für in die Bewertung einbezogene Führungskräfte (Optional auch Mitarbeiterinformation)  Customizing Bewertungsskalen mit unternehmensspezifischen Erläuterungen  Planung der Grundsätze für die spätere Ergebniskommunikation Stellenbewertung Mitarbeiter- information performance management worldwide Stellenbewertung Führungskräfte- information performance management worldwide

20 Seite 20 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Bewertung in den Organisationseinheiten 3 Schritt  Kurzreview der jeweils zu bewertenden Organisationseinheit und Stellen mit der verantwortlichen Führungskraft/den verantwortlichen Führungskräften.  Erläuterung der Bewertungsmethodik und jeder einzelnen Bewertungsskala.  Bewertung (Ranking) aller Stellen anhand des Kriteriums A.  Bewertung (Ranking) aller Stellen anhand des Kriteriums B, danach C usw. bis H.  Addition, Durchsprache und Finetuning der bereichsinternen Stellenwertigkeiten. Business- & Fachkompetenz Koordinations-kompetenz Kommunikation und Soziale Kompetenz Problemlösungsbreite & Denkrahmen Problemlösungstiefe & Schwierigkeitsgrad Entscheidungsrahmen Ressourcen- verantwortung Wertschöpfungsbeitrag & Ergebniswirkung ABCDEFGH∑ Stelle 1 Stelle 2 Stelle 3 Stelle 4 Stelle 5 Stelle 6 Stelle 7 Stelle... Zu bewertende Stellen in einem Bereich Gesamtbewertung 198 In unseren Bewertungssitzungen werden 20 bis 40 Stellen (!!) an einem Tag mit hoher Akzeptanz bewertet

21 Seite 21 Teilprojekt Stellenbewertung und Gehaltsanalyse Bildung von Stellenwertgruppen 4 Schritt  Aufbereitung und Analyse der Bewertungsergebnisse aus den einzelnen Organisationseinheiten im Quervergleich.  Identifikation und Vorschlag von Stellenwertgrenzen / Tarifgruppengrenzen im Projektkernteam, und zwar unter Berücksichtigung  primär der Stellenwertigkeiten (Bewertungspunkte),  simultan auch der Hierarchie-, Karriere- und Entgeltstrukturen. Funktion V02 Funktion V03 Funktion VP11 Funktion VF03 Funktion VR01 Funktion VR02 Funktion VR13 Funktion VR04 Funktion VP13 Funktion VF04 Funktion F03 Funktion F04 Funktion FR04 Funktion FC02 Funktion FC03 Funktion FR05 Funktion FR06 Funktion FR07 Funktion T02 Funktion TE02 Funktion TK01 Funktion T03 Funktion T04 Funktion TE03 Funktion TK02 Funktion TE04 Funktion TE05 Funktion TE06 Funktion TK03 Funktion E02 Funktion E03 Funktion E21 Funktion E22 Funktion E31 Funktion E32 Funktion E33 Funktion E34 Funktion E35 Funktion E36 Funktion P02 Funktion PM01 Funktion PE01 Funktion PA02 Funktion PE11 Funktion PE12 Funktion PA11 Bereich 1Bereich 2Bereich 3Bereich 4Bereich... Gruppe/ Grade Job Family 1Job Family 2Job Family 3Job Family 4Job Family

22 Seite 22 5 Schritt  Auf Basis der Bewertung der Stellen kann für jede Referenzstelle ein ausformuliertes Anforderungsprofil für alle acht Kriterien erstellt. Die linke Spalte (Definition) entsteht aus dem Bewertungsprozess durch Übernahme der Prüftexte aus der Baumgartner & Partner-Bewertungstabelle. Die rechte Spalte entsteht durch hausinterne Mitschrift in der Bewertungssitzung.  Damit ist folgender Vorteil verbunden: Es liegen nicht nur Bewertungsergebnisse (Punkte) vor. Vielmehr kann aus dem Bewertungsprozess heraus die Qualität von Stellenbeschreibungen /Anforderungsprofilen qualitativ deutlich verbessert werden. Business- & Fachkompetenz Koordinations-kompetenz Kommunikation und Soziale Kompetenz Problemlösungsbreite & Denkrahmen Problemlösungstiefe & Schwierigkeitsgrad Entscheidungsrahmen Ressourcen- verantwortung Wertschöpfungsbeitrag & Ergebniswirkung ABCDEFGH∑ Stelle 1 Stelle 2 Stelle 3 Stelle 4 Stelle 5 Stelle 6 Stelle 7 Stelle... Zu bewertende Stellen in einem Bereich Gesamtbewertung Erstellung Stellenprofil „Stellenprofile“ entstehen „automatisch“ aus dem Bewertungsprotokoll und ersetzen nicht mehr zeitgemäße Stellenbeschreibungen Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Erstellung von Stellenprofilen bzw. Anforderungsprofilen aus dem Bewertungsprozess

23 Seite 23 Stellenbewertung, Eingruppierung und Gehaltsanalyse Ist- und Soll-Eingruppierungsanalyse 6 Schritt  Gegenüberstellung von Stellenwert und Funktionsstufen  Analyse der „Schieflagen“ auf horizontaler und vertikaler Ebene  Identifikation der Bereiche mit den größten Handlungsbedarfen und Anpassungsnotwendigkeiten  Entwicklung alternativer Anpassungsszenarien Hohe vertikale Spreizung Hohe horizontale Spreizung Ist-Funktionsstufen Stellenbewertung versus Ist-Einstufung

24 Seite 24 Job Matching anhand des Referenzkatalogs Effizienter und gut akzeptierter Prozess Variante  Weitere, neue oder veränderte Stellen müssen nicht analytisch bewertet werden.  Diese Stellen können anhand eines verabschiedeten Referenzkatalogs mittels Job Matching Verfahren den Tarifgruppen zugeordnet werden.  Voraussetzungen: Der Referenzkatalog wird mittels analytischer Stellenbewertung gepflegt und es liegen ausreichende Informationen (ggf. auch Stellenbeschreibungen) über die Stellen vor. Funktion V02 Funktion V03 Funktion F03 Funktion F04 Funktion T02 Funktion TE02 Funktion TK01 Funktion E02 Funktion E03 Funktion P02 Funktion VP11 Funktion VF03 Funktion VR01 Funktion VR02 Funktion FR04 Funktion FC02 Funktion FC03 Funktion T03 Funktion T04 Funktion TE03 Funktion TK02 Funktion E21 Funktion E22 Funktion E31 Funktion E32 Funktion PM01 Funktion PE01 Funktion PA02 Funktion VR13 Funktion VR04 Funktion VP13 Funktion VF04 Funktion FR05 Funktion FR06 Funktion FR07 Funktion TE04 Funktion TE05 Funktion TE06 Funktion TK03 Funktion E33 Funktion E34 Funktion E35 Funktion E36 Funktion PE11 Funktion PE12 Funktion PA11 Bereich 1Bereich 2Bereich 3Bereich 4Bereich... Job Family 1Job Family 2Job Family 3Job Family 4Job Family... Stellenbeschreibung Organisatorische Einbindung und Berichtslinie … Stellenauftrag und -zweck … Wichtigste Aufgaben und Verantwortung … Kenngrößen … I II III IV V VI … Grades Job Leveling Job Matching

25 Seite 25 Verknüpfung von Stellenbewertung und Personal-/Vergütungsdaten Effizienter und gut akzeptierter Prozess 7 Schritt  Integration der Stellenbewertungsdaten mit den Vergütungsdaten der Stelleninhaber.  Visualisierung der Entgeltstrukturen anhand von Strukturschaubildern (Punktewolken).  Analyse der Entgeltstrukturen nach Organisationsbereichen oder Job Families (Sachbearbeiter, Spezialisten, Gruppenleiter etc.).  Zur Vorbereitung weiterer Strukturanalysen: Bereinigung der Datenbasis um erklärbare Ausreißer und Sonderfälle. Funktion V02 Funktion V03 Funktion F03 Funktion F04 Funktion T02 Funktion TE02 Funktion TK01 Funktion E02 Funktion E03 Funktion P02 Funktion VP11 Funktion VF03 Funktion VR01 Funktion VR02 Funktion FR04 Funktion FC02 Funktion FC03 Funktion T03 Funktion T04 Funktion TE03 Funktion TK02 Funktion E21 Funktion E22 Funktion E31 Funktion E32 Funktion PM01 Funktion PE01 Funktion PA02 Funktion VR13 Funktion VR04 Funktion VP13 Funktion VF04 Funktion FR05 Funktion FR06 Funktion FR07 Funktion TE04 Funktion TE05 Funktion TE06 Funktion TK03 Funktion E33 Funktion E34 Funktion E35 Funktion E36 Funktion PE11 Funktion PE12 Funktion PA11 Bereich 1Bereich 2Bereich 3Bereich 4Bereich I II... Gruppe/ Grade Job Family 1Job Family 2Job Family 3Job Family 4Job Family... Stellenwertigkeiten (Bewertungspunkte) Aktuelle Jahresbezüge Verwaltungsbereich A Produktionsbereich X 80……………………

26 Seite 26 Marktgehaltsdatenbank mit Marktgehaltsdaten Alle Stellen können auf die „Marktgerechtigkeit der Vergütung“ untersucht werden 8a Schritt  Alle Marktgehaltsanalysen basieren auf unserer Marktgehaltsdatenbank „Compensation-Online.de“  Diese Vergütungsplattform ist seit Mitte 2007 auch online verfügbar inkl. einer hinterlegten analytischen Stellenbewertung.  Alle Marktgehaltsanalysen können damit summarisch als auch analytisch realisiert werden.  Auf Basis der Marktgehaltsanalyse können für alle Organisationsbereiche, Job-Families oder spez. Stellen Marktvergütungswerte im Detail analysiert werden.

27 Seite 27 Markttrendanalysen ergänzen Einzelanalysen Alle Stellen können auf Basis der Stellenwerte „im Gesamtvergütungstrend“ analysiert werden 8b Schritt  Ergänzt werden die Einzelanalysen durch Trendanalysen.  Diese Ist-Trendanalysen, die auf den Baumgartner & Partner-Bewertungspunkten basieren, geben ein ganz klares Bild von der Progression der Ist-Vergütung und stellen dar, inwiefern sich die Übernahme von Verantwortung bei steigendem Stellenwert für den/die Stelleninhaber „lohnt“.  Die Markttrends wiederum können erstellt werden für Branchen, einzelne Stellen, spez. Anforderungsstrukturen (Ausbildung…) sowie 30 weitere Kriterien. Stellenwertgruppen (Funktionsstufen) Aktuelle Jahresbezüge...FS... FS..... Marktstruktur Interne Struktur

28 Seite 28 Soll-Eingruppierungsrahmen sowie Gehaltsanpassungspolitik definieren Effizienter und gut akzeptierter Prozess 8c Schritt  Ausgehend von den vorstehenden Analysen und möglichen „Schieflagen“ wird ein erster Soll-Eingruppierungsrahmen (Entwurf) auf Basis der Markt-Gehaltsanalyse incl. Übergang zum AT-Bereich erarbeitet.  Der Soll-Eingruppierungsrahmen wird der Ist-Eingruppierung gegenübergestellt, der Abweichungsbedarf festgestellt und Überleitungsszenarien definiert.  Daneben wird die Entgeltsteuerung definiert sowie der tarifliche Entgeltrahmen mit zusätzlichen Vergütungschancen im Rahmen der variablen Vergütung am Markt verknüpft. Zukünftige Jahresbezüge variabel fix Stellenwertgruppen (Funktionsstufen)...FS... FS.....  Ausfüllen/Prägen der Funktion Aktuelle Lage im Gehaltsband Entwicklung Volle Ausfüllung Nachhaltige Topkompetenz Unten Mitte Oben         Gehaltsanpassungsmatrix

29 Seite 29 Bonussteuerung Nutzung stellen-/bereichsadäquater Erfolgs- und Leistungskriterien sowie zieladäquater Erfolgsgrößen der OE sowie des Unternehmens Weitere Schritte  Das Bonussystem muss auf die belange des Hauses (Finanzierbarkeit) sowie auf die Ziele und Leistungsmerkmale der Organisationseinheiten (OEs) ausgerichtet sein.  Baumgartner & Partner kennt die Ausgestaltungsalternativen aus einer Vielzahl von Unternehmen und Branchen.  Von gewerblichen Stellen über die Verwaltung bis zum Vertrieb und im Management. Zukünftige Jahresbezüge variabel fix Stellenwertgruppen (Funktionsstufen)...FS... FS..... Ergebnisbezug (Unternehmen) Leistungsbezug (Gruppe) Ergebnisbezug (Teilgesellschaften / OEs) Leistungsbezug (individuell)

30 Seite 30 Neuordnung von Begriffs- und Karrierestrukturen Fach- und Führungskarriere auf Basis der Baumgartner & Partner-Stellenbewertung Weitere Schritte  Vereinheitlich von Funktionsbezeichnungen  Abgrenzung von Führungskreisen  Beschreibung und Absicherung der Fachlaufbahn neben der Führungslaufbahn  Systematisierung der Titelvergabe (sofern Titel gewünscht)  Zuteilung Dienstwagen usw.  Kommunikation der Ergebnisse IV III II I VI V … … VII Vorstand Top-BL Bereichsleitung Abteilungsleiter... Top Professional... Senior Professional... Professional... Junior Professional... Sachbearbeiter II... Sachbearbeiter I... Spez FüK SB

31 Seite 31 Neuordnung von Feedback- und PE-Systemen Die Verknüpfung von Competencies mit der Baumgartner & Partner-Stellenbewertung Weitere Schritte  Alle Daten und Informationen können genutzt werden für interne / externe Stellenausschreibungen Karrieremodelle Einstufung in Entgeltstufen/Funktionsstufen Personalentwicklungsmaßnahmen  Zudem können die Anforderungen der Stelle auf Wunsch um Competencies erweitert werden. Fordern Sie dazu unsere Unterlage „Competencies“ an. Ausschreibung Karrieremodell Ergänzung um Competencies


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