Gründungs- und Wachstumsmanagement

Präsentation zum Thema: "Gründungs- und Wachstumsmanagement"—  Präsentation transkript:

1 Gründungs- und Wachstumsmanagement
Erik Monsen, Ph.D. Friedrich Schiller University Jena Winter Semester 2009/2010 Woche 2

2 Kurs-Logistik Wie viele Studenten? Deutsch oder Englisch (40)?
Semesterplan & Leseliste ABWL Gründungsmanagement Projekt & Präsentationstermine Geplante Spontaneität & Last-Minute Gelegenheiten Präsentationen der Mannschaftsprojekte

3 Webseite https://people.econ.mpg.de/monsen/gwm0910/
Kennwort: gwmfsuj0910 Passwort: emonsen0910

4 Antworten: ABWL Gründungsmanagement
es gibt insgesamt 10 ABWL-Vorlesungen, eine lautet davon "Gründungsmanagement". Es gibt eine Vorlesung Entrepreneuship und Unternehmensentwicklung von Herrn Prof. Fritsch, die sowohl als ABWL (dann zählt diese als ABWL "Gründungsmanagement") als auch als AVWL/Wirtschaftspolitik oder im Schwerpunktfach Innovationsökonomik belegt werden kann. Dazu kommt noch ein Seminar zur Unternehmensgründung von Herrn Prof. Koschmieder, das auch als ABWL "Gründungsmanagement" zählt. Im Vorlesungsverzeichnis steht immer der Name der Veranstaltung und (gilt als ABWL "Gründungsmanagement"). Quelle: Dr. F. Weißbrodt Alle Angaben ohne Gewähr

5 Antworten: ABWL Gründungsmanagement
Es gibt nur eine Note für ABWL "Gründungsmanagement". Das ist immer die zu erst bestandene Klausur, weil eine bestandene Klausur nicht wiederholt werden kann. Hat ein Student die Vorlesung Entrepreneuship und Unternehmensentwicklung als ABWL-Veranstaltung belegt und die Klausur bestanden, kann er diese Veranstaltung nicht einbringen, auch nicht zur Notenverbesserung. Hat ein Student die Vorlesung Entrepreneuship und Unternehmensentwicklung als ABWL-Veranstaltung belegt und die Klausur nicht bestanden, kann er Ihre Veranstaltung einbringen. Hat ein Student die Vorlesung Entrepreneuship und Unternehmensentwicklung als AVWL-Veranstaltung belegt, kann er Ihre Veranstaltung als ABWL Gründungsmanagement nehmen. Das Seminar Entrepreneurship kann nur der AVWL/Wirtschaftspolitik, der Wirtschaftspolitik oder dem Schwerpunktfach Innovationsökonomik zugeordnet werden. In der ABWL gibt es kein Seminar. Deshalb kann ein Student das Seminar Entrepreneurship belegen und Ihre Veranstaltung als ABWL-Vorlesung. Quelle: Dr. F. Weißbrodt Alle Angaben ohne Gewähr

6 Agenda Wie denken und handeln erfolgreiche Mitarbeiter in einer Neugründung? Warum wird man Neugründer? Natural-Born Entrepreneur Bricklin, Dan. Harvard Business Review, September 2001, Vol. 79 Issue 8, p53-59. Sind Gründer geboren oder geformt/gemacht? Wieso geboren? Wieso geformt/gemacht? „born or made“ – Der Weg zum Unternehmensgründer Klaus Anderseck, Diskussionsbeitrag Nr. 2811, FernUniversität Hagen, Januar 2000. Geboren_geformt_gemacht_Andersek_2000.pdf

7 Zusammenfassung Was ist Entrepreneurship? Neues schaffen
Offen für alles sein – aber nur das gute! Aber Shit Happens! Von Fehler lernen und weitermachen. Von einer Vision(en) geleitet sein, aber Nicht an einem Punkt in den Tod festzuhalten Mit Implementierung flexibel sein Die richtige Zeitpunkt finden zu wenden Gelegenheit erkennen, Chancen nutzen Durchhaltevermögung Effiziente, Effektive, & Kreative Ressourcennutzung

8 Was sind Entrepreneurs?
Entrepreneurs entdecken neue Gelegenheiten, die andere nicht wahrnehmen. Entrepreneurs schaffen neue Gelegenheiten die andere nicht vorstellen können. Haben oder anschaffen die notwendigen Ressourcen. Agieren wenn andere nicht agieren. “this function does not essentially consist in either inventing anything or otherwise creating the conditions which the enterprise exploits. It consists in getting things done” Schumpeter, 1947:132

9 Video zum Aufwärmen Stanford University‘s Entrepreneurship Corner
Jerry Kaplan (2003) Serial-Entrepreneur William A. Sahlman (2007) Professor - Harvard Business School

10 Best qualities of successful entrepreneurs
Jerry Kaplan They believe that they can make a difference. They have a passion for making things happen. They don't just sit around talking, they go out there are make it happen. They have unjustifiable optimism. They believe they can succeed in the face of evidence proving the contrary. Tolerance for uncertainty. Genuine concern for other people. William Sahlman entrepreneurship is not about possessing the right psychological traits it is about a way of managing that is focused on opportunity pursuit, future orientation and relentless execution regardless of the resources one actually possesses. relentless execution is the most important part there are many ideas but what matters is who most successfully executes.

11 Warum wird man Neugründer?
Persönlichkeit Kognition Fertigkeiten Passung von Person und Beruf Motivation & Bedürfnisse Leidenschaft, Begeisterung & Wahnsinn

12 Persönlichkeit Was sagt der Forschung?
Need for achievement, Risk taking, Tolerance for ambiguity, Locus of control, Self-efficacy, Goal Oriented, Independence, Driven, Egoistic passion Shane, Locke & Collins (2003) Opportunity Seeking Crant (1996) Growth Oriented Baum et al (2001) Extroverted / Social Networking Obstfeld (2005)

13 Kognition Wie denken Menschen & Gründer?
Risk-Taking vs. Risk Perception Expectancy = Efficacy x Control Social Cognitive Theory (Bandura) Theory of Mixed Control (Monsen & Urbig) Self, Other, Luck Intention = Expectancy x Attractiveness Expectancy Theory (Vroom) Theory of Planned Behavior (Ajzen & Fishbein; Krueger)

14 Theory of Mixed Control
Monsen & Urbig Theory of Mixed Control Curiosity, exploration, & learning orientation Chance in Control Chance Efficacy (lucky) Just Internal External Unpredictable Internal Control Self-efficacy Easy Difficult Predictable Unjust Social network orientation Others in control Other Efficacy (social support)

15 Theory of Mixed Control
Outcome Expectancy = Efficacy x Control high Social Support & Luck low More - - More high Self- Efficacy low Less - - Less Control Internal External Control Internal External Others & Chance

16 Fertigkeiten Entrepreneurial Self-Efficacy Chen, Greene & Crick, 1998
marketing, innovation, management, risk-taking and financial control DeNoble et al, 1999 developing new product or market opportunities building an innovative environment initiating investor relationships defining core purpose coping with unexpected challenges developing critical human resources McGee et al, 2009 Searching, planning, marshalling Implementing: people & financial

17 Passung von Person und Beruf
Wo wollen Gründer arbeiten? Proaktiv, lernfähig, wachstumsorientiert, lösungsfähig, teamorientiert Stopford & Baden-Fuller, 1994 proaktiv, innovativ, risikobereit, selbständig, teamorientiert Miller, 1983 Covin & Slevin, 1989 Lumpkin & Dess, 1996 Monsen, 2005

18 Passung von Person und Beruf
Wie verhalten Neugründer? opportunity recognition, social networking, action orientation, personal perseverance evaluate opportunity, exploit opportunity, create new venture, deploy to market Markman & Baron, 2003

19 Motivation & Bedürfnisse
Was brauchen Gründer? Intrinsic, €xtrinsic, and Control (Kuratko et al, 1997) independence/autonomy, achieve, innovate & create, recognition, financial mbatechconnect.org, 2005 Was man schäzt motivert man! Monsen, Patzel, Saxton (2007)

20 Anreize und Wertschätzung
Geld motiviert wer Geld will. Arbeit motiviert wer Arbeit will. Monsen, Patzelt, Saxton

21 Motivation & Bedürfnisse
Was brauchen Menschen? Risk and Work averse (Douglas & Shepherd, 2000) Self-actualization, Esteem, Love, Safety, and Physiological needs Maslow‘s (1943) Bedürfnis pyramide Gelegenheit vs Notwendigkeit? Zufall vs Unfall? Grad der Wirtschaftliche Entwicklung? Global Entrepreneurship Monitor 2006

22 Motivation & Bedürfnisse
Drei Groschen Oper Erst das Fressen, dann die Moral.

23 Leidenschaft, Begeisterung & Wahnsinn
Was erklärt die Passung zwischen Mensch & Gründungsverhalten? Persönlichkeit Kognition Fertigkeiten Passung von Person und Beruf Motivation & Bedürfnisse Was ist, wenn alles passt, aber nichts passiert? Wie können wir Passung zu Entrepreneurshp direkt messen? Begeisterung! Leidenschaft! Feuer im Bauch! Entrepreneurial Capacity

24 From Absorptive to Entrepreneurship Capacity
Knowledge & Social Human Capital Capital Monsen, Heblich & Audretsch, 200x Acquisition Assimilation Transformation Exploitation Creation Kirzner Schumpeter

25 Monsen, Heblich & Audretsch, 200x Social Capital Human Capital
Knowledge Capital Physical Capital Creating productive relational ties Access to embedded resources Entrepreneurship Capacity Convincing potential VC investors Realization of opportunities for commercialization Constant willingness to learn Perception of potential opportunities Inventions ready to be developed into innovations Creative use of cognitive capacity

26 Two More Examples…

27 Zusammenfassung Beschreiben Sie eine erfolgreiche Entrepreneur?
Risiko/Unsicherheitbereit Zielstrebig Erkennen von möglichkeiten Selbstbewust Extrovertiert Durchhaltevermögen Charisma / Überzeugungskraft Warum Gründen? Zu verändern Sicherheit zu gewinnen Als arbeiter könnte entlassen werden Geld Warum Nicht? Angst für scheitern

28 Wer gründet was? Es gibt viele verschiedene Gründertypen und viele verschiedene Typen von Gründungen… …und verschiedene Beweggründe führen zu verschiedene Gründungen… Für Nov. 6 Fortsetzung folgt… Fortsetzung folgt… Typ von Gründung Instrinsic Motivation €xtrinsic Motivation

29 Diskussion: Geboren oder Gemacht?
Natural-Born Entrepreneur Bricklin, Dan. Harvard Business Review, September 2001, Vol. 79 Issue 8, p53-59. „born or made“ – Der Weg zum Unternehmensgründer Klaus Anderseck, Diskussionsbeitrag Nr. 2811, FernUniversität Hagen, Januar 2000 Diskussion Sind Gründer geboren oder geformt/gemacht? Wieso geboren? Wieso geformt/gemacht? Für Nov. 6

30 Diskussion: Geboren oder Gemacht?
gründeinstellung geformt/gemacht? … Für Nov. 6

31 Diskussion Mitarbeiter vs. Entrepreneur? … Für Nov. 6

32 Best Qualities of Employees
William Sahlman (2007) Professor - Harvard Business School Integrity Do not decide in own self-interest Do not hire if you do not trust References & Resumes expertise and compentency networks & who do they know Attitude & Character Adaptability Everything will change Should be capable of change Für Nov. 6

33 Nächstes Mal Wie finden Sie und wählen Sie Mitarbeiter für eine Neugründung aus? Gastredner: Mario Melle, Geschäftsführer der Synchronity GmbH Jim Collins, Der Weg zu den Besten (2002) – Kapitel 3 Was sollte zuerst kommen: die Strategie oder die Mitarbeiter? Wer ist wichtiger: der Chef oder die Mitarbeiter? Wie unterscheidet sich rigoros von rücksichtslos? What It Means to Work Here. Erickson, Tamara J; & Gratton, Lynda. Harvard Business Review, March 2007, Vol. 85 Issue 3, p Wie können Firmenkultur benutzt werden, um Mitarbeiter zu engagieren Gibt es eine beste Firmenkultur? Welche Kultur passt am besten zu Ihnen? Für Nov. 6