Max-Planck-Institut für Ökonomik Max Planck Institute of Economics Entrepreneurship, Growth and Public Policy Group 1 Gründungs- und Wachstumsmanagement.

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1 Max-Planck-Institut für Ökonomik Max Planck Institute of Economics Entrepreneurship, Growth and Public Policy Group 1 Gründungs- und Wachstumsmanagement Erik Monsen, Ph.D. Friedrich Schiller University Jena Winter Semester 2009/2010 Woche 3

2 Max Planck Institute of Economics 2 Webseite https://people.econ.mpg.de/mo nsen/gwm0910/ Kennwort: gwmfsuj0910 Passwort: emonsen0910

3 Max Planck Institute of Economics 3 Kurs-Logistik Wie viele Studenten? –http://online- experiment.econ.mpg.de/limesurvey/index.php?sid=31178&la ng=dehttp://online- experiment.econ.mpg.de/limesurvey/index.php?sid=31178&la ng=de Deutsch oder Englisch (40)? Mannschaftsprojekte –1. Ziel: Kannst Du das Wissen vom Kurs Anwenden? –2. Ziel: Übung für die Klausur –Größe: 6 Studenten/Studentinnen –Zeit: 10 Minuten –Themen: Top 10 Fragen + Eigene Ideen –Format: kreativ, originell, spielerisch –Präsentationen: 29.01.2010 – 8 Mannschaften 05.02.2010 – 8 Mannschaften 12.02.2010 – 8 Mannschaften

4 Max Planck Institute of Economics 4 Agenda Wie finden Sie und wählen Sie Mitarbeiter für eine Neugründung aus? Gastredner: –Mario Melle, Geschäftsführer der Synchronity GmbH Jim Collins, Der Weg zu den Besten (2002) – Kapitel 3 –Was sollte zuerst kommen: die Strategie oder die Mitarbeiter? –Wer ist wichtiger: der Chef oder die Mitarbeiter? –Wie unterscheidet sich rigoros von rücksichtslos? What It Means to Work Here. –Erickson, Tamara J; & Gratton, Lynda. Harvard Business Review, March 2007, Vol. 85 Issue 3, p104-112. –Wie können Firmenkultur benutzt werden, um Mitarbeiter zu engagieren –Gibt es eine beste Firmenkultur? –Welche Kultur passt am besten zu Ihnen?

5 Max Planck Institute of Economics 5 Gastredner Mario Melle –Geschäftsführer der Synchronity GmbH –http://www.synchronity.de/http://www.synchronity.de/ Lessons Learned: –Network –Concentrate Wenn mann nicht kann, such jemand der kann. Geld zu verdienen als zu sparen –Preisleistungsverhältnis – trade off - tauseil –Delegate Anders machen aber nicht schlechter –Hiring Kann riechen – Nerds vs. Consultants –Zweck Rentenmodell oder schnelles Geld

6 Max Planck Institute of Economics 6 Diskussion Jim Collins, Der Weg zu den Besten (2002) – Kapitel 3 –Was sollte zuerst kommen: die Strategie oder die Mitarbeiter? –Wer ist wichtiger: der Chef oder die Mitarbeiter? –Wie unterscheidet sich rigoros von rücksichtslos? Jim Collins Soundclips –5 Eigenschaften –Wer, Wo, Wann? Wie man die Vision erreicht – sprich Strategie – hängt viel von den Mitarbeiter ab. … The right people –1 teil kern werte –2 muß nicht manage –3 könnte der beste werde –4 Job vs. Verantwortung –5 noch mal einstellen? –? Sitz vs Bus The right seats –3 circles passsion, ability, value –Mgmt verantwortlich –Sitz kann ändern –Kann in den sitz hineinwachsen

7 Max Planck Institute of Economics 7 Challenges of Hiring Good People William Sahlman (2007) –Professor - Harvard Business School 1.recruiting good people is hard 2.bound to make mistakes 3.fixing those mistakes is critical 4.interviewing is difficult 5.assume the candidate is the right fit 6.expend extra effort to find the right person 7.It can cost the whole company 8.where a mistake is made be ruthless in fixing that mistake quickly.

8 Max Planck Institute of Economics 8 The Right Employees Gold Systems ReadyTalk Belgian Heart Doctor BinTech Learning at the Speed of Growth

9 Max Planck Institute of Economics 9 The Right Employees Gold Systems Nein ??? Ja High Enthusiasm Low Low Skill High

10 Max Planck Institute of Economics 10 Learning at the Speed of Growth S. 124 – Mismanaging New Hires –Many hire for skills –Many hire quickly to fill slots –But they may not fit your company –Hire based on values first, skills second –Teach culture, share performance expectations, and coach desired behaviors –Then delegate freedom and responsibility

11 Max Planck Institute of Economics 11 Diskussion Wie finden Sie und wählen Sie Mitarbeiter für eine Neugründung aus? What It Means to Work Here –Erickson, Tamara J; & Gratton, Lynda. Harvard Business Review, March 2007, Vol. 85 Issue 3, p104-112. –Wie können Firmenkultur benutzt werden, um Mitarbeiter zu engagieren? –Gibt es eine beste Firmenkultur? –Welche Kultur passt am besten zu Ihnen? …

12 Max Planck Institute of Economics 12 What It Means to Work Here Q1 Wie können Firmenkultur benutzt werden, um Mitarbeiter zu engagieren?

13 Max Planck Institute of Economics 13 What It Means to Work Here Creating a Signature Experience –Target a segment of potential employees –Address specific business needs –Identify and preserve your history –Share your stories –Strive for consistency –Have the courage of your convictions Q1 Wie können Firmenkultur benutzt werden, um Mitarbeiter zu engagieren?

14 Max Planck Institute of Economics 14 What It Means to Work Here 3 different but equal orientations –Work with team for first 90 days, then the team votes –Work on series of fast-paced projects for first 90 days under 1 manager –Intensive training for first 90 days Need to tell new and prospective hires what it is like to work for you Q2 Gibt es eine beste Firmenkultur?

15 Max Planck Institute of Economics 15 Sechs Arten von Mitarbeiter Q3 Welche Kultur passt am besten zu Ihnen?

16 Max Planck Institute of Economics 16 Learning at the Speed of Growth S. 108 –There are so many ways to screw up a young company, and most are related to people and management. We entrepreneurs think that entrepreneurship is about building a product and pioneering a market, and what we have to learn is that it is also about building an organization. Its about management and people and leveraging the strengths of nonentreprneeurs.

17 Max Planck Institute of Economics 17 Zusammenfassung ……

18 Max Planck Institute of Economics 18 Nächstes Mal Wie entlohnen Sie, setzen Sie Anreize, und wie motivieren Sie Mitarbeiter in einer risikobehafteten Neugründung? Jim Collins, Der Weg zu den Besten (2002) – Kapitel 2 & 3 –K2: Was sind Level 5 Führungskompetenzen? –K2: Wer ist schuld am Erfolg? Am Scheitern? –K3: Was ist wichtiger: wen oder wie man bezahlt? The Weird Rules of Creativity –Sutton, Robert I. Harvard Business Review, September 2001, Vol. 79 Issue 8, p94-103. –Wie ist schöpferische Management anderes als traditionelle Management? –Welche Bedingungen schaffen den fruchtbarsten Boden für kreative Arbeit? –Was sind einige weird ideas für das führen von Kreativität?