Professionelles Projektmanagement in der Praxis

Präsentation zum Thema: "Professionelles Projektmanagement in der Praxis"—  Präsentation transkript:

1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis
Veranstaltung 4 – Teil 1 ( ): Projektplanung 2 SS 2008

2 Agenda Organisatorisches Netzplantechniken
Bericht des PL vom Teams 4 Netzplantechniken Ressourcen- und Kostenplanung II Ressourcenplanung Kostenplanung Planoptimierung Praxisbeispiel Ressourcen- und Kostenplanung II – mit MS Project Aufgabe 4 Vortrag 3: SWOT-Analyse im Projektmanagement Tipps zum Rede-Schluss

3 Termine 2008 (Stand: 19.05.2008) Projektdokumentation MS 1: MS 2:
Vorträge können auch auf Englisch gehalten werden V2 Lösung Aufgabe 1 V3 2 V4 3 V5 4 V6 5 MS 1: Abnahme „Planung und Aufgaben- Verteilung“ MS 2: Prototyp Ab- schluss- Präsen- tation 21.04. 5.5. 19.5. 2.6 16.6. 14.7. 14.5. 9.6. V1 14.04. V7 Abgabe Projekt- Doku 30.6 Projektdokumentation x: Präsentation PL V: Vortrag aktuelles PM-Thema AP: Abschluss-Präsentation

4 Feedback zu den Lösungen von A3 (1)
Insgesamt sehr ausgereifte Projektplanungen Auf dieses Wunder muß nicht gewartet werden Jour fixe-Protokolle Ein am Jour fixe verhinderter Teilnehmer muss die Ergebnisse anhand des Protokolls nach-vollziehen können Arbeitszeitnachweise Für jeden Monat sind die in diesem Monat geplanten Soll-Stunden einzutragen; Soll/Ist-Vergleich erfolgt am Projektende

5 Feedback zu den Lösungen von A3 (2)
Durchgängigkeit beachten! PSP mit APs a AP-Beschreibungen a Vorgänge / Basisplan APs sind analysierte „Blätter“ des PSP Sie sind zu beschreiben (AP-Formular) Sie gehen als Vorgänge in den Basisplan ein Ein PSP muss sämtliche Projektaufgaben enthalten AP-Formular: „Erwartete Ergebnisse“ ergebnisorientiert und nicht tätigkeitsorientiert beschreiben statt: „Programmieren der wichtigsten Schnittstellen der Website“ besser: „Die wichtigsten Schnittstellen der Website sind programmiert“ noch besser und klarer: „Folgende Schnittstellen der Website ... (Aufzählung) sind programmiert“ Empfehlung zum JF-Protokoll: Aufgaben grundsätzlich personalisieren – mit einem Verantwortlichen (sonst besteht die Gefahr, dass sich keiner darum kümmert, da ja alle anderen sich darum kümmern sollen)

6 Aufgabe 3: Gliederungsvorgabe für die Präsentation (4)
Projektsteckbrief Datei: Plan1-Team_x .ppt Phasenplan Meilensteinplan Projektstrukturpläne Objektorientierter PSP Funktionsorientierter PSP Gemischter PSP Arbeitspakete (Einzelbeschreibungen) Basisplan in MS Project (Screenshot) Erfahrungen Projektarbeit MS Project 2007 Bericht des Projektleiters des Teams 4 Noch besprechen: - Jour fixe-Protokoll - Zeiterfassungstabelle

7 Projektplanung: Überblick
Zeitplan Projekt-auftrag Was ist im Projekt zu tun? Projekt- strukturplan Ressourcenplan - Ergebnisse - Termine - Kosten Die Projektplanung-Teil 2 steht heute im Mittelpunkt der Vorlesung. Ein Plan ist die geistige Vorwegnahme des zukünftigen Handelns Spötter sagen aber auch: „Der Plan ersetzt den Zufall durch den Irrtum.“ Man sollte die Pläne gewissenhaft ausarbeiten und alles daran setzen, sie auch einzuhalten. Eine fundierte Projektplanung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Durchführung eines Projektes. Basis der Projektplanung ist die sog. Projektstrukturplanung. Auf diese Planung setzten auf: Aufwandsschätzung Ablaufplanung Terminplanung Ressourcenplanung Kostenplanung Die Projektplanung wird durch Methoden und Werkzeuge (Tools) unterstützt. Zur Projektplanung zählen noch weitere Planungsthemen: Qualitätsplanung Projektkommunikationsplanung Planung der Projektdokumentation Projektrisiko-Planung. Ich möchte diese Themen außerhalb der eigentlichen Projektplanung und dann ganzheitlich behandeln, da es sich um Querschnittsthemen handelt, die sich über mehrere Phasen erstrecken. Motto: „Was man nicht geplant hat, wird am Projektende auch nicht da sein!“ Kostenplan € Arbeitspakete/Vorgänge - Name, AP-Nr. - Ziel / Ergebnis / Voraussetzungen - Verantwortlicher - Aufwand, Dauer, Kosten

8 Terminplanungstechniken
Review Terminliste geeignet für kleinere Projekte AP-Name Verantwortlicher Ende Start AP-Nr. Status Dauer Balkendiagramm Netzplantechnik Ein Balkenplan mit Anordnungsbeziehungen ist ein Vorgangsknoten-Netzplan. geeignet für große Projekte mit vielen APs Vernetztes Balkendiagramm (entspricht Vorgangsknoten-Netzplan)

9 Netzplantechnik (NPT)
NPT: Instrument zur Analyse, Darstellung, Planung, Überwachung und Steuerung von Abläufen Graphische Darstellung aller Vorgänge mit Abhängigkeiten, Terminen, Kapazitäten und Kosten Basis: Graphentheorie (Netzplan: bewerteter Digraph) Grundbegriffe Vorgang (= AP) Zeitfordernde Tätigkeit mit definiertem Anfang und Ende Ereignis Eintreten eines definierten Zustandes/ Ergebnisses im Projektablauf (z.B. Meilenstein) Dauer Zeitspanne zwischen Anfang und Ende eines Vorgangs Die Netzplantechniken wurden in den 50‘er Jahren erfunden und haben sich seitdem stetig weiterentwickelt. Es gibt heute eine Vielzahl von Varianten der Ursprungstechniken. Für die meisten wurden auch entsprechende PM-Tools entwickelt. Ein Netzplan veranschaulicht die logische und zeitliche Aufeinanderfolge der Vorgänge. Er erfordert deutlich mehr Aufwand als die bisher kennengelernten Verfahren. Neben den Abhängigkeits- und Zeitinformationen können auch Ressourcen- und Kosteninformationen aufgenommen werden. Netzplan = Bewerteter (= jedem Pfeil ist eine Bewertung zugeordnet) Digraph (= Graph ist endlich, gerichtet und schlicht) Vorgang = AP Ereignis = (Meilenstein)/Zwischenergebnis Viele Menschen verwechseln Aufwand und Dauer. Die Dauer einer Tätigkeit ist meist viel größer als der bloße Aufwand. Die Dauer beinhaltet den Aufwand plus zusätzliche Wartezeiten. Darstellungsmittel Knoten: Rechtecke und Kreise Pfeile

10 Netzplanarten: Basistypen
Vorgangs-Pfeil-Netzplan Knoten: Ereignisse Pfeile: Vorgänge Beispiel: Critical Path Method (CPM) Ereignis Ereignis Vorgang Vorgangs-Knoten-Netzplan Knoten: Vorgänge Pfeile: Anordnungsbeziehungen Beispiel: Metra Potential Method (MPM) Vorgang Entweder Folge von Vorgängen oder Folge von Ereignissen. Ereignis Ereignis-Knoten-Netzplan Knoten: Ereignisse Pfeile: Anordnungsbeziehungen Beispiel: Program Evaluation and Review Technique (PERT)

11 Anordnungsbeziehungen (AOB)
Review Bezeichnung Kürzel Beschreibung Normalfolge Ende-Anfang EA Der Vorgänger muss beendet sein, bevor der Nachfolger beginnen kann Anfangsfolge Anfang-Anfang AA Gleichzeitiger Start der beiden Vorgänge Endfolge Ende-Ende EE Aktueller Vorgang (Nachfolger) kann erst dann enden, wenn der andere Vorgang (Vorgänger) beendet ist. Sprungfolge Anfang-Ende AE Der Beginn des Vorgängers ist Voraussetzung für das Ende des Nachfolgers Überlappung ... + Zeit % Durch Zeit- oder Prozentangabe wird definiert, wann der Nachfolger vor oder nach dem Anfang oder Ende des Vorgängers beginnen kann

12 Weitere Grundbegriffe
Beginn Ende Vorgang 1 Vorgang 2 Vorgang 3 Vorgang 4 FP FAZ FEZ SAZ SEZ Freier Puffer eines Vorgangs: Die Zeit, um die man einen Vorgang verschieben kann, ohne dass der nachfolgende Vorgang verschoben werden muss. Der Unterschied zwischen dem frühesten Beginn des Nachfolgers und dem frühesten Ende des Vorgängers ergibt den freien Puffer. Der Vorgänger darf um den freien Puffer verspätet werden, ohne den Beginn des Nachfolgers zu verzögern. Gesamter Puffer eines Vorgangs: Maximale Zeitspanne, um die ein Vorgang verschoben werden kann, ohne dass dadurch der Termin des Projektendes verschoben wird. Der Unterschied zwischen dem frühesten und spätesten Ende (oder frühesten und spätesten Anfang) ergibt den Gesamt-Puffer. Der Vorgang darf um den Gesamtpuffer länger dauern, ohne das Projektende zu gefährden. Puffer können im Rahmen der Kapazitätsplanung zur Optimierung des Ressourceneinsatzes herangezogen werden. Darüber hinaus sind sie auch bei der Projektüberwachung von Bedeutung. FAZ Frühester Anfangszeitpunkt SAZ Spätester Anfangszeitpunkt FEZ Frühester Endzeitpunkt SEZ Spätester Endzeitpunkt D Dauer FEZ = FAZ + D; SEZ = SAZ + D GP FP freier Puffer (Vorgang 3) := FAZ (V4) – FEZ (V3) GP Gesamt-Puffer (Vorgang 3) := SEZ – FEZ = SAZ – FAZ GP > FP

13 Critical Path Method (CPM)
Hauptziele Auffinden des zeitkritischen Weges vom Projektstart zum Projektziel Wirtschaftlich vertretbare Kürzungen dieses Weges Erfinder: Morgan R. Walker u. James E. Kelley (1957) Vorgangs-Pfeil-Netzplan Pfeile = Vorgänge Knoten = Ereignisse Anwendung: Bei linearen Projekten (Wasserfall) Anmerkung: Kein Zusammenhang zwischen Länge des Pfeils und Dauer des Vorgangs (also anders als beim Balkendiagramm) Anfangs- ereignis End- ereignis Vorgang Vorg.-Dauer

14 CPM: Beispiel (3) Materialkosten errechnen 3 3 4 10 11
(7) Selbstkosten ermitteln (1) Material bestellen (4) Lieferzeit des Materials 5 3 7 5 Ziel Start (6) Lohnkosten errechnen 16 16 (2) Arbeitspläne aufstellen 5 (8) Arbeit ausführen 6 Die kritische Pfadmethode ist ein fundamentales Verfahren in der PM-Software und wird in MS-Project in Verbindung mit der PERT-Darstellung verwendet. Ereignisse sind die runden Knoten. Die Zahlen in der oberen Kreishälfte stellen die Ereignis-Nr. dar. Unten links steht der früheste Zeitpunkt, nach dem der Vorgang erreicht werden kann. Unten rechts steht der späteste Zeitpunkt, ab dem der Vorgang gestartet werden muß, damit das Projektziel noch termingerecht erreicht wird. Oberhalb der Pfeile ist der jeweilige Vorgang beschrieben. Darunter die jeweilige Dauer in Wochen. Wenn der Vorgang „Material bestellen“ abgeschlossen ist, kann man einerseits die „Materialkosten ermitteln“, andererseits beginnt gleichzeitig die „Lieferzeit des Materials.“ Die vorgangsorientierten Pfeile sind z.T. schwarz und z.T. rot. Die roten Pfeile weisen auf den kritischen Weg des Projektablaufs hin, d.h. Dieser Vorgangsverlauf ist zeitbestimmend für das Projekt und alle roten Vorgänge sind kritische Vorgänge. Die Markierung des kritischen Pfades ist eine wesentliche Hilfe bei der Zeitüberwachung des Projektablaufs. 5 (5) Arbeitskräfte einweisen 2 4 Dauer des Vorgangs 5 6 4 10 10 Frühester Zeitpunkt, zu dem der Vorgang abgeschlossen sein kann Spätester Zeitpunkt, zu dem der Vorgang abgeschlossen sein kann Quelle: G. Zielasek: Projektmanagement als Führungskonzept, Springer 1999

15 Metra-Potential-Method (MPM)
Hauptziel Darstellung komplizierter Ablaufstrukturen mit hohem Vermaschungsgrad und Modularisierung Erfinder: B. Roy (1958) Vorgangs-Knoten-Netzplan Knoten := Vorgänge Pfeile := Anordnungsbeziehungen und/oder Dauer zwischen den Vorgängen Anwendung: Projekte mit parallelen Arbeitspaketen MPM ist wieder vorgangsorientiert wie CPM, wendet jedoch einen Vorgangs-Knoten-Netzplan an. Die Vorgänge (Tätigkeiten) werden als rechteckige Vorgangsknoten abgebildet. Die Abhängigkeiten werden durch Verbindungspfeile dargestellt. Vorg.-Nr. Vorgang FAZ SAZ FEZ SEZ Dauer Muster

16 MPM: Beispiel Materialkosten errechnen Selbstkosten ermitteln
(3) Materialkosten errechnen 3 4 7 6 10 (7) (1) Selbstkosten ermitteln Material bestellen 10 5 3 15 3 (4) 11 16 3 Lieferzeit des Materials (0) 3 1 7 10 3 10 Projektstart Projektziel MPM oder der Vorgangs-Knoten-Netzplan weist die einzelnen Vorgänge in rechteckigen Vorgangsknoten aus. Die Abhängigkeiten der einzelnen Vorgänge voneinander werden durch Verbindungspfeile dargestellt. Der kritische Weg ergibt sich aus den kritischen Vorgängen, die durch einen dicken roten Balken oberhalb des Vorgangsknotens markiert sind. Die hier aufgeführten Basismethoden CPM, PERT und MPM wurden im Laufe der Jahre in Richtung Kapazitäts- und Kostenplanung, -steuerung und –optimierung weiterentwickelt. Dementsprechend hat man die Vorgänge des Netzplanes mit Zusatzinformationen (personelle und sachliche Ressourcen) versehen. (6) 16 16 Lohnkosten kalkulieren 5 5 10 (8) (2) Arbeitspläne aufstellen 6 11 Arbeit ausführen 10 6 16 5 5 10 16 1 6 (5) Arbeitskräfte einweisen 5 4 9 Quelle: G. Zielasek: Projektmanagement als Führungskonzept, Springer 1999 6 10

17 Program Evaluation and Review Technique (PERT)
Hauptziele: Überwachung von Abläufen durch Abprüfung von Ereigniseintritten Erfinder: W. Frazer (1958) Ereignis-Knoten-Netzplan Knoten = Ereignisse (= Ergebnisse aus Vorgängen) Pfeile = Anordnungsbeziehungen mit Dauer zwischen Ereignissen PERT berechnet die Wahrscheinlichkeit unter der Annahme: Gesamtdauer ist normalverteilt Statt der Vorgangsdauer jeweils drei Zeiten pro Vorgang Optimistische Dauer: oD Pessimistische Dauer: pD Realistische Dauer: rD Erwartete mittlere Dauer mD mD = (oD + 4*rD + pD) / 6 (Erwartungswert) Varianz v v = ((pD - oD) / 6)2 Nach Vorgangspfeil-NP + Vorgangsknoten-NP nun: Ereignisknoten-NP: PERT ist ein Ereignisknotennetz (Ereignis = Ergebnis am Ende des Vorgangs) Bereits Anfang der 50er Jahre in den USA entwickelt. Erstmals im Rahmen von Raumfahrtprojekten in größerem Umfang eingesetzt. Im PERT-Modell sind die Ereignisse als Knoten dargestellt. Die Vorgangsdauern werden als Zufallsgrößen angesehen. Die Gesamtprojektdauer wird aufgrund statistischer Wahrscheinlichkeiten anhand der eingegebenen Zeitdauer der Vorgänge berechnet. Zur Berücksichtigung der Unsicherheit der Vorgangsdauer (und des Projektendes) werden Varianzen (V) der Wahrscheinlichkeitsverteilung für die Vorgangsdauer berechnet. V= ((pD-oD)/6)**2 Mit dieser Methode lassen sich auch Wahrscheinlichkeiten über das Einhalten von Terminen berechnen. Die CPM-Methode ist insofern integriert, als daß der kritsche Weg hervorgehoben und in einer anderen Farbe gekennzeichnet ist. Meine persönliche Präferenz: Balkendiagramm mit CPM, d.h. Balkendiagramm mit kritischem Pfad. Knoten-Nr. Ereignis oD/rD/pD mD

18 Material angeliefert und
PERT: Beispiel 1 3 1 Material- und Lohnkosten berechnet Material bestellt 4 3 3 10 11 3 5 1 7 5 Projektstart Projektziel 16 16 Die PERT-Methode (Ereignis-Knoten-Netzplan) enthält bereits einige bekannte Elemente: Die Zeitdauer ist unterhalb der Pfeile angegeben. Im oberen Kreissegment des Ereignisknotens steht die fortlaufende Knoten-Nummer. Unten links steht die früheste Zeitdauer, nach welcher des Ereignis eintreten kann. Unten rechts steht der späteste Zeitpunkt, zu dem das Ereignis eingetreten sein muß, damit das Projektziel noch termingerecht erreicht wird. Hauptunterschied ist die Ereignis-Orientierung. Im Knotenpunkt 1 ist das Ereignis „Material bestellt“ eingetreten, in 2 sind die „Arbeitspläne aufgestellt“, in 3 die „Material- und Lohnkosten berechnet“ usw. Der Kritische Weg ist wiederum durch rote Pfeile gekennzeichnet. 2 4 6 5 Material angeliefert und Arbeitskräfte eingewiesen Arbeitspläne aufgestellt 4 5 6 10 10 Quelle: G. Zielasek: Projektmanagement als Führungskonzept, Springer 1999

19 Balkendiagramme versus Netzpläne
Weit verbreitet Sehr verständlich Schnell zu erstellen (mit PM-Tool) Geeignet für Präsentationen Vernetzte Balken-Diagramme zeigen neben der zeitlichen Lage der APs auch die logischen Abhängigkeiten auf Netzpläne Sehr gute Darstellung der zeitlichen und logischen Abhängigkeiten Automatische Berechung des kritischen Wegs Zuordnung von Mitarbeitern und Kosten zu den einzelnen Aufgaben möglich Hoher Erstellungsaufwand Umfangreiche Kenntnisse/ Schulungsaufwand erforderlich Ungeeignet für Präsentationen wegen hoher Komplexität Für kleine und mittlere Projekte überdimensioniert Vergleich von Balken-Diagramm mit Netzplantechniken: Vieles spricht für das Balkendiagramm. Netzplantechnik ist ein aufwendiges, aber auch sehr leistungsfähiges Planungsinstrument. Nicht mit Kanonen auf Spatzen schießen: keine Methoden-/Tool-Gläubigkeit entwickeln. Und jetzt noch eine besonders gute Nachricht: Im Project 2003 sind neben „vernetztem Gantt“ auch CPM und PERT in modifizierter Form realisiert.

20 Netzplandiagramm mit kritischem Pfad in MS Project
Beispiel: Einführung einer PM-Software

21 Ressourcen- und Kostenplanung

22 Ressourcenplanung Welche Projektressourcen (Einsatzmittel) gibt es?
Workshopteil Welche Projektressourcen (Einsatzmittel) gibt es? Arbeitskräfte Kapital Werkzeuge Räumlichkeiten Know-How Material Wie geht man bei der Ressourcenplanung vor? Status Quo feststellen Feststellen, wie weit man Ressourcen beeinflussen kann Vermeiden, dass Ressourcen doppelt verplant werden Ermittlung der Ressourcen-Kosten Strukturiertes Vorgehen und laufende Überprüfung

23 Kostenrechnung (Exkurs)
Welche Kosten sind angefallen? Wo sind die Kosten angefallen? Wofür sind die Kosten angefallen? Kostenartenrechnung Systematische Erfassung aller Kosten, die bei der Erstellung und Verwertung von Leistungen innerhalb einer Periode entstehen Kostenstellenrechnung Rechnerische Verteilung der anfallenden Kosten der einzelnen Kostenarten auf die Kostenstellen im Unternehmen Kostenträgerrechnung Systematische Erfassung aller Kosten, die bei der Erstellung und Verwertung von Leistungen entstehen Die Kostenrechnung ist Bestandteil des Rechnungswesens. Kostenrechnung: Der mengen- und wertmäßig zu erwartende bzw. tatsächlich eingetretene Verbrauch sowie die räumlich-zeitliche Inanspruchnahme von Produktionsfaktoren zum Zwecke der Leistungserstellung. Die Kostenrechnung ist ausgerichtet auf drei Betrachtungsfelder: Kostenart Kostenstelle Kostenträger Kostenarten Personalkosten Sachkosten Investitionen ... Kostenstellen (nach Organisationseinheiten) Informationstechnologie Vertrieb Organisation ... Kostenträger Produkte Projekte Dienstleistungen Aufträge ...

24 Kostenarten in Projekten
Personalkosten: Löhne, Gehälter, Sozialleistungen, Erfolgsbeteiligung Reise-, Übernachtungs-, Bewirtungskosten Schulungskosten (extern, inhouse) Externe Beratungsleistungen Hardware: Investitionskosten, Betriebskosten Software: Investitionskosten, Betriebskosten Verbrauchsmaterial: z.B. Papier, Rohstoffe, CDs Finanzmittel

25 Ressourcenplanung (syn. Einsatzmittelplanung)
Bestimmung der benötigten Einsatzmittel für das Projekt Ermittlung der verfügbaren Einsatzmittel Abgleich der benötigten mit den verfügbaren Einsatzmitteln Erstellung des Ressourcenplans (Einsatzmittelplans), um einen optimalen Projektverlauf zu erzielen Der Projekterfolg ist entscheidend von der Verfügbarkeit der erforderlichen Ressourcen abhängig: zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der geforderten Art, Qualität und Menge Innerhalb des Projektmanagements ist das Ressourcenmanagement eine Königsdisziplin. Manche Unternehmen haben sogar ausgewiesene „Ressourcenmanager“ für diesen Job. Neu im entstehen ist derzeit das Skill-Management, damit die richtigen Leute in die richtigen Projekte kommen. Wir wollen nun die Planung weiter verfeinern, indem wir die Ressourcenplanung und die Kostenplanung einbeziehen. Da in der Regel Ressourcen und Budget begrenzt sind, haben Ressourcen- und Kostenplanung meist einen recht hohen Stellenwert. Welches Ziel hat die Ressourcenplanung? Sie soll sicherstellen, daß die benötigten Ressourcen zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der geforderten Art, Qualität und Menge verfügbar sind. Insbesondere soll verhindert werden, daß fehlende Ressourcen zu Engpässen und massiven Problemen führen. Welche Klassen von Ressourcen gibt es? Personalressourcen, Ausrüstung, Verbrauchsmaterialien Warum Ressourcenmanagement? Ressourcen beeinflussen: Kosten, Termine und Sachziele Die Problematiken des Ressourcenmanagements ist komplex: Beinhaltet viele zusätzliche Einflußfaktoren und gegenseitige Abhängigkeiten; Genereller Zielkonflikt: „Genauigkeit der Planung – Planungs- und Überwachungsaufwand“; Empfehlung: pragmatisch vorgehen ist aufwendig: In etwa Verdoppelung des Aufwandes gegenüber der reinen Terminverwaltung; insbesondere ist die Eingabe der IST-Daten recht aufwendig. Zusammenhang mit Kostenplanung Keine Ressourcen gibt es umsonst. Alle kosten Geld. Sowohl Personen, Ausrüstungsgegenstände als auch Verbrauchsmaterialien. Daher steht die Ressourcenplanung in engem Zusammenhang mit der Kostenplanung. Es ist ein großer Frevel, wenn Zeitpläne kommuniziert werden, ohne dass abgesicherte Ressourcenpläne dahinterstehen

26 Es gibt zwei Arten der Einsatzmittelplanung
Termintreue Einsatzmittelplanung Vorgabe: Termin Aufgabe: Ermittlung der erforderlichen Einsatzmittel, um diesen vorgegebenen Termin zu erreichen Kapazitätstreue Einsatzmittelplanung Vorgabe: Einsatzmittel Aufgabe: Das Projekt möglichst frühzeitig mit den vorgegebenen Einsatzmitteln abschließen Innerhalb des Projektmanagements ist das Ressourcenmanagement eine Königsdisziplin. Manche Unternehmen haben sogar ausgewiesene „Ressourcenmanager“ für diesen Job. Neu im entstehen ist derzeit das Skill-Management, damit die richtigen Leute in die richtigen Projekte kommen. Wir wollen nun die Planung weiter verfeinern, indem wir die Ressourcenplanung und die Kostenplanung einbeziehen. Da in der Regel Ressourcen und Budget begrenzt sind, haben Ressourcen- und Kostenplanung meist einen recht hohen Stellenwert. Welches Ziel hat die Ressourcenplanung? Sie soll sicherstellen, daß die benötigten Ressourcen zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der geforderten Art, Qualität und Menge verfügbar sind. Insbesondere soll verhindert werden, daß fehlende Ressourcen zu Engpässen und massiven Problemen führen. Welche Klassen von Ressourcen gibt es? Personalressourcen, Ausrüstung, Verbrauchsmaterialien Warum Ressourcenmanagement? Ressourcen beeinflussen: Kosten, Termine und Sachziele Die Problematiken des Ressourcenmanagements ist komplex: Beinhaltet viele zusätzliche Einflußfaktoren und gegenseitige Abhängigkeiten; Genereller Zielkonflikt: „Genauigkeit der Planung – Planungs- und Überwachungsaufwand“; Empfehlung: pragmatisch vorgehen ist aufwendig: In etwa Verdoppelung des Aufwandes gegenüber der reinen Terminverwaltung; insbesondere ist die Eingabe der IST-Daten recht aufwendig. Zusammenhang mit Kostenplanung Keine Ressourcen gibt es umsonst. Alle kosten Geld. Sowohl Personen, Ausrüstungsgegenstände als auch Verbrauchsmaterialien. Daher steht die Ressourcenplanung in engem Zusammenhang mit der Kostenplanung. Fehlerhafte Ressourcenplanung wirkt sich über das Projekt hinaus aus

27 Erstellung des Ressourcenplanes auf der Basis der Arbeitspakete
1. Schritt: Ermittlung des SOLL-Ressourcenbedarfs Vorgang a Ressourcen zur Erledigung des Vorgangs Welche Ressourcen? Personalressourcen (Qualifikationen/Skills) Sachmittel (Betriebsmittel, Material) Finanzmittel Welche Mengen? Zu welchen Zeitpunkten (Vorlauf beachten!) 2. Schritt: Ermittlung der verfügbaren IST-Kapazitäten im Projektzeitraum 3. Schritt: SOLL/IST-Vergleich: benötigte Ressourcen vs. vorhandene Ressourcen (Darstellungsmittel: Ressourcen-Histogramm) 4. Schritt: Optimale Auslastung der eingesetzten Ressourcen; ggf. Kapazitätsausgleich durchführen Die Vorgehensweise ist eigentlich sehr einfach und erfolgt üblicherweise in 4 Schritten: Für jeden Vorgang/AP werden die erforderlichen Personen und Sachmittel für seine Erledigung ermittelt und zu welchem Zeitpunkt diese zur Verfügung stehen müssen. Die Zusammenfassung der Ressourcen aller Vorgänge/APs ergibt die Ressourcen für das Projekt Im 2. Schritt werden die tatsächlich verfügbaren Ressourcen/Kapazitäten ermittelt. Auch wenn bereits genügend Programmierer vorhanden sind, so führen Urlaube bzw. Weiterbildungsmaßnahmen zur Reduktion der Verfügbarkeit. Im nächsten Schritt ist zu prüfen, ob die vorhandenen Kapazitäten ausreichen: Kapazitätsvergleich Im Rahmen des Kapazitätsausgleich wird ein Kompromiss zwischen vorhandenen IST-Kapazitäten und geforderten SOLL Verfügbarkeit der optimierten Ressourcen absichern. Achtung: Ressourcenveränderungen (z.B. durch Kapazitätsausgleich) beeinflussen häufig die Zeitplanung des Projektes.

28 Besonderheiten der Personaleinsatzplanung
Personelle Einsatzplanung ist in der Regel nicht rein quantitativ durchführbar; Restriktionen: Verfügbare Personalkapazität Spezialwissen, -kenntnisse, -erfahrungen Zeitliche und örtliche Verfügbarkeit Organisatorische Zugehörigkeit Rollenkonzept / Zuordnung / Optimierung Vom Planer werden zunächst Rollen mit den Skills definiert, die für das Projekt wichtig sind. Diese Rollen werden im 2. Schritt durch verfügbare/eingeplante Personen besetzt Danach findet eine Optimierung der Auslastung statt Besonderheit: Personelle Planung Tipps: Linienvorgesetzte frühzeitig in die Planungen einbeziehen (bei Matrixorganisation) Projektmitarbeiter frühzeitig in die Planungen einbeziehen

29 Personaleinsatzplan mit Qualifikationen
Personaleinsatzplan mit Qualifikationen auf Ebene der APs/Vorgänge (Beispiel) Qualifika tion Vorgang Informa-tiker (DB) Informa- tiker (Design) Betriebs- wirt Jurist Summe 1. Pflichtenheft erstellen 1 2 2. Rechtsfragen klären 3. Businessplan 3 Gesamt 7 Wichtiger Hinweis: Keine Überstunden in die Planung aufnehmen, da Überstunden eine der wenigen Möglichkeiten sind, auf die bei Projektschwierigkeiten zurückgegriffen werden kann

30 Einsatzmittelplanung (Mengengerüst) auf Ebene der APs/Vorgänge
Vorgang Perso-nal* Hard- ware Soft- Kommu-nikation Reisen Qualifi-zierung Sons-tiges 1. Pflichtenheft erstellen 2. Rechtsfragen klären 3. Businessplan Summe *) Mengenmaßstab: Personenstunden, -tage, -monate oder -jahre Für jedes Arbeitspaket werden alle benötigten Ressourcen ermittelt und tabellarisch zusammengefasst Ergebnis: Einsatzmittelplan (Ressourcenplan)

31 Betrachtung von Engpass-Ressourcen
Ressourcen-Histogramm (Auslastungsprofil) Problem: Kapazitätsüberlastung Was ist ein Kapazitätsausgleich? Wann muß ein Kapazitätsausgleich durchgeführt werden? Im Rahmen der Termin- und Ressourcenplanung kommt es immer wieder vor, daß Mitarbeiter zu über 100 % verplant werden. Da dies in der Praxis nicht durchführbar ist Hierzu ein Beispiel: Die Kapazitätsauslastung für den Mitarbeiter Hubert zeigt für Montag, den % an. Es gibt nun mehrere Lösungen: Terminplan muß eingehalten werden: Arbeit am Wochenende Ein anderer Mitarbeiter hilft mit 2. Es stehen keine anderen MA zur Verfügung und Wochenendarbeit ist nicht umsetzbar (PR) Terminverschiebung um einen Tag PM-Software bietet diverse Möglichkeiten zur zum Ressourcenabgleich und zur Ressourcenoptimierung.

32 Lösung durch Kapazitätsausgleich
Ressourcen-Histogramm (Auslastungsprofil) Kapazitätsauslastung nach Kapazitätsausgleich Termin- verschiebung um einen Tag Was ist ein Kapazitätsausgleich? Wann muß ein Kapazitätsausgleich durchgeführt werden? Im Rahmen der Termin- und Ressourcenplanung kommt es immer wieder vor, daß Mitarbeiter zu über 100 % verplant werden. Da dies in der Praxis nicht durchführbar ist Hierzu ein Beispiel: Die Kapazitätsauslastung für den Mitarbeiter Hubert zeigt für Montag, den % an. Es gibt nun mehrere Lösungen: Terminplan muß eingehalten werden: Arbeit am Wochenende Ein anderer Mitarbeiter hilft mit 2. Es stehen keine anderen MA zur Verfügung und Wochenendarbeit ist nicht umsetzbar (PR) Terminverschiebung um einen Tag PM-Software bietet diverse Möglichkeiten zur zum Ressourcenabgleich und zur Ressourcenoptimierung.

33 Möglichkeiten des Kapazitätsausgleichs
Termintreue Vorgegebener Endetermin ist einzuhalten Maßnahmen Verschiebung oder zeitliche Dehnung von nicht kritischen Vorgängen Externer Einkauf von Teilfunktionalitäten Reduktion des Projektumfangs Personalerweiterung: unternehmensinterne Personalverschiebung, externes Personal heranziehen Brook´sches Gesetz: „Adding Manpower to a late project makes it later“ Kapazitätstreue Vorgegebene maximale Kapazitätsgrenzen sind einzuhalten (Ziel: optimale Ressourcenausnutzung) Maßnahmen: Verschiebung, zeitliches Strecken oder Splitten auch von kritischen Vorgängen a Verschiebung des Projektende-Termins Im Rahmen des Kapazitätsausgleichs bestehen 2 Möglichkeiten der Zeit- und Kapazitätsplanung: Terminorientierte oder termintreue Optimierung Projektende ist fest Eine möglichst gleichmäßige Kapazitätsauslastung wird angestrebt. Verschieben, strecken, stauchen und teilen von Vorgängen Kapazitätsorientierte Optimierung Kapazitäten fest Projektende kann sich verschieben

34 Beispiel für erfolgreiches Kapazitätsmanagement

35 Kostenplanung In Medienberichten über Skandalprojekte stehen häufig die Kostenüberschreitungen im Fokus. Traurige Berühmtheit erlangen häufig öffentliche Bauprojekte. Beispiel: Zeltdach des Olympiastadiums München 1972; budgetierte Kosten 20; tatsächliche: 171 Mio. Faktor: 8,6 gegenüber ursprünglicher Planung; Auch in privaten Unternehmen treten derartige Probleme auf, die allerdings selten das Licht der Öffentlichkeit erlangen. Ausufernde Projektkosten können gar die Existenz eines Unternehmens gefährden, wenn es sich einen im Verhältnis zum Umsatz großen Auftrag handelt. Transrapid / München Der Faktor Pi taucht in der Praxis häufig auf.

36 Kostenplanung (1) Ziel: Ermittlung und Darstellung der Projektkosten Basis: für Kostenkontrolle im Rahmen der Projektdurchführung Gliederung der Projektkostenplanung analog der Gliederung des Projektstrukturplans (Kosten pro AP) Ein weiterer wichtiger Aspekt des PMs stellen die Projektkosten dar. Häufig hängt der Projekterfolg davon ab, ob der Kostenrahmen eingehalten wird (siehe SZ-Artikel vom ) Olympia-Zeltdach München 1972 Budgetierte Kosten 20 Mio. - Tatsächliche Kosten 171 Mio. Ausgangspunkt der Kostenplanung können die einzelnen Vorgänge, Sammelvorgänge oder das Projekt insgesamt sein. Zusammenhang Ressourcen- mit Kostenplanung bereit hingewiesen Keine Ressourcen gibt es umsonst. Alle kosten Geld. Sowohl Personen, Ausrüstungsgegenstände als auch Verbrauchsmaterialien. Daher steht die Ressourcenplanung in engem Zusammenhang mit der Kostenplanung. In der Regel wird eine Gliederung der Kosten nach Kostenarten vorgenommen, z.B. Personalkosten (Vollkosten) Materialkosten Betriebsmittel Kapital- und Finanzierungskosten Kosten für Fremdleistungen. Weitere Begriffe: für eine verursachungsgerechte Zuordnung der Kosten sind werden in den Unternehmen Kostenstellen mit Kostenträgern eingerichtet; auf den Kostenstellen findet die Verbuchung der Kosten statt. Kostenstellen Kostenträger

37 Kostenplanung (2): nach APs
Gliederung nach Arbeitspaketen Beispiel Ein weiterer wichtiger Aspekt des PMs stellen die Projektkosten dar. Häufig hängt der Projekterfolg davon ab, ob der Kostenrahmen eingehalten wird (siehe SZ-Artikel vom ) Olympia-Zeltdach München 1972 Budgetierte Kosten 20 Mio. - Tatsächliche Kosten 171 Mio. Ausgangspunkt der Kostenplanung können die einzelnen Vorgänge, Sammelvorgänge oder das Projekt insgesamt sein. Zusammenhang Ressourcen- mit Kostenplanung bereit hingewiesen Keine Ressourcen gibt es umsonst. Alle kosten Geld. Sowohl Personen, Ausrüstungsgegenstände als auch Verbrauchsmaterialien. Daher steht die Ressourcenplanung in engem Zusammenhang mit der Kostenplanung. In der Regel wird eine Gliederung der Kosten nach Kostenarten vorgenommen, z.B. Personalkosten (Vollkosten) Materialkosten Betriebsmittel Kapital- und Finanzierungskosten Kosten für Fremdleistungen Weitere Begriffe: für eine verursachungsgerechte Zuordnung der Kosten sind werden in den Unternehmen Kostenstellen mit Kostenträgern eingerichtet; auf den Kostenstellen findet die Verbuchung der Kosten statt. Kostenstellen Kostenträger Fälligkeit der Kosten Am Beginn des Vorgangs Am Ende des Vorgangs Anteilsmäßig nach Fortschritt Projektkosten = Summe der Arbeitspaketkosten

38 Kostenplanung (3): nach Kostenarten
Gliederung nach Kostenarten Personalkosten, Reisekosten, Schulungen, Betriebsmittel (Hardware, Lizenzen), Materialkosten Fremdleistungen, Beratungskosten Kapital- und Finanzierungskosten, Steuern, Versicherungen, Gebühren Beispiel: Projektkostenplan ist die logische Fortsetzung des Ressourcenplans: Summe der für jedes Arbeitspaket anfallenden Kosten. kumuliert

39 Kostenplanung (4): Kostenverlauf
Kostenkurve Kumulierte Kostenkurve Projektkostenplan ist die logische Fortsetzung des Ressourcenplans: Summe der für jedes Arbeitspaket anfallenden Kosten.

40 Praxisbeispiel: Ressourcen- und Kostenplanung im Projekt NIMBUS
Prozessschritte Teilprojekte (Verantwortung: Teilprojektleiter) erarbeiten die Ressourcenanforderungen ihres Teilprojektes Personalressourcen Hardware-Investitionen Software-Investitionen Externe Unterstützung Qualifizierungsmaßnahmen (Projektstart, Projektverlauf) Literatur, Sonstiges Zusammenführung und Konsolidierung des Ressourcenbedarfs im Kernteam; Ergänzung Ressourcenbedarf für Projektmanagement Erstellung Kostenplan und Budget für das Projekt Genehmigung des Projektbudgets Ergebnisse Ressourcenplan (Personal, Technik) Kostenplan

41 Praxisbeispiel: Personalressourcen (Ausschnitt)

42 Praxisbeispiel: Technische Ressourcen Anforderungen der Teilprojekte (Ausschnitt)

43 Praxisbeispiel: Technische Ressourcen Konsolidierter Ressourcenbedarf (Ausschnitt)

44 Praxisbeispiel: Kostenplan (Ausschnitt)

45 Planoptimierung Ziel: Optimierung des Projektplanes Idee/Vorgehen
Projekt soll zum frühest möglichen Termin enden Ressourcen sollen so sinnvoll wie möglich eingesetzt werden Kosten sollen so gering wie möglich sein Idee/Vorgehen Ersten Planungsentwurf iterativ überarbeiten Mehrere Planungsalternativen erstellen a optimale Lösung wählen Termine: Konzentration auf den kritischen Pfad Zeitliche Reduktion kritischer Vorgänge verkürzt Endtermin Achtung: Nicht kritische Vorgänge können dabei „kritisch“ werden! Ressourcen: Bessere Auslastung der Ressourcen erzielen durch Analyse der Ressourcenhistogramme Kosten: Teure Ressourcen durch preiswertere ersetzen dadurch Kostenreduktion (erzeugt ggf. späteren Projektendtermin) oder Reduktion des Projektumfangs (Abstimmung mit Auftraggeber erforderlich!) Die Planoptimierung dient dazu, den Projektplan zu straffen, d.h. z.B. das Projekt zum frühest möglichen Termin enden zu lassen, die Ressourcen so sinnvoll wie möglich einzusetzen und die Kosten so gering wie möglich zu halten. Vergleich: Routenplaner schnellste Strecke kürzeste Strecke

46 Was wird durch die Projektplanung insgesamt erreicht?
Gesicherter Vorgehensplan für die Projektdurchführung Zielgerechter Ressourceneinsatz Die kritischen Faktoren im Projektverlauf sind ermittelt a Verminderung des Projektrisikos Projektplan: Basis für effiziente Projektsteuerung Planungsschritte: PSP mit APs Aufwandschätzung der APs und Feststellung der Abhängigkeiten Ablauf- und Terminplanung Ressourcenplanung Kostenplanung Planoptimierung