Betriebliche Arbeitszeitsysteme

Präsentation zum Thema: "Betriebliche Arbeitszeitsysteme"—  Präsentation transkript:

1 Betriebliche Arbeitszeitsysteme
Michael Weidinger Betriebliche Arbeitszeitsysteme im IT-Bereich - Folien zum Vortrag - Hannover, 3. Mai 2007 Bitte beachten Sie auch die Fachbeiträge und Tools unter Arbeitszeitberatung Dr. Hoff · Weidinger · Herrmann Lützowufer 1 · Berlin Telefon 0 30/ · Telefax 0 30/ ·

2 Datenbank Flexible Arbeitszeitmodelle unter www.arbeitszeitberatung.de
 Diese Datenbank bietet Zugriff auf derzeit (Stand 07/06) 89 Praxis-Beispiele flexibler Arbeitszeitregelung aus deutschen Betrieben unterschiedlicher Größen und Branchenzugehörigkeit. Insgesamt sind 46 Branchen vertreten.  Jede der von uns erstellten Fallstudien informiert ausführlich über Entste-hungsgeschichte, Entwicklungsprozess, Regelungsdetails, Besonderheiten und Umsetzungserfahrungen. In der Regel werden Firmenname und An-sprechpartner/in genannt.  Die Informationen lassen sich via Branchen-, Fallgruppen- und Suchwortindex leicht und bedarfsgerecht erschließen.  Die Fallstudien werden regelmäßig durch uns aktualisiert, fortlaufend kommen weitere Praxis-Beispiele hinzu. Auch Ihres könnte künftig dabei sein!

3 Datenbank Flexible Arbeitszeitmodelle unter www.arbeitszeitberatung.de
Abrufbar sind derzeit (Stand 07/06) Informationen zu diesen Modellen/Themen: Flexible Arbeitszeit im Tagesdienst 28 Vertrauensarbeitszeit 24 Jahresarbeitszeit 13 Arbeitszeit-Selbsterfassung 13 Vollkontinuierlicher Betrieb 11 Zeitkonto 11 Dienstplanung 9 Langzeitkonto 8 Servicezeit 6 Teilzeitarbeit 6 12-Stunden-Schichten 5 Betriebszeitvariation 5 Ärztliche Arbeitszeitgestaltung 3 Arbeitszeit und Entgelt 3 Beschäftigungssicherung 3 Dauer-Nachtschicht 3 Lebensarbeitszeitkonto 3 Teilkontinuierlicher Betrieb 3 Zeitfenster 3 Bereitschaftsdienst 2 Wahlarbeitszeit 2 Altersteilzeit 1 Arbeitnehmerüberlassung 1 Arbeitsbereitschaft 1 Arbeitszeitbudget 1 Betriebszeitverlängerung 1 Einführung 1 Einsatzplanung 1 Telearbeit 1

4 Mitarbeiterorientierung
Flexible Arbeitszeitgestaltung ist notwendige Voraussetzung für die Verbesserung von ... Kundenorientierung Wirtschaftlichkeit Mitarbeiterorientierung

5 Der Leitgedanke der Flexibilisierung:
von der Anwesenheit von ... zur Leistung für ...

6 Die Balance von Aufgabe und Arbeitszeit Arbeits(zeit)planung
z.B. Vereinbarungen, Standards, Arbeits(zeit)planung Überlast-Verfahren Arbeitszeit ... wird von der Erfassungsgröße zur Planungs- und Steuerungsgröße

7 Kernpunkte des Arbeitszeitgesetzes ..1
Geltungsbereich: Alle Arbeitnehmer (AN) – mit Ausnahme der leitenden Ange-stellten im Sinne von § 5 Abs. 3 BetrVG sowie einiger besonderer AN-Gruppen (z.B. Chefärzte). Höchstarbeitszeiten: 10h/Tag und im Durchschnitt von 6 Monaten bzw. 24 Wochen (Nacht-AN: 1 Monat bzw. 4 Wochen) 6 x 8 = 48h/Woche. Mindestpausen: 30min bei einer Arbeitszeit von mehr als 6 bis 9h und 45min bei mehr als 9h, mindestens 15min am Stück. Bis zu 6h darf ohne Pause gearbeitet werden. Ruhezeit: grundsätzlich 11h zwischen zwei Arbeitstagen/-schichten. Sonn- und Feiertagsruhe: AN dürfen an Sonn- und Feiertagen nicht beschäftigt werden, sofern nicht besondere Ausnahmegründe vorliegen; ggf. ist jeweils ein Ersatzruhetag (Bezug: 6-Tage-Woche) zu gewähren. Grundsätzlich 15 Sonntage pro Jahr müssen für jeden AN beschäftigungsfrei sein.

8 Kernpunkte des Arbeitszeitgesetzes ..2
Abweichungen von diesen Vorschriften sind in Notfällen und nicht vorherseh-baren außergewöhnlichen Fällen sowie durch Sondergenehmigung der Aufsichts-behörde und in einigen Fällen unter bestimmten Voraussetzungen (teilweise mittels Tarifvertrag) möglich. Arbeitszeitnachweise: Der Arbeitgeber ist verpflichtet, die über werktäglich 8h hinausgehende Arbeitszeit der AN aufzuzeichnen und diese Nachweise minde-stens zwei Jahre aufzubewahren. Verstöße können als Ordnungswidrigkeit, in schweren Fällen auch als Straftat verfolgt werden.

9 Flexibilisierung der Gleitzeit
Kernzeit (inkl. standardisierter Pausenzeit) Flexible Arbeitszeit Arbeitszeitrahmen Servicezeit Bereich I Servicezeit Bereich II Servicezeit Bereich III

10 Der Service-Triangel Service
Welche Leistungen werden während der Servicezeit sofort erbracht? Alle Standardleistungen und die Weiterleitung darüber hinausgehender Kundenanforderungen an eine/n kompetente/n Mitarbeiter/in mit Erledigungstermin bzw. Rücksprache-Vereinbarung Serviceversprechen Service Zu welchen Zeiten wird das Serviceversprechen garantiert? Wie viele Mitarbeiter/innen sind jeweils verfügbar? Servicezeit Besetzungsstärke Beispiel: MO-FR 8:00 bis 18:00 Uhr Beispiel: ab 8:00 Uhr 3, ab 10:00 Uhr 4 und ab 15:00 Uhr 2 (von 7) Mitarbeiter/innen

11 Drei Fragen zur Servicezeit
Wer sind unsere Kunden – extern wie intern? Interne Kunden sind alle anderen Organisationseinheiten (OE´s), Mitarbeiter/innen und Führungskräfte, die Leistungen unserer OE in Anspruch nehmen. 2.  Welche sofort zu erbringenden Leistungen können unsere Kunden von uns erwarten? Neben fachlichen geht es wesentlich um organisatorische Leistungen (Rückruf-/Termin-vereinbarungen usw.).  Kunden, die bestimmte Mitarbeiter/innen verlangen, geben damit auch zu verstehen, dass sie den anderen die Leistung nicht zutrauen! Innerhalb welcher Servicezeiten garantieren wir unseren Kunden diese Leistungen? Servicezeit ist die Zeitspanne, während der sämtliche Leistungen gemäß 2. durchgehend in gesicherter Qualität angeboten werden.

12 Standard- und Spezialleistungen im Team
Mitarb. 1 Mitarb. 2 Mitarb. 3 Mitarb Mitarb. 5 Standardleistungen: alle Leistungen, die während der Servicezeit sofort erbracht werden müssen oder sollen Spezialleistungen: alle sonstigen Leistungen

13 Unsere Zeitkonten-Systematik
Ruhe- stand Zeitkonto Beschäftigungs- sicherungskonto Zusatz- Zeit- budget Vertrauens- arbeitszeit Langzeitkonto Notwendig (eines von beiden) Zusatz-Optionen bei entsprechendem Bedarf

14 Gestaltungsempfehlungen für Zeitkonten
Zeitkonten sollten nur geführt werden, wenn es auf die genaue Einhaltung der vereinbarten Arbeitszeit ankommt. Sie sollten durchlaufen, nahe 0 gehalten werden, bei Ausscheiden ausgeglichen sein und sich nicht auf die Höhe des Entgelts auswirken – mit Ausnahme von Mitarbeiter-Guthaben bei Ausscheiden, deren Zeit-Ausgleich aus von dem/der Mitarbeiter/in nicht zu vertretenden Gründen unterblieben ist. Letzteres sollte jedoch bei (überwiegend) eigenverantwortlich gesteuerten Zeitkonten grundsätzlich ausgeschlossen sein („echtes Zeitkonto“ – auch als Durchgangsstation zu Vertrauensarbeitszeit).

15 Ampelkonto: das Regelungsprinzip
+ y + x ± 0 - x - y

16 Zweiphasiges Ampelkonto mit externer Kontrolle
+ 40 + 20 ± 0 - 40 - 20 Geschäftsleitung und Betriebsrat werden bei Überschreitung informiert und treffen bei Bedarf die erforderlichen Maßnahmen. Der Mitarbeiter stimmt ggf. den weiteren Aufbau von Zeitguthaben mit der Führungskraft ab. Die Vereinbarung (einschl. Abbau) wird dokumentiert. Der Mitarbeiter arbeitet eigenverantwortlich im Team. Der Mitarbeiter stimmt ggf. den weiteren Aufbau von Zeitschulden mit der Führungskraft ab. Die Vereinbarung (einschl. Abbau) wird dokumentiert. Geschäftsleitung und Betriebsrat werden bei Unterschreitung informiert und treffen bei Bedarf die erforderlichen Maßnahmen.

17 Dreiphasiges Ampelkonto
Personalleitung, Betriebsrat und Führungskraft werden automatisch informiert und veranlassen bei Bedarf die notwendigen Maßnahmen. + 50 Der/Die Mitarbeiter/in muss ggf. den weiteren Aufbau von Zeitguthaben mit der Führungskraft abstimmen. Die Führungskraft darf dies nur bei konkreter Rückführungsvereinbarung bis spätestens Ende des dritten darauffolgenden Kalendermonats zulassen. + 30 Der/Die Mitarbeiter/in steuert seine/ihre Arbeitszeit grundsätzlich – d.h., soweit erforderlich, in Abstimmung mit Führungskraft und/oder Team – selbst. ± 0 - 30 Der/Die Mitarbeiter/in muss ggf. den weiteren Aufbau von Zeitschulden mit der Führungskraft abstimmen. Die Führungskraft darf dies nur bei konkreter Rückführungsvereinbarung bis spätestens Ende des dritten darauffolgenden Kalendermonats zulassen. - 50 Personalleitung, Betriebsrat und Führungskraft werden automatisch informiert und veranlassen bei Bedarf die notwendigen Maßnahmen.

18 Zeitbudgetkonto – Tages-Arbeitszeit-Budget (TAB)
(Vertrags- oder Planarbeitszeit) Unterschreitung des TAB + – Überschreitung des TAB Steuerung des Zeitbudgetkontos gemäß Ampelprinzip: + – 20 – »Grün« »Gelb« »Rot« Das Zeitbudget wurde eingehalten. Der/Die Mitarbeiter/in steuert seine/ihre Tagesarbeits- zeitdauer eigenverantwortlich im Team. Das Zeitbudget wurde überschritten. Der/Die Mitarbeiter/in muss weitere Über- schreitungen vorab mit der Führungs- kraft absprechen. Die Führungskraft ist für die schnellstmögliche Rückführung verantwort-lich. Gelingt dies nicht in-nerhalb von drei Monaten, meldet die Führungskraft dies mit Begründung und Rückführungsplan an die Arbeitszeit-Schieds- stelle.

19 bei Information des Begleitgremiums
Zeitkonto mit Sofortverfall überschießender Salden und Information der Führungskraft - 40 - 20 + 20 + 40 Information der Führungskraft Sofortiger Verfall bei Information des Begleitgremiums

20 Zwei Rückmeldungen zum Arbeitszeitsystem der Software AG [2002]
Im Rahmen der Umfrage "Deutschlands beste Arbeitgeber 2002" wurden 177 zufällig ausgewählte Mitarbeiter/innen von einem externen Institut zur Attrak-tivität der Software AG als Arbeitgeber befragt. Mit 89% positiven Rückmel-dungen belegte die flexible und freie Zeiteinteilung hier den ersten Platz. Das Institut Arbeit und Technik (IAT) kam in einer 2002 durchgeführten Untersuchung zu dem Ergebnis, dass „größere Probleme der neuen Arbeits-zeitregulierung ... nicht zu Tage getreten (sind). Im Gegenteil, es ist mit Hilfe der Regelung in beachtlichem Maße gelungen, die Ausgangsprobleme hoher Zeitkontenstände und ausufernder Arbeitszeiten zu korrigieren“. Für diesen Erfolg verantwortlich seien vor allem die Arbeitszeitkommission und die Vereinbarungen über Zusatzzeitbudgets, die „ein neuartiges Verhält-nis individualisierter Aushandlung und kollektiver Regulierung (symbolisie-ren)“. In diesem Zusammenhang wird auch von Äußerungen berichtet, dass „gerade die Kappungsregel eine neue Sensibilität der Beschäftigten für ihre Arbeitszeit hervorgerufen habe“.

21 Fragen zur Arbeitsentlastung
nein ja Sind alle Aufgaben sinnvoll? Gehören alle Aufgaben zu den Kernaufgaben dieser Funktion? nein ja Weglassen Gehören Aufgaben zu den Kernaufgaben einer anderen Funktion? nein ja nein ja Wird effizient gearbeitet? Können Arbeitsaufgaben im Team umverteilt werden? ja nein Weglassen Abgeben Coachen, Abläufe straffen Fragen erneut durchlaufen bzw. Kapazität anpassen Umverteilung vornehmen

22 Hinweise zum Entlastungsgespräch
Die Einstiegsfrage sollte lauten: „Was hat sich geändert?“ Voraussetzung für ein Entlastungsgespräch ist die Bereitschaft beider Gesprächs-partner/innen, bisherige Arbeitsabläufe und Gewohnheiten zur Disposition zu stellen. Von Mitarbeiter/inne/n, die ihre Arbeit überwiegend oder wesentlich eigenverant-wortlich ausführen, sollten auch entsprechende Verbesserungsvorschläge erwartet werden. Im Rahmen eines Entlastungsgesprächs kann die Führungskraft den Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin auffordern, für eine bestimmte Zeit (z.B. 2-3 Wochen) die verbrauchte Arbeitszeit nebst den jeweiligen Verwendungszwecken aufzuzeichnen (≠ Zeitkontenführung). Thema eines Entlastungsgesprächs kann auch die Abgrenzung Arbeitszeit – Nicht-Arbeitszeit sein. Jedes solche Gespräch wird dokumentiert (Termin, Dauer, Verlauf, Ergebnisse).

23 Führen und Arbeitsentlastung (1)
Begrüßen Sie jeden Hinweis auf diesbezüglichen Handlungsbedarf – und sprechen Sie Mitarbeiter/innen auch von sich aus hierauf an!  Entlastungsgespräche drehen sich meist um betriebliche Probleme: organisatorische Schwachstellen, Planungs- und Steuerungsdefizite, Überspezialisierung, ineffiziente Kommunikation o.ä. Wer solche Probleme verschleppt, wird selbst zum Problem; wer sie aufdeckt, nutzt sich selbst!  Bitten Sie Mitarbeiter/innen darum, Vorschläge zur eigenen Entlastung niederzu- schreiben – und stehen Sie dafür ein, dass hieraus keine persönlichen Nach- teile entstehen! 2. Nehmen Sie sich Zeit für das Abarbeiten der Fragen! Es lohnt sich immer – und außer Aufschub gibt es ohnehin keine Alternativen.  Am besten gehen Sie die Fragen auch hin und wieder für sich selbst durch und lassen dies auch Ihre Mitarbeiter/innen wissen. So verbinden Sie Glaubwürdig- keit mit einem Beitrag zu Ihrer persönlichen Work-Life-Balance.

24 Führen und Arbeitsentlastung (2)
3. Suchen Sie systematisch nach Lösungen – gemeinsam mit den betreffenden Mitarbeiter/inne/n. Nicht selten warten diese nur darauf.  Schließen Sie keinen Ansatz aus und ermuntern Sie unkonventionelle Ideen! (Ängste davor, „unerlaubte“ Vorschläge zu bringen oder die eigene Unent- behrlichkeit in Frage zu stellen, sollte man nicht unterschätzen.) Vereinbaren Sie die nötigen Schritte mit dem/der Mitarbeiter/in und ggf. anderen Beteiligten (Teammitglieder, andere Abteilungen usw.), setzen Sie sie schnellstmöglich gemeinsam um und kontrollieren Sie nach 1-2 Monaten gemeinsam den Erfolg.  Dies ist aus Sicht Ihrer Mitarbeiter/innen der eigentliche Glaubwürdigkeits-Test. Nutzen Sie diese doppelte Chance zur Verbesserung von Effizienz und Motivation – und denken Sie dabei auch an sich selbst und Ihre eigene Entlastung!

25 Dienstleistungs-Tarifvertrag für DaimlerChrysler Services
Individuelle Arbeitszeitbudgets Vereinbartes Arbeitszeitbudget z.B. 43 Std. - Zeitguthaben für 5-Jahreskonto (Zufluss max. 135/Jahr; Konto- stand max. 550) - Begründung von Versorgungs- kapitalansprüchen (max. Gegenwert von 550 Std.) Arbeitszeitbudget Regelarbeitszeit z.B. 40 Std. Gleitzeit Quelle: debis – Services by DaimlerChrysler,

26 Zusatz-Arbeitszeitbudget: das Prinzip

27 Zusatz-Arbeitszeitbudget bei Zeitkontenführung
(Beispiel) 15h Langzeitkonto o.ä. bzw. Auszahlung

28 Ungleichmäßige Verteilung der Vertragsarbeitszeit

29 Ungleichverteilung der Vertragsarbeitszeit mit virtuellem „Ausgleichskonto“
Bei absehbarer Ungleichverteilung des Arbeitszeitbedarfs werden die anteiligen Tages-Vertragsarbeitszeiten (als Grundlage von Zeitkonto bzw. Vertrauensarbeits-zeit) so daran angepasst, dass im Ausgleichszeitraum im Durchschnitt die Vertragsarbeitszeit erreicht wird. Beispiel: Vertragsarbeitszeit 5 x 7 = 35h/w, Bedarf 12 Wochen 5 x 8 = 40h/w und 6 Wochen 5 x 5 = 25h/w, Ausgleichszeitraum 18 Wochen Ausfallzeiten werden zeitlich mit der angepassten Tages-Vertragsarbeitszeit bewer-tet. Soll dies auch für den Urlaub gelten, sind „Urlaubsstundenkonten“ zu führen. Aus Differenzen zwischen angepasster und anteiliger Tages-Vertragsarbeitszeit speist sich ein virtuelles „Ausgleichskonto“, für das ggf. Rückstellungen zu bilden sind. Wenn auf diesem Konto nicht mehr als +250h per Monatsende – ggf. abzüglich der Höchstsalden sonstiger abzurechnender Zeitkonten – auflaufen, kann auf die ansonsten erforderlichen sozialversicherungsrechtlichen Störfall-Aufzeichnungen verzichtet werden, was die Handhabung deutlich vereinfacht. Scheidet ein/e Mitarbeiter/in vor Ende des Ausgleichszeitraums aus, sind ihm/ihr Plussalden zu vergüten, während Minussalden verfallen.

30 Ungleichverteilung der Vertragsarbeitszeit in einer Bank ..1

31 Ungleichverteilung der Vertragsarbeitszeit in einer Bank..2

32 Zeiterfassung von der Anwesenheitskontrolle bis zur Vertrauensarbeitszeit
 Elektronische Zeiterfassung, Stempeluhr u. Ä. zur Erfassung der Anwesenheit  Indirekte Arbeitszeit-Selbsterfassung – Arbeitsbeginn bis -ende ./. Arbeitsunterbrechungen  Direkte Arbeitszeit-Selbsterfassung nur der verbrauchten Arbeitszeit-Menge dito. verwendungsbezogen nach Kostenstellen u. Ä.  Abweichungserfassung nur der Abweichungen der verbrauchten Arbeitszeit- Menge von der Tages-Vertragsarbeitszeit  Minimalerfassung gemäß § 16 Abs. 2 ArbZG sowie, soweit ggf. erforderlich, verbrauchter Arbeitszeit-Mengen nach Verwendungszweck Ver- trauen

33 Excel-Formular für die Abweichungserfassung ..1

34 Excel-Formular für die Abweichungserfassung ..2

35 Wie die Arbeitszeit selbst erfassen?
PC-gestützt oder manuell Direkt – mengen- und bei Bedarf auch verwendungsbezogen – oder indirekt (Arbeitsbeginn bis -ende abzüglich Arbeitsunterbrechungen) Notwendig unscharf aufgrund der oft schwierigen Abgrenzung zur Arbeits-unterbrechung (z.B. Internetsurfen, Raucherpause, halb-privates Gespräch) Einrechnung von Nebenzeiten (wie reine Reisezeit, Arztbesuch, Lernzeit) aufgrund eindeutiger Regelungen Tools und Formulare zur Arbeitszeit-Selbsterfassung zu Download und kostenloser Nutzung unter

36 Was spricht für die Selbsterfassung der Arbeitszeit?
Sie ist das einzige (potenziell) genaue Erfassungsverfahren. Sie unterstützt individuelle Arbeitsstile.  Sie ist ortsunabhängig.  Sie ist relativ unaufwendig.  Sie erlaubt die Zuordnung von Arbeitszeiten zu Verwendungszwecken.  Sie fördert das Arbeitszeit-Management.  Sie zeigt Vertrauen in die Mitarbeiter/innen.  Sie trägt zur Regelungsvereinfachung bei.

37 Vertrauensarbeitszeit: Balance von (Arbeitszeit-)Leistung und Entgelt
Arbeitgeber und Mitarbeiter bringen (Arbeitszeit-)Leistung und Entgelt in Balance. Vor diesem Hintergrund verzichtet der Arbeitgeber auf jegliche Zeitkontrolle des Mitarbeiters. Der Mitarbeiter entscheidet selbst, ob und ggf. wie er seine Arbeitszeit kon-trolliert, ohne dass daraus Ansprüche abgeleitet werden könnten. Geht die geforderte (Arbeitszeit-)Leistung über das Balance-Maß hinaus, hat der Mitarbeiter gegenüber dem Arbeitgeber Anspruch auf Schließung dieser Lücke. Der Mitarbeiter arbeitet innerhalb der gesetzlichen und ggf. der tariflichen sowie der betrieblichen Regelungen. Der Arbeitgeber achtet hierauf und gewährleistet die erforderlichen Rahmenbedingungen.

38 Jede flexible Arbeitszeitregelung bedeutet letztlich Vertrauensarbeitszeit – der Verzicht auf Zeiterfassung zeigt dies nur besonders deutlich.

39 Aufzeichnungspflicht gemäß § 16 Abs. 2 ArbZG
»Der Arbeitgeber ist verpflichtet, die über die werktägliche Arbeitszeit des § 3 Satz 1 [8h] hinausgehende Arbeitszeit der Arbeitnehmer aufzuzeichnen... Die Nachweise sind mindestens zwei Jahre aufzubewahren.« Grundlage der Überwachung der Einhaltung der gesetzlichen Höchstarbeitszeiten durch die Aufsichtsbehörden Ohne Formvorschriften – z.B. auch Differenzerfassung und „Stundenzettel“ zulässig Delegation der Erfassung auf die Beschäftigten möglich (wobei der Arbeitgeber verantwortlich bleibt) Aufzeichnung allein von Wochen- bzw. Monatsarbeitszeiten unzureichend

40 „Spitzenaufschreibung“ entsprechend dem Schutzzweck des ArbZG für Arbeitnehmer ohne regelmäßige Arbeitszeit SA/SO Dieses Formular kann über unsere Homepage heruntergeladen werden.

41 Die vereinfachte Aufzeichnungsvorschrift ...
kann auch von Mitarbeiter/inne/n ernst genommen werden, die bei 5-Tage-Woche regelmäßig mehr als 8h/Tag arbeiten, konzentriert auf die Nichtüberschreitung der – auch unter Belastungsaspekten wichtigeren – gesetzlichen Tageshöchstarbeitszeit von 10h sowie nach Möglichkeit der 5-Tage-Arbeitswoche und führt bei 5-Tage-Woche zu informativeren und unter Entlastungsgesichts-punkten nützlicheren Überschreitungs-Werten – also ... wird bei 5-Tage-Woche dem Schutzzweck des ArbZG besser gerecht.

42 Arbeitszeitnachweis gemäß § 16 Abs. 2 ArbZG
Dieses Formular kann über unsere Homepage heruntergeladen werden.

43 Auskunftsanspruch des Betriebsrats bei Vertrauens- arbeitszeit (BAG-Beschluss vom – 1 ABR 13/02) [Leitsatz:] „Zur Wahrnehmung seiner Überwachungsaufgabe nach § 80 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG benötigt der Betriebsrat im Hinblick auf die Einhaltung der gesetzlichen Ruhezeiten und der tariflichen wöchentlichen Arbeitszeit Kenntnis von Beginn und Ende der täglichen und vom Umfang der tatsächlich geleisteten wöchent-lichen Arbeitszeit der Arbeitnehmer. Der Arbeitgeber hat seinen Betrieb so zu organisieren, dass er die Durchführung der geltenden Gesetze, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen selbst gewähr-leisten kann. Er muss sich deshalb über die genannten Daten in Kenntnis setzen und kann dem Betriebsrat die Auskunft hierüber nicht mit der Begründung ver-weigern, er wolle die tatsächliche Arbeitszeit der Arbeitnehmer wegen einer im Betrieb eingeführten „Vertrauensarbeitszeit“ bewusst nicht erfassen.“ [aus der Urteilsbegründung:] „Auch bei einer solchen [flexiblen; AH] Arbeitszeit- gestaltung ist ... zu gewährleisten, dass die gesetzlichen, tariflichen und ggf. betrieblichen Höchstarbeitszeitgrenzen beachtet werden. Lediglich die Wahl der dafür geeigneten Mittel liegt in der Organisations- und Leitungsmacht des Arbeit-gebers, nicht dagegen die Entscheidung, auf eine Kenntnisnahme der tatsäch-lichen Arbeitszeiten der Beschäftigten bewusst zu verzichten.“

44 Warum Vertrauensarbeitszeit?
• Anwesenheitszeit ist nicht gleich Arbeitszeit – und soll es auch gar nicht sein! Denn die Möglichkeit, Arbeits- und Privatzeit individuell zu mischen, verbessert Leistungs- wie Regenerationsvoraussetzungen. Am besten gelingt dies bei Verzicht auf Anwesenheits- und Arbeitszeiterfassung (unter Beachtung der gesetzlichen Aufzeichnungspflichten). Vertrauensarbeitszeit schafft einen weiten Rahmen für individuelle Arbeits(zeit)-Stile – und trägt damit zur Schaffung alternsgerechter Arbeits(zeit)bedingungen bei. • Vertrauensarbeitszeit unterstützt alle Beteiligten (speziell die Führungskräfte) beim proaktiven Umgang mit der (ihnen anvertrauten) Arbeitszeit – und fördert damit das Ziel „Entlastung plus Effizienz“ weitaus mehr als die Orientierung an Zeitkonten-salden (die immer von gestern sind). Vertrauensarbeitszeit unterstützt die Tagesflexibilität - insbesondere durch Orientierung auf das zeitnahe Ausbalancieren von Arbeitszeit und Freizeit (keine Anspar-Möglichkeiten!) und durch bewussten Verzicht auf die Information darüber, wer am längsten da war.

45 Voraussetzungen einer erfolgreichen Einführung von Vertrauensarbeitszeit*
Ein gemeinsam getragener ‚nachhaltiger‘ Leistungskompromiss – mit Betei- ligung der Mitarbeiter/innen im Aushandlungsprozess und konkreten Erwartungen des Managements an sie Anerkennung von Vielfalt und Differenz in Bezug auf die individuelle Arbeitszeitgestaltung – ohne gegenseitiges misstrauisches „Beäugen“ Offene Kommunikation über die Praxis der Vertrauensarbeitszeit – auf und zwischen allen Ebenen Verstärkte Anstrengungen zur Teamentwicklung – weil die entscheidenden Probleme häufig im kollegialen Umfeld auftreten Angemessene Regulierung – z.B. Festschreiben der Möglichkeit individueller Zeitdokumentation, Einführung von (virtuellen) Ampelkonten, Installation eines Begleitgremiums unter Beteiligung des Betriebsrats, Ermöglichen von Mehrarbeit, optionale Modelle der Vertrauensarbeitszeit * Vgl. S. Böhm / C. Herrmann / R. Trinczek, Herausforderung Vertrauensarbeitszeit Zur Kultur und Praxis eines neuen Arbeitszeitmodells, Berlin 2004, S. 226ff.

46 Erfolgsfaktoren der Vertrauensarbeitszeit
Gemeinsames Projekt von Geschäftsleitung und Betriebs-/Personalrat – auf beiden Seiten von starken Promotoren gezogen Kultur gegenseitiger Wertschätzung Ausgangspunkt starre Arbeitszeit oder flexible Arbeitszeit mit einem – am besten selbst geführten – Zeitkonto, das keinen Entgeltausgleich vorsieht Fairer Umgang mit Überlastsituationen durch die Führungskräfte – abgesichert durch Training und fortlaufende Begleitung

47 Optionale Vertrauensarbeitszeit – Optionales Zeitkonto

48 Vor Einführung eines Langzeitkontos (auch mit dem Betriebs-/Personalrat) zu klärende Fragen
Wozu brauchen wir ein solches Konto? Ist es insbesondere Bestandteil einer alterns-gerechten Personalstrategie – oder der Versuch, dieses Thema zu umgehen? Können wir „Zeit-Hamstern“ zugunsten dieses Kontos vermeiden? Werden hierauf die richtigen Mitarbeiter ansparen? Können wir die Freistellungen aus diesem Konto wirklich bewerkstelligen? Wecken oder unterstützen wir zu hohe Erwartungen bezüglich des Zeitpunkts des Eintritts in den Ruhestand? Schaffen wir es, Mitarbeiter mit und ohne Langzeitkonto gleich zu behandeln? Geht der Aufbau von Langzeitkonten zu Lasten der betrieblichen Altersversorgung? Gibt es ein einfaches, unaufwändiges, transparentes, rechtssicheres und kosten-günstiges Angebot für Wertguthabenanlage, Störfallabwicklung und Insolvenzschutz? Wird das Langzeitkonto subventioniert werden müssen? Stimmt insgesamt das Kosten-Nutzen-Verhältnis? Ziehen Management und Betriebs-/Personalrat an einem Strang?

49 Arbeitszeitgestaltung: alternsgerecht = differenziert
…hinsichtlich Instrumente (z.B.) AZ-Dauer Teilzeitarbeit  Wahlarbeitszeit AZ-Lage gespaltene / integrierte / geschichtete Schichtsysteme mit unterschiedlichen Nachtarbeitsanteilen und/oder Wechsel-Intensitäten und/oder Schichtlängen – Einsatzplanung / AZ-Selbststeuerung im Team AZ-Verteilung Langzeitkonto (und/oder unbezahlte Freistellung) AZ-Dichte Pausen (einschl. Inhalte) – Arbeitszeit-Selbsterfassung / Vertrauensarbeitszeit – „Produktivzeit“ Klären:  Ziele (z.B. Erhalt der Leistungsfähigkeit)  Auswirkungen auf die Vergütung  Verpflichtungsgrad (freiwillig / Opt-out / obligatorisch)  Anreize

50 Geld-/Zeit-Optionen bei Langzeitkonten
Führung in Zeit Geld Einlagen in Hier kann es Umrechnungs- probleme geben

51 Einfaches Langzeitkonto "in Zeit"
Der Saldo gibt den Freistellungs- bzw. Nachleistungsanspruch bei fortlaufendem Entgelt wieder. Die Verzinsung entspricht der Entwicklung des individuellen Stunden-Grundentgelts. Beispiel: Ein Mitarbeiter mit 15 € Stundenentgelt stellt 100h bzw € ein. Steigt sein Stundenentgelt innerhalb von fünf Jahren auf 20 €, sind seine 100h dann € wert. Eigenschaften: für die Mitarbeiter/innen vollständig kalkulierbar „arbeitszeitnah“: kurzfristig und ggf. auch bei betrieblichen Auslastungs- schwankungen einsetzbar ungleiche Verzinsung mit Karriere-Belohnung gut intern zu administrieren – speziell bei Nutzbarkeit der sozialversiche- rungsrechtlichen 250h-Regelung mit einfacher Abrechnung im „Störfall“

52 Einfaches Langzeitkonto "in Geld"
Der Saldo gibt den Geldwert des Freistellungs- bzw. Nachleistungsanspruchs wieder. Die Verzinsung entspricht dem Anlageerfolg abzgl. Kosten. Beispiel: Ein Mitarbeiter mit 15 € Stundenentgelt stellt 100h bzw € ein. Steigt sein Guthaben innerhalb von fünf Jahren auf (a) € / (b) €, beträgt sein Freistellungs-anspruch zu seinem dann aktuellen Stundenentgelt von 20 € (a) 90h / (b) 120h. Eigenschaften: für den Arbeitgeber vollständig kalkulierbar „arbeitszeitfern“: geeignet vor allem für erst auf längere Sicht anstehende, längere individuelle Freistellungen gleiche Verzinsung – bei Anlagechance und -risiko gut extern zu administrieren

53 Gestaltungsempfehlungen für Langzeitkonten ..1
Nach Möglichkeit keine Einschränkung der Verwendungszwecke „In Geld“ mit Weitergabe des Anlageerfolgs nach Kosten (Aufteilung klären!) an die Mitarbeiter/innen – aus einem möglichst einfachen Produkt Nur für unbefristet beschäftigte Mitarbeiter/innen außerhalb der Probezeit Nur sozialversicherungspflichtige (auch oberhalb der Beitragsbemessungs-grenzen), noch nicht fällig gewordene Einlagen Einlagen aus Entgeltbestandteilen grundsätzlich nur bis zu ca. 20% des Jahresbruttoentgelts oder bis zu einem bestimmten Höchstbetrag Wenn überhaupt, dann Einlage nur vorab budgetierter Zeitguthaben und/oder Urlaubstage Höchstguthaben festlegen – maximal der Freistellungsanspruch, der bei voller Entgeltfortzahlung bis zum Ausscheiden noch realisiert werden kann Keinerlei betrieblicher Zugriff – auch nicht bei drohender Kurzarbeit; dazu bei entsprechendem Bedarf Gestaltung des betrieblichen Arbeitszeitsystems unter Berücksichtigung von § 170 SGB III

54 Gestaltungsempfehlungen für Langzeitkonten ..2
Entnahme in ganzen Kalendermonaten – auch in Form reduzierter Arbeitszeit bei fortlaufendem Entgelt und/oder bei optionaler Entgeltanpassung um bis zu +/-30% – in Abstimmung mit der Führungskraft grundsätzlich im Rahmen der Jahresarbeits- und -urlaubsplanung; ggf. Rückkehr-Vereinbarung (z.B. glei-cher oder „nur“ vergleichbarer Arbeitsplatz); im Konfliktfall interne Dritt-entscheidung Ausfallzeiten weitest möglich gemäß Ausfallprinzip berücksichtigen Auszahlungen auf Mitarbeiterwunsch nur in absoluten „Härtefällen“ in Ab-stimmung mit dem Betriebsstättenfinanzamt – ohne explizite Regelung hierzu Bei Ausscheiden weitest möglich Zeitausgleich, bei Bedarf auch durch die Führungskraft disponiert; Restguthaben grundsätzlich auszahlen Vollständig gegen Insolvenz sichern – durch „Anlagemodell“ mit Verpfän-dungsvereinbarung oder Treuhandlösung Weitest möglich extern administrieren lassen Nachwirkung gekündigter Langzeitkonto-Vereinbarungen für die zum Zeit-punkt der Kündigung bestehenden Guthaben regeln

55 Kosten- und Nutzenpotenziale von Langzeitkonten
 Aufbau durch unnötige oder weniger produktive Arbeitszeit Höhere Lohnnebenkosten Folgekosten der Freistellung Administrationsaufwand Verzinsung Erträge aus der verschobenen Entgeltzahlung – einschließlich Liquiditätsgewinn Geringere Freistellungskosten – z.B. für Weiterbildung, innerhalb der Kündigungsfrist und vor dem Ausscheiden in den Ruhestand Höhere Mitarbeiter-Produktivität über die Gesamtdauer der Betriebszugehörigkeit  Leichtere Bewältigung von Arbeitsspitzen und -tälern Gewinnung und Bindung von Mitarbeiter/inne/n

56 Checkliste zu Langzeit-/Lebensarbeitszeitkonten
grundsätzlich Zwecke des Guthabenaufbaus? Zwecke der Guthabenentnahme(n)? Für welchen Personenkreis? Freiwillig oder verpflichtend? Gestaltungsrahmen (Tarifvertrag)? konzeptionell Wie viele Konten je Mitarbeiter? Führung in Zeit oder Geld (Verzinsung)? Guthaben-Obergrenze(n)? Einlagen wie? Entnahmen wie? Mindestguthaben angestrebt? Minussalden zulässig (bis ...)? „technisch“ Ausfallzeiten in der Ansparphase ? Ausfallzeiten in der Entnahmephase ? Ausscheiden des Mitarbeiters ? Insolvenzschutz ? Kontenführung selbst/extern? Information über Kontenstände ? Verfahrensweise bei Kurzarbeit? Meinungsunterschiede ? Laufzeit/Nachwirkung?

57 Checkliste Arbeitszeit-Innovation
Was sind die gesteckten Ziele – und welches ist das wichtigste? Was ist der erwartete Nutzen – und wann soll er sich einstellen? Welche Alternativen zur Um- bzw. Neugestaltung der Arbeitszeit gibt es? Wann und wie sollen Geschäftsführung, operative Führungskräfte, Perso-nalleitung, Betriebs-/Personalrat und Mitarbeiter/innen einbezogen werden? Was läuft derzeit gut – und sollte deshalb bewahrt werden? Was muss konkret verändert werden? Wie lässt sich dieser Veränderungs-bedarf so begründen, dass es jede/r versteht? Welche Arbeitszeitmuster bzw. -regelungen entsprechen den gesteckten Zielen und bieten den erwarteten Nutzen? Wen betreffen die notwendigen Veränderungen in welcher Weise? Von welchen Seiten sind welche Widerstände bzw. ist welche Unterstüt-zung zu erwarten? Welche begleitenden Maßnahmen könnten die Umsetzung erleichtern? n