Grundlagen erfolgreicher Führung

Präsentation zum Thema: "Grundlagen erfolgreicher Führung"—  Präsentation transkript:

1 Grundlagen erfolgreicher Führung
Inhaltsübersicht: Die Führungsrolle annehmen und ausbauen Fallbeispiele aus der Führungspraxis Verhaltensoptionen der Führungskraft Mitarbeitermotivation als Führungsaufgabe Anforderungen an die Führungskraft: Erfolgsfaktoren der Führungstätigkeit 1

2 Literaturverzeichnis
Blake, R. & Mouton, J. S. (1986): Verhaltenspsychologie im Betrieb, Düsseldorf u. a. Econ Blanchard, K. (1985): Leadership and the one minute manager, Glasgow Comelli, G. (1995): Qualifikation für Gruppenarbeit: Teamentwicklung, USW-Schriften für Führungs- kräfte, Bd. 20 Dent, F. & Ashton, J. (1995) D-AIMS, Ashridge Inventory of Management Skills Geva Institut (1995): Das Handbuch für den Vorgesetzten. Horan, Gene (2001), Helping managers find their leadership voice, in: directions, The Ashridge Journal Spring 2001, S. 30ff. Hersey, P. & Blancherd, K. (1977): Management of organizational behaviour: Utilizing human resources. Englewood Cliffs (Prentice Hall) Kälin, K.; Müri, P. (1989): Sich und andere führen. Thun v. Rosenstiel, L. (1984): Wandel der Werte - Zielkonflikte bei Führungskräften? in: Blum R. & Steiner, M. (Hrsg.): Aktuelle Probleme der Marktwirtschaft in gesamt- und einzelwirtschaftlicher Sicht. Berlin (Duncker & Humblot) S v. Rosenstiel, L. (1993): Grundlagen der Führung, in v. Rosenstiel, L.; Regnet, E.; Domsch, M. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern, Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart, 2. Auflage Schulz v. Thun (1989): Miteinander reden, Reinbek b. Hamburg Wiendieck, G.; Wiswede, G. (1990): Führung im Wandel, Stuttgart

3 Produktivitätskiller im Mittelstand
 Die Diagnose Der Deutsche Mittelstand verschwendet in % seiner Arbeitszeit unproduktiv Dies entspricht 85 Arbeitstagen, in denen die Wirtschaft ihre Leistungsfähigkeit nicht nutzen wird Produktivitätsrückgang von 64% (2000) auf 61 % (2001)  Die Ursachen: Managementfehler 38 Tage verschenkt wegen mangelnder Planung und Steuerung 17 Tage wegen schlechter Führung und Aufsicht 10 Tage wegen unzureichender Kommunikation Rest: fehlende Motivation, fehlende Qualifikation, EDV-Probleme Quelle: Czipin & Proudfoot 2001, zitiert nach WAMS, Nr. 47 vom , S. 52

4 Zielgrößen Verhalten Einstellungen Werte Situativ führen Werte
Proaktiv Werte Vorbild Mitarbeiter-bezogen führen Glaubwürdigkeit Personenorientiert Vertrauen Besser motivieren Überdurchschnittliche Leistung Konflikte annehmen u. lösen

5 Die Führungsrolle annehmen und ausbauen
Übersicht: Wie sich erfolgreiche Führungskräfte für die Zukunft qualifizieren Leitfragen für Entwicklung und Ausbau der Führungsrolle  Wie gut kenne ich mich selbst?  Was war ich, was habe ich bisher getan?  Wie gut bin ich aktuell?  Wo will ich hin?

6 Wie sich Führungskräfte für die Zukunft qualifizieren Selbst
Auf vergangene Erfolge aufbauen Die Gegenwart gestalten Die Zukunft im Auge behalten Quelle: Horan, Gene (2001), Helping managers find their leadership voice, in: directions, The Ashridge Journal Spring 2001, S. 30ff.

7 Fragen, die sich erfolgreiche Führungskräfte stellen - Thema: wie gut kenne ich mich selbst?
Welches sind meine Stärken, welches sind meine Entwicklungsbedarfe? Bin ich in der Lage, die relevanten Erfolgsfaktoren zu identifizieren und mich dieser zu erinnern? Wie lerne ich, eine bessere Führungskraft zu sein? Welchen Personen vertraue ich auf meinem Entwicklungsweg? Welche Vorbilder habe ich, welchen strebe ich nach?

8 Fragen, die sich erfolgreiche Führungskräfte stellen - Thema: Was war ich, was habe ich bisher getan? Wie hat mich die Vergangenheit geprägt und was kann ich aus meinen Erfahrungen und aus den Erfahrungen anderer lernen? Wie hat sich mein Führungsumfeld (z. B. die Unternehmenskultur, die Führungskultur, das Betriebsklima, Umstrukturierungen) auf mein Führungsverhalten ausgewirkt? Auf vergangene Erfolge aufbauen Selbst Wie kann ich auf Erfahrungen, die mich erfolgreich machten, besser zurückgreifen und die Wiederholung von Erfahrungen, die zu Misserfolgen führten, vermeiden? Welche (Führungs-) Rollen hatte ich bisher und wie habe ich mich verhalten?

9 Reflexionspunkte Teil I
Auf welche in der Vergangenheit erlebten Erfolge (eigene oder die von anderen), gemachten Erfahrungen, erworbenen Kenntnisse kann ich aufbauen? Welche Misserfolge (eigene oder die von anderen), welche schlechten Erfahrungen möchte ich vermeiden/ nicht wiederholen? Optional: Was würde ich in Zukunft anders anpacken?

10 Die Gegenwart gestalten
Fragen, die sich erfolgreiche Führungskräfte stellen - Thema: Wie gut bin ich aktuell? Was unterstützt, was hemmt meinen gegenwärtigen Führungserfolg? Welche Ereignisse (z. B. Umstrukturierung, Fusion etc.) wirken sich gegenwärtig auf meinen Führungserfolg aus? Wie gut kenne ich die Erwartungen meiner Mitarbeiter und meines/r Vorgesetzten? Die Gegenwart gestalten Selbst Mit welchem Verhalten führe ich meine Mitarbeiter? Wie gut kenne ich die Stärken meines Teams mit unterschiedlichen Charakteren, unterschiedlichen Kompetenzen, unterschiedlicher Motivationsbasis? Welche Rollenkonflikte muss ich lösen und wie finde ich die richtige Balance zwischen Arbeitszeit, Familie und eigener Freizeit (‚Ich-Zeit‘)

11 OPERA: Wie Führungskräfte ihre Energie verwenden
O rdinary P eople E xtraordinary R esults A chieved 30 %: Dinge zielgerichtet vorantreiben 10 % Brilliante Effekte erzielen 60 %: Den Arbeitsfluss ‚am Laufen‘ halten Quelle: Gene Horan, Sing a song of ‚self confidence‘, in: The Ashridge Newsletter - Summer 2001

12 Balance und Spannungsfelder der Führungsrolle
Arbeitszeit ? ? Balance? Freizeit (‚Ich-Zeit) Familie ?

13 Die Zukunft im Auge behalten
Fragen, die sich erfolgreiche Führungskräfte stellen - Thema: wo will ich hin? Wie sieht meine persönliche Vision aus? Wo will ich in 3 / 7 Jahren als Führungskraft stehen? Wohin möchte ich mich entwickeln? Auf welche neuen Führungssituationen will ich mich heute schon vorbereiten? Wie ist meine Bereitschaft, zusätzliche Führungsverant-wortung zu übernehmen? Wie kann ich meine Erfolgspotentiale ausbauen? Was ist zukünftig für mich wirklich wichtig und wie kann ich sicherstellen, dass ich das für mich Wichtige unternehme? Selbst Die Zukunft im Auge behalten

14 Auf welchen Ebenen im Unternehmen Führungsleistung verlangt wird
Veränderungsprozesse führen Unternehmensbereiche führen Unternehmen führen Arbeitsgruppen führen (Projekt-) Teams führen Mitarbeiter führen Führungskräfte führen Sich selbst führen

15 Reflexionspunkte Teil II
Wohin möchte ich mich als Führungskraft entwickeln? Auf welche neuen Führungssituationen will ich mich heute schon vorbereiten? Optional: Was würde ich in Zukunft anders anpacken?

16 Arbeitsdefinition Führen heißt...
... das Verhalten, die Einstellungen und die Werte von Einzelpersonen sowie ... die Interaktion in und zwischen Gruppen zu beeinflussen, mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen.

17 Ansatzpunkte für überdurchschnittliche Führungsleistungen
Führung nach oben Führen von Ganzheitliche Unternehmensführung Veränderungsprozessen Führen mit Zielen Führung ohne formale Autorität ( Influencing ) Führen von Gruppen Teamführung und Team- Konfliktmanagement entwicklung Kommunikation als Führungs- aufgabe, Gesprächsführung Motivieren, unterstützen Führung der eigenen Person

18 Fallbearbeitung: Beispiele aus der Führungspraxis/1
1. Sammeln Sie Beispiele aus Ihrer Führungspraxis 2. Einigen Sie sich auf eine konkrete Situation - die häufiger vorkommt, - die noch ungelöst ist und - durch Sie verbesserungsfähig ist. 3. Präsentieren Sie diese Situation im Plenum

19 Fallbearbeitung: Beispiele aus der Führungspraxis/2
1. Was genau ist und wer hat das Problem? 2. Formulieren Sie Hypothesen, warum das Problem existiert! 3. Welche Lösungsmöglichkeiten wurden bereits unternommen? 4. Welche(s) Ziel(e) streben Sie mit Ihrer Lösung an? 5. Formulieren Sie konkrete Handlungsempfehlungen für die Führungskraft!

20 Verhaltensoptionen der Führungskraft
Übersicht: Das eigene Führungsverhalten einschätzen und bewußt machen - den eigenen Führungsstil kennen Das eigene Führungsverhalten überdenken und situativ anpassen Verhaltensalternativen entwickeln - die Komfortzone verlassen

21 Das eigene Führungsverhalten reflektieren und optimieren
Stil I Führungskräfte in diesem Verhaltensbereich - bevorzugen genaue Richtlinien - stellen das Reglement in den Mittelpunkt - halten sich möglichst zurück - bleiben möglichst neutral - halten Vorschriften genau ein - nehmen wenig Einfluß auf das Erreichen der Sachziele - nehmen wenig Einfluß auf das Betriebsklima Dieser Führungsstil entspricht im allgemeinen dem Führungsverhalten. Stil II Führungskräfte in diesem Verhaltensbereich - sehen vor allem das menschliche Element - überlegen sich alles in bezug auf die Zusammenarbeit - lassen den Mitarbeitern große Freiräume - vertrauen den Fähigkeiten der Mitarbeiter - wirken wohlwollend, ruhig, freundlich - ermutigen und unterstützen die Mitarbeiter - nehmen wenig Einfluß auf das Erreichen der Sachziele - nehmen starken Einfluß auf zwischenmenschliche Beziehungen. Dieser Führungsstil entsprich im allgemeinen dem Führungsverhalten.

22 Das eigene Führungsverhalten reflektieren und optimieren
Stil III Führungskräfte in diesem Verhaltensbereich - setzen die Ziele möglichst hoch an - stellen das Gewinn- und Kostendenken in den Vordergrund - sind stark leistungsorientiert - sind “hart” mit sich selber - vertrauen den eigenen Fähigkeiten mehr als denjenigen der Mitarbeiter - setzen die eigene Meinung durch - nehmen starken Einfluß auf das Erreichen der Sachziele - nehmen wenig Einfluß auf die Befriedigung der zwischenmenschlichen Bedürfnisse Dieser Führungsstil entspricht im allgemeinen dem Führungsverhalten. Stil IV Führungskräfte in diesem Verhaltensbereich - befassen sich je nach Situation mit dem Zwischenmenschlichen, der Zusammenarbeit, der Motivation bzw. der Leistung, dem Gewinn- und Kostendenken - ziehen die Mitarbeiter für die Lösung sachlicher und menschlicher Probleme bei - haben klare Vorstellungen, was sie wollen - suchen nach neuen Ideen - berücksichtigen vor allem die Priorität - suchen nach den Ursachen von Problemen - nehmen starken Einfluß auf das Erreichen der Sachziele - nehmen starken Einfluß auf das Betriebsklima und Bedürfnisse der Mitarbeiter Dieser Führungsstil entsprich im allgemeinen dem Führungsverhalten.

23 Führungsstile - Optionen im Führungsverhalten
Beziehung stark betont Aufgabe schwach betont II. Karitativer Stil Aufgabe stark betont Beziehung stark betont IV. Kooperativer Stil hoch Bezieh-ungs-orientie-rung Beziehung schwach betont Aufgabe schwach betont I. Laissez-faire-Stil Aufgabe stark betont Beziehung schwach betont III. Autoritärer Führungsstil schwach schwach hoch Aufgabenorientierung

24 Das eigene Führungsverhalten reflektieren und optimieren
Sie finden auf den folgenden Seiten je vier Aussagen zu sieben elementaren Verhaltensbereichen im Umgang mit Mitarbeitern. Lesen Sie zunächst die vier Sätze A bis D unter Punkt 1 (Verhalten beim Ziele-Setzen). Betrachten Sie jeden dieser vier Sätze als eine mögliche Beschreibung ihres eigenen Verhaltens. Setzen Sie eine 4 zu jenem Satz, der am ehesten auf Sie zutrifft, und zwar so, wie Sie Ihrer Meinung nach tatsächlich sind, und nicht, wie Sie sein möchten oder sein sollten. Geben Sie dann jenem Satz eine 3, der Ihr Verhalten am zweitbesten beschreibt. Fahren Sie mit den restlichen Sätzen fort, indem Sie der drittbesten Schilderung Ihres Verhaltens eine 2 und dem Satz der am wenigsten auf Sie zutrifft, eine 1 zuordnen. Verhalten beim Ziele-Setzen A Ich stecke das Ziel möglichst hoch und achte auf kurze Termine. Nur bei starker Herausforderung des Mitarbeiters entsteht eine gute Leistung. B Der Mitarbeiter soll sich die Ziele möglichst selbst setzen, da er sich bei selbstgesetzten Zielen mehr an- strengt. Ich gebe höchstens Richtwerte oder sehr grobe Ziele. C Wichtiger als eine Zielsetzung durch mich ist es, daß die Mitarbeiter ihre Aufgaben gemäß Stellenbe- schreibung pflichtgemäß erfüllen. Ziele, die von der Geschäftsleitung kommen, gebe ich selbstver- ständlich nach unten weiter. D Ich vereinbare mit meinen Mitarbeitern regelmäßig Ziele, so daß sich Unternehmensziele und indivi- duelle Ziele der Mitarbeiter ergänzen. Die Mitarbeiter sollen die Ziele verstehen und akzeptieren, aber auch gleichzeitig durch sie herausgefordert werden.

25 Das eigene Führungsverhalten reflektieren und optimieren
Verhalten beim Planen A Ich mache nur Pläne, wo es die Situation erfordert. Jeder Mitarbeiter sollte sich auf seine eigene Weise “durchbeißen”. B Ich stelle die Pläne so auf, daß eine langfristige Entwicklung gesichert und jeder Abschnitt klar umrissen ist. Pläne sollen gut durchdacht sein und den Mitarbeiter aktivieren. C Ich mache Vorschläge, überlasse aber die Feinplanung den Mitarbeitern. Ich vertraue den Fähigkeiten der Mitarbeiter. Zudem soll der Mitarbeiter einen großen Handlungsspielraum haben. D In meinen Plänen stehen Gewinn- u. Kostendenken im Vordergrund. Ich plane nur so weit, als ich es auf Grund meiner Erfahrung für nötig erachte, sorge aber dafür, daß die Pläne konsequent eingehalten werden. Verhalten beim Ideensuchen A Bringen andere Ideen vor, so versuche ich, möglichst neutral zu bleiben und nicht Partei zu ergreifen. B Ich höre zu und suche neue Ideen und Meinungen. Ich habe zwar klare Vorstellungen, bin aber jeder- zeit bereit, bei guten Vorschlägen meine Meinung zu ändern. C Ich ziehe es vor, Ideen anderer Personen zu übernehmen und nicht die eigenen in den Vordergrund zu stellen oder gar durchzusetzen. D Ich stehe für meine Ideen auch dann ein, wenn nicht alle mit mir einig sind und ich gezwungen bin, andere dadurch zu enttäuschen.

26 Das eigene Führungsverhalten reflektieren und optimieren
Verhalten beim Entscheiden A Ich gehe auf alle Vorschläge ein und komme mit meinen Entscheidungen den Mitarbeitern möglichst entgegen. So vermeide ich Widerstände, und die Mitarbeiter reagieren positiv. B Ich schließe mich wenn möglich den Entscheidungen anderer an, trage jedoch meinen Teil zum Ent- scheid bei, wenn man dies verlangt. C Ich entscheide soviel wie möglich in eigener Instanz auf Grund meiner Erfahrungen, denn ich trage für die Folgen auch die Verantwortung. Ich lege großen Wert darauf, Entscheidungen durchzusetzen. D Entscheidungen sollen begründet und vernünftig sein, deshalb arbeite ich mit meinen Mitarbeitern an der Entscheidungsfindung, bis die beste Entscheidung gefunden ist. Verhalten beim Realisieren A Ich setze mich selbst unter Druck, da nur mit Selbstdiszplin schnelle Erfolge möglich sind. Bei Schwie- rigkeiten verstärke ich meinen Einsatz und versuche, mich durchzusetzen. B Ich ermutige und unterstütze meine Mitarbeiter, wann immer es möglich ist. Meine Tür ist immer offen. Oft erledige ich eine Arbeit selbst, um die Mitarbeiter nicht zu überlasten. C Ich überlege mir vor d. Durchführung, wie ich mit dem geringsten Aufwand am schnellsten vorankomme. D Ich bin über die laufende Entwicklung stets informiert und setze jeweils Prioritäten. Auftretende Schwie- rigkeiten untersuche ich, um daraus für den Fortgang der Arbeit zu lernen.

27 Das eigene Führungsverhalten reflektieren und optimieren
Verhalten beim Kontrollieren A Ich kontrolliere das, was der Mitarbeiter nicht selbst kontrollieren kann. Mehrheitlich konzentriere ich mich dabei auf das Ergebnis. Abweichungen sind Anlaß zur Analyse und Verbesserungsmaßnahmen. B Meine direkten Stichprobenkontrollen sind streng, aber gerecht. Ich will damit feststellen, ob ich ein- greifen oder korrigieren muß oder ob neue Anweisungen erforderlich sind. C Ich kontrolliere auf unauffällige Art. Bei Fehlern hebe ich das Positive hervor. Kritikgespräche sind stets konstruktiv und ermunternd. D Meine Aufgabe ist es, ein Kontrollsystem einzurichten, das “automatisch” funktioniert, d. h. mir die per- sönliche Kontrolle weitgehend abnimmt. Verhalten bei Konflikten A Ich möchte von Anfang an verhindern, daß Konflikte entstehen. Treten sie aber trotzdem auf, versuche ich, die Mitarbeiter zu beruhigen und wieder ein gutes, freundliches Klima herzustellen. B Wenn Meinungsverschiedenheiten oder Konflikte entstehen, versuche ich, neutral zu bleiben und mich aus der Diskussion herauszuhalten. Meist wächst dann ohnehin Gras darüber. C Wenn Konflikte und Schwierigkeiten entstehen, versuche ich, die Gründe herauszufinden und die Ursachen mit allen Beteiligten zu klären. D Konflikte und Meinungsverschiedenheiten sind meistens nur so zu beseitigen, indem man klar die eigene Meinung durchsetzt.

28 Das eigene Führungsverhalten reflektieren und optimieren
Auswertung des Fragebogens Die nachstehende Tabelle hilft Ihnen, die Antwort auf die Frage zu finden: “Welches Verhalten trifft am ehesten auf mich zu?” Beginnen Sie mit dem Verhaltenselement “Verhalten beim Ziele-Setzen”: Übertragen Sie die Werte des Fragebogens in die Tabelle. Fahren Sie anschließend mit den anderen Verhaltenselementen fort. Zählen Sie schließlich die Werte jeder Kolonne zusammen. Verhaltenselement Stil I Stil II Stil III Stil IV Zielsetzung C___ B___ A___ D___ Planung A___ C___ D___ B___ Ideensuche A___ C___ D___ B___ Entscheidung B___ A___ C___ D___ Realisierung C___ B___ A___ D___ Kontrolle D___ C___ B___ A___ Konfliktlösung B___ A___ D___ C___ TOTAL _____________________________________________________________

29 Der autoritäre (diktatorische) Führungsstil/1
positiv negativ allge- mein klare, für alle verbindliche Zielvorgaben und Durch-führungsrichtlinien große Diskussionen über “Wie” und “Was” daher überflüssig überdurchschnittl. Leistungserfolge möglich, jedoch nur kurzfristig schnelle Entscheidungen können Arbeitsablauf er-leichtern man steht unter erheblichem Druck, weil oft nur die meß-bare Leistung zählt zwischenmenschliche Kontakte sind meist unzureichend u. werden mit Absicht unterbunden Gespräche zwischen Chef und Mitarbeiter beschränken sich häufig auf Befehlsausgabe, Berichterstattung u. Kritik durch ständige Kontrollen wird eigener Entscheidungs-spielraum stark begrenzt Eigeninitiative u. Kreativität gelangen nicht zur Entfaltung Leistungen kommen weitgehend unter Druck von oben zustande dadurch kann ungesundes Konkurrenzdenken entstehen und dazu führen, daß man mehr gegeneinander als miteinander arbeitet dem Druck versucht man sich durch “Arbeit nach Vor-schrift” zu entziehen, d. h. nur das wird getan, was unbe-dingt notwendig und vorgegeben ist. unter den Mitarbeitern kommt es bei diesem Führungsstil häufiger zu informellen Absprachen über die zu er-bringende Leistungsmenge und -qualität, die von keinem Kollegen überschritten werden darf (“Lynchjustiz”) man organisiert sich (oft unbewußt) in starken Gruppen gegen Betrieb und Chef, um gewisse Forderungen mit mehr Nachdruck durchzusetzen es entstehen mehr negative Gerüchte, sowie destruktive Witze über Firma und Chef falls solche “inneren Befreiungsversuche” der verschiedensten Art mißlingen - etwa weil der Chef zu mächtig ist -, wird der Sündenbock in den eigenen Reihen gesucht. ...

30 Der autoritäre (diktatorische) Führungsstil/2
positiv negativ allge- mein ... Zahl der Krankheitsfälle steigt an, Krankheitsdauer wird im Durchschnitt länger Fluktuationsquote des Personals wird größer, vor allem gute Leute kündigen, dadurch entsteht permanente Unruhe im Betrieb schwache Identifizierung mit Chef und Firma indivi- duell man ist weitgehend der Verantwortung enthoben, sofern man sich an die Vorschriften hält und sich anpaßt da Arbeitsablauf vorgegeben, braucht man sich selbst weniger Gedanken darüber zu machen eigene Persönlichkeit kommt weniger zur Entfaltung Ideen und Vorschläge werden nicht berücksichtigt oder von vorneherein überworfen Unmut und Ärger “stauen sich” seelische u. körperliche Störungen (psychosomatische Streßfolgen) treten vermehrt auf man reagiert gereizt und aggressiv (Streit) Gehässigkeit u. Neidgefühl gegenüber anderen können leichter aufkommen häufigere Neigung zu Resignation bei einzelnen Mitarbeitern (“Innere Kündigung”)

31 Der Laisser-Faire-Führungsstil/1
positiv negativ allge- mein Gefühl der Freiheit ist ausgeprägt Mitarbeiter fühlt sich als Mensch anerkannt bei der Arbeit wird ein relativ großer Entscheidungs-spielraum gewährt Kontakte unter den Mitarbeitern werden gefördert Ziele u. Leistungsanforderungen sind nicht sehr hoch die Stimmung untereinander ist gut anfängliche gute Stimmung verwandelt sich häufig ins Gegenteil: Spannung und Unzufriedenheit durch eine lasche Arbeitsdisziplin wird die allgemeine betriebliche Ordnung gefährdet Aufgaben, die einzelne ungern erfüllen, bleiben liegen oder werden anderen “zugeschoben” Kompetenz- und Verantwortungsbereiche werden nicht klar definiert, deshalb gibt es Übergriffe in andere Auf-gabengebiete unter Umständen reißen einige Mitarbeiter oder kleinere Gruppen Kompetenzbereiche an sich, die ihnen nicht zustehen (“graue Eminenzen”) es kommt zu Machtkämpfen untereinander, die weitere Gruppenbildung fördern; sei es, um noch mehr Einfluß u. Vorteile zu erlagen oder um sich zu verteidigen die Fluktuationsquote steigt auch die Fehlzeiten (Abwesenheit) nehmen zu (z. B. Flucht in die Krankheit) dem Chef entgleitet die Führung immer mehr die Konkurrenzfähigkeit des Betriebes u. damit die Erhaltung des eigenen Arbeitsplatzes sind gefährdet

32 Der Laisser-Faire-Führungsstil/2
positiv negativ indivi- duell persönliche Meinungen, Wünsche u. Interessen können im Betrieb weitgehend verwirklicht werden Fehler werden zwar bemerkt, aber der einzelne wird nicht entsprechend zur Verantwortung gezogen, Schwächen u. Versäumnisse werden oft toleriert man muß nicht Hochleistungen erbringen, um beim Chef Anerkennung zu finden eigene Initiative und Kreativität können sich entfalten - besonders bei selbstbewußten Persönlichkeiten eigene Initiative erlahmt, da sie nicht im rechten Maße vom Chef gewürdigt wird (besonders bei innerlich abhängigen, weniger starken Persönlichkeiten) verärgerte Reaktionen entstehen aus dem Gefühl, nicht seinen Fähigkeiten entsprechend beurteilt und eingesetzt zu werden unausgelastet sein führt auf Dauer zu einer allgemeinen persönlichen Unzufriedenheit innere Bindung an die Firma läßt nach, man kann sich nicht mehr mit ihr identifizieren es entsteht der Wunsch nach Stellenwechsel wird dieses Ziel nicht erreicht, ist Resignation häufig die Folge

33 Der kooperative Führungsstil/1
positiv negativ allge- mein es kommt zu einer guten Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern jeder ist bereit, seine volle Kraft für das gemeinsame Ziel einzusetzen man achtet sich gegenseitig als Mensch und Fachkraft Informationen werden klar und eindeutig gegeben, es wird nichts verschleiert; ebenso fließen sie zurück Diskussionen werden offen geführt Probleme werden gemeinsam in Angriff genommen und gelöst Persönliche Meinungen und Ansichten werden fair behandelt, auch wenn sie nicht unbedingt sachdienlich sind andererseits werden Teamentscheidungen akzeptiert, weil sie sachlich begründet sind Kompetenzen u. Befugnisse sind klar abgegrenzt, es gibt aber genügend Freiraum für Eigeninitiative in überlappenden Grenzfällen; man ist flexibel man fühlt sich persönlich verantwortlich sowohl für sein Aufgabengebiet als auch für den gesamten Bereich Neigungen zur informellen Gruppenbildung sind gering, da man sich bei Kollegen, Mitarbeitern und Chef integriert fühlt Fluktuation u. Krankenstand bleiben niedrig Produktivität der Firma ist überdurchschnittlich Entscheidungen können verzögert oder zu spät getroffen werden Diskussionen können ausufern, sich in Einzelheiten verlieren, wenn sie nicht mit klarem Ziel straff geführt werden ein in seiner Persönlichkeit eher schwacher Chef könnte dann leicht zum Geführten werden (s. Laisser-faire-Stil) zu viele Meinungen können mehr Unklarheit als Klarheit verschaffen Kooperation kann mit nicht sachlich begründeten “Mehrheitsbeschlüssen” verwechselt werden u. so am eigentlichen Ziel vorbeiführen bei “unreifen” Teams (das hat nichts mit der Persönlich-keitsreife der Beteiligten zu tun) kann es zu folgenschweren Fehlentscheidungen kommen

34 Der kooperative Führungsstil/2
positiv negativ indivi- duell Gefühl der Verantwortlichkeit steigt Eigeninitiative u. Kreativität können sich entfalten es entsteht Freude an der Lösung gestellter Aufgaben notwendige Kontrolle wird nicht als Strafe empfunden, sondern als persönliche Hilfe, um mit auftretenden Problemen besser fertig zu werden Verständnis für die Probleme, Nöte u. persönlichen Belange der Kollegen wird ausgeprägter Arbeit im Betrieb wird als positiver Bestandteil des eigenen Lebens gesehen u. integriert man identifiziert sich mit Chef u. Firma daraus resultiert das natürliche Verlangen, Fehler zu vermeiden u. positive Beiträge für den Betrieb zu leisten auch seelische Bedürfnisse wie Toleranz gegenüber der eigenen Person, Gerechtigkeit u.a. finden Berück-sichtigung einige Mitarbeiter können sich durch den - sachlich begründeten - kooperativ gefaßten Beschluß übergangen oder herausgefordert fühlen die daraus entstehenden negativen Gefühle können zu indirekten “Oppositionen” führen (z. B. Arbeiten “nach Vorschrift” oder Rückzug) man fühlt sich persönlich angegriffen, wenn der eigentliche - vermeintlich bessere - Vorschlag nicht angenommen wurde

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36 Situatives Führungsverhalten
Nach dem Führungsmodell von Hersey/Blanchard hängt die Effektivität des Führungsverhaltens von der situationsgerechten Wahl des Führungsstils ab. Neben Aufgaben- und Beziehungsorientierung haben sie zusätzlich den Reifegrad des Mitarbeiters bzw. der Gruppe als wichtige Einflußgröße in ihr Modell mit aufgenommen. Dieser Reifegrad kann mit Hilfe von Tests bestimmt werden. Dabei ist wichtig, den Reifegrad immer im Verhältnis zur gestellten Aufgabe zu betrachten. Sie unterscheiden drei Komponenten des aufgabenbezogenen Reifegrades: die Fähigkeit, hohe, aber erreichbare Ziele zu setzen die Fähigkeit und Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen die notwendige Ausbildung und Erfahrung Daraus ergeben sich vier verschiedene Reifegrade: M1 - geringe Reife: Motivation, Wissen und Fähigkeiten fehlen M2 - geringe bis mäßige Reife: Motivation, aber fehlende Fähigkeiten M3 - mäßige bis hohe Reife: Fähigkeiten, aber fehlende Motivation M4 - hohe Reife: Motivation, Wissen und Fähigkeiten vorhanden Hersey/Blanchard sehen einen Zusammenhang zwischen aufgabenrelevanter Reife der Untergebenen bzw. der Gruppe, dem Führungsverhalten des Vorgesetzten und der Effizienz.

37 Führung bei unterschiedlichen Personen, nach Hersey und Blanchard: Die situative Führungstheorie
stark aufgabenbezogen/stark mitarbeiterbezogen stark mitarbeiterbezogen/wenig aufgabenbezogen stark verkaufen (“selling”) partizipieren (“participating”) Führungsstil des Vorge- setzten mitarbeiter-bezogen delegieren (“delegating”) stark aufgabenbezogen/wenig mitarbeiterbezogen wenig mitarbeiterbezogen/wenig aufgabenbezogen wenig unterweisen (“telling”) stark aufgabenbezogen wenig Aufgabenrelevan-ter Reifegrad d. Mitarbeiters geringe Reife bis hohe Reife Quelle: L. v. Rosenstiel (1993), S. 18 f.

38 Führungsstile: Selbsttest zur Mitarbeiterorientierung
bekannt unbekannt 1. Welcher Mitarbeiter ist einer größeren arbeitsmäßigen Belastung am wenigsten gewachsen? 2. Welcher Mitarbeiter wird bei einer psychischen Belastung als erster “durchdrehen”? 3. Welcher Mitarbeiter ist am unselbständigsten und beansprucht mehr von Ihrer Zeit als notwendig? 4. Wer bewegt sich unter Ihren Mitarbeitern am sichersten? 5. Kennen Sie die Kollegen, von denen Sie sich relativ leicht erregen lassen? 6. Wissen Sie, ob Sie sich schlechte Laune oder Niedergeschlagenheit an- merken lassen? 7. Was tun Sie, wenn sich Ihr Chef ungerechtfertigt über Sie ärgert? 8. Wer von Ihren Mitarbeitern reagiert auf Kritik am empfindlichsten? 9. Welche Methoden helfen Ihnen, um mit Ärger fertig zu werden, der während der Arbeit aufkommt? 10. Wie verhalten Sie sich gegenüber jemandem, der wütend ist?

39 Führungsstile: Situative Anforderungen an das Führungsverhalten der Führungskraft
Welcher Führungsstil ist bei welchen Anforderungen an die Mitarbeiter besonders effektiv? mitarbeiter-orientiert integrativ Die Arbeit der Mitarbeiter erfordert hohe Geschicklichkeit und Urteilskraft erfordert viel Engagement stellt Wahl des Verfahrens frei gewährt lange Kontrollzeitspanne erfordert schöpferische Leistungen erfordert ständiges Zusammenwirken steht in Abhänigkeit von Kollegen erfordert häufiges Einschalten des Chefs bietet viele richtige Lösungsmöglichkeiten erlaubt Eigenentscheidung über Arbeitstempo verfahrens-orientiert aufgaben-orientiert ist in sich interessant erlaubt Eigenentscheidung bei Zielvorgabe ist einfach erfordert vorwiegend Denkarbeit läuft nach vorgegebenen Regeln ab (Systemkontrolle) erfordert körperliche Anstrengung setzt Wissensvorsprung des Chefs voraus ist vielen unvorhersehbaren Zwischenfällen ausgesetzt bedarf laufender Direktiven ist leicht meß- u. korrigierbar

40 Fragen zum Transfer Wie kann ich mein Führungsverhalten verändern, um in der Praxis wirkungsvoller zu führen? Persönliche Einstellungen und Werte können meine Führungstätigkeit positiv beeinflussen. Inwiefern sehe ich Bedarf und Möglichkeiten zur Anpassung meiner Einstellung und meiner Werte?

41 Mitarbeitermotivation als Führungsaufgabe
Übersicht: Motivation und Motivationsfaktoren im Führungsalltag Werteorientierte Motivation

42 Was ist Motivation? Als Motivation wird ein innerer Zustand bezeichnet, in dem durch Mangelzustände und/oder entsprechende Anreize Motive aktiviert worden sind, die einen Menschen antreiben, bewegen und sein Verhalten an diesen Zielen ausrichten. Motivation gibt demnach Aufschluß über die Beweggründe des Handelns und das Verhalten eines Menschen. Auch für die Arbeitsmotivation kann man in eine extrinsische Motivation (Arbeit bietet Belohnung, die außerhalb ihrer selbst liegen, wie z. B. Geld, soziale Kontakte) und intrinsische Motivation (Arbeit bietet Belohnung, die in ihr selbst liegen, wie z. B. Befriedigung über Arbeitsergebnisse) unterscheiden.

43 Einfaches Motivationsmodell
Anreize Bedürfnis (Mangel-empfinden) Motiv (gerichtetes Mangelempfinden und Bereitschaft zu dessen Beseitigung) Aktivierung (Spannung) Verhalten (Bedürfnis-Befriedigung)

44 Bedürfnispyramide nach Maslow
Selbst-verwirklichung Wertschätzung Ich-Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse Defizitbedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst, etc.)

45 Die Zufriedenheits- bzw
Die Zufriedenheits- bzw. Unzufriedenheitsfaktoren von Herzberg und deren Bezugspunkte/1 Bezug auf Leistung/ Erfolgserlebnis Erfolgreiches Vollenden einer Arbeit oder eines Aspekts der Arbeit. Eine gute Idee haben. Eine Problemlösung finden. Finanzielle Vorteile für die Firma erreichen. Durchsetzen einer Angelegenheit, Zweifel aus dem Weg räumen. Versagen, Scheitern einer Arbeit oder an einem Problem, erfolgloses Bemühen. Bezug auf Anerkennung Die Arbeit wird gelobt, belohnt, kritisiert. Gute Ideen werden akzeptiert. Die Arbeit wird gar nicht bemerkt. Der Vorgesetzte oder andere Personen setzen Vertrauen in die Arbeit. Bezug auf die Arbeit selbst Routinearbeit. Abwechslungsreiche Arbeit. Kreative Arbeit. Zu leichte Arbeit. Zu schwierige Arbeit Die Möglichkeit, eine Arbeit vollständig durchzuführen.

46 Die Zufriedenheits- bzw
Die Zufriedenheits- bzw. Unzufriedenheitsfaktoren von Herzberg und deren Bezugspunkte/2 Bezug auf Verantwortung Arbeiten ohne oder mit sehr geringer Kontrolle. Volle Verantwortung für den Tätigkeitsbereich. Fehlen von Verantwortung. Übernahme neuer Verantwortung (ohne formalen Aufstieg). Bezug auf Beförderung Unerwartete Beförderung. Beförderung. Eine erwartete Beförderung bleibt aus. Zurückstufung. Bezug auf Unternehmenspolitik und Führung Effektive Arbeitsorganisation. Ineffektive Arbeitsorganisation. Gute Sozialleistungen. Unzureichende Sozialleistungen. Übereinstimmung mit Unternehmenszielen. Mangelnde Übereinstimmung mit Unternehmenszielen. Gutes Imgage und hohes Prestige der Firma. Schlechtes Image und niedriges Prestige der Firma.

47 Die Zufriedenheits- bzw
Die Zufriedenheits- bzw. Unzufriedenheitsfaktoren von Herzberg und deren Bezugspunkte/3 Bezug auf fachliche Führung Der Vorgesetzte ist kompetent. Der Vorgesetzte ist nicht kompetent. Der Vorgesetzte bemüht sich, alles selbst zu tun. Der Vorgesetzte delegiert gut. Der Vorgesetzte ist stets kritisch. Bezug auf das Gehalt/ Einkommen Gehaltserhöhung. Eine erwartete Gehaltserhöhung bleibt aus. Effektive Gehaltshöhe. Die Gehaltserhöhung ist niedriger oder kommt später als erwartet. Bezug auf zwischenmenschliche Beziehungen zum Vorgesetzten Freundliche Beziehungen. Unfreundliche Beziehungen, Spannungen. Es wird viel vom Vorgesetzten gelernt. Der Vorgesetzte gibt Unterstützung bzw. gibt keine Unterstützung. Der Vorgesetzte nimmt Vorschläge an bzw. nimmt keine Vorschläge an. Der Vorgesetzte setzt Vertrauen in Sie.

48 Die Zufriedenheits- bzw
Die Zufriedenheits- bzw. Unzufriedenheitsfaktoren von Herzberg und deren Bezugspunkte/4 Bezug auf zwischenmenschliche Beziehungen zu Mitarbeitern Gute Arbeitsbeziehungen. Schlechte Arbeitsbeziehungen. Gute persönliche Beziehungen. Schlechte persönliche Beziehungen. Bezug auf zwischenmenschliche Beziehungen zu Kollegen Sie mögen Ihre Kollegen nicht. Gute Zusammenarbeit. Mangelhafte Zusammenarbeit. Sie sind Teil einer Gruppe, die zusammenhält. Sie sind in der Gruppe isoliert. Bezug auf Arbeitsbedingungen Isoliertes Arbeiten. Arbeit unter guten sozialen Bedingungen. Gute physikalische Arbeitsbedingenen. Schlechte physikalische Arbeitsbedingungen (Lärm, Staub etc.). Angemessene Arbeitsmöglichkeiten. Unangemessene Arbeitsmöglichkeiten. Richtige Arbeitsmenge / zuviel Arbeit/ zu wenig Arbeit Arbeitssicherheit.

49 Die Herzberg-Studie

50 Bedürfnis-(R)Evolution: Von den 50ern in die 2000er
Bedürfnispyramiden in den 2000ern Selbstverwirklichung Bedürfnispyramiden in den 50er/60er/70er Jahren Ich-Bedürfnisse, Wertschätzung Soziale Bedürfnisse Selbst verwirklichung Sicherheitsbedürfnisse Ich-Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse Physiologische Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse

51 Was Menschen in Unternehmen der ‚00er motiviert
Strategiebezogene Motivatoren, insbesondere ...  Ansprechende Vision  Klare, überzeugende Strategie  Anspruchsvolle, aber realistische Ziele Strukturbezogene Motivatoren, insbesondere ...  Herausfordernde Aufgaben/ ‚Challenge‘  Möglichkeiten zur Zusammenarbeit  Sinn und Verstand bei Reorganisation der Aufgaben Kulturbezogene Motivatoren, insbesondere ...  Vertrauenswürdige, glaubwürdige Führungspersönlichkeiten (Vorbilder)  Mitwirkung, Beteiligung bei (Strategie-)Zielbildung, Reorganisation etc.  Entwicklungsmöglichkeiten Quelle: Selbst

52 Gute Führung muß flexibel sein
Wie Sie die verschiedenen Wertetypen am besten motivieren Typische Merkmale Neigung zu selbstzufriedener Anpassung. Hat traditionelle Wertvorstellungen wie Ordnungsliebe, Fleiß, relativ un-kritisches Pflichtbewußtsein, Akzeptanz vorgegebener Regelungen, Standhaftigkeit, Vorbehalte gegenüber Ver-änderungen, Wahrung materieller Werte, wenige, aber konstante Mitarbeiterkontakte, weitgehende Zufriedenheit bei Normalbedingungen. Neigt zum Infragestellen von Wertgrundsätzen im Inter-esse des humanitären Fortschritts. Drang zum Erkämpfen von Persönlichkeitsrechten. Starkes Selbstentfaltungs-streben, Humanzielorientierung, geringe Regelungs-akzeptanz, Infagestellen von Sachzwängen, kämpfe-risches Anprangern von Mißständen, persönlicher Einsatz für Belange anderer, zahlreiche Mitarbeiterkontakte, häufiges Enttäuschtsein. Strebt nach Wertsynthese und sucht eigene Bedürfnisse und Gemeinschaftsbelange in Einklang zu bringen. Ver-einigt konstruktive Kritik mit pragmatischer Leistungs- und Kooperationsbereitschaft. Neigung zu Kompromissen im Interesse der Gesamtziele. Starke Zielstrebigkeit, ausge-prägte Leistungsbereitschaft, pragmatisches Denken, hohe Risikobereitschaft, viel Eigeninitiative, realistische Regelungsakzeptanz, Akzeptanz unvermeidbarer Sach-zwänge, Kritik- und Konfliktbelastbarkeit, harmonische Mitarbeiterkontakte, kritische Zufriedenheit. Neigung zum perspektivlosen Zweifeln und resignierten Aufgeben. Schwaches Selbstbewußtsein, Passivität, mangelndes Pflichtgefühl, geringe Leistungsbereitschaft, schnelles Aufgeben bei Problemen, keine Risikobereitschaft, Meidung unangenehmer Situationen, geringe Konfliktbereitschaft, wenig Mitarbeiterkontake, diffuse Unzufriedenheit, Gefühl ständiger Benachteiligung. Quelle: Laufer in: Management/Wissen 9/88 nach Klages-Wertetypen

53 Ergebnisse Wertewandel
 1 . Sinkende Arbeitszufriedenheit und –freude  2. Wachsende Freizeitorientierung  3. Geringe Betriebsidentifikation zu 1. je höher der Verantwortungs- und Auto nomiegrad ist, desto höher ist die Arbeits zufriedenheit und –freude und zu 2. je niedriger ist die Freizeitorientierung zu 3. je höher ist die Betriebsidentifikation Zentraler Faktor: Verantwortungs- und Autonomiegrad!

54 Hauptsächlich am Wertewandel beteiligte Wertegruppen (nach Klages)
Pflicht und Akzeptanzwerte (Selbstzwang und –kontrolle) Selbstentfaltungswerte „Disziplin“ „Gehorsam“ „Pflichterfüllung“ „Treue“ „Unterordnung“ „Fleiß“ „Bescheidenheit“ „Selbstbeherrschung“ „Anpassungsbereitschaft“ „Fügsamkeit“ „Enthaltsamkeit“ „Emanzipation“ (von Autoritäten) „Gleichbehandlung“ „Gleichheit“ „Demokratie“ „Partizipation“ „Autonomie“ (des einzelnen) Bezug auf die Gesell-schaft Idealistische Gesellschaftskritik „Genuss“ „Abenteuer“ „Spannung“ „Abwechslung“ „Ausleben emotionaler Bedürfnisse“ Hedonismus Bezug auf das indi-viduelle Selbst „Kreativität“ „Spontanität“ „Selbstverwirklichung“ „Ungebundenheit“ „Eigenständigkeit“ ... Individualismus Quelle: H. Klages: Wertorientierung im Wandel, Frankfurt/New York 1984, S. 18

55 Wertetypen Selbstentfaltungswerte hoch niedrig Ordnungsliebende Konventionalisten Aktive Realisten Pflicht- und Akzeptanz-werte hoch Nonkonforme Idealisten Perspektivenlose Resignierte niedrig Bevorzugter Typ des „Wertewandels“ sind „Nonkonforme Idealisten“ Gesucht wird Typ „Aktiver Realist“ Er stellt eine „Wertesynthese“ dar (derzeit rund 26 % der erw. Bevölkerung) Beachte: = Wertetyp nach betrieblicher Aufgabe = Personalentwicklung je nach Wertetyp Quelle: Klages S. 12f, in: Lv. Rosenstiel, H. E. Einsiedler, R. K. Streich Wertewandel als Herausforderung für die Unternehmenspolitik, Stuttgart 1987

56 Gute Führung muß flexibel sein
Wie Sie die verschiedenen Wertetypen am besten motivieren Neigung zum perspektivlosen Zweifeln und resignierten Aufgeben. Schwaches Selbstbewußtsein, Passivität, mangelndes Pflichtgefühl, geringe Leistungsbereitschaft, schnelles Aufgeben bei Problemen, keine Risikobereitschaft, Meidung unangenehmer Situationen, geringe Konfliktbereitschaft, wenig Mitarbeiterkontake, diffuse Unzufriedenheit, Gefühl ständiger Benachteiligung. Perspektivlose Resignierte  31,5 % FK 16,1 % Strebt nach Wertsynthese und sucht eigene Bedürfnisse und Gemeinschaftsbelange in Einklang zu bringen. Ver-einigt konstruktive Kritik mit pragmatischer Leistungs- und Kooperationsbereitschaft. Neigung zu Kompromissen im Interesse der Gesamtziele. Starke Zielstrebigkeit, ausge-prägte Leistungsbereitschaft, pragmatisches Denken, hohe Risikobereitschaft, viel Eigeninitiative, realistische Regelungsakzeptanz, Akzeptanz unvermeidbarer Sach-zwänge, Kritik- und Konfliktbelastbarkeit, harmonische Mitarbeiterkontakte, kritische Zufriedenheit. Aktive Realisten  27,9 % FK 30,8 % Neigt zum Infragestellen von Wertgrundsätzen im Inter-esse des humanitären Fortschritts. Drang zum Erkämpfen von Persönlichkeitsrechten. Starkes Selbstentfaltungs-streben, Humanzielorientierung, geringe Regelungs-akzeptanz, Infagestellen von Sachzwängen, kämpfe-risches Anprangern von Mißständen, persönlicher Einsatz für Belange anderer, zahlreiche Mitarbeiterkontakte, häufiges Enttäuschtsein. Nonkonforme Idealisten  29,0 % FK 33,9 % Neigung zu selbstzufriedener Anpassung. Hat traditionelle Wertvorstellungen wie Ordnungsliebe, Fleiß, relativ un-kritisches Pflichtbewußtsein, Akzeptanz vorgegebener Regelungen, Standhaftigkeit, Vorbehalte gegenüber Ver-änderungen, Wahrung materieller Werte, wenige, aber konstante Mitarbeiterkontakte, weitgehende Zufriedenheit bei Normalbedingungen. Orndnungsliebende Konventionalisten  20,5 % FK 19,2 % Typische Merkmale WERTETYPEN Quelle: Laufer in: Management/Wissen 9/88 nach Klages-Wertetypen

57 Gute Führung muß flexibel sein
Wie Sie die verschiedenen Wertetypen am besten motivieren Personenorientiertes, aber konsequentes Führen: genaue Zielvorgaben, geregelte Arbeitsabläufe, klar formulierte Zuständigkeiten, konkrete Terminvorgaben, Zwischenkontrollen, häufiges persönliches Ansprechen, Anhören der Klagen oder Befürchtungen, Hilfsangebote ohne völlige Entlastung, deutliche Anerkennung guter Leistungen, Geben optimistischer Prognosen. Neigung zum perspektivlosen Zweifeln und resignierten Aufgeben. Schwaches Selbstbewußtsein, Passivität, mangelndes Pflichtgefühl, geringe Leistungsbereitschaft, schnelles Aufgeben bei Problemen, keine Risikobereitschaft, Meidung unangenehmer Situationen, geringe Konfliktbereitschaft, wenig Mitarbeiterkontake, diffuse Unzufriedenheit, Gefühl ständiger Benachteiligung. Perspektivlose Resignierte  31,5 % FK 16,1 % Zielorientiertes Führen: Arbeitsaufgaben hoher Anforderungen, nur Vorgabe der Endziele, Freizügigkeit in der Durchführung, Übertragung von Eigenverantwortlichkeit, unver-zügliche Weitergabe von Informationen, schnelle Klärung von Fragen, echte Aufstiegsmöglichkeiten, materielle Anreize. Strebt nach Wertsynthese und sucht eigene Bedürfnisse und Gemeinschaftsbelange in Einklang zu bringen. Ver-einigt konstruktive Kritik mit pragmatischer Leistungs- und Kooperationsbereitschaft. Neigung zu Kompromissen im Interesse der Gesamtziele. Starke Zielstrebigkeit, ausge-prägte Leistungsbereitschaft, pragmatisches Denken, hohe Risikobereitschaft, viel Eigeninitiative, realistische Regelungsakzeptanz, Akzeptanz unvermeidbarer Sach-zwänge, Kritik- und Konfliktbelastbarkeit, harmonische Mitarbeiterkontakte, kritische Zufriedenheit. Aktive Realisten  27,9 % FK 30,8 % Tolerantes Führen: Übertragen persönlicher Verantwortung, Mitsprache-möglichkeiten, umfassende Information, Sonder-aufträge, Verständnis für soziale Belange, Anerken-nung der guten Absichten. Neigt zum Infragestellen von Wertgrundsätzen im Inter-esse des humanitären Fortschritts. Drang zum Erkämpfen von Persönlichkeitsrechten. Starkes Selbstentfaltungs-streben, Humanzielorientierung, geringe Regelungs-akzeptanz, Infagestellen von Sachzwängen, kämpfe-risches Anprangern von Mißständen, persönlicher Einsatz für Belange anderer, zahlreiche Mitarbeiterkontakte, häufiges Enttäuschtsein. Nonkonforme Idealisten  29,0 % FK 33,9 % Leistungsorientiertes Führen: Vorgabe detaillierter Ziele, klare Verantwortlichkeiten, geregelte Arbeitsabläufe, Bekanntgabe von Leistungs-normen, Appelle an das Pflichtgefühl, materielle Leistungsanreize. Neigung zu selbstzufriedener Anpassung. Hat traditionelle Wertvorstellungen wie Ordnungsliebe, Fleiß, relativ un-kritisches Pflichtbewußtsein, Akzeptanz vorgegebener Regelungen, Standhaftigkeit, Vorbehalte gegenüber Ver-änderungen, Wahrung materieller Werte, wenige, aber konstante Mitarbeiterkontakte, weitgehende Zufriedenheit bei Normalbedingungen. Orndnungsliebende Konventionalisten  20,5 % FK 19,2 % Besondere Motivierungs- bzw. Aktivierungsmöglichkeiten Typische Merkmale WERTETYPEN Quelle: Laufer in: Management/Wissen 9/88 nach Klages-Wertetypen

58 Fragen zum Transfer Wie kann ich meine Motivationstätigkeit verändern, um in der Praxis wirkungsvoller zu führen? Persönliche Einstellungen und Werte können meine Motivationstätigkeit positiv beeinflussen. Inwiefern sehe ich Bedarf und Möglichkeiten zur Anpassung meiner Einstellung und meiner Werte?