Individuum und Organisation Teil 4

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1 Individuum und Organisation Teil 4
Koordination Konfiguration Verhalten von MitarbeiterInnen in komplexen Organisationen (c) 2000 by manfred fuchs

2 Überblick Menschliche Verhalten, Bedürfnisse und Erwartungen im Kontext der Arbeit (in Organisation) Reifungsprozesse in Organisationen Motivierende und demotivierende Arbeitsorganisation Organisationsgestaltungsmöglichkeiten und Motivation neuere Organisationsgestaltungsmodelle integrativer Human Ressourcen Ansatz Kritik an den motivationsorientierten Ansätzen in der Organisationsforschung und -praxis (c) 2000 by manfred fuchs

3 (Weber, 1976:727 zit. B. Schreyögg, 1998:217)
„Der einzelne Beamte kann sich dem Apparat, in den er eingespannt ist, nicht entwinden. (...) Er ist - der überwiegenden Mehrzahl nach - nur ein einzelnes, mit spezialisierten Aufgaben betrautes Glied in einem nur von der höchsten Spitze her, nicht aber (normalerweise) von seiner Seite, zur Bewegung oder zum Stillstand zu veranlassenden, rastlos weiter laufenden Mechanismus, der ihm eine im wesentlichen gebundene Marschroute vorschreibt“ (Weber, 1976:727 zit. B. Schreyögg, 1998:217) (c) 2000 by manfred fuchs

4 Voraussetzungen - Prämissen – Kritik der herkömmlichen Organisationspraxis
Hierarchische Ordnung wird akzeptiert und bildet die Basis für das Handeln der Individuen in Organisationen Die Frage: Wie Individuen in die Organisation integriert werden - und wie sie sich tatsächlich Verhalten - wird ausgeblendet. Bildet der Arbeitsvertrag die Grundlage für die Integration von Individuen in die Organisation? Erst seit „kurzem“ wird die Ressource Mensch als kritische Ressource im Unternehmen gesehen und Motivation, Kreativität, Vertrauen und Kooperationsbereitschaft zu Schlüsselbegriffen stilisiert (c) 2000 by manfred fuchs

5 Welche Erwartungen und Wünsche verbinden wir mit Arbeit
Skizzieren sie hier ihre eigenen Vorstellungen (c) 2000 by manfred fuchs

6 Menschliche Bedürfnisse und Erwartungen
Wachstumsbedürfnisse Selbst- verwirkl. Wertschätzung Defizite Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse (c) 2000 by manfred fuchs

7 Abraham Maslow ... No textbook tells us....
Das Indivuduum als integriertes, organisiertes Ganzes Hunger als Paradigma Mittel und Ziele (means and ends) Wunsch und Kultur (desire and culture) Multiple Motivationen (multiple motivations) Liste von Triebkräften (a list of drives and a relationship of motives) Classification of fundamental drives (Klassifizaktion von Triebkräften) Motivation and animal data (instincts have disappeared) Umwelt (environment) Integration (when the thred is overwhelming) Nonmotivated behaviour Possibility of attainment Influence of reality Knowledge of healthy motivation (c) 2000 by manfred fuchs

8 Existiert eine Hierarchische Ordnung von Bedürfnissen?
Essen, Trinken, Kleidung, Wohnen Schutz vor unvorhersehbaren Ereignissen Niemand wünscht sich morgen Krank zu sein? Gemeinschaftlichkeit, sozialer Kontakt Anerkennung, Selbstachtung und Selbstvertrauen Grad an Unabhängigkeit und Selbständigkeit Defizite als Prinzip - Motivationskraft Progression als Prinzip (hierarchischer Aufbau) Welche Rolle spielen Bedürfnisse für die Arbeitsorganisation (c) 2000 by manfred fuchs

9 Revision und Änderung der Bedürfnisse
Befriedigungs-Progressions-Prinzip Frustrations-Regressions-Prinzip Wachstumsbedürfnisse Sozialbedürfnisse Existenzbedürfnisse (c) 2000 by manfred fuchs

10 Organisatorische Handlungstheorien oder pathologische Denk- und Handlungsmuster in Organisationen
Abneigung gegen Arbeit führt zu verstärkter Kontrolle Widerwille ist nicht einmal mit Geld zu brechen, sondern nur durch Strafandrohung Menschen sind bequem und suchen einfache Routinetätigkeiten Scheu vor Verantwortung X (c) 2000 by manfred fuchs

11 Organisatorische Handlungstheorien oder pathologische Denk- und Handlungsmuster in Organisationen
Anstrengung und Arbeit ist und bereitet LUST Sinnvolle Ziele werden bereitwillig erledigt und konsequent verfolgt mithilfe von Selbstdisziplin Organisatorische Verpflichtung ist abhängig von der Übereinstimmung persönlicher Präferenzen Menschen sind talentiert und lösen Probleme Menschen suchen Verantwortung y (c) 2000 by manfred fuchs

12 Zirkularität bei X Prämissen (bad guy)
bestätigt Annahmen Theorie X Steigende Passivität und Desinteresse + + + Aufbau + zunehmendeFrustration in der Arbeit Traditionelle Organisations-form Management (c) 2000 by manfred fuchs Mitarbeiter

13 Zirkularität bei Y Prämissen (good guy)
bestätigt Theorie Y Aktivität Engagement + + + bietet Bedürfniss- orientierte Organisation Raum zur Entfaltung + Management Mitarbeiter (c) 2000 by manfred fuchs

14 Basis für Theorie Y Management
Dezentrale Entscheidungsprozesse Integration durch „gemeinsame“ Ziele Gruppenentscheidungen Delegation und Verantwortung (c) 2000 by manfred fuchs

15 Einfluß auf die Arbeitseinstellung (Herzberg)
Leistung Motivatoren Anerkennung Arbeit selbst Verantwortung Hygienefaktoren Unternehmenspolitik Überwachung Hygienefaktoren sind Unzufriedenheitsmacher, führen zur Frustration Motivatoren ... Führen zur Verbesserung des Befindens der ArbeiterInnen Locke hat angemerkt, dass die Mißverständnisse in den Ergebnissen wohl darauf zurückzuführen sind, dass unangenehme Faktoren (Kausale Attribute) auf externe (Arbeitsbedinungen) und positive Faktoren eigenen (interne Faktoren) zugeschrieben werden Beziehung zum Vorgesetzten (c) 2000 by manfred fuchs Arbeitsbedingungen Beziehung zu Kollegen 40 30 20 10 10 20 30 40 50

16 Reifestreben und Prinzipien formaler Organisationen
Sind Organisationen der Ort wo Reifungsprozesse von Menschen erlaubt sind Welche Konsequenzen haben reife Mitarbeiterinnen für Organisationen Wie verträgt sich die hochgradige AT in Organisationen mit dem RS von MitarbeiterInnen Wie verträgt sich die Befehlskette mit dem RS von MA Wie verträgt sich die Einheit der Leitung mit dem RS von MA Wie verträgt sich die limitierte Kontrollspanne mit dem RS von MA (c) 2000 by manfred fuchs

17 Reifekonzept von Argyris (1957, 1964)
Passivität Abhängigkeit von anderen Geringe Zahl von Verhaltensmustern Zufällige-oberflächliche Interessen Kurzfristige Orientierung Unterordnung Fehlende Bewusstsein eigener Persönlichkeit Wachsende Aktivität Relative Unabhängigkeit Fähigkeit zu vielfältigen Verhaltensweisen Tiefe, beständige Interessen Langfristige Perspektiven Gleich- oder übergeordnete Stellung Bewusstsein und Kontrolle der eigenen Persönlichkeit Humanressourcen Taylor AS reif (c) 2000 by manfred fuchs unreif New economy Old economy Knowledge worker Fordist worker

18 Reifedimensionen Aktivität rezeptiven, passiven kognitiven Zustand hin zu eigener Initiative und selbstgesteuerter Aktivität Unabhängigkeit Loslösung von Unmündigkeit und Bevormundung Verhaltensmuster adaptiven und einfachen hin zu differenzierten Zeitperspektive aktuelle Ereignisse bestimmen das Handeln; Vergangenheit und Zukunft werden reflektiert Rang Unterordnung, Emanzipation Selbst-Bewußtsein steigendes Bewußtsein des Selbst, Kontrolle über eigene Handlungen (c) 2000 by manfred fuchs

19 Reifestreben und formale Organisationen
Identität Hochgradige Arbeitsteilung Vorbereitung, Kontrolle und Überwachung ist von den Ausführenden getrennt (Kopf- und Handarbeit); funktionale Differenzierung leistet keine soziale Integration Befehlskette fragmentierte Einzelprozesse werden über Befehl/Gehorsam integrierbar ; der Vollzug wird gemeldet, reibungslose Umsetzung der Anordnungen - Akzeptanz - (c) 2000 by manfred fuchs

20 Reifestreben und formale Organisation
Kontrapunkt zum Reifeprinzip Einheit der Leitung Nicht nur Ziele, sondern auch die Wege (Art und Weise) wie die von oben angeordneten Ziele zu erreichen sind, werden vorgeschrieben, Zielstrebigkeit und Entfaltung der eigenen Persönlichkeit wird behindert Limitierte Kontrollspanne der Vorgesetzte überwacht bei einer begrenzten Zahl von Untergeordneten die Ausführung (Soll-Ist-Zustand) (c) 2000 by manfred fuchs Fremdbestimmung und Unterordnung

21 Bürokratisch hierarchische Organisation
Reaktive passive Haltung wird gefördert Abhängigkeit und Unselbständigkeit wird betont monotone Verhaltensmuster konditioniert Festhalten an von außen vorgegebenen Interessen Reflektion der Situation wird gehemmt (Perspektive) reibungslose Unterordnung ist Ziel minimale Kontrolle über die eigene Arbeit Das Ergebnis dieser Zusammenhänge ist die bürokratisch-hierarchische Organisation (c) 2000 by manfred fuchs

22 Ergebnis der Organisationspathologien in hierarchischen nicht-partizipativen HRM
Frustration, Apathie, Aggression Kreativität, Menschlichkeit liegt brach, Hohe Transaktionskosten (Konfliktmanagement) Fehler vermeiden (Reaktion statt Aktion) unwirtschaftlichste Organisationsform und verschwenderischte Form der HR Politik Reaktionsweise (c) 2000 by manfred fuchs

23 Reaktionsweisen Exit Voice Probleme treten umso stärker auf, Loyality
Verlassen der Organisation Innerlicher Rückzug (hohe Fehlzeiten ....) passiver Widerstand (silent protest) Aufbau von Feindseligkeit und Abwehr Probleme treten umso stärker auf, je strikter die Verhaltensmuster in bürokratischen Organisationen, je fragmentierter und standardisierter der Arbeitsprozeß, je niedriger die Tätigkeit in der Hierarchie, je reifer die Individuen (c) 2000 by manfred fuchs Loyality

24 Lösungsansätze bei Reorganisation
Mehr Selbstverantwortlichkeit größere Vielfalt in der Arbeitsorganisation mehr Kontrolle über das eigene Arbeitsfeld Neue Strukturmodelle (Makroorganisation) Kontingent Worker Knowledge-able Worker Neue Formen der Arbeitsorganisation (Mikro-Ebene) (c) 2000 by manfred fuchs Flexible Worker

25 Critical psychological states Outcomes Core job characteristics
Experienced meaningfulness of the work Skill variety Tastk identity Task significance High internal work motivation High growth satisfaction High general job satisfaction High work effectiveness Experienced responsibility for work outcomes Autonomy Knowledge of results of work activities Feedback from job Five core job dimensions to three psychological states and several personal and organizational consequences. Skill variety – refers to the use of different skills and talents to complete a variety of work activities. For example, sales clerks who normally only serve customers might be asigned the additional duties of stocking inventory and changing storefront displays. Task identity – is the degree to which a job requires completion of a whole or identifiable piece of work, such as doing something from beginning to end, or where it is easy to see how one‘s wokr fits into the whole product or service. An employee who assembles an entire computer modem rather than siimply soldering the circuitry would develop a stronger sense of ownership or identity with the final product. Task significance is the degree to which the job has a substantial impact on the organization and or larger society.. For instance air traffic controllers would have a high degree of task significance because the quality of their work affects the safety of others Autonomy – is the degree to which the job provides employees with the freedom, indepdendence, and discretion in scheduling the work and determining the procedures to be used to complete the work. In autonomous jobs, employees make their own decisions rather than rely on detailed instructions from supervisors or procedure manuals. Job feedback – is the degree to which employees can tell how ell they are doing based on direct sensory information from the job itself. Airline pilots can tell how well they land their aircraft and physicians can see whether their operations have improved the patient‘s health. Moderators - context satisfaction knowledge and skill - growth need and strength (c) 2000 by manfred fuchs Hackman/Oldman, 1980

26 Kontroll- und Entscheidungspotential
Ausprägung Job Feedback Autonomy Task Significance Kontroll- und Entscheidungspotential Task Identity Skill Variety (c) 2000 by manfred fuchs Differenzierung des Tätigkeitsprofils

27 Handlungsspielraum eines AP Hackman und Oldman (1980)
Aufgabenvielfalt Ganzheitscharakter der Aufgabe Bedeutung der Aufgabe Auntonomie des Handelns Wieviel weiß der Ausführende über seine Aufgabe (c) 2000 by manfred fuchs

28 Job Rotation: Wechsel von Mitarbeitern nach vorgeschriebenen oder selbst gewählten Zeit- und Reihenfolgen zu strukturell gleichartigen Arbeiten Problem: Beschränkung der entsprechenden Arbeitsplätze Job Enlargement: Ausweitung der Arbeitsvielfalt, durch Veränderung des Arbeitsablaufs, hier werden strukturell gleichartige stark fragementierte auseinandergerissene Arbeitsaufgaben wieder zusammengeführt Beide Arten erfolgen nicht unter Einbeziehung der Betroffenen; keine Instrumente der Motivationssteigerung aber sinnvoll um belastende Arbeitssitutionen zu verbessern Job-Enrichment Soll die Trennung von Kopf- und Handarbeit auf der unteren Managmentebene aufheben. Traditionelle Trennung zwischen leitender und ausführenden Stellen wird aufgehoben. Qualität: Abhängig von Art und Umfang der neuen Aufgabenvielfalt (Beispiel Schreyögg wird den Laborassistenten zusätzlich die Reinigung der Arbeitsgeräte übertragen oder die Abfassung der Prüfungsergebnisse in Berichten, sic that makes a difference Teilautonome Arbeitsgruppen: selbststeuernde Arbeitsgruppen dazu aber ausführlicher folgende Abschnitte: (c) 2000 by manfred fuchs

29 Gestaltungsprinzipien
Kerndimensionen (c) 2000 by manfred fuchs

30 Gruppenentscheidungen
Individuelle Entscheidung Gruppenentscheidungen (c) 2000 by manfred fuchs

31 Teilautonome Arbeitsgruppen
Wenn eine starke gegenseitige Abhängigkeit besteht durch Verlagerung von Entscheidungskompetenz erhöht sich die Flexibilität Anreicherung der Arbeitsaufgaben steigert die Motivation und erhöht die Aktivität und Bereitschaft zu Verbesserungsprozessen ZIEL: Integration von Individueller Arbeitsleistung Organisation (c) 2000 by manfred fuchs

32 Gruppenorientierte Organisationsprozesse
Taiido Ohno (Toyoto) Womack, Jones und Ross 1992 Qualitätssicherung kontinuierliche Verbesserung Ausgleich von Leistungsschwankungen geringe Maschinenverschleiß etc.. (c) 2000 by manfred fuchs

33 Interdependente Zusammenhänge
Rensis Lickert (1967) Integrative Humanressourcenstrategien und Organisationserfolge Führungsverhalten Erfolg Gruppenprozesse Erfolg Kommunikation, Einfluß Erfolg + - (c) 2000 by manfred fuchs Interdependente Zusammenhänge

34 Führungsverhalten, Produktivität
Personenzentrierter Führungskontext (i.G. aufgabenorientierter Managementprozesse) wenig produktiven Arbeitsgruppen wird systematisch und eng kontrolliert, in produktiven weniger Kontrollmaßnahmen Führungsebenen reagieren auf Fehler von Gruppen in produktiven Organisation mit Verständnis, in gering produktiven mit Sanktionen und negativer Kritik „freie“ Arbeitsgruppen sind am produktivsten allgemein formulierte Ziele und Anweisungen korrelieren mit produktiven Arbeitsprozessen (c) 2000 by manfred fuchs

35 Gruppenprozesse und Organisationserfolg
Kohäsive Gruppen sind produktiver entstehen durch unterstützende Maßnahmen durch die Führungsebene Mitglieder von kohäsiven Gruppen zeigen wenig Ängste und Unsicherheiten, gering kohäsive Gruppenmitglieder sind unsicher Mitglieder in erfolgreichen Gruppen unterstützen sich gegenseitig häufiger als wenig erfolgreiche Gruppen (c) 2000 by manfred fuchs

36 Kommunikation, Einfluß und Organisationserfolg
Mißtrauensbasierte Organisationen produzieren Angst und Unsicherheit, lähmen und verzerren Kommunikationsprozesse Kohäsive Gruppen entwickeln bessere Kommunikationsbeziehungen, reproduzieren und tauschen Informationen „unverfälscht“ aus Funktionierende Kommunikationsstrukturen korrelieren positiv mit Gruppenerfolg Erfolgreiche Gruppen zeigen symmetrische Beziehungen (Einfluß), wenig erfolgreiche vergleichsweise asymmetrische Beziehungenstrukturen (c) 2000 by manfred fuchs

37 William Ouchi Hire und Fire Kultur Individualentscheidungen
Individualverantwortung Häufige Beurteilung Schnelle Karrieren Formelle Kontrolle Spezielle Karrieren Segmentierter Personaleinsatz Dauerhafte Beschäftigung Konsensorientierte Entscheidungen Seltene Beurteilung Langsame Karriere Implizite Kontrolle Funktionsübergreifende Karrieren Holistischer Personaleinsatz (c) 2000 by manfred fuchs

38 William Ouchi Theory Z Lebenslange Beschäftigung
Konsens und Individualentscheidungen Seltene Beurteilung und langsame Karriere Implizite und Explizite Kontrolle Mäßig spezialisierte Karrierepfade Holistischer Personalentwicklungssansatz (c) 2000 by manfred fuchs

39 Theory Z Prämissen Einschränkung der Governance
Beschäftigung - Langfristigkeit, geringe Fluktuation, Leistungsbeurteilung an größeren Zeiträumen orientiert, damit Lernprozesse indiziert werden können Entwicklung eines ausgeprägten Korps-Geistes; Corporate Identity (Clan-Orientierung) Einschränkung der Governance Markt - Hierarchie - Clan bei hoher Unsicherheit (c) 2000 by manfred fuchs

40 Neuere Konzepte Strapazieren Empowerment Kompetenzen, Selbstgestaltung, Autonomie,Verantwortung, Dezentralisation, Delegation, Eigeninitiative Selbstorganisation/flache Hierarchie Selbstorganisation statt Hierarchisierung, bereichsübergreifende Abstimmung (Koordination), spontane Abstimmung und horizontale Teambildung Vernetzte Projektgruppen Projektarbeit dominiert, Entscheidungen treffen die im Team fachlich kompetenten Mitglieder Loose Koppelung Bildung von Gruppen zur Zusammenarbeit nach aktuellen Anforderungen (=idealisiert als Zusammenschluß relativ autonomer Subzellen (c) 2000 by manfred fuchs

41 Integrative Humanressourcenpolitik
Basisphilosophie Vertrauen Organisationsstruktur ist flach Motivation Arbeitsgestaltung anreichern Projektgruppen temporär, funktional, hierarchieübergreifend Arbeitsplätze Ergonomie Führungsstil vertrauensorientiert Grundwerte Anreizsysteme Entlohnung orientiert sich an Kompetenz, Gewinnbeteilung etc. Personalpolitik Flexibilität, Teilzeit, Gleitzeit Karriere Entwicklung und Fortbildung Personalauswahl sehr überlegt Weiterbildung orientiert sich Interessen Organisationsethik Innen- und Außenverhältnis (c) 2000 by manfred fuchs

42 Organisationspathologien
Model I (Chris Argyris) institutionalisierte Selbstzensur, defensive Kommunikationsstruktur, pathologische Wahrnehmung und Kommunikation über die wahrgenommene Realität, „people do not tell you the truth“ Die Mehrheit der Firmen entwickelt derartige Kommunikations- und Organisationsstrukturen Organisationsmitglieder artikulieren nur jene Einsichten, die die Organisationskultur positiv sanktioniert Subalternität und Unterordnung Ergebnis ist ein unbrauchbares internes und externes Wissen über (c) 2000 by manfred fuchs

43 There are two types of organizations
Model II (Chris Argyris) Entwickelt funktionstüchtige Kommunikationskontexte favorisieren Kommunikationskultur und „werden gehört“ [get heard] nur wenigen Firmen gelingt es funktionierende Organisationskulturen (Model II) aufzubauen Diese Firmen sind in der Lage die Umweltrealität bestandskritischer wahrzunehmen und lösen Organisationsprobleme dann, wenn sie entstehen Organisationskulturen vom Typ II sind lernfähig (c) 2000 by manfred fuchs

44 Lernprozesse Organisierung der Geschäftsprozesse (Kernkompetenzen und Kerntätigkeiten) Die Art und Weise wie Unternehmen innovieren, strategisch fokussieren und sich an Veränderungen an- und einpassen. Unternehmen / Organisationen scheitern, wenn sie es nicht schaffen eine Kultur zu entwickeln, die Lernen ermöglicht. „The heart of the learning gap“ (Argyris) (c) 2000 by manfred fuchs

45 The heart of the learning gap pathology
„Let‘s be as honest about this one as we can be“ however the real culture of the organization makes certain statements dangerous - people know that the result- people often say one thing while believing another call it the russian pathology - the Soviet Union fell, largely because the organizational culture forced it to deal almost exclusively with invalid knowledge (c) 2000 by manfred fuchs

46 Rationale, politische und/oder strategische Entscheidungsprozesse in Organisationen
(c) 2000 by manfred fuchs ABWL II PS FUCHS O+F

47 „ Market environments provide a definition of success of business firms, and that definition is closely related to their ability to survive and grow.“ Nelson / Winter, 1982 (c) 2000 by manfred fuchs

48 Entscheidungsprozesse
Entscheidungsprozesse als Ergebnis einer „intendierten“ Organisationsgestaltung? Universalistische Prinzipien Theorie (Praxis) der rationalen Entscheidung (c) 2000 by manfred fuchs

49 Entscheidungen in Organisationen sind vielfach Ergebnis nicht geplanter und kontrollierter Entwicklungen. Sie sind nicht „ausschließlich“ das Ergebnis intendierter Organisationsgestaltung. E sind ein Ergebnis informeller und formeller inter- und intraorganisationeller Regelsysteme (besser: sozialer Beziehungen) (c) 2000 by manfred fuchs

50 Modelle von Entscheidungprozessen
Rationale Wahl Begrenzte rationale Wahl Inkrementalismus Konflikt-Modell Politik-Modell Organisierte Anarchie (garbage-can) (c) 2000 by manfred fuchs

51 Prämissen im Modell der rationalen Wahl
Ziele sind bekannt Entscheidungsproblem ist bekannt Alle potentiellen Alternativen sind bekannt Alle Konsequenzen aller möglichen Alternativen sind bekannt Informationen über den Wert der einzelnen Konsequenzen sind bekannt oder können in Erfahrung gebracht werden. Es werden nutzenmaximale Entscheidungen getroffen Einzelpersonen entscheiden (ohne Wertung und ohne Individualinteressen) (c) 2000 by manfred fuchs

52 Phasen des Modells rationaler Wahl
Problemerkenntnis Zielsetzung Alternativensuche Alternativenbewertung Auswahl der besten Alternative Implementierung der Entscheidung (c) 2000 by manfred fuchs

53 Realitätsfremde Prämissen (Voraussetzungen) im Modell
Bounded Rationality Contextual Rationality Procedural Rationality Retrospective Rationality (c) 2000 by manfred fuchs

54 Bounded Rationality Begrenzte Information, begrenzte Zeit, sonst. Begrenzte Ressourcen zur Verfügung, weder in der Lage noch Willens alle möglichen Alternativen in Betracht zu ziehen (c) 2000 by manfred fuchs

55 Contextual Rationality
Umwelt- und Rahmenbedingungen, spezielle situative Einschränkungen (eigene - und fremde) erlauben es uns nicht alle relevanten Informationen zu erfassen aus welcher Perspektive (Standpunkt - im Unternehmen verschiedener funktionaler Abteilungen und Sparten) bestimmt die Qualität der Betrachtung und bestimmt den Prozeß der Informationssammlung Was wer für wichtig erachtet ist kontextabhängig (Selektionsleistung - Vor- und Nachteil) (c) 2000 by manfred fuchs

56 Procedural Rationality
Auch wenn es unmöglich ist optimale Entscheidungen zu treffen, so kann der Entscheidende dennoch Verfahren wählen, die es ihm erlauben eine möglichst gute Entscheidung zu wählen (c) 2000 by manfred fuchs

57 Retrospective Rationality
Reale Entscheidungen werden erst nach Entschluß „ausreichend“ (für sich selbst und gegenüber anderen) legitimiert und begründet. (c) 2000 by manfred fuchs

58 Alteritäre Entscheidungsmodelle
Quasi-Konfliktlösung Vermeidung von Unsicherheit Suche nach Problemlösungen Organisationelles Lernen (c) 2000 by manfred fuchs

59 Quasi Konfliktlösung E ist Ergebnis von Verhandlungen,
Verhandlungen sind Ergebnisse von Kompromissen, Kompromisse sind Ergebnisse von latenten Konflikten Latente Konflikte nötigen zu neuen Entscheidungssituationen (c) 2000 by manfred fuchs

60 Vermeidung von Unsicherheit
Minimierung der Risken! Was sind Risken? Wie lassen sich Risken einschätzen Problem: „inherently unpredictable worlds“ Jim March 1994 Management hat unvollständiges Wissen über die Umwelt, überschätzt Einfluß auf die Umwelt unterschätzt systematisch andere Faktoren (c) 2000 by manfred fuchs

61 Suche nach Problemlösungen
Entscheidungsprozesse sind Suche nach Lösungen Abteilungs- und Funktionsspezifische Einsichten in diese Probleme Eingrenzung der Probleme - Ambiguität (Konfusion und Komplexität und welche Konzeption von Ordnung) Management vermeidet systematisch diese Problematisierung; Kern kognitiver Prozesse ist die Vermeidung der Konstruktion widerspr. Welt(en) Ambiguität = unvollständige und unpräzise Beschreibung einer aktuellen Situation , Unmöglichkeit Situationen authentisch zu erfassen (Ethnozentrismus, Logozentrismus; Universalismus vs. Polyvalenz); (c) 2000 by manfred fuchs

62 Organisatorisches Lernen
Anpassung an sich verändernde Situationen in kleinen Schritten (Lindblom); trial and error Verfahren Anpassung: Variabilität Selektion Retention Welche Ansprüche kristallisieren sich heraus Wie ist ein Konses (herbeizuführen) zu erreichen (c) 2000 by manfred fuchs

63 Organisation und Umwelt

64 Organisation und Umwelt
Wie ist die Organisation zur Bewältigung komplexer Umweltbeziehungen zu gestalten? Organisationelle Grenzen durch Handeln hergestellt und aufrechterhalten Personen welche Personen gehören zur Organisation und welche nicht funktionale Grenzziehungen wo werden Beiträge geleistet und Anreize erhalten (c) 2000 by manfred fuchs Job design (Hackman/Oldman) zu Organizational Design

65 Grenzziehung und Selbstreferenz
Wo endet der Einfluss der Organisation auf das Verhalten seiner Mitglieder; Die Herausbildung eines Kontextes von Verhaltenserwartungen definiert organisationelle Systeme (welche Handlungen werden als relevant und welche als irrelevant aufgefaßt) Grenzziehungen durch die Herstellung von Differenz schaffen durch Selbstreferenz ihre Grenzen selbst Konstitution einer speziellen Umwelt (c) 2000 by manfred fuchs

66 Umwelt ist letztlich unüberschaubar
Differenzbildung Systeme nehmen Umwelt selektiv wahr ... ein hoher Grad an Selektivität bringt mehr oder weniger Spielraum Risiko (was wird als irrelevant markiert) Ist abhängig vom Beobachter O (c) 2000 by manfred fuchs Umwelt ist letztlich unüberschaubar

67 Komplexitität- Dymamik - Umweltdruck
Elemente Lieferanten Wettbewerber Relation Kunden Grad der Formalisierung beschränkt den Grad der SELEKTION (c) 2000 by manfred fuchs

68 Umweltdynamik Kenntnis zukünftiger Ereignisse und Entwicklungen
Kenntnis der Auswirkungen von Umweltereignissen und Veränderungen auf die Unternehmung Kenntnis von adäquaten Maßnahmen zur Bewältigung von Umweltereignissen und -veränderungen Weick - subjektiver Prozess der Wahrnehmung „Sensemaking in Organizations“ 1995 (c) 2000 by manfred fuchs

69 Umweltdruck (Illiberalität)
Grad des Anpassungsdrucks Wettbewerbsintensität Knappheit von Ressourcen Intensität des Umwelteinflusses (c) 2000 by manfred fuchs

70 Relevanz der organisatorischen Umwelt
Umweltdruck (c) 2000 by manfred fuchs Relevanz der organisatorischen Umwelt

71 Aufgaben definieren die Umwelt
(c) 2000 by manfred fuchs

72 Interessengruppen als Umweltfaktoren
Pressure groups Interessengruppen Unternehmung Verbände (c) 2000 by manfred fuchs Kommunale Gruppen Art und Umfang der Interaktion (Shell AG, H&M, C&A, Lewis, Toy Industrie)

73 Deterministische Ansätze
Mikroökonomische Ansätze Deterministische Ansätze Evolutions-theoretische Ansätze Kontingenz-theoretische Ansätze (c) 2000 by manfred fuchs

74 Elemente der Gleichgewichtstheorie
Homogenes Produkt vollständige Information (vollst. Markttransparenz) P=GK Produzenten (Gewinnmaximierer) Konsumenten (Nutzenmaximierer) (c) 2000 by manfred fuchs

75 Evolutionstheoretische Ansätze
Variation (Gestaltung in der Organisation) Neugründung, Modifikation, Imitation, Prozesse generieren, Handlungen, Strukturen, Ziele blinde Variationen (K. Weick und Quinn) Selektion wie wird selektiert aus einer Vielzahl von Variationen was sind bestandskritische Ressourcen (Bewährung d. Variation) unterschiedliche Selektionsdruck (Hannan/Freeman) Retention Sicherung / Festschreibung; Mobilisierung von Stabilisierungskräften (Reproduktion von Erfolg) (c) 2000 by manfred fuchs

76 - + Ökologischen Wandel Retention + + + Gestaltung Selektion + -
Ökologischer Wandel ist in einem abweichungs-ausweitenden Zirkel kausal verbunden, 2. Gestaltung ist mit Selektion direkt kausal verbunden, d.h. Ausmaß der Gestaltung ist direkt mit dem Ausmaß der Selektion verbunden; 3. Ähnlich die Selektion mit der Retention verbunden, d.h. Ausmaß der Selektivität mit dem Ausmaß der Retentionstätigkeit verbunden; 4. Retention beeinflußt sowohl Selektion als auch Gestaltung und diese Auswirkungen können sowohl direkt als auch invers sein, je nachdem ob die Person sich dafür entscheidet ihrer Erfahrung zu vertrauen (+) oder ihrer Erfahrung zu mistrauen. (c) 2000 by manfred fuchs

77 Evolutionstheoretische Ansätze
Ebene der organisatorischer Elemente (Beste-Praxis, Know-How, Routine) Einzelorganisation Populationen Unterschied zwischen Situationen mit starken und schwachem Selektionsdruck Natürliche Selektion braucht Zeit. Warum gehen Variationen in Organisationen nicht verloren, bevor die natürliche Auslese aus den Nutzen aus vorteilhaften Variationen, die sie potenziell bieten, zieht. (c) 2000 by manfred fuchs

78 System - Umweltbeziehungen
Grad der Bestimmtheit der Information Gewißheit über kausale Beziehungen Zeitliche Ablauf von Feedback (c) 2000 by manfred fuchs

79 Kontingenztheoretische Ansätze
Hohe Ähnlichkeit mit evolutionstheoretischen Ansätzen Suche nach externen Determinanten, die zu Unterschieden in der Organisationsstruktur führten These: Unterschiedliche Kontexte produzieren unterschiedliche Strukturen Umwelt als wesentlicher Faktor Technologie als wesentlicher Faktor (c) 2000 by manfred fuchs

80 Burns und Stalker Organisationsmodelle - Managementsystem
mechanisches (bürokratisches) Organisationsmodell organisches Organisationsmodell turbulente Umwelten produzieren flexible Strukturen wenig dynamische Umwelten mechanische Strukturen (c) 2000 by manfred fuchs

81 (c) 2000 by manfred fuchs

82 Charakterisierung der Umweltparameter
Bestimmtheit der Informationen Gewißheit über kausale Beziehungen Zeitliche Realisierung von Rückmeldungen (Feedback - Rückkoppelung) (c) 2000 by manfred fuchs

83 Subjektive Einstellung (Differenzierunggrad)
Je sicherer ein Umweltparameter eingeschätzt wird, umso höher ist der Grad der Formalisierung in der Organisation Mitglieder haben eine stärkere personenbezogene Orientierung bei mittlerer Sicherheit (?) und bei unsicherer Orientierung ein größerer Grad an aufgabenorientierter Spezialisierung Ziele der Mitglieder primär geprägt von ihrer funktionalen Rolle (c) 2000 by manfred fuchs

84 Heterogenität und Systembestand (Lorsch1970)
(c) 2000 by manfred fuchs

85 Kernaussage von kontingenzth. Ansätzen
Der Systembestand ist gesichert, wenn der Differenzierungsgrad zwischen den Subsystemen einer Organisation den Erfordernissen der Umwelt entspricht und zwischen den Subsystemen ein hoher Integrationsgrad besteht Schreyögg, 1998:344 (c) 2000 by manfred fuchs

86 Erfolg der Organisation Wer mißt was
Rentabilität (der letzten fünf Jahre) Agressivität und Dynamik (Umsatzentwicklung der letzten 5 Jahre) Potential für die Zukunft (Prozentualer Anteil der in den letzten fünf Jahren neu eingeführten Produkte) Fluktuation, Kreativität und Grad der Befriedigung der Mitarbeiter (c) 2000 by manfred fuchs

87 Ergebnisse der empirischen Forschung
Keinen erwiesenen Zusammenhang zwischen dezentralen Organisationsmustern und Systembestand Keine Beziehung zwischen Umweltintensität und Entscheidungsdezentralisation bei wenig erfolgreichen Unternehmen Dennoch hohe Entscheidungsdezentralisation bei erfolgreichen Unternehmen in einem Umfeld mit hoher Wettbewerbsintensität (c) 2000 by manfred fuchs

88 Technologie als spezieller Umweltparameter
Firmen mit geringer technologischer Komplexität der Fertigungstechnologie haben organische Organisationsmuster Firmen mit sehr hoher Komplexität der Fertigungstechnologien haben organische Organisationsmuster Firmen mit durchschnittlicher („mittlerer) Fertigungstechnologie haben ein mechanistisches Organisationsmuster (c) 2000 by manfred fuchs

89 Perrows Technologie Modell
Wissen Software fordistisch Wissen Hardware (c) 2000 by manfred fuchs

90 Umweltinteraktionsansätze
Interorganisationale Beziehungen Ressourendependenz Strategischer Ansatz (c) 2000 by manfred fuchs

91 Ressourcendependenzansatz
Jedes Unternehmen braucht Ressourcen, die es nicht selbst produziert (extern) Zur Leistungserbringung ist ein bestimmter bestandkritischer Input/(Output) notwendig A - Lieferanten, Abnehmer, Banken etc. systemkritische Parameter gesehen (Umwelt) Ziel - Gestaltung der Beziehungen zu A Input/Output Beziehungen - Abhängigkeit (c) 2000 by manfred fuchs

92 Welche Maßnahmen (Ressourcendependenz)
Kooperation und Integration extern intern Umgang mit ressourcenbedingter Unsicherheit (c) 2000 by manfred fuchs

93 Maßnahmen - Unsicherheitsvermeidung
Absorption :interne Anpassung, Flexibilisierung,Hierarchieabbau,Aufbau von Puffern) oder Kompensation: insb. Aufbau neuer Geschäftsfelder Integration: klass. Vertikale Integration (Markt/Hierarchie) Kooperation: berechenbarer, Autonomie sinkt, Steigerung der Kontrolle (Riskenverteilung) -Transaktionskosten Intervention: ressourcenkritische externe Organisation zu beeinflussen; Input von neoinstitutionalistischen Organisationsansätzen (c) 2000 by manfred fuchs

94 Unternehmensstrategische Ansatz
Stärken und Schwächen der Unternehmung Strategie Risken und Chancen der Umwelt (c) 2000 by manfred fuchs

95 Klass. Harvard Schema der Strategischen Analyse
(c) 2000 by manfred fuchs