EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE

Präsentation zum Thema: "EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE"—  Präsentation transkript:

1 EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE
Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester Prof. Dr. Ülkü UZUNÇARŞILI/Ar. Gör. Dilek ZAMANTILI NAYIR

2 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
3. Kapitel STRUKTURIERUNG VON AUFGABEN

3 Organisierte Selbstabstimmung: Die Matrixorganisation
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Organisierte Selbstabstimmung: Die Matrixorganisation

4 Steigende Unternehmensgröße VERSELBST- STÄNDIGUNG
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Steigende Unternehmensgröße VERSELBST- STÄNDIGUNG Wissensspezialisierung Internationalisierung Verwirrung von Kunden/Klienten

5 Die Matrixorganisation zur Verknüpfung von Leistungen
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Die Matrixorganisation zur Verknüpfung von Leistungen

6 Eine Matrixorganisation:
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Eine Matrixorganisation: Chemieunternehmen F&E Verkauf& Marketing Produktion Produkt 1 (Kosmetik) Produkt 2 (Pharma) Produkt 3 (Kunst-stoffe)

7 Regionen oder Kundengruppen können auch die
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Regionen oder Kundengruppen können auch die Horizontaldimension darstellen. Diskutieren Sie, wie ein Unternehmen aufgebaut ist, das die Matrixorganisation nach Produkten und Regionen aufbaut.

8 Funktionsprinzipien der Matrixorganisation
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Funktionsprinzipien der Matrixorganisation Bei Abstimmungsproblemen keine Dominanzlösung Vertrauen auf Bereitschaft zur Kooperation Institutionalisierung des Konfliktes Konflikte werden nun als produktives Element angesehen Abkehr vom Prinzip der Einlinienorganisation Betroffen vom “Kompetenzwirrwarr”: Der leitende Manager der Matrix-Manager der doppelt-berichtende Manager Diskutieren Sie: Was sind neuen die Anforderungen an diese drei Personen innerhalb einer Matrixorganisation?

9 Leitender Manager: Labilisierung der Machtverteilung
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Leitender Manager: Labilisierung der Machtverteilung muß unter Kontrolle gehalten werden. Einhalten der Grundregeln des Matrixmanagements Matrixmanager: Keine Anweisungsbefugnis Duale Verständigungslinie Empfehlung: Leistungsbeurteilung von beiden Managern Doppeltberichtender Loyalitäts- und Identifikationskonflikte Manager aber auch Handlungsspielräume für Eingeninitiative

10 Vor- und Nachteile der Matrixorganisation
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Vor- und Nachteile der Matrixorganisation - Intransparenz (“Jeder redet mit, niemand ist verantwortlich”) Verzögerung von Ergebnissen (“Zuviel Gequatsche, zuwenig Ergebnisse”) Koordinationskosten (“Zuviele Manager, zuwenig Akteure”) Persönliche Belastung (“Zwischen zwei Fronten”) Bürokratisierung (“Papierorganisation”) + Perspektiven- erweiterung Optimierung des Gesamtsystems Mehrperspektivität führt zu Innovationen

11 “Spitzenunternehmen haben einen prinzipiell einfachen Aufbau und
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR “Spitzenunternehmen haben einen prinzipiell einfachen Aufbau und klare Wertvorstellungen” Peters T. /Waterman J. (1984) “Auf der Suche nach Spitzenleistungen”

12 Einsatzbedingungen der Matrixorganisation
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Einsatzbedingungen der Matrixorganisation Existenz zweier unterschiedlicher, widersprüchlicher Erwartungen und ein starker Druck, beide zu erfüllen z.B. Technologie vs. Kundenwünsche 2. Aufgaben erfordern hohe Informationsverarbeitungskapazität (Unsicherheit/Diversität/Interdependenz) 3. Gemeinsame Ressourcennutzung

13 Personelle Voraussetzungen für die Matrixorganisation
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Personelle Voraussetzungen für die Matrixorganisation Vertrauen auf die Konfliktregelungskompetenz Kooperationsbereitschaft Menschliche Reife

14 to build a matrix structure as it is to build a matrix
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR “The challenge is not so much to build a matrix structure as it is to build a matrix in the mind of managers” Bartlett .A./Ghoshal S. (1992) Matrix management: Not a structure ...

15 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Tensororganisation Weiterentwickelte Matrixorganisation, bei der die drei Kriterien Funktion, Region und Produkt kombiniert werden

16 Organigramm der Tensororganisation
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Organigramm der Tensororganisation

17 Die Projektorganisation
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Die Projektorganisation Einmalig – Neuartig – Unsicherheit Stabs-Projektorganisation Reine Projektorganisation Wichtig: Abschluß nach Beendigung F&E Verkauf& Marketing Produktion Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3

18 Interne Netzwerkorganisation
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Interne Netzwerkorganisation Heute: Noch weitergehende Integrationskonzepte Flache Hierarchien, z.B. Produktentwicklungsteams bei Toyota Adhokratie und Interne Netzwerke: Spontane Koordination Netzwerkartige Beziehungsstrukturen

19 Organisatorische Regelungen schaffen nur noch den Rahmen.
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Organisatorische Regelungen schaffen nur noch den Rahmen. Vor allem in internationalen Unternehmen Bis jetzt: Zentralisiertes oder dezentralisiertes Modell Heute: Ein weltweit untereinander verflochtenes Netz von Subzentren und Aktivitäten Steuerungsmechanismen: Bildung von gemeinsamen Werten und Überzeugungen (Unternehmenskultur).

20 globalisiertes Unternehmen
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Ein multidimensional globalisiertes Unternehmen TR TR IT JP FR SP C2 V C1 C3 SNG

21 Differenzierungsabbau als Alternative
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Differenzierungsabbau als Alternative Dilemma: Einerseits Integrationssicherung, andererseits neue Binnenkomplexität. Nicht Kompensation, sondern Rückgängigmachen der Differenzierung “Business Reengineering”. Moderne Informationstechnologie hilft

22 Neue Diskussionen in der Organisationslehre
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Hierachien out??? Neue Diskussionen in der Organisationslehre

23 Krise oder Rennaisance? http://www.flow.de. Gefunden am 17.3.2006
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Krise oder Rennaisance? Gefunden am Managementberater: Hierarchien sollten abgeschafft werden Tom Peters: “Hierachien sollten abgerissen, auseinandergebaut und zerstückelt werden”. Lean Management, Cost-Profit-Center Strukturen

24 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

25 Moderne Gesellschaften
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Moderne Gesellschaften Rückzug hierarchischer Steuerung In einer funktional differenzierten Gesellschaft: Hierachie verliert an Bedeutung

26 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Mittelalterliche Gesellschaften: Alle Lebensbereiche hierarchisch reglementiert (Landesfürste, Könige, Sultane …)

27 Interne Abstimmungsweise in anderen Funktionssystemen
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Interne Abstimmungsweise in anderen Funktionssystemen Politik Wissenschaft Wirtschaft Kunst Liebe

28 Wie wird eine These als wissenschaftlich wahr akzeptiert?
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Was ist heute anders? Wie wird eine These als wissenschaftlich wahr akzeptiert?

29 Was ist heute anders? Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Wie wird in Demokratien entschieden wer ein Land regiert?

30 Was ist heute anders? Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Welche Produkte sich verkaufen entscheidet der Markt, kein Zentrum.

31 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Was ist heute anders? Ob etwas schön ist oder nicht, entscheidet kein maechtiger Kulturbeauftragter.

32 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Was ist heute anders? Ob man sich liebt oder nicht, ist nicht das Ergebnis hierarchischer Prozesse.

33 Die “halbe Demokratie”
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Die “halbe Demokratie” Hierachie als Steuerungsmedium: Interne Funktionsweise von geschaeftlichen Organisationen Weite Teile der Gesellschaft sind “enthierarchisiert”, Organisationen sind jedoch weitgehend demokratiefrei. Faellt die letzte Bastion hierarchischer Steuerung nun auch?

34 Auslaufmodell Hierachie
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Auslaufmodell Hierachie Was ist daran an den Diskussionen der Enthierarchisierung, Dehierarchisierung und der flachen Hierarchie?

35 Vor- und Nachteile der Hierarchie
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Vor- und Nachteile der Hierarchie Schnelle und eindeutige Entscheidungsfindung Hohe Komplexitaet an der Organisationsspitze Durchsetzungsprobleme Geringe Mobilisierung der kognitiven Ressourcen der Mitarbeiter

36 Abflachung von Hierarchien
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Abflachung von Hierarchien “Modulare Unternehmen” “Lean Management” “Business Process Reengineering” Aufsplitterung grösserer Einheiten in relativ autonome Subeinheiten

37 Jeffrey Pfeffer: Do Workplace Hierarchies Still Matter?
A professor of organizational behavior says office power dynamics are part of our DNA.

38 Änderungen in den Werten und Karrieren jüngereR Mitarbeiter
Reduzierung der Hierarchieebenen Stärkere Nutzung von Teams und-Matrixstrukturen in Kombination mit neuen Kommunikationstechnologien Social-Networking Neue Organisationstheorien für neue Realitäten. ABER: Grundlegende theoretische Prozesse bleiben weitgehend unverändert in ihrer Aussagekraft, auch weil solche Phänomene mit Überlebensvorteilen verknüpft sind.

39 "Matt" absolvierte eine führende Business School
Geschäftsentwicklungseinheit von Facebook. ‘Wir sind hier nicht politisch. Wir sind jung, cool, sozial vernetzt, hip. Wir sind familienfreundlich, haben weniger Ebenen und weniger Hierarchie, wir machen Entscheidungen kollegial.’

40 Die Beschreibung der Firma
Allgemein akzeptierte Ansicht der neuen Welt der Arbeit und Organisationen Generation (insbesondere jene Menschen, die zwischen 1980 und 2000 geboren wurden - Millenial Generation) arbeiten und interagieren unterschiedlich und haben unterschiedliche Erwartungen an der Arbeit. Mehr Wert auf interessante Dinge und weniger Sorge mit Aufenthalt an einem Ort und Organisationshierarchie. Zum Beispiel , Lyon, Schweitzer, Ng, und Kuron (2012) berichten: Job hopping – weniger Wert auf " Titel" als ihre Vorgänger (Kolbert , 2012). Offenheit für Veränderungen im Vergleich zu ihren älteren Kollegen ( Lyons, Duxbury & Higgins, 2007).

41 Änderungen In Arbeitsumgebungen
Globaler, dynamischer und innovativer und weniger formal und hierarchisch (zB Friedman, 2006) Wert auf die Teams und Teamarbeit Logische Schlussfolgerung: Grundlegende Veränderungen in der zwischenmenschlichen Dynamik – wir brauchen neue Management-Theorien für diese neuen Realitäten und neue Theorien über Macht und Einfluss.