Interkulturelle Kommunikation

Interkulturelle Kommunikation
Übersicht: Einführung Kulturebenen und Kulturbegriff (Cross-)Culturelle Unternehmenspraxis Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität Entwicklung cross-cultureller Kompetenzen

Interkulturelle Kommunikation
Hintergrund und Zielsetzung der Veranstaltung: Im Zuge der Globalisierung werden interkulturelle Kompetenzen immer wichtiger. Die Zusammenarbeit mit interdisziplinären und interkulturellen Arbeitsgruppen und Projektteams, der fachliche Dialog zwischen Mitarbeitern verschiedener Kulturen usw. nimmt an Umfang zu und stellt qualitativ ständig höhere Anforderungen. Mitarbeiter von ‚Global Playern‘ benötigen für international erfolgreiche Geschäftsbeziehungen u.a. ‚cultural awareness‘ besondere kommunikative Kompetenzen die Fähigkeit, Brücken zu bauen eine flexible und offene Einstellung für, sowie eine robuste, wertschätzende Grundhaltung gegenüber Menschen anderer Kulturen Ziel der Veranstaltung ist es, die Teilnehmer mit diesem Rüstzeug vertraut zu machen.

Literaturverzeichnis
Ashridge (O.J.): Cultural Differences, Learning Guide des Learning Resource Centre, Ashridge, Berkhamsted, UK Blom, H.; Meier, H. (2002): Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin Gesteland, R. (1999): Cross-Cultural Business Behaviour: Marketing and Managing Across Cultures, Kopenhagen Hasenstab, M. (1998): Interkulturelles Management, Berlin Hofstede, G. (2001) : Lokales Denken, globales Handeln, dtv, München Hofstede, G. (1991): Cultures and Organizations - Software of the Mind, Maidenhead Kammhuber, S. (2000):Interkulturelles Lernen und Lehren, Wiesbaden Konradt, U. (2000): Hypermediale Lernsysteme zum Training interkulturellen Managements, in: Götz, Klaus (Hrsg.): Interkulturelles Lernen / Interkulturelles Training, 2. Verbesserte Auflage, Rainer Hampp Verlag, München und Mering, S Lewis, R.D. (2000): When Cultures Collide, London, Naperville Mead, R. (1994): International Management - Cross Cultural Dimensions, Oxford Thomas, A. (2003): Psychologie interkulturellen Handelns. Göttingen Michael Stuber (2004): Diversity Das Potenzial von Vielfalt nutzen - Den Erfolg durch Offenheit steigern Trompenaars, F. (1996): Resolving International Conflict: Culture and Business Strategy, in: London Business School (Hrsg.), Business Strategy Review, Volume 7 Number 3, S Trompenaars, F. (1993): Riding the Waves of Culture - Understanding Cultural Diversity in Business, London

Einführung - Interkulturelle Kommunikation
Übersicht: Das Phänomen und seine Bedeutung Globalsierung als Auslöser

Wie Sie Menschen auch sehen können ... z. B. in Texas, U.S.
“No Entry” für < 21jährige Einlaß aber: No alcohol für < 21jährige/mit Markierung Ausnahmeregel: in Begleitung der Eltern Höherer Eintrittspreis für jährige Auch 40/50/60jährige zeigen Personalausweis

Wie Sie Menschen auch sehen können ... z. B. in England
“Please adjust temperature of water via taps, and place shower curtain inside bath before taking a shower” “Last Order, p. m.”

Wie Sie Menschen auch sehen können ... z. B. im römischen Straßenverkehr
Rote Ampel ==> Empfehlungscharakter Auf einer “zweispurigen” Fahrbahn haben auch 4 PKW nebeneinander Platz Ab 5 cm Abstand zum vorausfahrenden Auto wird die Lücke zu groß Wer sich im Stau in die Kolonne einordnet, ist selbst schuld Das “Vorfahrtsrecht” gegenüber Linksabbiegern ist relativ Die Polizei macht munter mit

Woran lässt sich die Internationalisierung / Globalisierung feststellen?
Unternehmenskäufe, -verkäufe und -beteiligungen werden immer internationaler die Rechnungslegung der Unternehmen orientiert sich immer mehr an den Erfordernissen des internationalen Kapitalmarktes Umstrukturierungen, Rationalisierungen, Investitionen im Unternehmen müssen dem Wettbewerb mit Niedriglohnländern standhalten neue Produktentwicklungen und Produktionsverfahren müssen internationalen Standards entsprechen neue Produkte und Dienstleistungen müssen international vermarktbar sein Mitarbeiter müssen Fremdsprachen beherrschen, fremde Kulturen verstehen und international mobil sein Quelle: Blom, H.; Meier, H.: Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin 2002, S. 2

Einige Beispiele aus Unternehmen:
Zur Zeit arbeiten 600 Mitarbeiter aus 53 Ländern bei HP in Böblingen Der VW Polo wird zwar in Wolfsburg montiert, fast die Hälfte der Teile kommt aber aus dem Ausland. Die Liste der Lieferländer reicht von Tschechien über Italien, Spanien, Frankreich bis hin zu Mexiko und den USA Das schwedische Unternehmen „Electrolux“ hat bereits um 1990 bei der Entwicklung eines neuen Kühlschranks das Design in Italien entwerfen lassen, die Technik und der Prototyp kamen aus Finnland, der Marketingplan wurde in Großbritannien entwickelt, und das erfolgreiche Endprodukt wurde in den USA für den dortigen Markt hergestellt Phillips Electronics NV, ein über 100 Jahre altes, ursprünglich niederländisches Unternehmen ist weltweit in 49 Ländern mit Niederlassungen oder Tochtergesellschaften vertreten In Anlehnung an: Blom, H.; Meier, H.: Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin 2002, S. 5f

Gründe für den Bedeutungszuwachs des interkulturellen Managements
Zunehmende Globalisierung der Märkte und Unternehmen: interkulturelle Kommunikationsfähigkeit Führungsfähigkeit, interpersonale Skills und Anpassungsfähigkeit/Flexibilität Funktionale/technische Fähigkeiten Überproportionale Kosten der Fehlbesetzung bei internationalen Managementeinsätzen (ca. $ $ 1 Mio) Überproportionaler persönlicher Frust und familiäre Probleme bei Mißerfolg einer Entsendung Quelle: Mead, R. (1994), S. 4 ff. und selbst

Kulturebenen und Begriff
Übersicht: Die Kultur, in der wir agieren Zum verwendeten Kulturbegriff Interkulturelles Management

Kulturen, in denen wir agieren und kommunizieren
Nationale Kulturen/Länderkulturen Unternehmenskultur Funktionale Kultur Teamkultur Individuum Familie Quelle: Jean Vanhoegaerden, Ashridge, Berkhamsted, U.K.

Der Kulturbegriff - Kulturbegriffe
“Culture or civilisation, taken in its wide ethnographic sense, is that complex whole which includes knowledge, belief, art, morals, law, and any other capabilities and habits acquired by man as a member of society” Quelle: Taylor (1913), S. 1, zitiert nach Hasenstab (1998), S. 45 f. Culture = the collective mental programming of a group of people. Mental programs = patterns of thinking, feeling and acting Quelle: Hofstede (1991), S. 4 ff.

Der Kulturbegriff - Kulturbegriffe
Das Kulturverständnis i. S. von Trompenaars und der Vereinten Nationen A Model Of Culture Behaviour, Artefacts & Products Explicit culture Norms & Values Implicit culture Basic Assumptions Die explizite Kultur drückt sich in den Verhaltensweisen der Menschen aus. Anhand von Symbolen, Helden, Ritaulen, Normen Verboten etc. lässt sich die Kultur gut charakterisieren. Symbole sind direkt wahrnehmbare Zeichen einer Kultur, z. B. Sprache, Nahrungsmittel, Architektur, Denkmäler, Kunst, Mode, Kleidung, Haartracht, Logo, Corporate Design Helden, ob tot oder lebendig, real oder fiktiv, haben Eigenschaften, welche in einer Kultur hoch angesehen sind. Beispiele sind Walt Disney, Michael Schumacher, der Golfspieler Tiger Woods Rituale sind regelmäßig wiederkehrende, gemeinsam ausgeübte Tätigkeiten oder Handlungen, die um ihrer selbst willen stattfinden. Beispiele hierfür sind die Weihnachtsfeiern, die Karnevalsumzüge, das Hissen der Landesflagge an nationalen Feiertagen, Thanksgiving-Day Werte spiegeln die gefühlsgeprägten Auffassungen einer Kultur wider, machen positive oder negative Aussagen ( gut, böse, aufregend, langweilig). Werte sind Ausdruck der Ziele, die in einer Kultur für wünschenswert erachtet werden. Normen sind Verhaltensregeln, die die Durchführung der Werte im Alltag garantieren sollen. Werte vermitteln uns, was wir tun sollen. Normen sagen uns, wie wir uns in konkreten Situationen verhalten sollen, z. B. die Kleiderordnung Grundannahmen einer Kultur sind auf die elementaren Überlebensfragen eines Volkes zurückzuführen. Die Alpenrepubliken haben die Alpen als ihren größten Freund und Feind in der Nähe. In Sibirien wird der Alltag vom Kampf gegen die Kälte geprägt. In vielen Staaten Afrikas mangelt es an Wasser. Das Leben der Hopi-Indianer wird vom Bemühen, Wasser zu beschaffen, geprägt. Mit ihrem Regentanz versuchen sie, den lang ersehnten Regen aus dem Himmel herbeizuführen Originalquelle: Trompenaars (1993) S. 23

Kultur Menschliche Natur
Individuums-spezifisch Erlebt und erlernt Persönlichkeit Gruppen- oder kategorie-spezifisch Erlernt Kultur Universell Ererbt Menschliche Natur Quelle: Hofstede, Geert: Lokales Denken, globales Handeln, dtv, München 2001, S.5

Was ist unter „Interkulturellem Management“ zu verstehen?
Es geht um Kultur. Aber was ist Kultur? „Kultur ist für Menschen wie das Wasser für die Fische“. Es geht hier um mehrere Kulturen und das, was sich zwischen unterschiedlichen Kulturen abspielt. (Interkulturell) Es geht um Management. Was meint Management? Management kann als Institution und als Funktion verstanden werden. Als Funktion ist es ein Komplex von Steuerungs-aufgaben der Planung, Organisation und Kontrolle. Es geht um das Management von Kulturunterschieden in Unternehmen, um internationales Managementhandeln. Kompendium: Cross cultural Competencies, Diversity Management etc.

Diversity in der Unternehmenspraxis
Übersicht: Internationale Unternehmensstrategien und Managerwerte Der Einfluss der Kultur auf die Unternehmensorganisation

Die ‚Group Diversity Vision‘ von Shell:
Within 5 years, the Group will be widely perceived by both internal and external stakeholders as a company that values diversity, and as a company of choice for men and women of all ethno-cultural backgrounds. The Group will bebefit from diversity through better relationships with customers, suppliers, partners, employees, government and other stakeholders, with positive impact on th bottom line. Quelle: Leslie L. Brook, Shell Manager of Global Diversity, 2002 und Diversity Value Creation Team, September 1997/2000 Shell Diversity Change Project / seit 1998 Ausgangssituation: ADAMS: Anglo-Dutch-all Male EVE‘s: Everbody else Melting Pot oder gemischter Salat? Deutsche Bank: We don‘t want to have one culture in our bank We want to have a ‚one bank culture‘

Internationale Strategien der Unternehmenspolitik
Ethnozentrisch Übertragung der Inlands-unternehmenspolitik auf die Auslands-aktivitäten Polyzentrisch Anpassung der Unternehmenspolitik an die im Gastland üblichen Sichtweisen Geozentrisch In multinationalen Unternehmen wird eine eigene konzernorientierte weltweite Sichtweise gestaltet Vgl. Blom, H.; Meier, H.: Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin 2002, S. 105

Typologie der Werthaltungen von Managern
Ethnozentrisch Sieht die fremden Kulturen als minderwertig an Dominante Haltung Polyzentrisch Ist für kulturelle Unterschiede sensibilisiert, kann sie jedoch nicht überwinden Einheimisches Personal wird eingesetzt Geozentrisch Hat sich kulturelle Unterschiede angeeignet Ist geprägt durch eine aktive, vermittelnde Haltung Quelle: Konradt, Udo: Hypermediale Lernsysteme zum Training interkulturellen Managements, in: Götz, Klaus (Hrsg.): Interkulturelles Lernen / Interkulturelles Training, 2. Verbesserte Auflage, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2000, S , hier: S.85

Wie Deutsche ihre Unternehmen organisieren ...
Chemiker-Guru Chemie-Pabst I Chemie-Pabst II Chemie-Pabst III Nicht-Chemiker - Vertrieb - Finanzen - Marketing - Controlling - etc. Hauptchemiker Oberchemiker Abteilungschemiker Chemielaboranten Quelle: selbst

Wie Deutsche ihre Unternehmen organisieren ...
Techniker-Guru Technik-Pabst I Technik-Pabst II Technik-Pabst III Nicht-Techniker - Vertrieb - Finanzen - Marketing - Controlling - etc. Haupttechniker Obertechniker Abteilungstechniker Technische Assistenten/Meister Quelle: selbst

Wie Franzosen ihre Unternehmen organisieren ...
Le Patron Bester Freund des Patrons Alumi Grande Ecole Les cadres = le reste Les cadres = le reste Quelle: selbst

Wie Italiener ihre Unternehmen organisieren ...
Formell: Realität: Quelle: selbst

Wie Japaner ihre Unternehmen organisieren ...
President (75/60) Board (65/50) Board (68/53) Board (67/52) Potentials/Nachwuchskräfte > 55/ > 55/40 > 55/40 Legende: (Alter/Betriebszugehörigkeit) Quelle: selbst

Wie Angelsachsen ihre Unternehmen organisieren ...
GOD Mr Big Mr Important Other People With Reserved Parking Places P o l i c i n g P o l i c i n g Them The Hoi Polloi The Rabble Worms Plebs Women Shop Floor Operators Drones Wage earners Quelle: Martin Scott, More Time, Less Stress, London 1998

Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität
Übersicht: Typische Kulturmerkmale und die Gefahr der Stereotypenbildung Das Modell unterschiedlicher Basisannahmen und Werte (Trompenaars) Die 4 Dimensionen von Kulturunterschieden (Hofstede) Der Kulturschock

Kultur als eine Normalverteilung
Italienische Kultur Britische Kultur Normen und Werte affektiv neutral Quelle: In Anlehnung an Trompenaars (1993), S. 25 ff.

Einige typische Merkmale in ...
1. Großbritannien Die Briten lieben ihre eigenen vier Wände und ihren Garten Sie schätzen ihr Privatleben, sind Individualisten und Tradition wird bei ihnen groß geschrieben In ihrer Sozialstruktur bestehen noch immer große Klassenunterschiede Gepflegte Umgangsformen, Rücksichtnahme und ein gewisses Understatement sind Verhaltensnormen Geschäftlich gelten Fairness, Respekt, Pünktlichkeit als oberste Gebote Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 21

1. Großbritannien Das Privatleben wird aus dem Geschäftsleben herausgehalten Wichtige geschäftliche Termine finden erst nach 9:00 Uhr (a.m.) statt Unser beliebtes Händeschütteln ist nur unter guten Freunden üblich Konservative Kleidung ist im Berufsleben erwünscht Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 21

2. Frankreich Frankreich hat sich zu einer modernen Industrienation entwickelt Dennoch sind die Franzosen Genießer, Lebenskünstler und Liebhaber kultivierten Lebens geblieben Wesentliche Elemente des französischen Lebensstils sind Farben, Sinnenfreude, die Liebe zur Freiheit und Individualität Die Schönheit der Wohnung und die Unversehrtheit des Autos haben für Franzosen keine Bedeutung Sie lieben stattdessen ein gemütliches Beisammensein in einem kleinen Bistro oder pflegen eine ausgefeilte Tischkultur Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 22f

2. Frankreich Takt und Höflichkeit und Diplomatie sind im Umgang oberstes Gebot „Monsieur“ und „Madame“ drücken die Hochachtung vor einem Menschen aus Respekt vor Titeln, aber Pünktlichkeit ist nicht so bedeutend wie bei uns Die Privatsphäre ist eine uneinnehmbare Festung Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 22f

3. Italien Für die Italiener scheint das Leben eine Bühne zu sein, auf der es gilt, sich als tüchtig, angesehen, geistreich, kontaktstark, modisch und elegant zu erweisen Im Umgang mit Italienern sind Witz und bestechende Komplimente wichtig Das Ansehen in der Öffentlichkeit ist den Italienern sehr wichtig Alle Italiener,die studiert haben, sind kraft ihrer Stellung „Dottore“ oder „Dottoressa“, den Titel „Professore“ haben alle Lehrer, gleich an welcher Schule Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 23f

3. Italien Ordenstitel wie „Commendatore“ oder „Cavaliere“ sind besonders wichtig Für die Italiener ist die Familie das Wichtigste Italiener sind stolz auf ihre große Geschichte, ihre Kunst und Kultur und auf das italienische Wirtschaftswunder In Verhandlungen sind Italiener geschliffene, zielbewusste, ausdauernde Partner, die sich auch nicht unter Druck setzen lassen Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 23f

4. Spanien Spanier nennen sich oft „de la Peninsula“ (die von der Halbinsel), sie unterscheiden sich noch in vielen Bereichen von anderen Europäern Sie sind weniger zweck- und leistungsorientiert, lehnen Stress und Hektik ab Auch im modernen, wettbewerbsorientierten Spanien spielen Tradition und Nationalstolz eine große Rolle, ebenso wie die Verinnerlichung der katholischen Religion Pünktlichkeit wird nicht groß geschrieben, Verabredungen zum Abendessen liegen selten vor 22:00 Uhr und die Siesta zwischen 13:00 und 16:00 Uhr ist heilig Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 24f

4. Spanien Höflichkeit und Zuverlässigkeit sind in Spanien oberstes Gebot Im Geschäftsleben bevorzugen Spanier eine konservative Kleidung In allen Gesellschaftsschichten zählt der Status Der Spanier zeigt nach außen, was er ist, nicht was er besitzt Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 24f

5. Der Türkei In der Türkei schreitet die Modernisierung ständig voran Die Körpersprache wird extensiv genutzt: Kopf nach hinten neigen = nein Mit dem Kopf nach oben und unten nicken = ja Den Kopf hin- und her wiegen = Ausdruck der Unsicherheit Hand auf´s Herz = danke Die Türken sind ein äußerst nationalbewusstes Volk, das stolz auf die eigene Geschichte ist Auf Kleidung wird im Geschäftsleben hohen Wert gelegt, zu Abendveranstaltungen wird nicht selten im Smoking geladen Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 25f

5. Der Türkei Begrüßung im Geschäftsleben durch Händeschütteln, nahe Bekannte begrüßen sich durch Umarmung mit Wangenkuss Beruflich wie privat muss auf eine Einladung eine Gegeneinladung erfolgen (auf ausgeglichene Bilanz achten) Höflichkeit, Takt und Diplomatie sind in Geschäftsverhandlungen sehr wichtig Verhandlungen benötigen Zeit, denn das Schaffen einer freundschaftlichen Atmosphäre ist für Türken sehr wichtig Die Sprachbrücken sind Deutsch und Englisch Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 25f

6. Griechenland Griechen sind sich ihrer großen Vergangenheit und der Bedeutung Griechenlands als Wiege der abendländischen Kultur und Demokratie bewusst Vergleiche mit der Türkei sind sehr unbeliebt Die überlieferte Rollenverteilung von Mann und Frau ist in Griechenland noch weitgehend verbreitet, in einem „Kafenion“ treffen sich nur Männer auf einen Mokka Kontakte zu Deutschen werden von den Griechen gerne gepflegt Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 27f

6. Griechenland Englisch ist für Griechen die Geschäftssprache, allerdings lockern nur wenige Worte Griechisch das Verhältnis sofort auf Griechen haben eine ausdrucksstarke Körpersprache Wird der Kopf stark in den Nacken geworfen = nein Ein leicht schräges Neigen des Kopfes = ja (das deutsche Kopfschütteln kann also als Bejahung interpretiert werden) Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 27f

7. USA Die USA sind in Politik, Medien, Technologie, Handel und Wirtschaft richtungweisend Respekt und Höflichkeit vor den Mitmenschen bei gleichzeitiger Lässigkeit im sprachlichen Umgang bestimmen sowohl das Freizeit- als auch das Berufsleben Amerikaner sind höflich, aufgeschlossen und hilfsbereit (May I help you?) Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 28

7. USA Bei aller Lockerheit im persönlichen Umgang werden Regeln der Höflichkeit, Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit auch im Geschäftsleben gerne gewahrt Lassen Sie Ihren Besuchern die Wahl, lieb gewonnene Gewohnheiten beizubehalten oder etwas Neues auszuprobieren (Scotch or Bier?) Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 28

8. Japan Die Unterschiede zwischen deutschen und japanischen Verhaltens- und Denkmustern sind sehr groß Der Japaner setzt auf Ästhetik, er erlebt Freude aus dem Augenblick des Glücks heraus Der Deutsche setzt auf Haltbarkeit und Qualität, Logik und Struktur In Japan gilt das Gebot des Kollektivs - privat wie beruflich Eine enge Verbundenheit zum Unternehmen und zur Unternehmenskultur sowie ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein sind charakteristisch für das japanische Geschäftsleben Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 29

8. Japan Neben dem Primat der Gemeinschaft gibt es eine Herrschaft der Rituale, der Verbeugungen und des Lächelns Titel haben keine Bedeutung, bei offizieller Anrede wird oftmals dem Namen ein „San“ nachgestellt oder bei wichtigen Personen ein „Sensei“ Mehrfaches Verbeugen gilt als unverzichtbares Begrüßungs- und Verabschiedungszeremoniell Japaner vermeiden jede Konfrontation, sprachlich schwächen sie eine gegenteilige Meinung so lange ab, bis ein Konsens für beide Seiten möglich ist Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 29

8. Japan Bringen Sie viel Geduld mit für lange Entscheidungsgespräche und Entscheidungswege Nützen Sie selbst die japanische Verhandlungstechnik, den Dissens langsam auszuhöhlen, bis ein Konsens entstanden ist Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 29f

9. Der Volksrepublik China Die Zeit des „hässlichen Amerikaners bzw. Europäers“ ist lange vorbei, doch noch immer schwelt in den Köpfen vieler Asiaten die Erinnerung an die Arroganz des Westens Bemühen Sie sich, die einheimische Kultur zu verstehen, akzeptieren Sie ortsübliche Geschäftssitten, stellen Sie keine ungünstigen Vergleiche zwischen den ortsüblichen und den westlichen Methoden Zielstrebigkeit und Geduld sind Voraussetzungen für jeden, der mit Chinesen in´s Geschäft kommen will Dringen Sie rasch wie möglich zu den wirklichen Entscheidungsträgern vor Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S.30f

9. Der Volksrepublik China Bei der Ausführung eines Projektes müssen Sie mit den Arbeitskräften an vorderster Front in Kontakt treten Die chinesische Gesellschaft zeichnet sich durch einen hohen Grad an Konformismus aus, doch gibt es viele, die nur darauf warten, ihren Individualismus und ihre Kreativität zu entfalten Als westlicher Fachmann wird man oft bei einem Fraktionskampf zwischen Behörden und Ministerien zur Unterstützung der einen oder anderen Seite herangezogen, Chinesen haben oft größeres Vertrauen in die Sachkompetenz eines westlichen Geschäftsmannes als in ihre eigenen Mitarbeiter Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S.30f

9. Der Volksrepublik China Stärken Sie, so oft es geht, die Position Ihres chinesischen Partners in den Augen seiner Kollegen, er wird sich wahrscheinlich dafür revanchieren, indem er Ihr Anliegen fördert Ein westliches Unternehmen, das in China ein Joint Venture eingehen will, sollte sorgfältig prüfen, ob es eine Erfolgschance hat und ob es nicht später durch die Abtretung der Projektleitung an die Chinesen zunichte gemacht wird Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S.31

Bildung von Stereotypen
Wie die Briten die Italiener sehen großspurig emotional Wie die Italiener die Briten sehen gefühlskalt dominant Italienische Kultur Britische Kultur Stereotypen Normen und Werte Stereotypen affektiv neutral Quelle: In Anlehnung an Trompenaars (1993), S. 25 ff.

Konfliktfeld Universalität versus Partikularismus
Allgemeingültige Regeln sind wichtiger als Beziehungen Verträge werden ohne weiteres geschrieben Eine vertrauenswürdige Person ist derjenige, der sein Wort hält bzw. Verträge einhält Es gibt nur eine Wahrheit oder Wirklichkeit: Diejenige, die vereinbart wurde Beziehungen sind wichtiger als allgemeingültige Regeln Verträge werden ohne weiteres geändert Eine vertrauenswürdige Person ist jemand, der sich ändernden Rahmen-bedingungen Rechnung trägt Es gibt mehrere Sichtweisen der Wirklichkeit, die personenspezifisch sind

Konfliktfelder durch unterschiedliche Basisannahmen und Werte: Ein Überblick
Universalität versus Partikularismus Individualismus versus Kollektivismus Neutral versus gefühlsbetont Spezifisch versus diffus Leistungsorientiert versus Zuschreibung Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft Interne versus externe Kontrolle Quelle: Trompenaars (1996), S. 52 ff.

Universalität versus Partikularismus: Beispiel und empirisches Ergebnis (1)
Sie fahren in einem Auto mit, das von Ihrem Freund gesteuert wird. Er fährt einen Fußgänger an. Sie wissen, daß er mindestens 55 km/h gefahren ist, obwohl nur 30 km/h als Höchstgeschwindigkeit erlaubt sind Es gibt keine Zeugen. Sein Anwalt sagt, es würde Ihren Freund vor schwerwiegenden Konsequenzen schützen, wenn Sie unter Eid aussagten, er sei nur 30 km/h gefahren. Welches Recht hat Ihr Freund, von Ihnen zu erwarten, daß Sie ihn schützen? a. Mein Freund hat ein absolutes Recht, als Freund von mir zu erwarten, daß ich die niedrigere Zahl bezeuge. b. Er hat ein gewisses Recht von mir zu erwarten, daß ich die niedrigere Zahl bezeuge c. Er hat kein Recht von mir zu erwarten, daß ich die niedrigere Zahl bezeuge Würden Sie Ihrem Freund helfen, im Lichte Ihrer Verpflichtungen, die Sie gegenüber der Gesellschaft haben? d. ja e. nein

Universalität versus Partikularismus: Beispiel und empirisches Ergebnis (2)
Der Freund hat kein Recht/ich würde ihm nicht helfen. Quelle: Trompenaars (1996) S. 53

Universalität und Partikularismus: Reduktion des Konfliktpotentials
Wende Regeln und Prozeduren univer-sell an, um Konsis-tenz sicherzustellen, obwohl ... Wir wollen nicht unseren Sinn für die gemeinsame Richtung verlieren. Also müssen wir ... Zentrale Leitlinien mit lokalen An-passungen und Ver-änderungen Wir wollen nicht zu Rigidität und Büro-kratie degenerieren. Also müssen wir ... Flexibilität durch situative Anpassung ermöglichen aber ... Partikularismus

Konfliktfeld: Individualismus versus Kollektivismus
Unsere Beziehung zu anderen ist dadurch bestimmt, daß wir zunächst ergründen, was jeder von uns will und dann verhandeln wir unterschiedliche Positionen. Die primäre Orientierung gilt dem Individuum. Häufiger Gebrauch der Ich-Form. Entscheidungen werden auf der Stelle von Vertretern der Organisation gemacht. Unsere Beziehung ist dadurch bestimmt, daß wir zunächst von einem öffentlichen, kollektiven Gut ausgehen, daß uns beiden gehört. Die primäre Orientierung gilt den gemeinsamen Zielen. Häufiger Gebrauch der Wir-Form. Entscheidungen werden auf die Organisation rückbezogen.

Individualismus versus Kollektivismus: Wie Sie Ihre Lebensqualität verbessern können
Quelle: Trompenaars (1996), S. 56

Individualismus versus Kollektivismus: Reduktion des Konfliktpotential
Unterstütze die per-sönliche Freiheit und individuelle Verant-wortung, aber ... Wir müssen Konformismus und langsame Entschei-dungsfindung ver-meiden, folglich ... Gebe klare Team-ziele vor, die indivi-duelle Initiative be-nötigen zur erfolg-reichen Verwirk-lichung Wir wollen nicht zur Selbstbezogenheit degenerieren, also müssen wir ... Individualisten an-halten, im Interesse der Gruppe zu arbeiten, wobei ... Kollektivismus

Konfliktfeld neutral versus gefühlsbetont
gefühlsbetont (affektiv) Gibt nicht zu erkennen, was er denkt und fühlt Verdrängte Gefühle ‘explodieren’ gelegentlich Nüchternes und selbstbeherrschtes Benehmen wird geschätzt Körperlicher Kontakt, Gestikulieren, ausgeprägte Mimik sind tabu Statements werden oft monoton verlesen Gibt seine Gedanken und Gefühle verbal und nonverbal preis Gefühle fließen leicht, überschwenglich, vehement, hemmungslos Warme, vitale, angeregte Ausdrucksweise wird geschätzt Berühren, gestikulieren und starke Mimik sind akzeptiert/erwünscht Statements werden gewandt und dramatisch abgegeben

Würden Sie Ihre Gefühle offen zeigen?
Wenn Sie sich bei der Arbeit über etwas ärgern, würden Sie Ihre Gefühle offen zeigen? Quelle: Trompenaars (1996), S. 56

Neutral versus gefühlsbetont: Reduktion des Konfliktpotentials
Kontrolliere den Aus-druck von Gefühlen, so daß Dinge ob-jektiv betrachtet wer-den können, aber ... Halte Dich zurück mit Urteilen, die auf wahrgenommenen Gefühlen oder auf dem Fehlen von Gefühlen beruhen Wir müssen sicher-stellen, daß Gefühls-ausbrüche uns nicht davon ableiten, unsere Ziele zu erreichen, also müssen wir ... Wir sollen nicht gehemmt sein, uns selbst auszudrücken, also müssen wir ... ... fähig sein, offen und frei auszu-drücken, was wir denken oder fühlen, aber ... gefühlsbetont

Konfliktfeld Leistungsorientierung versus Zuschreibung
leistungsorientiert zuschreibungsorientiert Benutzung von Titeln nur, wenn diese die Kompetenz für eine Aufgabe stärkt Der Respekt für Vorgesetzte gründet da-rauf, wie effektiv diese Ihren Job machen Das obere Management ist gemischt bezüglich Alter und Geschlecht und hat sein Können in spezifischen Jobs gezeigt Extensive Nutzung von Titeln, insbesondere wenn diese den Status in der Organisation klarstellen Der Respekt für Vorgesetzte wird als ein Maß für Ihr Commitment für die Organisation und ihre Mission angesehen Das obere Management ist männlich, mittleren Alters und fachlich qualifiziert

Handele wie es Deiner Art entspricht, ...
Das wichtigste im Leben ist, in der Art und Weise zu denken und zu handeln, die Ihrer eigenen Art und Weise am besten entspricht, selbst wenn Sie damit nichts zustande bringt. Quelle: Trompenaars (1996), S. 56

Leistungsorientierung
Leistungsorientierung und Zuschreibung: Reduktion des Konfliktpotentials Leistungsorientierung Wir sollten die Dinge belohnen, die unsere Mitarbeiter tun und mit-tels ihrer Fähigkeiten erreichen, aber ... Respektiere, was Menschen sind, so können wir besseren Nutzen ziehen aus dem, was sie tun Wir wollen nicht in unserer Leistungs-fähigkeit eingeschränkt werden, indem wir den Status quo nicht hinter-fragen, also... Aber wir wollen Insta-bilität vermeiden, die entsteht, wenn wir nur die jüngste Leistung wertschätzen, also müssen wir ... respektieren, ‘wer’ von unseren Mitar-beitern größere Er-fahrung haben, gleichwohl ... Zuschreibung

Konfliktfeld: Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft
Kulturunterschiede durch unterschiedliche Zeitorientierung: Vergangenheit Sprechen über Geschichte, Herkunft der Familie, Ursprünge des Unternehmens Neigen dazu, ein ‘golden age’ zu kreieren Zeigen Respekt für Vorfahren, Vorgänger und ältere Menschen Alles wird im Kontext von Tradition oder Geschichte gesehen Gegenwart Aktivitäten des ‘Hier und Jetzt’ sind die, die zählen (nicht die von gestern oder die von morgen) Pläne werden zwar nicht abgelehnt, aber selten ausgeführt Zeigen intensives Interesse an gegenwärtigen Beziehungen Alles wird bezüglich seiner gegenwärtigen Wirkung gesehen Zukunft Es wird viel über Zukunfts-aussichten, Potentiale, Streben nach Erfolg, Perspektiven ge-sprochen Planen und ‘strategisieren’ enthusiastisch Zeigen großes Interesse in jugendlichen und zukünftigen Potentialen Gegenwart und Vergangenheit wird für zukünftige Vorteile genutzt

Unterschiedliche Zeitorientierung in Landeskulturen
USA FRA JPN SPA UK NL Quelle: Trompenaars (1996), S. 64

Hofstede’s 4 Dimensionen zur Positionierung von Länderkulturen
Machtdistanz (“Power Distance”, PDI) Unsicherheits-Vermeidung (“Uncertainty Avoidance”, UAI) Individualismus/Kollektivismus (IND) Maskulin/Feminin (MAS) Quelle: Ashridge (O.J.) und Hofstede (1991)

Dimension 1: Machtdistanz (Power Distance, PDI)
Geringe Machtdistanz Große Machtdistanz Menschen versuchen, Machtunter- schiede zu minimieren. Jeder be- stehende Machtunterschied ist zu rechtfertigen Hierarchien existieren nur aus Zweckmäßigkeit Alle sollten gleiche Rechte haben Menschen akzeptien hierarchi- sche Ordnung in der Gesell- schaft, in der jeder seinen ‘richtigen’ Platz hat Hierarchien spiegeln aktuelle Ungleichheiten wider Der Machtinhaber hat ein Recht auf Privilegien

Einfluß der Dimension Machtdistanz auf Unternehmen
geringe Machtdistanz Phänomen große Machtdistanz geringer Zentralisation ausgeprägter flacher Strukturen tiefer Lohn- u. Gehaltsunterschiede geringer größer weniger Status Symbole mehr konsultativ Führungsstil patriarchalisch

Dimension 2: Unsicherheits-Vermeidung (UAI)
schwach ausgeprägt stark ausgeprägt Unsicherheit im Leben über die Zukunft wird leicht akzeptiert Hohe Risikobereitschaft So wenig Regeln wie möglich Urteile/Einschätzungen basieren mehr auf Zweckmäßigkeit denn auf Prinzipien Unsicherheit wird als Bedrohung empfunden Mehr mit Sicherheit und Stabilität beschäftigt Bedürfnis für geschriebene Regeln ist groß Brauchen Institutionen, die Sicherheit versprechen und Konformität schützen Geringe Toleranz gegenüber “Abweichlern” und abweichen- den Ideen u. Verhaltensweisen

Der Einfluß der Dimension Unsicherheits-Vermeidung auf Unternehmen
schwache Risiko-Vermeidung starke Risiko-Vermeidung Phänomen weniger Strukturen, Regeln mehr Wertschätzung von Erfahrung Generalist Spezialist groß Risikobereitschaft gering verborgen Gefühle offen gezeigt groß Toleranz gering geringer Präzision, Pünktlichkeit größer

Dimension 3: Individualismus (IND)
gering ausgeprägt (kollektivistisch) stark ausgeprägt Gruppen schützen Individuen Wir-Bewußtsein Emotionale Verbindung mit Organisationen Privatleben wird durch Organisation beeinflußt Gruppenentscheidung Kümmern sich vorrangig um sich selbst und nur die engste Familie Ich-Bewußtsein Kalkulierte Zugehörigkeit zu Organisationen Recht auf eigenes Leben und eigene Meinung individuelle Entscheidungen

Der Einfluß der Dimensionen Individualismus auf Unternehmen
gering ausgeprägt Phänomen stark ausgeprägt bei der Organisation Karriereverantwortung beim Individuum durch Gruppenerfolg Motivation selbst beeinflußt durch Beziehungen Politiken, Regeln gelten für alle gleich Beziehung Priorität Aufgabe Gesicht wahren, Harmonie Kommunikation offen, direkt Vermeidung Konfliktverhalten Konfrontation

Dimension 4: Maskulinität
gering (feminin) stark (maskulin) Gleichheit der Geschlechter Männer können auch “sorgende” Rollen übernehmen Menschen und Umwelt Sympathie für den Glücklosen Klein ..., langsam Lebensqualität Männer sollen dominieren Männer setzen sich durch; Frauen sorgen sich/kümmern sich Geld und Dinge Bewunderung/Anerkennung für den erfolgreichen Macher Groß ..., schnell Leistung, Erfolg

Der Einfluß der Dimension Maskulinität auf Unternehmen
gering (feminin) Phänomen hoch (maskulin) unterstützend Beziehungen kompetitiv Gewinner-Verlierer-orientiert kompromißbereit Konflikt nicht bei allen Bedürfnis nach Karriere hoch Bedürfnis Belohnung gemäß Leistung Team Job Enrichment individuell flexibel Geschlechterrollen rigide

FAZIT: Interkulturelle Konsequenzen (1)
National Cultural Differences:Impact on Management Länderkulturen haben einen direkten Einfluß auf fast alle Aspekte, mit denen Manager konfrontiert sind. Management Bereich Deutlich beeinflußt durch: PDI UAI IND MAS Organisation/Struktur Management/Führungsstil Motivation Konflikt Offenheit Risikobereitschaft Change Management Beurteilung Job Enrichment Systeme, Handwerkszeug, Techniken, Prozeduren, die in unserer Kultur gut, in anderen weniger gut funktionieren - zumindest, wenn sie nicht sorgfältig an andere Werte und kulturelle Basisannahmen angepaßt werden. Eine wachsame Sensibilität für andere Kulturen und noch wichtiger: ein Bewußtsein für unsere eigene Kultur ist essentiell für Manager.

FAZIT: Interkulturelle Konsequenzen (2)
Kulturelle Unterschiede bestehen und sollten als Quelle für Produktivität, nicht als Problem angesehen werden. Das Verständnis für kulturelle Unterschiede sollte breit entwickelt werden. Die Reproduktion von kulturellen Stereotypen ist ein beträchtlicher Rückschritt.

Entwicklung cross-cultureller Kompetenzen
Übersicht: Voraussetzungen und Strategie zur Entwicklung interkultureller Kompetenzen Die Vier Bereiche cross-cultureller Kompetenz Besonderheiten der persönlichen Kommunikation im Diversity Context

Grundvoraussetzung für effektives interkulturelles Handeln
Kennen und vertraut sein mit der eigenen Identität Verständnis und Sensibilität entwickeln für grundsätzliche kulturelle Unterschiede Entwickeln interkultureller Kompetenzen Umgang mit dem Kulturschock

Die Entwicklungsleiter interkulturereller Kompetenz
A B Kulturelle Bildung: Mit Kultur A können wir diesen Weg überbrücken; mit Kultur B einen anderen. A B Kulturelle Flexibilität: Wir können Unterschiede durch Anpassung unseres Verhaltens überbrücken A B Kulturelle Synergie: Wir können von ihnen und sie von uns lernen. A B Beide Wege haben Stärken und Schwächen Unser Weg ist A, ihr Weg ist B: Beobachtung ohne Bewertung A B Ihr Weg ist unterschiedlich, er ist falsch: Wahrnehmung des Unterschiedes, Bewertung A B Unser Weg ist ihr Weg: Ignoranz der Unterschiede von unserer eigenen Kultur A(B) Quelle: selbst, in Anlehnung an Ashridge Management College (O.J.), S. 18

Interkulturelle Kompetenzen/Crosscultural Skills
Kognitive Skills Kenntnis der Geschichte, Besonderheiten anderer Kulturen Sprachkenntnisse Verständnis für andere Kulturen und selbst Konzeptionelle Skills Verhaltensskills Interkulturelle Kompetenzen Crosscultural Skills Ideen für die Verbindung von scheinbar Gegensätzlichem Praktische Ideen für das Miteinander Ambiguitätstoleranz Konflikterkennung, -vermeidung, -lösungsansätze Kulturadäquate Inter-aktion Umgang mit Frustration Respekt vor dem ‘Andersartigen’ Feedback Akzeptanz des ‘Andersartigen/Fremden’ Einfühlungsvermögen emotionale Skills, Werte Angstfreiheit

Interkulturelle Kommunikation (IKK) als praktische Handlungshilfe
IKK heißt Bewußtsein/Sensibilität für Mißverständnisse und ... Kompetenz zur Vermeidung von Mißverständnissen und unangebrachtem Verhalten entwickeln Kommunikation zwischen Individuen verschiedener (Länder-)kulturen IKK ist gerichtet auf Kommunikation in Organisationen (z. B. Informationssysteme, Gruppendynamik etc.) sprachliche Quellen für Missverständnisse konzeptionelle

Kommunikation zwischen Individuen verschiedener (Länder-)Kulturen
Kultur A Kultur B

Konzeptionelle Mißverständnisse und unangebrachtes Verhalten
Kommunikations Entscheidungskriterium Ausprägung/Beispiele ebene Direkt - indirekt offen - zurückhaltend Empfänger-Sender-Beziehung Tabus Verbale Kommuni-kation Blickkontakt Gestik, Mimik, Körperhaltung Körperliche Nähe Nonverbale Kommunikation Situative Faktoren und Hilfsmittel Ort Zeit Medien Stereotypenbildung/ sprachliche Missverständnisse Pannenvermeidung

IKM: Quellen für sprachliche Missverständnisse
Erstes und fundamentales Mißverständnis: Sprachliche Ignoranz und sprachliche Predominanz Semantische Unterschiede Kulturbedingte Kommunikationsverzerrungen Veränderung der Verbindlichkeit Unterschiede im Sprachstil und Sprachmelodie

Kulturelle Unterschiede in Sprachstil und in der Sprachmelodie
Unterschiede im Sprachstil Unterschiede in der Sprachmelodie A Angelsächsisch Angelsächsisch B A Romanisch Romanisch B Orientalisch A Orientalisch B Quelle: Trompenaars (1993), S. 68 f.

Non-verbal communication Shaking hands Status symbols Gesture
Dress and appearance Touching Non-verbal communication Proximity Body language Facial expression Position Eye contact Making noises Quelle: verändert entnommen aus: Viney, Peter; Viney, Karen: Handshake - a course in communication,Student´s book, Oxford University Press, Oxford 1998, S. 29 ff

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