Interkulturelle Kompetenz

Interkulturelle Kompetenz
Lars Hauschild Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen

Termine der Vorlesung SS 2006

Termine SS 2006 Vorlesung Vorlesung Vorlesung Vorlesung Gruppenarbeit (Gruppe 1) Gruppenarbeit (Gruppe 2) Auswertung Gruppenarbeiten, Prüfungsvorbereitung Interkulturelle Kompetenz

6 – Teamarbeit und Führung

Weitere Aufbau der Vorlesung
Verstehen der eigenen Kultur Führen in fremden Kulturen 6. Team-arbeit und Führung Handeln in fremden Kulturen Kennenlernen fremder Kulturen Arbeiten im multikulturellen Team Interkulturelle Kompetenz

Ausgangspunkt „International zusammengesetzte Teams, unabhängig in welcher Form und auf welcher Ebene sie auch immer gebildet werden, werden dann zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor, wenn es gelingt, den Beitrag der einzelnen Teammitglieder zu einem Optimum zusammenzuführen.“ Quelle: 1999 Rothlauf, „Interkulturelles Management“, S. 128 Interkulturelle Kompetenz

Warum entstehen internationale Teams?
zunehmende Arbeitsteilung in internationalen Konzernen Globale Märkte mit Exportabhängigkeit zunehmende Reduktion der Wertschöpfungstiefe von Unternehmen mit einhergehender Auslagerung von Wertschöpfungs-stufen an weltweite Anbieter/Partner International Teams zunehmende Präsenz internationaler Mitarbeiter in Unternehmen internationale Allianzen von Unternehmen zunehmend internationale Managementteams weltweite Merger and Acquisition Projekte Interkulturelle Kompetenz

Zwei grundlegende Herausforderungen
„International zusammengesetzte Teams, unabhängig in welcher Form und auf welcher Ebene sie auch immer gebildet werden, werden dann zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor, wenn es gelingt, den Beitrag der einzelnen Teammitglieder zu einem Optimum zusammenzuführen.“ Herausforderungen an die Führungskraft Herausforderungen an das Team Interkulturelle Kompetenz

Herausforderungen an die Führungskraft

Problemstellung „Der amerikanische Geschäftsführer einer Niederlassung in Griechenland bittet einen griechischen Mitarbeiter, eine Marktanalyse zu erstellen. Er fragt den Mitarbeiter, wie viel Zeit er für diese Arbeit benötige. Dieser antwortet, er wisse es nicht und fragte seinerseits, wie viel Zeit der Amerikaner ihm gebe. Dieser geht nicht darauf ein. Schließlich erklärt der Grieche, dass er wohl 10 Tage brauche. Der Amerikaner, der weiß, dass dieser Zeitraum knapp bemessen ist, gibt ihm 15 Tage. Schon nach wenigen Tagen bemerkt der Grieche, dass dieser Zeitraum nicht ausreicht, und dass er in Wirklichkeit 30 Tage benötigt. Also arbeitet er Tag und Nacht, um den festgesetzten Termin einzuhalten. Nach 15 Tagen bittet der Amerikaner um den Bericht, worauf der Grieche (strahlend!) seine Fertigstellung für den kommenden Tag ankündigt. Der Amerikaner bemerkt darauf kritisch, dass heute der 15. Tag sei, nicht morgen. Daraufhin reicht der Grieche frustriert seine Kündigung ein. Dies wiederum versteht der Amerikaner nicht, denn nach seiner Erfahrung kündigt man nicht wegen einer solchen Kritik. Der Grieche hingegen findet seinen Chef unfähig, weil er ihm einen Auftrag erteilt hat, der in der vorgegebenen Zeit nicht zu erledigen war und zudem undankbar, weil er seine zusätzlichen Anstrengungen nicht gewürdigt hat.“ Quelle: 1982 Keller, „Management in fremden Kulturen“, S. 3f. Interkulturelle Kompetenz

Idee „Das beste, was eine Führungskraft für ein ‚großartiges Team‘ tun kann, ist, die Teammitglieder ihre eigene Größe entdecken zu lassen.“ Quelle: 1999 Peters, „Innovationskreis“, S. 145 Interkulturelle Kompetenz

Führung in der Teamorganisation
versus Fremdorganisatorische Führung = „Ernannter Vorgesetzter“ Selbstorganisatorische Führung = „Gewählter Teamsprecher“ Interkulturelle Kompetenz

Strukturvarianten internationaler Teams
Fremd-organisatorische Führung Selbst-organisatorische Führung Token Group Bicultural group Multicultural Group Interkulturelle Kompetenz

Führung in einer Gastlandumwelt
Gastlandumwelt i. w. S. Ökonomische, ökologische, technologische, kulturelle, historische und politisch-gesetzliche Umwelteinflüsse Gastlandumwelt i. e. S. Unterschiedliche Denkmuster im Zusammenhang mit verschiedenartigen Sprachsystemen der jeweiligen Muttersprache Unterschiedliche Arbeits- und Lebensgewohnheiten Unterschiedliche Auffassungen über angemessenes Führungsverhalten Divergierendes Rollenverständnis bzw. divergierender Führungsstil Hemmnisse in der außerdienstlichen gesellschaftlichen-familiären Kommunikation zwischen den Führungskräften und ihren Familien im Zusammenhang mit der Neigung, gruppen- oder nationalitätenbedingte Klischees auf den einzelnen Kommunikationspartner zu projizieren. Interkulturelle Kompetenz

Annährung an die Gastlandumwelt i.w.S
Ökonomische Einflüsse: Wirtschaftskraft Wirtschaftsraum Wirtschaftsbeziehungen Währung Ökon. Entwicklung Pol.-Gesetzl.- Einflüsse: Staatsform Parteiensystem Menschen- und Grundrechte Freiheitsgrad Mögliche Informationen zur Erfassung der Gastland i.w.S. Ökologische Einflüsse: Klima Rohstoffe Umweltsensibilität Kulturelle Einflüsse: Religion Philosophie Kulturelle Errungenschaften 5D-Modell von Hofstede Technologische Einflüsse: Stand der technologischen Entwicklung Historische Einflüsse: Geschichte Nationalitätenverständnis Beziehungen zu Nachbarstaaten Interkulturelle Kompetenz

Annährung an die Gastlandumwelt i. e. S.
Mögliche Fragestellungen zur Erfassung der Gastlandumwelt i.e.S.: Sollen Mitarbeitern detaillierte Instruktionen erteilt werden oder sind allgemeine Anweisungen ausreichend? Welcher Führungsstil ist angebracht? Wie ist der Arbeitseinsatz der Mitarbeiter einzuschätzen? Handelt es sich um Mitarbeiter, die wenig Interesse am Betrieb haben oder trifft man auf Menschen, die durch Eigeninitiative auffallen? Müssen Mitarbeiter regelmäßig kontrolliert werden und bei Nichterfüllung der Ziele bestraft werden? Welche Rolle spielen extrinsische (Anerkennung in Form von Geld) und intrinsische Motivation (Anerkennung in Form von Lob und Anerkennung)? Entspricht meine Erwartungshaltung der Erwartungshaltung der Mitarbeiter? Interkulturelle Kompetenz

Das Schichtenmodell von Dülfer
Mit Hilfe eines Schichtenmodells will Dülfer den Fremdheitsgrad der Gastlandumwelt im Vergleich zur Stammlandumwelt in allen seinen Ausprägungen erfassen. Ziel ist es, durch eine stärkere Umweltberücksichtigung – durch Einbindung unterschiedlichster Umweltelemente – dem Entscheidungsträger im Gastland Entscheidungshilfen zu geben. Unter Fremdheitsgrad versteht man dabei das Fehlen von Informationen über die Umwelt des Gastlandes für den Entscheidungsträger im Gastland, wobei Fremdheitsgrad je nach Strukturähnlichkeit zum Stammland variiert. Interkulturelle Kompetenz

Das Schichtenmodell von Dülfer: Abstufungen des Fremdheitsgrades
Umwelterscheinungen, die der Entscheidungsträger im Gastland von seinem Heimatland her kennt, nur in anderer Ausprägung. (z.B. andere Rechte der Gewerkschaften) Umwelterscheinungen, die es im Stammland nicht mehr gibt, aber die der Entscheidungsträger im Gastland aus der Geschichte seines Landes kennt (z.B. Analphabetismus) Umwelterscheinungen, die im Stammland nicht existieren und nie existiert haben und die der Entscheidungsträger vor „ort“ gar nicht in seinem Erfahrungsschatz auffinden kann (z.B. zweimaliges Unterbrechen der Arbeit durch das Beten in einer Moschee) Interkulturelle Kompetenz

Das Schichtenmodell von Dülfer
„Aufgaben-Umwelt“ – externe Interaktionspartner Unternehmung im Gastland Rechtlich-politische Normen Kultur Soziale Beziehungen und Bindungen Kulturell bedingte Wertvorstellungen Stand der Realitätserkenntnis und Technologie Natürliche Gegebenheiten Natur Interkulturelle Kompetenz

Führungstheorien: McGregors Theorie X und Theorie Y
Douglas McGregor ( ), Sozialpsychologe am MIT veröffentlichte 1960 mit dem Gegensatzpaar „Theorie X“ und „Theorie Y“ eine äußerst eingängige Beschreibung der Konsequenzen zweier extrem unterschiedlicher Menschenbilder für die Führung. Er geht bei seiner Theoriebildung von der Annahme aus, dass jede Führungsentscheidung auf einer Reihe von Hypothesen über die menschliche Natur und menschliches Verhalten der Führungskraft beruht. Theorie X Theorie Y Interkulturelle Kompetenz

Führungstheorien: McGregors Theorie X und Theorie Y
Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor der Arbeit und versucht, sie so weit wie möglich zu vermeiden. Deshalb müssen die meisten Menschen kontrolliert, geführt und mit Strafandrohungen gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten. Der Mensch möchte gerne geführt werden, er möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit. Theorie Y Der Mensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit, im Gegenteil, Arbeit kann eine wichtige Quelle der Zufriedenheit werden. Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe Kontrollen unnötig; er wird Selbstkontrolle und Eigeninitiative entwickeln. Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung. Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung. Interkulturelle Kompetenz

Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil
Führungsstilformen Autoritärer Führungsstil Starke Zentralisierung der Entscheidung, hochgradig sachliches Interesse an der Aufgabenerfüllung, verbindliche Anordnungen von „oben“, sehr geringe Arbeitsbeziehungen. Basiert auf Theorie X (arabische Welt) Kooperativer Führungsstil Hohe Beteiligung der Mitarbeiter am Entscheidungsprozeß, gemeinsame Zielformulierung, Partizipation, kollegiale Arbeitsbeziehungen Basiert auf Theorie Y (angelsächsische Welt, Skandinavien) Patriarchalischer Führungsstil Führung in dem Bewusstsein, Unmündige unter sich zu wissen, die in keiner Weise an der Führung beteiligt werden können, für die aber die soziale Verantwortung mitgetragen werden muss. „weiche“ Anwendung der Theorie X (asiatische Welt) Bürokratischer Führungsstil Gekennzeichnet durch Versachlichung, Aufsplitterung der Führung auf viele spezialisierte Kompetenzträger, strenge Regeln, Instanzenweg (osteuropäische Welt) Interkulturelle Kompetenz

Führungsstilkontinuum
Quelle: Reiss, M., Universität Stuttgart Führungsstil Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil Verhaltens-determination Fremdbestimmung Mitbestimmung Selbstbestimmung Kompetenz-verteilung Entscheidungs- Partizipation Delegation zentralisation Koordinations-form Hierarchische Koordination Laterale Koordination Management-prinzip Management Management Management Management by Results by Objectives by Expection by Delegation Interkulturelle Kompetenz

Herausforderungen an das Team

Problemstellung „In einem bedeutenden Entwicklungsprojekt mit amerikanischer und deutscher Besetzung kam es nach kurzer Zeit zu heftigen Konflikten: „Die Amerikaner teilen ihr Wissen und Know-How nicht!“ sagten die Deutschen. Die Amerikaner sahen das anders: „Die Deutschen fragen nicht und zeigen zu wenig Initiative!“. Die Liste der Ärgernisse war noch um vieles länger und das Arbeitsklima trotz der anfänglichen gegenseitigen Sympathie von Streit und Dauerkonflikten vergiftet.“ Quelle: 1995 Schroll-Machl, „Die Zusammenarbeit in internationalen Teams“, S. 203 Interkulturelle Kompetenz

Strukturen der Teamarbeit
Temporäre Teams mit begrenztem Aufgabenbereich Teams die von den Mitarbeitern eines Unternehmens oder mehrere Unternehmen für befristete Dauer zur Bewältigung eines bestimmten Problems gebildet werden. Projektgruppen Qualitätszirkel Task-Forces Workshops Informationssitzungen Permanente Teams mit umfangreichem Aufgabenbereich Teams die von den Mitarbeitern eines Unternehmens oder mehrere Unternehmen für permanente Problembewältigung gebildet werden. Autonome Arbeitsgruppen Produktionsgruppen Teamarbeit Interkulturelle Kompetenz

Temporäre Teams mit begrenztem Aufgabenbereich
Projektgruppen Projektgruppen kümmern sich um eine bestimmte Problemlösung für einen begrenzten Bereich. Gängigerweise werden Projektgruppen aus Experten und betroffenen Mitarbeitern zusammengestellt. Qualitätszirkel Qualitätszirkel ist ein ständig, aus Mitarbeitern des selben Arbeitsbereich bestehendes Team, das regelmäßig zusammentritt, um gemeinsam Qualitätsprobleme oder andere mit ihrer Arbeit in Zusammenhang stehende Probleme zu erkennen, zu analysieren und zu lösen. Qualitätszirkel bilden sich meistens auf freiwilliger Basis. Mehrer Qualitätszirkel werden gängigerweise von einem Steuerungskomitee, bestehend aus den Leitern der betroffenen Geschäftsbereiche initiiert und gesteuert. Quelle: Probst, „Organisation“, S. 530ff. Interkulturelle Kompetenz

Temporäre Teams mit begrenztem Aufgabenbereich
Task-Forces Task-Forces bestehen aus verschiedenen Experten oder Mitarbeitern, die sich in mehr oder weniger regelmäßigen Abständen treffen, um gemeinsam über ein Thema – häufig politischer oder strategischer Natur – nachzudenken. Workshops Bei Workshops kommen Mitarbeiter vorübergehend außerhalb ihres Arbeitsrahmen zusammen. Ziel eines Workshops ist es, ein gemeinsames Problem in einer kurzen, effizienten Arbeitssitzung im Team zu lösen. Die Teamangehörigen setzen sich dabei mit einer konkreten Situation auseinander. Informationssitzungen Informationssitzungen dienen der regelmäßigen Wiedergabe sowie dem Austausch neuer Informationen. Interkulturelle Kompetenz

Permanente Teams mit umfangreichem Aufgabenbereich
Autonome Arbeitsgruppen, Produktionsgruppen Kennzeichen autonomer Arbeitsgruppen mit umfangreichen Aufgabenbereichen ist ein gewisser Grad an kollektiver Selbstregulierung. Autonome Arbeitsgruppen führen sinnvolle Aufgaben ganzheitlich durch, vgl. Montagegruppen versus Fließbandarbeit Man ist dabei bemüht, die Aufgaben je nach Motivation, Fähigkeiten und Kenntnissen des einzelnen auf die Teammitglieder zu verteilen. Produktions- und Qualitätsnormen werden so definiert, dass deren Sinn für alle gleichermaßen nachvollziehbar ist. Monotonie innerhalb der Gruppe soll soweit wie möglich vermieden werden, u.a. der Aufgabenrotation, Job Rotation, etc. Interkulturelle Kompetenz

Einordnung von Teamstrukturen
Fremd-organisatorische Führung Selbst-organisatorische Führung Token Group Bicultural group Multicultural Group Workshops Projektgruppen Autonome Arbeitsgruppen Task-Forces Informationssitzungen Qualitätszirkel Interkulturelle Kompetenz

Praxisbeispiel internationale Projektgruppe
PLANOVA DEKRA International Gabriel Brasilianer Alter: 50 Jahre Sprachen: deutsch, portugiesisch, englisch Lars Deutscher Alter: 35 Jahre Sprachen: deutsch, englisch, italienisch Hugo Bolivianer Alter: 60 Jahre Sprachen: spanisch, portugiesisch Willy Brasilianer Alter: 60 Jahre Sprachen: portugiesisch Gemeinsame Projektaufgabe: Ausschreibung Fahrzeugprüfwesen in Lima, Peru 2004 Edgar Argentinier Alter: 35 Jahre Sprachen: deutsch, spanisch, englisch Baltec Fernando Argentinier Alter: 40 Jahre Sprachen: spanisch, englisch Josef Deutscher Alter: 40 Jahre Sprachen: deutsch, spanisch, englisch Projektvorstellung Zeitraum 4 Monate; 3x 2 Wochen vor Ort, ansonsten virtuell Unternehmensvorstellung 3 Unternehmen aus unterschiedlichen Ländern mit unterschiedlichen Kernkompetenzen (Bau, Fahrzeugüberwachung, Sicherheitstechnik) 8 Teammitarbeiter Problemstellungen: Unterschiedlicher kultureller Backround Unterschiedliche Nationalitäten, kein Peruaner dabei Keine gemeinsame Sprache Altersunterschiede zwischen 35 und 60 Jahren Luis Kolumbianer Alter: 55 Jahre Sprachen: spanisch, englisch Interkulturelle Kompetenz

Praxisbeispiel internationale Informationsgruppe
DEKRA International Roland Deutscher Alter: 45 Jahre Sprachen: deutsch, englisch Lars Deutscher Alter: 35 Jahre Sprachen: deutsch, englisch, italienisch Competence Centre Prüfwesen DEKRA Italia DEKRA Espana Alfredo Italiener Alter: 40 Jahre Sprachen: deutsch, italienisch, englisch Alfonso Spanier Alter: 40 Jahre Sprachen: deutsch, spanisch, englisch DEKRA France DEKRA Austria DEKRA Niederlande DEKRA Slovakia DEKRA Tschechien Projektvorstellung Zeitraum 4 Monate; 3x 2 Wochen vor Ort, ansonsten virtuell Unternehmensvorstellung 3 Unternehmen aus unterschiedlichen Ländern mit unterschiedlichen Kernkompetenzen (Bau, Fahrzeugüberwachung, Sicherheitstechnik) 8 Teammitarbeiter Problemstellungen: Unterschiedlicher kultureller Backround Unterschiedliche Nationalitäten, kein Peruaner dabei Keine gemeinsame Sprache Altersunterschiede zwischen 35 und 60 Jahren Axel Italiener Alter: 55 Jahre Sprachen: deutsch, französisch, englisch Harald Österreicher Alter: 40 Jahre Sprachen: deutsch, englisch Henk Holländer Alter: 50 Jahre Sprachen: deutsch, holländisch, englisch Martin Slowake Alter: 55 Jahre Sprachen: slowakisch, deutsch, englisch Hansa Tscheche Alter: 60 Jahre Sprachen: deutsch, tschechisch Interkulturelle Kompetenz

Herausforderung „Die Mitglieder eines internationalen und damit interkulturellen Teams können nicht davon ausgehen, dass alle Beteiligten die gleichen Grundüberzeugungen über gruppendynamische Prozesse teilen. Jedes Gruppenmitglied wird eine andere Vorstellung davon haben, worin sein Beitrag zur effizienten und effektiven Gruppenarbeit besteht.“ Quelle: 1999 Rothlauf, „Interkulturelles Management“, S. 129 Interkulturelle Kompetenz

Herausforderungen an internationale Teams
Unterschiedliche Vorstellungen der Gruppenmitglieder bzgl. z.B. Der Akzeptanz von Autoritätsstrukturen Geeigneter Handlungsschemata und ihrer Bestandteile, wie Zielbildung, strategische Orientierung und Motivation. Zeitlicher Vorstellungen Entscheidungsprozesse Konfliktlösungsansätze Gefühlsäußerungen Erfassung, Analyse, Behandlung und Bewertung von arbeitsbezogenen Problemstellungen Dem Beitrag, den der Einzelne in den unterschiedlichen Phasen zu leisten hat In einer Situation interkultureller Zusammenarbeit orientieren sich die Mitglieder einer Kultur an ihrem eigenen kulturspezifischen Problemlösungsprozess, den sie als gegeben und allgemeingültig hinnehmen. Dadurch kommt es unweigerlich zu Irritationen und Missverständnissen, weil der jeweils andere den durch die eigene Kultur geprägten Erwartungen nicht entspricht, sondern fremdkulturell handelt. Erschwerend kommt hinzu, dass diese kulturellen Unterschiede bei der Zusammensetzung der Gruppe oftmals ignoriert werden und auch keine spezifisch externen und/oder internen Vorbereitungsmaßnahmen seitens der Unternehmen angedacht sind, um dieser Herausforderung gerecht zu werden. Interkulturelle Kompetenz

Begegnung der Herausforderungen mit Lernprozessen
Teammitglied Individueller Lernprozess Aufgabe des entsendenden Unternehmens „Vor“ der Teamarbeit Lern- prozesse Team Interkultureller Lernprozess Aufgabe des Teamführers und des Teams „Während“ der Teamarbeit Interkulturelle Kompetenz

Individueller Handlungskompetenzaufbau als Vorbereitung
Fachkompetenz = „Kontextwissen“ Kulturelles Umfeld Methodenkompetenz = „Arbeitstechniken“ Sozialkompetenz = „Interaktions-Know-How“ Interkulturelle Kompetenz

Handlungskompetenz Zur Bewältigung des beruflichen Alltags wird Handlungskompetenz benötigt. Handlungskompetenz setzt sich zusammen aus folgenden Kompetenzbereichen: Fachkompetenz: Erledigung der Sachaufgaben, Fachgebiet Methodenkompetenz: Verschiedene Verfahren und Instrumente zur Problemlösung um das Fachwissen besser nutzen zu können (z.B. Projektmanagement, Entscheidungsfindung, Ideenfindung etc.) Sozialkompetenz: Entfaltung der eigenen Persönlichkeit als Voraussetzung für ein selbständiges und selbstbewusstes Handeln und die Fähigkeit mit anderen Aufgaben zu erledigen, dabei Verantwortung zu übernehmen und so als mündiger Mensch an der Entwicklung des sozialen Systems mitzuwirken. Im Zuge einer zunehmenden Globalisierung der Wirtschaft kann den Handlungskompetenzen ein weitere Kompetenzbereich hinzugefügt werden: Interkulturelle Kompetenz - als Fähigkeit, Handlungskompetenz in verschiedenen kulturellen Umfeldern erfolgreich einzusetzen. Interkulturelle Kompetenz

Qualifizierung für internationale Teamarbeit
Qualifikationssparte Qualifizierungs-gegenstände Qualifizierungs-instrument Fachkompetenz Prozesse, Schnittstellen, Mehrfachqualifikationen, Produkt- und Dienstleistungs-Know-How On the Job – Qualifikation Job Rotation Betriebserkundungen Seminare Methodenkompetenz Selbstmanagement Problemlösungstechniken Moderationstechniken Visualisierungstechniken Fallstudien Seminare Qualitätszirkel Sozialkompetenz Umgang, Kommunikation, Konfliktlösung, Einfühlungs- und Einschätzungsvermögen Workshops Rollenspiele Gruppendynamisches Training Selbsterfahrungsgruppen Interkulturelle Kompetenz Sprachen Kultur- und Historienwissen Reflexionsfähigkeit / Attributionsflexibilität Interkulturelle Maßnahmen der Personalentwicklung Interkulturelle Kompetenz

Interkulturelle Maßnahmen der Personalentwicklung
Das Klassifizierungsmodell von Gudykunst und Hammer Das Klassifizierungsmodell erlaubt es, die wichtigsten interkulturellen Maßnahmen, die auch miteinander kombiniert werden können, einzuordnen. Dabei werden Personalentwicklungstechniken in zwei Dimensionen unterschieden: Erfahrungsbezogene und intellektuelle / didaktische Techniken Kulturübergreifende und kulturspezifische Techniken Interkulturelle Kompetenz

Klassifizierungsmodell von Gudykunst und Hammer
Erfahrungsbezogene, kulturübergreifende Techniken Intercultural Communication Workshops Culture-Simulation Workshops Erfahrungsbezogene, kulturspezifische Techniken Sensitivity Training Field-Experience Training Erfahrungsaustauschgruppen Fallstudien Intellektuell-didaktische , kulturübergreifende Techniken Kulturanthropologie Kulturvergleichen Psychologie Intellektuell-didaktische , kulturspezifische Techniken Sprachtraining Länderseminare Kulturassimilationstraining Erf.-Kulturübergreifende Techniken: Erf.-Kulturspezifische Techniken: Senitivity Training: Ethnisch gemischte Gruppen müssen sich mit den Gefühlen und Vorurteilen der jeweils anderen auseinandersetzen Field Experience: Eine Woche allein in einer fremden Kultur ohne Hilfestellung Erfahrungsaustauschgruppen: Austausch mit ehemaligen Auslandsmitarbeitern Interkulturelle Kompetenz

Begegnung der Herausforderungen mit Lernprozessen
Teammitglied Individueller Lernprozess Aufgabe des entsendenden Unternehmens „Vor“ der Teamarbeit Lern- prozesse Team Interkultureller Lernprozess Aufgabe des Teamführers und des Teams „Während“ der Teamarbeit Interkulturelle Kompetenz

Interkulturelle Lernprozesse
Neuer Denkansatz: Alle Teammitglieder sollen ihre kulturellen Divergenzen als Ausgangsbasis ihrer Arbeit ansehen. Abkehr von der Vorstellung, kulturelle Anpassungsprozesse als gegeben anzusehen. Voraussetzung: Bei allen Teammitgliedern muss bereits vor der Formierung des multikulturellen Teams die Bereitschaft gegeben sein, sich in eine lernende Situation zu begeben. . Interkulturelle Kompetenz

Die Untersuchungen von Smith und Berg
Stimulierende Faktoren Positive als auch negative Rückmeldungen Umgebung die Offenheit schätzt keine Lügen Bereitschaft zu Konflikten offene Auseinandersetzungen aktives Zuhören ausreichende Zeit zur Fehleranalyse offener Erfahrungsgaustausch eine Atmosphäre, die das Lernen ermutigt und Leistungen belohnt Hemmende Faktoren Ein Klima, das Schuldzuweisungen zulässt nicht ausreichende Zeit zum gemeinsamen Nachdenken Angst Informationsmangel Autoritärer Führungsstil Vorstellung, man könne Problemen aus dem Weg gehen Fokussierung auf Personen und nicht auf Leistungen Überbetonung von Außeninformationen bei gleichzeitiger Negierung von Inneninformationen Eingehen auf egoistische Bedürfnisse Stimulierende und hemmende Faktoren des interkulturellen Lernens in Teams Interkulturelle Kompetenz

Interkultureller Lernprozess
„Ein interkultureller Lernprozess wird dann in Gang gesetzt, wenn die stimulierenden Faktoren gefördert werden und gleichzeitig die hemmenden Faktoren konsequent bekämpft werden. Die Voraussetzung für den Lernprozess ist allerdings, dass jedes Teammitglied die Bereitschaft erklärt, sich in eine lernende Situation zu begeben, gemäß dem Motto:“ „Learn how to learn from each other“ Quelle: 1999 Rothlauf, „Interkulturelles Management“, S. 132 Interkulturelle Kompetenz

Multikulturalität und Teamverständnis
Notwendigkeit: Da sich in einem multikulturellen Team Mitglieder aus mehreren Nationen und aus unterschiedlichen Kulturkreisen zusammenfinden, besteht eine der wichtigsten Aufgaben darin, aus divergierenden Vorstellungen baldmöglichst zu einem Gruppenverständnis zu gelangen. Einsichten: Zum spontanen Aufbau eines Sympathiefeldes innerhalb eines Teams gehört die Beherrschung der Spielregeln, das Erkennen der feinen Nuancen im Verhalten der jeweils anderen Teammitglieder. . Interkulturelle Kompetenz

Konsequenzen: Alle Teammitglieder müssen anerkennen, dass es eine Menge an Informationen über andere Teile der Welt bzw. Kulturen gibt, von denen man bisher wenig oder gar nichts wusste. Alle Teilnehmer müssen erkennen, dass sie dazu beitragen können, anderen ein besseres Verständnis über ihren Teil der Welt zu vermitteln. Gegenseitiges Verständnis wird durch Kommunikation gefördert. . Interkulturelle Kompetenz

Ziel des Informations- und Erfahrungsaustausches: Die unterschiedlichen Ausgangspositionen der einzelnen Teammitglieder sollen schnell deutlich werden. Ein Verständnis für die jeweils andere Seite zu entwickeln. Vorhandene Polaritäten sollen möglichst ausgeglichen werden. Dabei werden häufig die folgenden Polaritäten beobachtet: Konfrontation versus Harmonie Individualität versus Kollektivität Autoritäre versus partnerschaftliche Entscheidungsfindung Qualitäts- versus Quantitätsdenken Direkte versus indirekte Kritik Produktivität versus Kreativität . Interkulturelle Kompetenz

Effektivität von multikulturellen Teams
Konflikte Positive Einflüsse auf die Effektivität von multikulturellen Teams Kommunikations- sprache Nationalitäten Aufgabestellung Erfahrungen Interkulturelle Kompetenz

Konflikte Positive Einflüsse auf die Effektivität von multikulturellen Teams Konflikte sind Bestandteil jeder Zusammenarbeit ! Konflikte dürfen nicht negiert werden, sondern sollen als Element betrachtet werden, das, richtig umgesetzt, einen wertvollen Beitrag zu Gruppenerfolg liefert. Kommunikations- sprache Nationalitäten Aufgabestellung Erfahrungen Interkulturelle Kompetenz

Konflikte Ohne Verständnis gibt es keinen Erfolg ! Um Anweisungen und Aufgaben richtig umsetzen zu können, muss man sie vorher richtig verstanden haben. Die wechselseitige Beherrschung einer gemeinsamen Kommunikationssprache, die in einem Team verwendet wird, hat einen signifikanten Einfluss auf den Erfolg. Positive Einflüsse auf die Effektivität von multikulturellen Teams Kommunikations- sprache Nationalitäten Aufgabestellung Erfahrungen Interkulturelle Kompetenz

Konflikte Je mehr Nationalitäten in einem multikulturellen Team repräsentiert sind, desto größer fällt die Distanz zwischen den Teammitgliedern aus ! Aber: Ein Team ausschließlich nach regionalen- bzw. kulturkreisspezifischen Kriterien zu bilden, wird durch Hofstede`s 5-D-Modell widerlegt. Kontraproduktive Einstellungen aufgrund historischer Abneigungen von Nationalitäten sind zu berücksichtigen (Japaner – Koreaner, Türken – Griechen, etc.). Positive Einflüsse auf die Effektivität von multikulturellen Teams Kommunikations- sprache Nationalitäten Aufgabestellung Erfahrungen Interkulturelle Kompetenz

Konflikte Erfordert eine Aufgabestellung eine gut abgestimmte Interaktion (z.B. Krisenmanagement), dann ergibt sich aus einer heterogenen Zusammensetzung eine negative Korrelation. Erfordert eine Aufgabestellung eine kontroverse Interaktion (z.B. Produktentwicklung, Markteintritt), dann ergibt sich aus einer homogenen Zusammensetzung eine negative Korrelation. Positive Einflüsse auf die Effektivität von multikulturellen Teams Kommunikations- sprache Nationalitäten Aufgabestellung Erfahrungen Interkulturelle Kompetenz

Konflikte Je auslandserfahrener die Mitarbeiter sind, desto höher sind die Chancen, dass die Zusammenarbeit in einem multikulturellen Team von Erfolg gekrönt ist. Mitarbeiter sollten Erfahrung in „nationalen“ Teams haben, bevor sie in multikulturellen Teams eingesetzt werden. Positive Einflüsse auf die Effektivität von multikulturellen Teams Kommunikations- sprache Nationalitäten Aufgabestellung Erfahrungen Interkulturelle Kompetenz

Phasen der Teamentwicklung
Phasen des Team-Lebenszyklus: Kennzeichen: Führungsaufgabe: Forming Storming Norming Performing Eroding Erkunden Unsicherheit Orientieren Konflikt Rollenfindung Koalitionen Normfindung Unterstützung Toleranz Koordination Effektivität Effizienz Auskopplung Community Auflösen Directing Supporting Coaching Delegating Supporting Interkulturelle Kompetenz

Phasen des Team-Lebenszyklus: Hohes Maß an Unsicherheit aller Beteiligten Abhängigkeit von einem Führer Ausprobieren, welches Verhalten in der Situation akzeptabel ist Entwicklung eines eigenen Regelwerkes Einsetzen eines kollektiven (interkulturellen) Lernprozesses Forming Storming Norming Performing Eroding Interkulturelle Kompetenz

Phasen des Team-Lebenszyklus: Meinungen beginnen sich zu polarisieren Koalitionen entstehen Konfliktbereitschaft nimmt zu; erste Konflikte zwischen Koalitionen Ablehnung einer Kontrolle durch die Gruppe Ggf. emotionale Ablehnung der Aufgabenanforderungen Forming Storming Norming Performing Eroding Interkulturelle Kompetenz

Phasen des Team-Lebenszyklus: Entwicklung von Gruppennormen und Gruppenkohäsion (Ausmaß, in dem eine Gruppe eine kollektive Einheit bildet und gleichzeitig Maßstab für die Stabilität einer Gruppe). Zunehmende Toleranz, Zusammenhalt und Unterstützung Widerstände und Konflikte werden zunehmend abgebaut bzw. bereinigt Forming Storming Norming Performing Eroding Interkulturelle Kompetenz

Phasen des Team-Lebenszyklus: Interpersoneller Probleme sind weitestgehend gelöst. Effektivität und Effizienz des Teams steigt. Konstruktive Aufgabenbearbeitung, Energie wird der Aufgabe gewidmet. Forming Storming Norming Performing Eroding Interkulturelle Kompetenz

Phasen des Team-Lebenszyklus: Das Team wird aufgelöst bzw. löst sich auf. Abschied und Unsicherheit Individuelle Erfolgs- bzw. Misserfolgsverarbeitung Forming Storming Norming Performing Eroding Interkulturelle Kompetenz

Lars Hauschild Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen
7 - Unternehmenskultur Lars Hauschild Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen

Weitere Aufbau der Vorlesung
Verstehen der eigenen Kultur 7. Unter-nehmens-kultur Handeln in fremden Kulturen Kennenlernen fremder Kulturen Interkulturelle Kompetenz

Definition: Unternehmenskultur
Edgar H. Schein gilt als Wegbereiter des Forschungsfeldes „Unternehmenskultur“ innerhalb der Wirtschafts- und Verhaltenswissenschaften Unternehmenskultur ist ein Muster aus gemeinsamen Grundprämissen, welches eine Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration gelernt hat und das sich bewährt hat. Daher wird es an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben. . Interkulturelle Kompetenz

Das Konzept der Unternehmenskultur
Das Konzept der Unternehmenskultur überträgt den Kulturgedanken aus der Kulturanthropologie auf unternehmerische Organisationen. Jede Organisation eine spezifische Kultur heraus, die das organisatorische Verhalten maßgeblich prägt. Die Kultur ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Normen, Denkhaltungen und Paradigmen, welche die Mitarbeiter teilen und damit das Zusammenleben im Unternehmen sowie das Auftreten nach außen hin prägen. Durch die Kultur wird die Corporate Identity und das Erscheinungsbild (Corporate Design) des Betriebes geprägt. . Interkulturelle Kompetenz

Elemente der Unternehmenskultur
Transparente Oberflächenkomponenten Intransparente Tiefenkomponenten Ziel-Mittel-Zusammenhang Ursache-Wirkungs-Zusammenhang Verhaltensstandards Symbole Rituale Architektur Kleidung Sprache Geschichten Helden Arbeitsweisen Normen Grundsätze Richtlinien Ideologien Maximen Basiswissen und Basiswerte Wahrheitskonzept Weltbild Menschenbild Organisationsbild Gerechtigkeitskonzept Ideale . Quelle: vgl. Reiss, M., Universität Stuttgart, Organisations- und Personalarbeit Interkulturelle Kompetenz

Elemente der (Unternehmens-)Kultur
Werte Symbole Helden Rituale Transparente Oberflächenkomponenten Intransparente Tiefenkomponenten Ziel-Mittel-Zusammenhang Ursache-Wirkungs-Zusammenhang Verhaltensstandards Symbole Rituale Architektur Kleidung Sprache Geschichten Helden Arbeitsweisen Normen Grundsätze Richtlinien Ideologien Maximen Basiswissen und Basiswerte Wahrheitskonzept Weltbild Menschenbild Organisationsbild Gerechtigkeitskonzept Ideale . Interkulturelle Kompetenz

Wirkungen der Unternehmenskultur
Außenwirkung der Unternehmenskultur: Imagegewinnung: Erhöhung des akquisitorischen Potentials eines Unternehmens z.B. im Bezug auf neue Mitarbeiter, neue Shareholder Innenwirkung der Unternehmenskultur: Integrationswirkung: Gefühl der Zusammengehörigkeit / Solidarität Motivationsfunktion: Verstärkende Wirkung bei notwendigen Motivationsmobilisierungen Identifikationsfunktion: sinnstiftende Wirkung auf die Mitarbeiter Koordinationsfunktion: Kultur wirkt als Mittel der Komplexitätsreduktion . Interkulturelle Kompetenz

Positive und negative Effekte der Unternehmenskultur
Positive Effekte Je stärker eine Unternehmenskultur, desto mehr ... Motivation Identifikation Koordination Profilierung Negative Effekte Je stärker eine Unternehmenskultur, desto mehr ... Innenorientierung Konservatismus . Interkulturelle Kompetenz

Unternehmensstruktur versus Unternehmenskultur
Unternehmensstruktur oder „Gesetz“ = abstrakt, geregelt, gemacht, konstruiert Unternehmenskultur oder „Moral“ = anschaulich, gelebt, gewachsen, kultiviert . Interkulturelle Kompetenz

Ebenen der Unternehmenskultur
Makroebenen: Makroebenen der Unternehmenskultur sind dieser übergeordnet und bilden für das Unternehmen einen kulturellen Rahmen, dem sich das Unternehmen nicht entziehen kann. Unternehmens-kultur Mikroebenen: Die Mikroebenen bilden unternehmensbezogene Subsysteme und sind der Unternehmenskultur entsprechend untergeordnet. . Interkulturelle Kompetenz

Makroebenen der Unternehmenskultur
Unternehmenskulturen dürfen nicht losgelöst von den sie umgebenden Umkulturen betrachtet werden. Von den Umkulturen gehen jeweils vielfältige Einflüsse auf die Unternehmenskultur aus, wie umgekehrt Unternehmenskulturen ihre Umkulturen beeinflussen. Für die Unternehmenskultur relevante Umkulturen nach Bleicher: Quelle: vgl. Bleicher, K., Unternehmenskultur, in: Hahn, D. u.a.: Strategische Unternehmensplanung, 6. Aufl., 1992 Privatkultur: Summe kultureller Standards eines Individuums Unternehmens- kultur Gesellschaftskultur: Summe kultureller Standards einer Gesellschaft sowie Werthaltungen ihres politischen und wirtschaftlichen Systems . Branchenkultur: Summe kultureller Standards einer Branche Interkulturelle Kompetenz

Ebenen der Unternehmenskultur nach Kaspar
Mikroebenen Globalkultur Landeskultur Branchenkultur Unternehmenskultur Mikroebenen Bereichskultur Gruppenkultur . Interkulturelle Kompetenz

Ebenen der Unternehmenskultur - Globalkultur
Globalkultur bezeichnet weltumspannende grundlegende Überzeugungen und Muster menschlicher Verhaltensweisen. Dazu gehören z.B. Basisregeln der Kommunikation Verhaltensweisen und Handlungen, die über einen längeren Zeitraum hinweg in einer Mehrzahl von Ländern zu beobachten sind. Landeskultur Branchenkultur Unternehmenskultur Bereichskultur Gruppenkultur . Interkulturelle Kompetenz

Ebenen der Unternehmenskultur - Landeskultur
Globalkultur Landeskultur: Jede Nation oder Volksgruppe formt durch das jeweilige politische System und seinen kulturspezifischen Sozialisationsprozess Individuen und damit die Mitarbeiter eines Unternehmens und demzufolge auch dessen Kultur. Landeskultur Branchenkultur Unternehmenskultur Bereichskultur Gruppenkultur . Interkulturelle Kompetenz

Ebenen der Unternehmenskultur - Branchenkultur
Globalkultur Mit Branchenkultur wird zum Ausdruck gebracht, dass Unternehmen gleicher Wirtschaftzweige über vergleichbare kulturelle Orientierungen verfügen. Landeskultur Branchenkultur Unternehmenskultur Bereichskultur Gruppenkultur . Interkulturelle Kompetenz

Ebenen der Unternehmenskultur – Bereichs- und Gruppenkultur
Globalkultur Die Mikrokulturebene ist die Ebene der Subkulturen innerhalb eines Unternehmens. Die Herausbildung von Subkulturen ergibt sich z.B. aufgrund unterschiedlicher Aufgabenstellungen von Bereichen bzw. Gruppen innerhalb eines Unternehmens aufgrund einer möglichen Vielfalt berufsständischer Orientierungen (Kaufmanns-, Ingenieurskultur) Aufgrund funktionsspezifischer Arbeitsauffassungen (Außen-, Innendienst) Landeskultur Branchenkultur Unternehmenskultur Bereichskultur Gruppenkultur . Interkulturelle Kompetenz

Typologie des Internationalisierungsgrades von Unternehmen nach Töpfer
Töpfer definiert drei Stufen zur Typologisierung des Internationalisierungsgrades von Unternehmen: 1. Stufe: Bearbeitung von Auslandmärkten mit Übergang der Stammhausmentalität. 2. Stufe: Lokale Präsenz auf Auslandsmärkten mit differenzierten Strategien und eigenständigen Subkulturen. 3. Stufe: Globale Netzwerk von Kompetenzcentren mit einheitlicher Firmenidentität und interkulturellem Spielraum. . Interkulturelle Kompetenz

1. Stufe: Bearbeitung von Auslandsmärkten mit Übertragung der Stammhausmentalität Gestaltungs-felder Absatz / Produktion (Direkte Wertschöpfung) Export/Lizenzvergabe/Franchising, Joint Venture, Vertriebs- und Serviceorganisationen im Ausland Beschaffung (Outsourcing) Im Stammland und selektiv im Ausland Personal (Fachkräfte) Fachkräfte teilweise noch aus dem Ausland Management (Führungskräfte) Führungskräfte überwiegend aus dem Stammland Ansatzpunkte Strategische Ausrichtung (Marktbearbeitung / Steuerungskonzept Ethnozentrische Ausrichtung: Konzentration auf Stammlandprodukte, wenig differenziertes Marketingkonzept, Zentrale Steuerung Wirkungsfelder Unternehmenskultur (Werte, Normen, Verhaltensweisen) Stammhausmentalität: Übertragung von nationalen Verhaltensanforderungen/Konflikte durch Verhaltensvorgabe, Sprache des Stammlands Qualifikations-anforderungen (Fachliche und Soziale Kompetenz) Training in Fachkompetenz; Heranbilden von sozialem Einfühlungsvermögen, Entscheidungs- und Durchsetzungsfähigkeit . Interkulturelle Kompetenz

2. Stufe: Lokale Präsenz auf Auslandsmärkten mit differenzierten Strategien und eigenständigen Subkulturen. Gestaltungs-felder Absatz / Produktion (Direkte Wertschöpfung) Montagewerke im Ausland, Produktion vom Komponenten im Ausland, Produktion / Montage und Vertrieb im Ausland Beschaffung (Outsourcing) Vorwiegend Beschaffung im jeweiligen (good local citizen) Land Personal (Fachkräfte) Ausschließlich lokale Fachkräfte im Ausland Management (Führungskräfte) Teilweise lokale Führungskräfte im Ausland, Internationale Job-rotation der Führungskräfte Ansatzpunkte Strategische Ausrichtung (Marktbearbeitung / Steuerungskonzept Stärker polyzentrische Ausrichtung, unterschiedl. Produkte für nationale Märkte, stärkerer Differenzierungsgrad des Marketingkonzeptes Wirkungsfelder Unternehmenskultur (Werte, Normen, Verhaltensweisen) Kulturelle Vielfalt: Bestehen von inkompatiblen Subkulturen / Konflikte durch Verhaltensgegen-sätze, Landes- und Stammlandsprache Qualifikations-anforderungen (Fachliche und Soziale Kompetenz) Kenntnisse unterschiedl. Ländermarktgegeben-heiten, Verständnis für unterschiedl. Nationale Mentalitäten, Kommunikations- und Teamfähigkeit . Interkulturelle Kompetenz

3. Stufe: Globale Netzwerk von Kompetenzcentren mit einheitlicher Firmenidentität und interkulturellem Spielraum. Gestaltungs-felder Absatz / Produktion (Direkte Wertschöpfung) Komplettee Leistungserstellung und – verwaltung in Tochterunternehmen im Ausland (F&E, Produktion, Vertrieb), Globales Kompetenzcenternetzwerk Beschaffung (Outsourcing) Globale Beschaffung in allen Weltmarktregionen Personal (Fachkräfte) Internationale Job-rotation auch bei Fachkräften Management (Führungskräfte) Fast ausschließlich lokale Führungskräfte, internationale Zusammensetzung des Direktorium und der Gesamtunternehmensleistung Ansatzpunkte Strategische Ausrichtung (Marktbearbeitung / Steuerungskonzept Regio-/geozentrische Ausrichtung: Produkte für Weltmarkt (-regionen), reduzierte Differenzierung in Richtung globales Marketingkonzept Wirkungsfelder Unternehmenskultur (Werte, Normen, Verhaltensweisen) Einheitliche Firmenidentität: Schaffen einer einheitlichen Wertebasis und Grundorientierung, einheitliche Konzernsprache Qualifikations-anforderungen (Fachliche und Soziale Kompetenz) Entwickeln einer interkulturellen Kompetenz, Ausfüllen des zugestandenen Verhaltensspielraum, Moderationsanforderungen . Interkulturelle Kompetenz

Prozesse der Kulturanpassung
Notwendigkeit: Unternehmenskulturelle Anpassungsprozesse sind unabdingbar zur Umsetzung einer Internationalisierungsstrategie Bereits in der Phase der gedanklichen Vorbereitung auf eine zukünftige Internationalisierung muss ein Kulturmanagement im Sinne einer Harmonisierung von Kultur und Strategie erfolgen. Extrempositionen: Anpassung der Strategie an die Kultur Anpassung der Kultur an die Strategie Problem: Der Ursache-Wirkungs-Zusammenhang (kausal) und der Ziel-Mittel-Zusammenhang entsprechen sich nicht, d.h. Werkzeuge der Kulturpolitik greifen nur auf der Wirkungsebene (Symbole und Verhaltensstandards) Lediglich über Ausstrahlungseffekte Beeinflussung der Ursachenebene (Basiswissen und –werte) . Interkulturelle Kompetenz

Phasen der Kulturanpassung bei Unternehmenszusammenschlüssen
Die Kulturanpassung (Akkulturation) stellt einen Prozess dar, der sich in drei verschiedene Phasen unterteilen lässt: Kulturkontakt (1. Phase): Anbahnung eines Zusammenschlusses mit ersten Gesprächsaufnahmen bis hin zum endgültigen Vertragsabschluß Kulturkrise (2. Phase): Verschiedene Gründe führen zu einer Ernüchterung. Ein mehr oder weniger stark ausgeprägtes Tief im Verlauf des Akkulturationsgrades zwischen den Unternehmen wird offenkundig Kulturfestlegung (3. Phase): Ein Wendepunkt im Verlauf des Akkulturationsgrades signalisiert den Beginn der Phase der Kulturfestlegung mit dem gemeinsamen Ziel, einen Abbau kultureller Ressentiments bis auf ein akzeptables Minimum bei gleichzeitigem Anstieg des Akkulturationsgrades herbeizuführen. . Interkulturelle Kompetenz

Mögliche Verläufe von Kulturanpassungsprozessen nach Krystek
Hoch  Akkulturationsgrad   Niedrig    Kulturkontakt Kulturkrise Kulturfestlegung .  S-förmiger Verlauf des Akkulturationsprozesses  möglicher dysfunktionaler Verlauf des S-förmigen Akkulturationsprozesses  U-förmiger Verlauf des Akkulturationsprozesses  möglicher dysfunktionaler Verlauf des U-förmigen Akkulturationsprozesses Wendepunkt  Dekulturation Interkulturelle Kompetenz

Ergebnisse von Kulturanpassungsprozessen
Hohe eigene Kulturbewahrung des akquirierenden Unternehmens Assimilation Integration Geringe eigene Kulturbewahrung des akquirierenden Unternehmens Dekulturation Segregation Geringe Kulturbewahrung beim übernommenen Unternehmen Hohe Kulturbewahrung beim übernommenen Unternehmen . Interkulturelle Kompetenz

Internationale Unternehmensleitbilder
Zunächst ist ein Unternehmensleitbild ein Instrument der unternehmenspolitischen Rahmenplanung, welches die Grundsätze, Werte und Haltungen des Unternehmens in expliziter Weise beschreiben soll. Nach außen wirkende Funktion eines Unternehmensleitbildes: Imagegewinnung PR-Funktion Nach innen wirkende Funktion eines Unternehmensleitbildes: Orientierungsfunktion: In expliziter Form wird die gewünschte Soll-Identität eines Unternehmens dargestellt. Motivationsfunktion: Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen wird verstärkt. Eine anspruchsvolle, zugleich aber konsensfähige und realistisch mögliche Zielvorstellung wird formuliert. Legitimationsfunktion: Die verschiedenen Interessengruppen werden über handlungsleitende Grundsätze des Unternehmens aufgeklärt. Aber: Die Erfüllung der Funktionen hängt unmittelbar davon ab, auf welche Weise, die Mitarbeiter in den Leitbilderstellungsprozess integriert sind und in welchem Umfang das Leitbild im Unternehmen diffundiert. . Interkulturelle Kompetenz

Bausteine eines internationalen Unternehmensleitbildes
Unternehmens-philosophie: Vision Mission Unternehmens-zweck Führungsstil Werte Unternehmens-ziele: Umsatz, Ertrag Marktanteile Shareholder Value operative Ziele Unternehmens-leitbild Unternehmens-strategien: Globalstrategie Geschäfts-, Funktions-, und Marktstrategie Maßnahmen . Interkulturelle Kompetenz

Beispiel: Leitbild der Metallgesellschaft
Wir steigern durch Marktorientierung und Kostenbewusstsein unsere Ertrags- und Finanzkraft. Wir erhöhen den Wert unseres Unternehmens für die Aktionäre. Wir konzentrieren uns auf unsere Kernbereiche. Wir handeln zielorientiert im Rahmen unserer strategischen Ausrichtung. Wir wollen in unseren Märkten international zu den führenden Unternehmen gehören. Die Kunden bezahlen unsere Löhne und Gehälter. Darum stellen wir die Kunden in den Mittelpunkt unseres Denkens und Handelns. Wir fördern die Ideen und die Eigeninitiative aller Mitarbeiter. Unser Ziel ist die ständige Verbesserung der Qualität. Wir wollen effektive Kommunikation und sind offen für sachliche Kritik. Wir entwickeln Mitarbeiter und Führungskräfte entsprechend unserem Unternehmensleitbild. Wir arbeiten aktiv an Innovationen und bewahren sinnvolle Traditionen. Wir sind ein verantwortungsbewusstes Unternehmen gegenüber der Umwelt. . Interkulturelle Kompetenz

Beispiel: Philosophie der Adam Opal AG
Qualität ist der älteste Wert und das Fundament der Marke Opel. Heute heißt Qualität nicht nur Haltbarkeit und Zuverlässigkeit - dies sollte selbstverständlich sein - sondern immer wichtiger wird auch eine hochwertige Qualitätsanmutung. Die Wahrnehmung der Qualität wird dabei entscheidend durch hochwertiges Design und innovative Technologien geprägt. Kreativität: Wir wollen uns in der Fahrzeugentwicklung nicht von Konventionen einschränken lassen. Im Mittelpunkt unserer Arbeit steht die Suche nach den besten Lösungen. Das ist die Grundlage der besonderen Kreativität bei Opel. So gelingt es uns für scheinbar unvereinbare Anforderungen wie Vielseitigkeit und Dynamik überraschende Lösungen zu finden. Vielseitigkeit: So flexibel wie die Menschen sind, die unsere Autos kaufen, so verwandlungsfähig müssen unsere Fahrzeuge sein. Opel bietet seinen Kunden Fahrzeugkonzepte, die ihrem Bedürfnis nach einem spontanen und individuellem Lebensstil entgegen kommen und diese moderneLebensart zum Ausdruck bringen. Dynamik: Die Marke Opel ist auf Sportlichkeit und Dynamik gegründet. Mit einer starken Motorsport-Präsenz sein den Anfängen des Automobils ist die Dynamik bei Opel tief verankert. Engagement ist für uns daher selbstverständlich. Partnerschaft heißt für uns vor allem unseren Kunden zuzuhören, für sie erreichbar zu sein und zu wissen, was sie bewegt. Den persönlichen Kontakt pflegen wir über die Opel Partnerbetriebe vor Ort. Dabei zeigt sich Opel trotz der Größe des Unternehmens als eine menschliche Marke, die einfühlsam auf die Bedürfnisse ihrer Kundschaft eingeht und immer erreichbar ist. . Interkulturelle Kompetenz

Beispiel: Leitbild der Nachhaltigkeit von DaimlerChrysler
Um die Zukunft unseres Unternehmens zu sichern sowie gesellschaftliche Akzeptanz zu erhalten und auszubauen, sind wir dem Leitbild der Nachhaltigkeit verpflichtet, das drei Dimensionen der Verantwortung umfasst: Wir tragen Verantwortung für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und den dauerhaften ökonomischen Erfolg unseres Unternehmens. Wir stellen uns der Verantwortung für die Schonung der Ressourcen unseres Planeten und die Bewahrung einer intakten Umwelt für heutige wie für kommende Generationen. Wir nehmen unsere Verantwortung gegenüber den Menschen wahr, die an der Geschäftstätigkeit unseres Unternehmens beteiligt oder von deren Auswirkungen betroffen sind, sowie gegenüber der Gesellschaft, als deren mitgestaltender Teil sich unser Unternehmen versteht. . Interkulturelle Kompetenz

Beispiel: Leitbild von SIEMENS
Wir machen unsere KUNDEN stark – und verschaffen ihnen Vorteile im Wettbewerb: Der Erfolg unserer Kunden ist auch unser Erfolg. Wir stellen unseren Kunden unsere ganze Kompetenz und unsere besten Lösungen zur Verfügung. So tragen wir dazu bei, dass sie ihre Ziele schnell und umfassend erreichen. Wir treiben INNOVATIONEN voran – und gestalten die Zukunft: Innovationen sind unser Lebenselixier, rund um den Erdball und rund um die Uhr. Aus Ideen und Erfindungen entwickeln wir erfolgreiche Technologien und Produkte. Kreativität und Erfahrung sichern uns eine Spitzenstellung. Wir fördern unsere MITARBEITER – und motivieren zu Spitzenleistungen: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die Quelle unseres Erfolgs. Wir arbeiten in einem weltweiten Netzwerk des Wissens und des Lernens zusammen. Unsere Unternehmenskultur ist geprägt von der Vielfalt der Menschen und Kulturen, von offenem Dialog, gegenseitigem Respekt, klaren Zielen und entschlossener Führung. Wir tragen gesellschaftliche VERANTWORTUNG – und engagieren uns für eine bessere Welt: Unsere Ideen, Technologien und unser Handeln dienen den Menschen, der Gesellschaft und der Umwelt. Integrität bestimmt den Umgang mit unseren Mitarbeitern, Geschäftspartnern und Aktionären. Wir steigern den Unternehmens-WERT – und sichern uns Handlungsfreiheit: Wir setzen auf profitables Wachstum und auf nachhaltige Wertsteigerung. Ein ausgewogenes Geschäftsportfolio, effektive Managementsysteme und die konsequente Realisierung von Synergien über alle Geschäftssegmente und Regionen hinweg sind die Basis unseres Erfolgs. Damit bieten wir unseren Aktionären eine attraktive Anlage. . Interkulturelle Kompetenz

Beispiel: Leitbild der ESG
Vision Wir werden führendes, international operierendes System- und Softwarehaus für Entwicklungs- und Serviceprozesse softwareintensiver, komplexer, technologisch hochwertiger und sicherheitsrelevanter Produkte. Mission Durch einen ganzheitlichen Ansatz leisten wir einen signifikanten Beitrag zur Wertschöpfung unserer Kunden. Hardware-neutral und Hersteller-unabhängig steigern wir die Service- und Einsatzfähigkeit, die Verfügbarkeit und die Versorgungssicherheit der Systeme und Produkte unserer Kunden. Dies erreichen wir durch hohe System- und Softwarekompetenz, durch qualifizierte Beratung, durch innovative Lösungen und Dienstleistungen sowie durch konsequente Prozessintegration. Professionelles Vorgehen, jahrzehntelange Erfahrung und angemessene Methodik sichern dabei den Erfolg unserer Arbeit. Leitsätze Wir leben langfristige Wertepartnerschaften mit unseren Kunden und tragen nachhaltig zu deren Erfolg bei. Mit unserem wechselseitigen Technologietransfer zwischen militärischen und zivilen Projekten potenzieren wir unsere Leistungsfähigkeit. Diese erhöhen wir gezielt durch interne Netzwerke und Leistungsketten sowie durch externe Partner im Leistungsverbund. Innovation und Qualität sind seit Jahrzehnten die traditionellen und verpflichtenden Grundpfeiler der Erschließung führender Technologien, welche wir durch unsere Arbeit für unsere Kunden nutzbar machen. Leistungswille, Teamfähigkeit und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, sind Garanten unseres gemeinsamen Erfolges. Führung als Dienstleistung schafft die Voraussetzung zur Zukunftssicherung unseres Unternehmens und stellt einen Gleichklang zwischen den Interessen unserer Kunden, Mitarbeiter und Anteilseigner her. Offenheit, gegenseitige Unterstützung sowie Freude an der Arbeit und am gemeinsamen Erfolg bestimmen unsere Unternehmenskultur. Sie ermöglicht es, unsere Fähigkeiten voll zu entfalten. . Interkulturelle Kompetenz

Beispiel: Werte und Ziele der ABB
Innovation als entscheidende Kernkompetenz begreifen. Maximales Tempo als Erfolgsfaktor bei der Betreuung von Kunden, der Informationen der Aktionäre und bei allen Managementaufgaben. Eine Stimmung der Ungeduld als typischen Charakterzug des Unternehmens weiter fördern. Jeder Manager ist für seine berufliche Weiterentwicklung selbst verantwortlich. Wenn Mitarbeiter an ihren Aufgaben scheitern, ist der Vorgesetzte dafür mitverantwortlich. Konsequente Dezentralisierung innerhalb eines globalen Rahmens. Kulturelle, technische und fachliche Vielfalt als einzigartige Stärke voll nutzen. ABB muss man stets beim Wort nehmen können. . Interkulturelle Kompetenz

Beispiel: „Behaviour“ bei LEVI STRAUSS
Innovative „Behaviour“ at LEVI STRAUSS Take Informed Risks Be Decisive Seek Leverage Be Accountable . Recognize Results Interkulturelle Kompetenz

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